电信企业信息化范文

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企业信息化作为降低成本、提高效率、强化企业核心竞争力的一种强有力的手段，是各企业的必然选择。电信企业通过企业信息化的建设，实现有效的信息共享，在线并行处理企业内部的服务、经营、运行和管理流程，实现企业内部的运营自动化、决策智能化，以提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，提升对客户的服务水平和对市场变化的快速反应能力，最终提高企业经济效益和企业核心竞争力。随着经济全球化和市场竞争的推进，电信企业的信息化程度要求越来越高。

一、电信企业信息化的内容

经过改革开放三十年的发展，中国电信业与国际先进电信企业相比，在网络规模、技术装备水平上的差距不大，但在服务质量、管理水平和运营效率方面却存在明显距离。随着市场经济的发展，电信企业已经很难仅仅通过规模投资来维持竞争优势了，企业的核心竞争力必然要从投资拉动转向服务水平和管理效能的提高。电信企业的业务运营支撑能力、企业管理水平的提升取决于企业信息化程度。因此，信息化发展是中国电信集团公司发展成为世界级现代企业的关键。

电信企业信息化的内容是由企业的运营流程和特点决定的，特别是固网运营商，网络复杂、业务品种多、服务的用户高端和低端差别大，因此依靠信息化手段进行运营管理是企业管理的基础。在八十年代和九十年代初，电信企业靠投资网络、扩张网络规模来发展，电话业务发展远远不能满足社会的需求，企业信息化主要体现在通信网配套的网络管理系统的建设上。特别是九十年代初，电话交换局点迅速扩张，不可能按照每个交换局点成立相应各专业的维护班组来支撑，迫切需要建立电话网各专业网管监控系统，采用集中的维护方式以提高维护效率和故障反映速度，因此在九十年代后期，交换网管、传输网管和动力环境监控系统按照统一技术规范相继建成投产。另外，随着电话网规模的扩大，用户数的急剧增加，传统靠手工业务记录单张和传真来组织业务流程的方式已远远不能适应企业的业务发展要求，九六年底原中国电信集团公司在全国范围统一标准的电话业务管理系统――“九七”系统开始建设，“九七”系统包含用户资料管理、配线配号、计费帐务、114查号、112查障等九个系统，这是业务支撑系统（BSS）建设的开端。另外，为提高企业的管理决策能力，电信企业内部按照各地各专业的不同需求建立了相应的管理辅助信息系统，包括工资管理系统、OA办公系统、财务系统、资产管理系统和统计系统等，这些系统均是独立建设并分别投产的。电信企业信息化系统可以分为管理信息系统和业务信息系统，业务信息系统又可分为业务支撑系统（BSS）和运营支撑系统（OSS），统称为MBOSS。

运营支撑系统（OSS）主要负责管理和控制通信网络设备、网络资源管理、业务性能管理和用户计费操作，是电信运营企业的基础。业务支撑系统（BSS）主要负责业务管理、客户关系管理、市场产品管理和用户计费帐务管理，是企业市场经营、用户服务工作的保证。管理支撑系统（MSS）主要负责企业人力、物力、财力、综合服务保障和企业决策支撑，是企业现代管理的保障。

二、电信企业信息化的回顾及存在的问题

1996年中国电信按照统一的“九七”规范来建设业务管理系统，1999年按照统一的集中计费业务规范来建设本地网计费帐务系统，2000年又制定统一规范和标准对10000号客户服务呼叫中心进行建设。经过10多年的快速发展，建成了各种计算机应用系统，较好地支撑了多种业务的发展。但由于各系统的建设是随着技术和业务的发展分业务、分阶段、分地域实施的，因此系数量多、系统关联性差、适应能力不强、每年的投资和运营成本越来越大。以某地电信分公司为例，到2004年底共有计算机应用系统130个，其中，承担全局生产和管理的核心系统有50个，主要系统如下图1所示。

此外，企业内部还建有内部网站10个，外部网站10个。由于企业内部没有统一的标准和规划，各种系统是基于使用者本身需求提出而开发的，有的系统还是使用者自己开发的，因此造成系统分散建设，重复投资，管理独立；存在信息孤岛的现象，系统分散，数据共享困难；系统综合支撑能力不足，跨系统需求响应不及时；系统间一般采用点对点的方式连接，接口复杂，标准不规范；用户界面繁多，帐号和管理分散，使用不便；管理流程没有优化，基础管理不规范，重建设，轻管理；系统信息不全面，系统没有进行关联和整合，特别是支撑企业战略决策信息不足。

要解决这些问题，必需从战略的高度制订信息化整体规划，并严格执行，才能改变现状，有效支撑企业的运营和管理，使得系统能适应业务变化、差异化服务和急剧的市场竞争的需要，全面保障企业发展战略的实现。

三、企业信息化建设的效益分析

电信企业可以通过提高企业自身的信息化水平，来提高服务水平，降低运营成本，提高管理水平，提高市场反映速度，增强市场竞争力。信息化的效益来源主要有三个方面：其一，信息化技术本身带来的高效。相比于传统的手工处理方式而言，实施信息化后信息的传递、处理效率有了飞速的提高；其二，先进管理模式的固化。通过相对固化的电子信息系统能达到管理规范、管理提速、管理能力提升的技术基础；其三，协同效应，信息化真正为企业实现了信息共享以及其他的信息处理服务，建立了更广泛的沟通平台，大大降低了企业内部各部门之间、企业与企业之间以及企业与其他利益相关者之间的交易成本，使企业能够准确掌握市场信息，平衡和协调好与利益相关者之间的关系，降低经营风险。信息化不仅仅是信息技术的简单采用，而且是企业借助信息技术的工具，引进新的管理思想和模式，使企业的管理层次得到显著提升，实现更高的管理和发展目标。

企业信息化投入对于企业而言是一笔不小的开支，据统计，国外企业的信息化投入一般能达到其年销售额的4%～5％，国外大企业在信息化方面的投入一般占固定资产投资8％～10％的比重，国外电信运营业的信息化投入更高。而国内许多企业目前信息化的投入比例不到年销售额的1％，投入绝对额占总资产的比重也不足1％。

以某电信分公司为例，经过三十年的发展，现有企业信息化方面的总资产约占固定资产总额的2.9%，某一年度企业信息化投入仅占业务收入的0.79%，占全年投资额的2.7%，与国外企业信息化投资比较还有较大的差距。由于电信资费的不断下调和市场恶性竞争的加剧，特别是国内电信运营商大多已上市，股东对利润的追求使得企业负责人更注重近期考核要求，重视业务收入而忽视信息化投入长期带来的效益。特别是信息化投入看到的不仅是投入的增加，而且更显现出维护IT系统人力、系统维护费的增加，以及业务流程及传统操作模式的变革，并且系统建成后要经过一定的时间磨合才能体现其带来的效益，企业必须进行一系列的组织优化和变革才能适应IT系统的运作，这对于企业负责人来说是重大的挑战。

评估IT投资回报的传统方法可以是生产效率评估法，即产出量与投入量之比。从基于生产力的经济分析研究得出：一些服务业在IT上的投资并不能显示出在生产力上获得极大的好处，这被称为“生产力悖论”，基于生产力的评估注重于效率的增加和成本的降低，基于性能的评估，注重于提高用户满意度和服务交付的质量。

下面从某电信企业OSS的发展使用情况为例来评估其投入所带来的经济效益。1997年以来，该企业先后建设了交换、传输、动力、接入网、七号信令等网管监控系统。这些系统的建设投产，使得企业逐步实现了机房无人或少人值守，为运行维护模式的转变提供了强有力的保证，确保了“集中监控、集中维护、集中管理”三集中维护模式的实现，使网络的运行质量和管理水平有了较大的提高。如国际上通用衡量网络质量的网络接通率指标从97年的不到80%提高到现在的97%，衡量用户服务质量的百门障碍历时从1500分钟降到150分钟以下。

同时，为了提高运行维护管理层面的工作效率，完善管理机制，规范管理行为，健全各项作业流程和事务处理程序，加强对全网故障的反应能力和指挥重大故障的修复能力，加强对各维护部门工作的管理力度，企业还自行开发了一套现代化支撑手段-“运行维护综合管理系统”，该系统的使用改变了全网运行维护管理工作原有传统落后的人工管理模式。

几年来，该企业先后建设的本地网各支撑系统的投资总额约1.4亿元，通过建设使用这些支撑系统，大大提升了运行维护效率，具体效果可以通过以下数据说明：交换机总容量由1997年初150万门发展到2006年底的500万门，但是网络维护人员却由1997年的760人减少到610人，从人均维护2000门发展到人均维护8200门,劳动生产率提高了四倍，有效提升了生产维护人员的生产效率。

在任何一个IT战略决策中，都会不可避免发生利益相关者的利益冲突，IT系统的建设要处理好不同层面的人对系统效益的看法和支持力度，消除利益冲突带来的负面影响。企业的利益相关者主要有：投资者、管理人员、员工、用户和供应商。投资者希望通过IT投资来提高产品生命力、提高生产效率、节约成本；管理者和员工希望借助于自动化手段能减轻劳动强度，提高用户服务水平，及时了解用户信息，提高引入新产品和新服务的能力；用户希望能快速得到服务，降低资费；而IT系统开发人员或供应商则关注采用有限的资金在一定的时间内完成所制定的目标。该企业在最初建设“九七”业务系统时常常遇到系统用户和开发人员的冲突，业务人员要求系统按照现有的业务流程模式和方便的使用习惯去实现，并且随着对系统的了解而不断提出新的要求，而开发人员则认为流程应该优化和简化，达到最终的目的就行，需求应该相对固定。计算机系统的建立不能简单地替代传统的业务流程和人工方式，而是应该优化企业的流程后按照高效的流程来运作，即要先进行企业流程重组（BPR），再实现企业信息化。

四、中国电信企业信息化的发展思路

信息化给中国电信带来了无限机遇，同时，也面临巨大的挑战。面对机遇和挑战，中国电信加大自身的信息化建设已经成为了必然选择，中国电信正在现有IT系统的基础上统一规划中国电信的信息化体系CTG-MBOSS，通过企业内部构造与业务流程的重组，对现有的IT系统进行升级、改造与扩建，使之能够适应电信运营业的发展需要。在具体的信息化举措上，将把孤立、分散的电信业务各种系统有效联合起来，采用一个统一的管理标准（ITSP）、网络基础平台（DCN），按照适应市场变化和要求的企业信息化标准、规范来指导企业的信息化建设，同时，还要协调好各类信息系统软件的版本更新和统一的问题。

该企业信息化的发展思路是按照从“救火”方式到被动响应、主动支撑、先进的IT服务管理和企业价值创造这五个阶段进行发展，见图2所示。目前中国电信集团公司的本地电信企业的信息化水平评估在被动方式和主动方式之间，基本接近主动服务阶段。能按照规范化、标准化的流程响应需求，但响应时间太长，需求实现的难度和复杂程度较高。如某本地企业今年实现的固移融合产品FMC-IVPN业务跨越了BSS、OSS和智能网多个系统，支撑系统的开发时间超过一年的时间。企业目标是计划采用3-4年的时间通过网络改造达到价值创造阶段。

中国电信集团公司已经制定了企业信息化的统一建设规范CTG-MBOSS，按照MSS、BSS、OSS三大系列的技术要求同步建设和改造现有IT系统，分步分阶段实施和不断优化。信息化必须要做到信息技术与企业业务流程的融合才能发挥最大效用。中国电信大部分本地网已完成业务流程重组（BPR），将企业内部业务部门分成面向于用户的前端部门和面向于网络的后端部门，BSS主要是前端部门使用，OSS主要是后端部门使用，其他一些综合支撑部门通过MSS进行管理运作。另外在一些本地网又试行采用SAP公司设计的管理支撑系统（MSS），实现财务集中管理、工程投资管理、人力资源管理、企业统计信息管理等功能，实现资金的集中统一使用和管理，目标是按照上市公司的要求快速提供各种财务统计分析报表，为决策层及时提供信息支撑。一些分公司又按照企业转型要求，根据新的业务模式进一步优化组织结构，并制定相应的IT中长期发展规划实施方案。

越来越多的企业已经认识到企业信息化的重要性。然而，存在对信息化的本质缺乏深入了解的现象，特别是针对性和持续变革意识的淡漠。其实，不同行业的企业、不同类型的企业在信息化应用上有着不同的运作流程、不完全相同的需求，这就要求IT系统能提供针对性解决方案；同时企业处在一个时刻变化的市场环境中，企业的业务体系和管理模式不可能一成不变，因此信息化必须着眼于与企业的变革同步，要持续改进，建设IT支撑系统必须统一规划、分步实施、不断优化。

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STUDY ON THE ENTERPRISE INFORMATION PLANNING METHODOLOGY OF TELECOM OPERATORS

Tian Peng Luo Bangcai Guizhou posts and Telecommunications Planning and Design Institute Co.， Ltd.

Abstract：With the rapid development of Internet technology， the pace of enterprise information construction was faster and faster. Information planning has become the key to the success of the enterprise information construction， and the booster and engine of improving the economic benefit and the core competitiveness. However， an effective information planning methodology will help to enhance the level of enterprise information and meet the needs of the enterprise sustainable development. Based on telecom operators as the main body in this paper， an framework of informatization planning process is proposed， the informatization planning，s basic principle is expounded， several common methods of planning are carried on the analyses， the value of informatization planning is summarized， providing an useful reference and guidance for the other enterprises information planning.

Key words：Enterprise Informationization Construction Information Planning Process Framework Planning Methodology

一、引言

企业信息化规划以整个企业的发展战略目标为指导，结合先进信息技术发展趋势以及企业业务的最佳实践，提出企业信息化建设的战略目标，制定企业未来信息化蓝图以及实施保障计划，全面系统地指导企业信息化的进程。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指导，是企业进行信息化建设的依据[1]。

当下信息化浪潮正席卷全球，信息化建设已成为当今企业发展的大趋势，信息化水平成为了衡量一个企业现代化水平的重要标志，是建设现代化企业的核心内容之一[2]。对电信运营商而言，随着中国加入WTO和电信市场的开放，竞争的焦点从网络竞争、规模竞争向客户竞争和管理竞争转移，同时在电信企业内部进行了组织架构重组和业务流程重组，内外环境的变化对信息化建设提出了更高的要求。针对环境、现状、战略、业务和市场，电信运营商应从企业信息化规划入手，寻找一种有效的信息化规划方法，提出适合企业3～5年长期发展战略需要的信息化规划，指导企业信息化建设的实施，支撑企业的发展战略，强化和提升企业核心竞争力。

二、电信运营商企业信息化规划过程框架与原则

在国务院“两化融合”思想的指引下，随着电信运营商业务发展，快速成长的业务需求对信息化工作的发展提出新的要求和更高的服务标准，信息化规划面临着巨大的挑战，为使信息化建设能够敏捷地支撑电信运营商业务、服务、运营、管理以及创新发展，提出了信息化规划过程框架与基本原则。

2.1电信运营商企业信息化规划过程框架

从电信运营商企业战略及业务发展需求出发，根据工作内容和时间先后顺序不同，可将整个信息化规划过程，分为4个阶段。第一阶段对前期规划回顾，第二阶段进行现状、需求及驱动力分析，第三阶段制定信息化建设发展规划，第四阶段提出具体建设项目，进行项目投资估算与设计实施，如图1所示。

在理解电信运营商发展战略和核心业务的前提下，分析企业信息化现状及前期规划执行情况，找出信息化建设中存在的问题、差距与不足，评估上年度信息化建设为企业带来的价值；分析电信行业发展环境，明确企业内部相关部门业务需求，利用关键成功因素法，对发展需求及驱动力进行深入分析，明确企业未来信息化改进方向；在全面调研，充分分析企业信息化现状和发展需求的基础上，制定规划期总体目标和实施原则，从技术架构演进规划、信息化组织和人员规划及信息化服务规划入手，勾画企业信息化总体架构；结合企业规划思路和方法，提出必要的建设项目，制定企业信息化建设计划，分析项目投资预算，对项目投资进行权衡，确保规划的有效实施。

2.2电信运营商企业信息化规划基本原则

在电信运营商进行企业信息规划过程中，如果没有一个基本的原则，信息化规划就难以有效指导信息化建设工作的顺利推进。

坚持战略驱动和业务导向。目标牵引力和业务驱动力是电信运营商信息化规划的源头，信息化规划要结合企业自身的发展战略制定信息化架构，推进企业的整体发展；同时，围绕业务发展需求，制定出具有业务价值和业务促进力的规划，提高规划的可接受度。

坚持整体规划和分步实施。电信运营商信息化规划要整体规划，分步骤、分重点实施。从建设逻辑上，要采用自下而上的方式，先从IT基础设施及底层数据建设，再发展核心业务系统，优先解决最紧迫、最重要的需求，并在所需的人、财、物的投入上有所倾斜[2]。

坚持循序渐进和注重实效。电信运营商信息化规划是一个循序渐进并贯穿于企业生命周期的动态过程，要把握核心和重点，由急至缓，循序前进；基于成本去设计规划，规划不宜太大，规划期不宜过长，一般3～5年为宜，同时要考虑规划的扩展性和可用性，这样更能提现规划的实效与价值。

坚持全员参与和加强培训。电信运营商信息化规划涉及到企业的每一个人，必须要让每位员工都清楚，每一个人都积极地做好准备；企业信息化建设，人才是根本，实行培训与引进并举，建立人才培训基地和人才引进渠道，为企业提供信息化建设所需的适用人才。

三、电信运营商企业信息化规划方法论探析

3.1电信运营商企业信息化规划方法

自上世纪60年代以来，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并形成了一些比较典型的信息系统战略规划方法，例如企业系统规划法、关键成功因素法、价值链分析法等，经过对这些方法的学习和实践，提出了几种电信运营商常用的企业信息化规划方法。

3.1.1 GMTD方法论

GMTD方法论具体指的是：Guideline，“一个指导思想”，即企业的总体规划和发展战略；Methodology，“一个分析方法”，即以关键成功因素法为主要分析方法；Time step，“三个时间步骤”，即以规划回顾、需求及战略分析、信息化建设发展规划三大时间步骤为规划流程；Dimension，“四个维度”，即以战略、资源、产品、客户四大竞争力的提升体现信息化建设带来的企业价值提升。

GMTD方法论是电信运营商企业信息化规划的总体思路，将企业信息化规划分为“一思想、一方法、三步骤、四维度”四个方面，为电信运营商信息化建设提供了更加合理、科学的支撑，有效指导企业信息化建设，有利于提升企业信息化水平，是目前电信运营商比较常用的规划方法。

3.1.2 问题追根溯源法

从电信运营商业务发展需求入手，聚焦客户业务要求，分析技术人员抱怨的原因、用户使用问题与客户感知以及端到端的业务流程，通过横向比较，找准企业管理、运营中存在的根本问题，以及业务需求与IT能力之间的矛盾。

对于业务部门来说，以业务为驱动，通过分析具体业务对应的具体IT功能实现，对IT规划提出要求。对信息化部门而言，业务驱动作为信息化的重要输入，信息化在能满足具体功能的同时，更需关注满足业务类及发展趋势的信息化能力是否具足、结构是否合理、需要哪些构成要素、是否可良性持续发展等，通过点上的汇集、分析和关联，进行自底向上、追根溯源，对问题进行深入挖掘，明确IT能力，制定科学的IT规划，实现企业战略目标。

3.1.3内涵变化分析法

电信运营商信息化建设面对的业务环境、战略要求相对过去发生了较大的变化，电信业由“通信业”转向“信息服务业”，企业发展已由过去的“利润驱动”转向“价值驱动”。

通过分析全业务环境下企业战略和业务内涵，聚焦企业战略转型及信息化内涵的变化。从企业信息化角度来说，信息化以全流程为贯穿，针对业务发展策略和能力填充点，对新的变化和发展规律需要有进一步的深入认识，并对移动互联网业务和商业模式下IT内涵变化进行重新审视。

从规划层面来说，基于战略内涵和业务需求，聚焦IT内涵变化和IT能力映射，采用MATRIX（矩阵）框架，梳理企业信息化能力建设同企业战略与业务需求驱动、客户体验驱动、持续性发展驱动的关系，进行多角度二维分析，将信息化能力建设转换为业务和服务能力，推进IT的技术、管控、服务体系方面的工作开展，创造IT价值。

3.1.4价值区间权衡法

对于电信运营商来说，传统的通信业已经由单一的利润驱动向多元的价值驱动转变，而竞争焦点集中在企业掌握价值链过程中面向客户的运营能力、应用提供与管理能力、服务聚合能力三个方面。电信运营商企业核心竞争力区间应由信息流的传播者向能力提供的管理者、服务应用的集成者以及客户渠道的聚合者改变，通过对产业链的引领与价值链掌控，最终成为标准与模式的引领者。

在深入推进转型，加快转变发展方式，持续提升企业价值的背景下，企业信息化的价值应围绕企业运营价值、股东价值、产业链价值、员工价值、客户价值和社会价值展开，构建一套相对具有客观性、全面性的基于企业价值贡献作用比重加权的二维模型来衡量信息化的作用和价值，全面提升整体化企业信息化能力，实现IT支撑和业务发展的“有机融合、创造价值”。

3.1.5企业战略解码法

在移动互联网时代，电信运营商信息化工作应聚焦企业发展问题。电信运营商移动数据业务领域管道价值份额被进一步压缩，传统核心业务市场面临价值分流，流量增长与价值提升难以同步增长，抢占用户第一接触界面的竞争日趋激烈。

聚焦移动互联网的商业本质。移动互联网业务与商业模式的本质是吸引用户、聚合资源、价值链掌控，从上、下游客户角度，聚焦管道、平台、应用在商业模式中的作用，对IT内涵的进行重新审视，从新的角度去理解“新三者战略”：智能管道、综合平台和应用。管道是桥梁，是基于客户与电信、客户与客户之间发生关联或关系过程中所扮演的角色及产生的作用角度。平台是容器，是基于面向内部运营与管理、面向外部合作接入与能力提供的实体系统和标准层面。应用是体验，是基于客户感知到的综合内容与体验层面。电信运营商企业信息化规划除了IT支撑层面外，在其他方面应有更大的作为。

3.2电信运营商企业信息化规划方法思考

电信运营商信息化规划展现的首先是内容，作为一个面向未来能力建设的可阅读物和传达思路思想的载体，应根据电信运营商自身具体情况，适当的将内容的思维模式过程有所体现，这种“做什么”、“为什么”有上下文的方式将有利于把问题和思路传达得更清晰和透彻。

规划方法实际上是一种思维过程，这种思维模式过程的体现方法经过总结、归纳和提炼后形成可模式化的形式，可以认为就是一种方法论。

所有的方法都是以内容为基石的，需要的只是把要阐述的内容和观点以合适的方式和逻辑结构展开，形式为内容服务，并成为内容重要的组成要素。方法论是基于内容的一种工具，可以选择工具、应用工具或创造工具，但不必为了方法论而方法论，法无定法，因时、因人、因事而定，量体裁衣，寻求一种适宜电信运营商自身发展，具有实效的信息化规划方法，将有助于提升企业核心竞争力，为企业创造出更大的价值。

四、电信运营商企业信息化规划价值体现

电信运营商信息化规划是信息化工作的先导，对能力建设和工作重点起到价值导向的作用，满足“二八法则”，即信息化规划花费20%的投资将为企业贡献80%的信息化成功率。

信息化规划是一项重要机制和组织形式，将信息化工作与企业的发展战略、业务、管理等紧密衔接起来，系统性的调动IT专业资源来协同解决问题、开展能力谋划、明确工作思路。规划不等同于工作计划，规划聚焦在企业级的战略、业务、价值同IT的连接，由此使得IT各级人员明确在战略地图中的坐标定位、方向、路径、内容及方法。

信息化规划是下年度信息化工作开展的基础和先导，是IT专业下一年度工作思路和工作计划的重要来源，是企业发展战略在信息化工作、信息化建设和信息化服务与支持等方面的细化，促使企业的管理人员和IT从业人员以全局化和大局观的角度去看待、评估企业的信息化现状和信息化工作的未来，对企业IT建设工作形成长期性指导体系，促进企业对现有问题和IT需求进行全方位的诊断与梳理，能够针对当前问题和改进方向进行IT系统实施。

五、结束语

信息化是生产力，要高瞻远瞩，超前规划，发挥出对企业创新变革、精确管理、高效运营的引领性作用。信息化规划要结合电信运营商自身的发展战略和业务发展需求，从整体上进行规划，注重重点，循序渐进。然而信息化规划方法很多，必须结合电信运营商自身特点分析，从多种适配方式中创建符合企业实际和未来要求的信息化规划方法框架[3]，推进信息化规划工作实施，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。

参 考 文 献

[1] 范玉顺，胡耀光. 企业信息化规划的基本框架与方法[J]. 新材料新工艺， 2004（9）：2-7

[2] 蒋桂艳. 企业信息化规划方法研究[J]. 微型电脑应用， 2012（10）

[3] 龚至晖，李. 企业信息化规划方法探讨[J]. 移动通信， 2012（11）：134-137

[4] Thomas H D. Putting the Enterprise Into the Enterprise System[J]. Harvard Business Review， August，1998：3-5

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二、ERP体现了会计的思想，是会计电算化的趋势。

传统的会计信息系统属于会计等式“资产= 负债+所有者权益”的模式，但是ERP系统则是以企业的业务流程为中心来组织企业生产经营活动的，根据企业的物流、资金流、信息流的连续运动和反馈来设计，突破传统按职能领域划分的界线，实现企业业务流程的统一。而会计信息系统是ERP系统的有机组成部分，是ERP的核心，但会计信息系统不是专门作为一个系统开发的，而是与企业的生产、分销、人事、管理等子系统之间的紧密结合，系统之间是相互融合的，从而突破了“资产=负债+所有者权益”的模式。同时会计系统又是集财务会计、管理会计及成本会计三者于一体，体现了计划、控制和预测、决策的思想，会计子系统向有关的信息使用者传递了需要的信息。

ERP通过数据结构的统一实现了各个不同模块的实时传递，从而将整个系统集成为一个统一的整体，实现供应链上各个环节的信息高度统一，实时反映了企业的运营状况，为管理决策提供了及时准确的信息。然而ERP不仅反映货币计量信息，还反映非货币信息。并强调信息的相关性和及时性，来满足信息使用者的多样化信息需求。因此它是我国会计电算化的发展趋势。

三、会计电算化对企业信息化带来了启示。

会计电算化是企业信息化的一个重要组成部分，它是先行者，是拓荒者。企业信息化应该从它的成功与教训中受到启示。

1、企业信息化需要重构企业全局的数据库。通过对企业采购、设备、生产、库存、运输、财务、人事等需求作全面，重组原有的信息资源，建立全局共享数据模型。这是企业信息化的基石和关键成功因素。系统集成不是模块的堆砌，也不能靠接口数据传递和系统之间的数据转换来实现。而应该以数据为中心，系统内部各职能部门之间以及同外部的信息交流，都应该以设计良好的全局共享数据库为基础。

2、企业信息化需要一个繁荣的企业管理软件咨询市场。

在企业信息化的过程中，要立足国内，开发适合我国文化和习惯的ERP系统。我们不能否认，ERP在技术上已经比较成熟，也基本上能满足我国企业的需要，但是大家一定要明白，ERP系统不只是一个技术性产品，同时，它也是一个管理思想，所以，我们的企业在实施ERP前一定做好ERP的前期的咨询工作，为ERP系统的实施提供管理上的保证。这就需要我国近快建立一个比较完善的、成熟的管理软件咨询市场，为企业实施ERP提供管理上、制度上、技术上以及培训上等方面的支持，以保证ERP的成功实施。所有的这些也正是会计电算化的成功之道。

3、要重视发展“一对一”的管理软件开发。

我们知道企业有千千万万，它们经营业务范围和管理模式是千差万别的，不级指望用一把钥匙开所有的锁，所以我们应该提倡设计适合不同企业模型的“一对一”服务的企业管理信息系统。

4、会计电算化人才是关键，企业信息化也不能例外。

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产品创新基石

在电器行业，厨房电器显得比较“另类”。一方面，与其他高端市场被外资品牌垄断不同，厨房电器行业中的几大佼佼者，都是国产品牌；另一方面，厨房电器中几大定位高端市场的品牌，牢牢把握大部分市场，而且企业规模很大。

也正是由于以上两点原因，厨房电器行业的竞争，并未形成其他电器行业常见的“价格竞争主导”格局，而是形成了以品牌塑造、技术创新为主要竞争的市场。

老板电器确定了不脱离厨房的策略，并且立下一条不成文的规矩――“只有把一个产品的质量和销量都做到国内同行业前两位时才发展下一个产品”，从吸油烟机到燃气灶、消毒碗柜，再到生活小家电，时至今日，虽然老板电器有些产品销量还没有超过竞争对手，但是销售额却超过了竞争对手。显而易见，这是老板电器的经营策略带来的成功。

“我们打造品牌的基本手段是不断创新。ERP系统则给我们的创新带来很好的技术支持。”任富佳告诉记者。

2004年，老板集团最终选择了鼎捷软件的TOP GP。2006年年初，老板集团的ERP整体上线完成。

信息化带来的效益显著。从整体看，信息化改变了老板电器原有的管理方式，一是优化了生产计划和采购计划，生产计划的达成率达到99%，采购计划达成率也上升到98%；二是优化了仓库管理，库存准确率几乎可以达到100%；三是增加了各类报表的准确性和分析度，资金流转速度提升了一倍，人员素质也有提高。

而信息化对企业各业务模块带来的改变更令人振奋，以生产系统为例，由于老板电器针对各个细分市场进行产品创新，产品型号很多，生产研发有着“小批量、多批种”的特点。在上ERP生产系统之前，零部件管理都是手工排挡；而现在，一款新厨电产品研发成功，在进入生产环节之前，会被分解成很多零部件，其中有一些是各种产品通用的基础零件，这部分零件可以进入大生产系统的基础零部件库，通过ERP生产系统进行统一调配。这样产品之间对零件的需求全部打通，从而带来零部件库存管理和分配效率的大幅提高。

在老板电器，类似信息化辅助创新的例子还有很多。但是任富佳并不满足于现状，他说，“现在我们产品的加工工艺难度越来越高，产品零部件已经达到上万种之多，所以亟需在生产线之间快速、准确地进行切换，这就需要强大的信息化系统来支持。日本丰田精益管理实施后，生产线之间的切换只要几分钟，这给我留下了深刻的印象，这也是我们未来努力的目标。”

帮助多渠道销售

在电子商务越来越重要的今天，家电销售领域也在悄然发生着改变。对此，任富佳深感认同：“创新渠道发展，对行业领导企业来说，是必需的选择。这对我们公司生产、研发和管理都提出更高的要求。”

老板电器一直注重新兴销售渠道的建设，2008年开展网络购物、电视直销、型录销售等全方位的电子商务活动，不但建立了官方购物网，还进驻了以淘宝商城为代表的B2C平台和以阿里巴巴为代表的批发分销平台。目前，老板电器网络营销额每年成倍增长，取得的经济效益完全可以支持自身的成长。

不过，对于老板电器来说，目前主要的销售渠道仍然是实体店。通过鼎捷ERP系统中的分销存模块，老板电器做到了对4000余家网点销售和库存数据的及时跟踪与整合，未来还将进行深度的数据挖掘。

另外，CRM系统也有力地保障了渠道运行的品质。“与普通家电不同，吸油烟机属于半装修类电器，对于服务的要求比较高。目前我们一般要做到两至三次上门测量和安装调试，良好的客户呼叫系统既提升了品牌形象，也有助于有效预约，提高效率，降低人工成本。”任富佳说。

虽然近年来信息化应用水平一再提升，但是任富佳认为：“信息化与管理相同，需要不断改善。”目前老板电器正在积极吸收来自IT行业内的各种先进技术和经验，以完善自身的管理流程。例如在ERP系统内如何让各个模块有效连接起来，形成高效互动，成为老板电器实施信息化的下一个重要目标。

“目前鼎捷正在帮助我们打造一个完整的ERP平台。此外，鼎捷对于我们的管理流程也提出了很多好的建议。”任富佳表示，“我们欢迎一切来自IT领域的交流，企业发展管理过程中的许多新的想法，需要IT技术来帮助实现。”

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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

一、电力企业信息化推广难以达到设计要求原因分析

目前，我国电力企业信息化推广难以达到设计要求的原因主要表现为如下几个方面：

1.缺乏整体规划的指导。电力企业信息部门与具体业务部门之间沟通和协作较弱，使得建设的信息系统不能够满足具体业务部门的需求，从而使得建设的系统成为了摆设。

2.目前，我国电力企业的体制改革仍然处于探索阶段。电力企业在业务界面的划分、内部机构的变革、公司战略的重定位以及管理职能的调整方面，还存在诸多的不确定，从而需要进行进一步的探索。而这些不确定的因素，也导致电力企业的信息化建设战略需要不断调整，而必然会对电力企业信息化建设的完整性以及连续性造成破坏，导致系统建设松散和无序，催生了不少信息系统“烂尾楼”。

3.缺乏整体实施框架。在进行系统建设之前，并没有对企业的具体需求进行调研，使得系统实现的功能只能够部分满足企业需求，而且各部门之间的系统建设缺乏整体的实施框架，从而导致各部门之间的系统通信困难，在企业内部造成一个个的信息孤岛，没能达到信息系统促进企业发展的目的。

4.缺乏整体规划布局。信息化建设是一个长期的系统化工程，需要电力企业在各个层面上给出合理的规划意见。但是，目前我国电力企业由于缺乏信息化建设的整体规划布局，从而使得信息化建设具有较大的随意性，最终造成一个个重复建设、低水平、分散的管理信息系统。

5.重建设、轻管理。电力企业信息化建设涉及大量的基础数据，需要对许多管理工作进行规范，例如财务信息、档案信息、物料信息等资料的管理，都会直接对系统的测试效果产生影响。

6.系统实施的目标不明确。我国电力企业长期运行在计划经济体制中，从而使得电力企业缺乏必要的危机意识、市场意识和经营意识。电力企业的经营存在投入大，而收益低的现象，使得电力企业在走入市场后，失去了明确的发展方向。

二、电力企业信息化推广与实施构想

随着我国信息化的发展，信息化管理技术应该在各行各业得到比较广发的应用。本文对电力企业的信息化框架进行研究推广，而信息化的推广借助于各种软件，能够轻易地实现数据存贮和分析的工作，能够解决招投标管理中数据效率、准确性、客观性等关键性问题，以期为我国电力企业信息化建设的发展，提供一点帮助。

1.信息系统总体架构

电力企业的信息系统总体架构主要包括信息网络、系统平台以及应用系统：

（1）运用Internet、网络设备、局域网等信息网络来实现企业内部信息的互联，并且为企业提供VPN以及Internet等远程连接。

（2）利用系统平台将较为重要的数据以及关键性的事务运行在专业的应用服务器上，而一些一般的数据和应用运行在PC机服务器中，操作系统的选择则依据系统对安全可靠性的需求以及数据处理能力的需求。关键或者大型的事务处理采用UNIX操作系统，而一般的PC机服务器可以采用Microsoft公司的Windows系统。

（3）在应用系统与系统平台之间建立一体化的信息平台，将各子系统之间的数据库进行有效连接，同时采用数据仓库等技术来为企业领导层的决策制订提供信息依据。

（4）保障化系统为电力企业信息系统的建设提供保障，从而减少企业信息化建设所带来的风险，充分发挥信息系统的基础作用，使得电力企业信息化建设更加科学和规范。

2.应用系统架构

（1）应用系统是电力企业信息化建设的核心，主要包括如下几个方面的内容：门户网站，从而实现对外进行信息和企业形象宣传；内部主页，满足内部管理以及内部信息的需求；办公自动化，从而提高企业内部办公效率，降低办公成本；具体业务功能的信息化，包括财务管理、资产管理以及人力资源管理的信息化；满足电力生产的滚利需求，从而进行安全生产管理，计划统计管理以及燃料管理的信息化；为领导决策的制订提供帮助，实现电力市场报价分析以及生产实时数据监督的信息化。

（2）应用系统的实施策略主要包括如下的内容：采用组织开发与应用软件相结合的方法，建立标准、分布实施、坚守并蓄；利用先进的管理理论和方法来对电力企业的信息化建设进行控制，重点对系统建设的质量、成本以及时间进行控制和管理；统一企业内部安全生产管理、计划统计管理等应用系统的数据接口规范，从而实现发电厂以及各子公司之间能方便地进行数据交换；建立电子商务平台，从而实现燃煤等燃料的采购以及结算的信息化，并且逐步积累经验，最终实现电力以及各种物资的电子商务化。

3.信息网络架构

信息网络架构是电力企业信息化建设的基础，支撑电力企业内部生产过程控制系统、财务管理系统、燃料管理系统、人力资源管理系统、办公自动化系统等具体业务功能系统。同时，通过采取有效的隔离手段，来保障系统的安全。

4.信息化保障体系

（1）安全保障体系。在提升系统全面防护能力的同时，重点保护重要系统和基础网络的安全；并且建立有效的应急处理机制和防护机制，从物理级、网络级、系统级和应用级采取一系列的安全措施，来组成一个全面的安全管理体系，从而形成一个完整的系统安全保障体系。

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2010年9月，新日启动用友U9项目，期间完成了U9的18个模块（销售、采购、库存、委外、工程、应收、应付、成本等）上线，梳理与整合110个流程、基础业务管理标准化规范化（料号、BOM、价表）、预警与审批流、短信产销日报、短信质量日报，U9全面覆盖集团业务，最终达到按时采购、按需采购、按量采购；改进生产配料机制，不齐套的每个零件物料不进入车间；委外仓自动倒扣物料，保证账实一致；成车和料品质检，对暴露的问题及时反馈、处理、共享、传递和统计分析；条码全程应用，保障从生产到销售、售后的全生命周期产品管理；实现财务精细化成本核算。主要包含：

集团财务管理：包括成本管理、财务业务一体化管理、内部账务结算管理、统一资金管理。建立新日资金计划，形成了资金统一调配使用管理，提高了资金的利用率和资金链的安全，与此同时，实现了采购管理、销售管理、计划管理、物流配送、生产过程管理的精细化。

采购管理：结合多级计划，实现采购计划管理、采购订单管理、采购配送管理等采购业务的实现，并为新日建立了价格制定和审核管理；

销售管理：实现对渠道的管理、销售政策的管理、销售订单评审管理、销售计划管理；

多级计划管理：实现了销售计划、多级生产计划、多级采购需求计划的使用，提高了计划的准确性，有效降低了产业链中的整体库存水平；

数据分析平台：为公司管理层搭建了直观的数据分析系统；

物流配送体系：实现了供应商物料配送计划的制定与；生产现场的定点定时定量的准确物料配送；

现场生产过程管理：结合条码系统，实现了单车档案的管理，为后续的质量追溯提供依据。

U9系统的实施使经营业绩量化改善。从2007年至今平均每年新日均能实现产销三成左右的增长。与之相关的管理指标也有明显的提升。如库存准确率提高了40%以上，成车库存达到100%；生产效率提高200%，原来生产200台/天，现在达到单线日产400到500台/天；采购提前期平均缩短了40%；订单满足率提高了20% ，停工待料减少至接近于零。实现了财务业务一体化、产销一体化，大大缩短了结账时间。解决了原来多组织、跨地区的管理问题，通过一套系统管理全公司。解放了大量的手工作业。

OA降本增效

在中国式“低碳模式”日益发展的当下，电动车行业的发展势头可谓“如日中天”。然而，随着市场爆发式增长终结，电动车行业步入成熟期，电动车厂商之间的竞争比以往任何时候都更加激烈。

而另一方面国家对电动车行业以及上下游产业链的政策调控开始加强，2011年，部委联合整治铅酸电池企业，致使大量电池企业停产、关闭，整个行业陷入前所未有的困境。

调控引发行业低迷，但同时也让新日意识到，电动车要真正承担起绿色低碳的使命还有很长的路要走，而作为厂商，投入固定的成本用于绿色环保技术的研发更是一项持久的课题。那么，要实现新日的稳定持续增长，一方面要竭尽所能拓展市场，而另一方面要使管理降本增效成为重中之重，而后者的重心最终落到新日内部管理体系和机制上。

新日把协同办公系统定位为一个可逐步扩充的系统平台，最终将搭建一个集团各公司各部门之间的信息与管理协同平台，按照信息流畅、资源共享、信息安全的统一要求，建设一个系统的办公管理平台，实现部门的互联互通机制，保证信息畅通和上传下达，实现部门的快速响应。主要内容包含：

OA电子签核系统：利用OA系统中内置的工作流引擎，根据企业内部管理要求，定义、优化、再造出各种复杂程度不一的流程模块，除公文外，例如采购、资金申请、网上报销等供流转使用，降低企业员工花费在找人签批、审核等过程中的时间，可以把更多的精力投入到本职工作，领导可以实时查看流转状态并监督，能及时发现工作停滞的环节。通过OA应用，公司日常管理过程中的300多项流程、授权均通过系统来完成，不仅提高了办公效率，还使日常管理过程中的流程、授权得到有效落地，真正实现了管理的可视化以及可控化，办公效率大幅提升。

目标管理和项目管理：通过OA系统计划任务管理功能模块，把各项管理事物升级为有主次的、可控的、高效的管理活动，激励员工共同参与，以实现组织和个人目标；个人、部门逐日、逐周、逐月汇报工作情况，可以随时进行检查和考评，便于归档管理以及月末、季度末、年末进行查询和总结。

企业电子协作环境：电子邮件、BBS、在线交谈、网络会议等是OA系统中常用的电子沟通手段。会议通知、会议纪要、请示报告、工作研讨、情报资料等都可以通过OA系统进行交流，不仅省却了找人、等人的时间，而且使沟通更及时、更充分。将外地分支机构纳入OA系统中，可以有效降低电话、传真、差旅等方面的费用。

利用OA系统来进行知识的管理，目的是帮助企业发现现有和潜在的知识，并在恰当的时候将正确的知识传递出去，使企业员工在实践中学会采用最为合适的行动，避免重复错误和重复劳动。文件管理把分散在各处的对企业员工工作有帮助的信息数据、方法和理论知识等分类沉淀在系统中供企业所有员工共享使用，也可设定权限。系统把培训员工的材料知识、规范制度以及所有有价值的文稿数据都纳入OA系统权限管控中，供员工以各种形式进行学习和培训。这种培训完全可以不受时间、空间的限制。

泛微协同OA系统的应用改变了新日日常业务的运作模式。例如：合同管理，将日常合同计算机管理的应用层面由简单的合同登记、打印、存档扩展到合同审批、报表统计生成、分类专门管理、归档设置等各个方面，涵盖了在合同登记、分级审批、分类整理、报表生成、合同归档等方面的全面管理，将公司合同范围内的各类文件资源、信息资源、知识资源有效地集中管理起来。

通过OA应用，使公司日常管理过程中的300多项流程、授权均通过系统完成，不仅提高了办公效率，而且实现了无纸化办公降低成本，还能有效监督人员工作效率和数量。通过嵌入式即时通讯工具RTX以及Emessage，能进行点对点的文件传输，实现了小组桌面会议功能。

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中图分类号：TU227文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2012) 03-0000-02

近几十年来，信息技术发展日新月异，在人类社会中得到越发广泛的应用。当前，信息技术已逐渐渗透到企业生产经营的各个环节，贯穿到企业管理决策的始终。一个企业如果缺乏信息化，就意味着被时代抛弃，对其深化发展极为不利。而电力企业高端技术密集，企业对信息的运用能力关系到整个企业的经营运作和核心竞争力，同时也是企业管理水平的标志。许多电力企业千方百计地提高信息化水平，以扩大企业的生存、发展空间。如何在当前信息化改革的严峻形势中脱颖而出，是摆在众多电力企业面前的一道共同的难题。笔者认为，要做好电力企业信息化建设，不能单纯为“信息化”而“信息化”，而应该与企业管理紧密结合起来。

一、企业信息化

对企业信息化的定义，通常是指企业运用现代先进的信息技术，在对信息资源的挖掘和利用的基础之上，使企业的运营和管理效率得到提高，从而使企业的利益得到扩大、市场竞争力不断增强的过程。企业信息化是新世纪企业改革的新宠，许多传统企业通过信息化建设而实现跨越式发展，因此，信息化也成为了衡量一个企业管理现代化的重要标尺。一般来说，企业信息化是呈“点-线-面”逐渐扩张的过程。在基础管理阶段，企业只是解决局部的关键问题，为企业信息化立下基础；在企业资源计划阶段，企业已形成集成的业务链，使企业效益增多；在电子商务协作阶段，企业将全面参加到整个行业竞争当中去，进行资源“争夺战”，扩大市场份额。

由于各个行业所处环境、条件不一，同行业的不同企业的规模和发展水平也不尽相同，因此对信息化有着不同的需求。电力企业由于自身对信息需求大，其信息改革也就显得更为迫切。要使电力企业的运营与管理水准得到不断提高，站在信息时代的前列，采取正确的措施是关键。

二、电力企业信息化与管理创新的关系

（一）管理创新是信息化建设的基础

许多电力企业对信息化建设的本质理解错误，在进行信息化建设的时候，将加强计算机的软硬件条件作为重心，并在其中投入了大量资金、人力、物力，这种行为虽不为过，但是却本末倒置，忽视了本该重视的重心。企业管理体制的问题才是电力企业信息化最大的难点和重点。陈旧的管理体制往往给电力企业的信息化带来无形的阻力，因为信息化工作开展时也就极为不顺。做好电力企业的管理创新，是信息化建设的基础和良好的剂。

（二）信息化建设必须服务于企业管理

电力企业的管理与决策是分不开的，而做好决策，就需要利用信息系统对复杂的数据进行分析处理，从而促进科学决策。在这一点上，可以看出信息化的建设同样会反作用于企业管理。因此，进行信息化建设的时候，需要将企业管理作为方向标。很多企业信息化目标模糊，定位不明，盲目建设，不仅浪费了宝贵的资源，还在竞争中逐渐落后于其他企业。电力企业要让信息化卓有成效，就必须在明确管理症结的基础之上，提出目标明确、针对性强的建设方案。

（三）将信息化建设与管理创新结合起来

从以上分析，我们知道，电力企业的信息化建设与管理创新就一个硬币的正反面，相铺相成，决不能将它们割裂开来，将电力企业的信息化过程视为一个孤立的过程。有序的管理体制有利于市场信息和技术信息的有效整合与应用，而信息化也有利于企业管理模式的变革。电力企业若想有效增强核心竞争力，就必须摒弃传统死板的竞争方式，将信息化建设与管理创新有机结合起来，使其成为电力企业发展壮大的源动力。

三、电力企业信息化建设的现存问题与解决方法

在过去20年间，电力企业的信息化建设著有成效，使企业管理水平得到了很大的提升。但信息化建设过程中还是出现了不少问题，需引起改革者的注意。

（一）官僚作风的处理

近年来，电力企业迅速发展壮大，也带来了管理机构膨胀和管理流程复杂化的问题。由于这个问题没有得到及时处理，现在电力企业中存在着冗员现象，官僚作风也非常盛行。要彻底改变这种官僚风气，企业在进行信息化建设的时候，一定要对“信息重组”和“组织重构”进行两面抓，使电力企业的组织结构得到精简和高效运作。这样一来，不仅简化了管理流程，也使企业的运行成本大大降低了。

（二）信息反馈机制的建立

电力企业往往有着庞大的运作系统，部门与部门之间、部门与子系统之间，存在着一个信息纵横交叉的信息网络。一直以来，由于缺乏良好的机制制约，电力企业各部门之间相互扯皮、部门与子系统之间的权职不分明的问题，使得企业内耗严重，损失惨重。要解决这个问题，就要改变企业的管理思路，建立信息反馈机制，使部门之间的信息得到及时交流和利用，部门管理井然有序。

（三）更新管理者观念

电力企业具有长久的发展历史，有一些传统企业的管理者还秉承陈旧的管理模式，面对新时代的要求无动于衷。管理者的这种老观念，不仅成为企业信息化建设的最大障碍，而且也成为企业发展的一大毒害。要除掉这个毒害，就需要管理者更新自身观念，意识到企业管理创新的必要性，以市场为导向，推动企业信息化建设。

（四）构建整体规划

有些电力企业缺乏整体目标和整体规划，在进行信息化建设时较为随意。信息化是一个系统性的工程，关系到企业的方方面面。如果没有一个好的整体规划，就会出现信息孤岛、信息壁垒的情况，当前许多电力企业在信息建设过程中正是面临着这样一个棘手的状况。因此，要把整体规划作为电力企业信息建设的首要工作，指导信息化各个环节的工作。

（五）防止人才流失

由于许多电力企业没有做好管理工作和信息化建设工作，使得企业运营各个环节问题百出。而这些问题长期得不到解决，让企业内部的人才感到有心无力，失去信心，最终选择了离开。要避免这种人才外流的现象，必须要做好队伍的稳定工作。在进行信息化建设的同时，要对员工进行定期慰问和交流，实行人性化管理，防止企业人才的流失。

（六）加大资金投入

许多电力企业缺乏长远目光，只重视企业是否能够盈利，却未能引起对信息化建设的足够重视，因此对信息化建设的资金投入严重不足。即使是投入了一定资金，由于对信息化建设的本质认识出现偏颇，这些资金往往用于加强软硬件方面，在管理方面的投入非常少。基于这一点，如果能够加大在管理方面的资金投入，无疑是为电力企业信息化建设送来一场及时雨。

四、促进电力企业信息化建设的新发展

电力企业信息化建设，除了要解决现存问题，还需要新思维和新点子的不断输入，使电力企业的信息化建设保持活力。

（一）加速业务整合

我国已有不少企业信息化建设比较成功，进入整合集成阶段。建议信息化建设已进行成熟期的电力企业加快数据集成、部门集成、企业集成的速度，应用并行策略，借业务整合赶超世界水平。

（二）全面推进企业数字化

全面数字化是信息化建设的高级阶段，建立数字化电力企业将使整个电力行业迈进历史性的一步。要全面推进企业数字化，需要在企业内部建立数据资产管理中心，统筹企业内部管理，加强各项数据管理能力。

（三）引进信息化建设高级人才

信息化建设需要有一个卓越的团队，团队内部结构合理，各团队成员经验丰富、专业水平高。在开展工作时，信息化建设团队能够在极短的时候内收集和分析信息，解决新问题，促进企业高效化和专业性。

（四）利用先进思想再造企业流程

ERP和CIMS等先进思想有利于物流、信息流、资金流、工作流的集成，也有利于电力企业进行各种资源的整合，使企业信息化建设的工作开展更为顺利和卓有成效。

五、结束语

在这个信息时代，企业进行信息化建设是响应时代号召之举。由于电力企业对信息化需求大，使其成为了信息化建设的先锋。近二十年来，电力企业的信息化虽然取得了一定的成果，但是还是需在诸多不足，仍需发展完善。电力企业只有成功构建高效的信息和管理平台，以信息化促进企业竞争力的提升，才能在面对新形势和新挑战时更有魄力、更为坦然。

参考文献：

[1]杨红举.电力企业的信息化管理[J].技术与市场,2011,8:379

[2]王建设.电力企业信息化的建设与管理初探[J].论坛,2009,2:18-19

篇8

企业管理体制决定了管理采取的措施和方案，而电力企业管理创新，才能有助于企业信息化工作的开展。如果采用的是比较陈旧的管理体制，必然会阻碍电力企业信息化工作的开展。所以，做好电气力气管理创新工作，也就是为企业信息化建设打下了坚实的基础。

（二）两者相互集合相互影响

电力企业信息化与管理创新是相辅相成的，它们两者不能被单独分开，电力企业信息化不是一个孤立的过程，它对企业管理具有促进作用。信息化有助于企业管理模式的更新，而管理创新对于市场信息化和技术信息化具有整合的作用，从而，电力企业想要获得更大的市场竞争力，就需要变革管理模式。将电力企业信息化建设与管理创新有效结合，促进企业的快速高效发展。

二、关于电力企业信息化建设的对策和建议

在过去的几十年里，电力企业信息化取得了很大的成效，使企业的信息化水平得到了很大的提高，但是在实际的建设过程中还显现出了很多的问题，需要引起管理者的注意。

（一）重新树立管理者观念

更新管理者观念，处理官僚作风。电力企业一般历史都比较悠久，管理者也是传统企业具有一定经验的资深领导。但是，现阶段，随着新时代的发展，一些管理模式和思想，已经不是很适合现在企业的管理。所以，应该让管理者摒弃陈旧的管理观念，以市场为导向，重视企业创新的重要性，摒弃掉官僚作风，促进企业信息化建设的开展。

（二）结合实际构建信息化管理新体系

根据需求分析，有效设计适合企业的信息化管理方案。需求分析是设计信息化管理系统的第一步，可以采用原型法，让使用者更清楚的知道使用内容。或者与相关部门负责人进行分析和讨论，将核心业务需求重点考虑在内，边缘化的问题可以进行弱化出来，避免时间和投资的浪费。

（三）引进新思想新人才

新人才、新思想，是现阶段科技发展的关键，也是企业生存的关键。没有人才的注入，就不能带来企业的勃勃生机。电气企业需要不断有新人才的参与，它需要一个卓越有成绩的团队，团队的各成员需要具备专业水平高、经验丰富的素质，开展工作的过程中，信息化建设团队能够在很短的时间里面，迅速收集和分析信息，从而成功解决问题。新思想，也是电力企业非常需要的，电力企业应该放远眼光，将企业的长远效益和荣誉放在首位。对信息化建设，给予足够的重视，并且加大资金投入，将先进思想，比如CIMS、ERP等整合运用到企业的信息流、资金流、工作流的集成中去。从而促进电力企业信息化管理卓有成效的开展。

（四）引进第三方服务体系

借助第三方信息化服务，可以帮助企业更好的建立科学而全面的管理体系。第三方信息化咨询服务也是对传统的模式进行了改进，自然有它本身的优势。每个行业或者领域已经出现了专业的策划公司，也是为信息化的发展做出了一定的贡献。其中，策划人、监督人、评估师等，在被委托中承担了咨询服务工作。能提升电力企业的信息化服务和管理工作。

（五）建立信息反馈机制

电力企业的运作系统很大，往往涉及到的部门与部门之间的联系较多，存在着一个相互交错的信息网。目前很多的电力企业，特别是那些中小型的电力企业都缺乏一个良好的机制制约，电力企业之间各部门的沟通不到位、责任划分不明确，这很大程度上行增加了企业的内耗和损伤。要想彻底的解决这方面的问题，就要对电力企业的管理思路加以改革，结合企业自身的部门特点建立信息反馈机制，使各部门之间的信息能够及时的交流利用，使部门的管理能够井然有序。

篇9

二、围绕企业文化，增强企业核心竞争力。目前，我们的竞争越来越激烈。为了使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现企业的目的，我认为企业文化在企业管理中的作用越来越重要。企业文化建设涉及到企业的方方面面，渗透企业的各个生产经营环节。通过对企业文化的建设、宣扬、增加企业的亲合力、凝聚力，激发员工为企业目标不懈奋斗，进一步培育企业的核心竞争能力，树立我们企业的品牌意识，团队意识，以及充分调动感情因素为企业吸引人才、留住人才、激发人的潜能，具有十分重要的意义。一个企业其最终目标是使企业在激烈的市场竞争中，获得最大利润并保持长期的可持续发展。而企业的核心竞争能力是企业独具的长期形成并融于企业内部、支撑企业竞争的优势，使企业能在竞争中取得持续生存与发展的核心能力。在工作实践中，我们体会到，企业核心竞争力总是植根于独特的企业文化土壤之中，受企业文化的影响和制约。

第一，分析解剖自我。找出我们企业的优势，并逐渐培养壮大，形成强有力的竞争力。比如说网络监控维护中心，网络的维护是他们的强项，也是他们的立身之本，核心竞争力就可以是：作好电信设备的运行维护，作好经营、服务的坚强后盾和技术支撑。因此，就应该大力倡导比如说“增素质、维好网、争一流”这样得部门企业精神，对内练好内功，严格要求、严格管理，提高维护管理水平，发挥技术上的优势，做好全市的技术支撑，以一流的运行维护质量来保证一流的电信产品，树立一流的部门企业形象，反过来一流的部门企业声誉，一流的企业形象又强化了员工的责任感和使命感，员工在自己的岗位上更加勤奋努力。形成良性循环，收到很好的效应。以网络监控维护中心为家，以此为自豪。

第二、加快企业制度建设。现在已经进入新经济时代，知识，信息、资源成倍增长，信息网络化、全球化，成为时代的特征，新的时代，所以要呼唤新的管理模式，原有的管理模式等等需要随着时代的进步、补充、更变、完善，使他们都有利于企业新的发展，而不是停止不动，成为我们企业改革的绊脚石，对此，我觉得应该在现有的企业制度建设中，注入企业文化建设的内容，提出企业文化建设的口号，并加强宣传力度，以提高员工认识，在经过时间的贯穿、实践的磨合，全体管理者和员工逐步都会接受认同，并在工作中加强贯彻实施这种新的理念和新的制度。及时对员工进行企业文化教育。为企业核心竞争力的壮大、发展提供宝贵的土壤和环境。

第三，利用企业文化激发企业和员工的潜在能力。比如说，网络监控维护中心，它属于一个单独的部门，但随着市场竞争的节奏加快，我们深刻地意识到：用户消费我们产品的过程正是我们网络监控维护中的过程，电信维护过程支撑和保障着我们为用户服务的全过程。维护质量的高低，决定了用户对电信产品的满意度，运行维护工作的优劣直接或间接地决定了市场经营业绩的好坏和市场的占用率、用户的信誉度。由此而看，网络监控维护中心提供技术支撑的过程，就是一种服务，也就是直接参与了经营活动的全过程，不仅仅是前端营销部门才直接及参与的。所以，在网络监控维护中心提出“维护就是在经营”之类德口号是很有必要的，使网络监控维护中心的员工会自觉地把维护工作与经营服务联系起来，很快在企业内、外树新的形象，也可以增强网络监控维护中心每位员工的使命感、和自豪感。其它部门也可以这样做，达到同样的效果。

三、将企业文化贯穿于我们的工作。比如说：被大家称赞和海尔电冰箱的品质与售后服务是空前的。为什么呢？主要是海尔有“卖信誉，不卖产品”的企业文化，华为公司能够在信息业中迅速崛起，靠的也就是它具有的优秀的企业文化。据我所知华为公司的企业文化有独特的地方，他们的员工有一个共同的感知“质量是华为的自尊心”，“不让雷锋吃亏，奉献者应当得到合理的回报”等等。在这样的企业文化的指引，华为人才有了“华为的冬天”的忧虑，才有了“北国之春”的期盼。所以，我企业提倡“用户至上，用心服务”的企业文化，其意义是何等重要。所以我觉得要将这种文化观念，企业精神贯穿于我们工作中，渗透到运维工作，经营工作、管理工作和服务工作中是义不容辞的职责。所以我们更要将“用户至上，用心服务”的观念贯穿于工作要求、工作标准、工作考核之中，贯穿于我们得企业中，成为每个电信人的行动指南，一切以用户为重，为用户所想，为用户提供最满意的服务。

四、在企业文化中树立企业的品牌意识。我认为要注意四个方面。

第一：在广告宣传、业务宣传中体现企业的品牌个性和企业特征。可以通过设计办公环境和经营场所等，来凸现我们企业的个性风采。通过这些统一的视觉效果，向公众传达我们得经营观念的改变，得到一些认同。

第二：利用我们的品牌优势赢得用户、赢得市场，在我们价格高于其他竞争对手的前提下，利用我们的品牌优势，巩固已占的市场份额，并不断地扩张。

第三：是要通过企业员工中正在提倡并逐步确立“用户至上，用心服务”的经营理念，强化我们的品牌优势，使企业的生产、经营、服务的各个环节，真真实实，脚踏实地地围绕着满足用户需求去开展工作。真正把现有的用户变成我们最忠诚的用户，并通过现有的用户带动扩展新的用户。所以我们心往一处想、劲往一处使，清楚自己的一言一行代表的是电信的品牌。

篇10

夯实信息化基础。商业银行需要进一步整合企业级数据仓库资源，建立囊括经营、管理、销售、服务等各环节的指标管理与数据采集体系，实现结构化数据标准化管理，丰富非结构数据的采集储存。

信息化经营。商业银行信息化意味着经营侧重将由实体网点向虚拟网络、移动支付和便携式服务转移，业界对金融实验室、智能网点、未来银行建设的热情，已为传统物理网点的智能化蜕变埋下伏笔。

信息化管理。一是转变管理方式，提高商业银行各类管理流程系统化水平，增强营销与管理人员的移动办公能力。二是转变管理机制，由传统的人工控制、制度约束向系统控制、模型监测转型。三是转变人才结构与队伍建设方向，商业银行将更加注重信息化人才的培养与储备，数据分析师、精算师、模型分析师等将成为核心竞争力。

信息化创新。产品创新将逐步从行政引导、目标引导向诉求引导、市场引导转变，传统业务应用将实现模块化、参数化改造，通过信息化要素重组快速响应市场需求，提高创新效率。同时，金融创新需要建立囊括需求编制、项目管理、跟踪评估等环节在内的系统化管理模式和完整的评价机制，从而形成产品创新的长效机制。

关注信息质量与风险防控。一是要逐步提高信息质量，完善数据管理体系，实施数据质量治理，推动行业标准与规范的建立。二是要严格控制信息安全，建立信息查阅、使用、共享的管理制度，明确信息应用管理权责，提高系统和信息应用的灾备应急能力。三是建立信息化的风险防控机制，扩大信息化模型监测范畴，建立自动响应和联动处理机制，实现预警和舆情信息的共享传输，探索“大数据”时代突发事件趋势预测等。

可见，金融业信息化势在必行，共融、联动、高效、智能将成为商业银行信息化的关键，信息化进程将给现代商业银行带来巨大变化。

信息化改变商业银行营销和销售管理模式。一方面，传统的产品供给型营销向需求引导和潜力挖掘型营销转变，“大数据”背景下以数据挖掘为基础的事件式营销、交叉营销、接触点式营销将成为提升销售业绩的源动力。另一方面，信息化共享将打破部门销售管理格局，建立以客户为中心，公私结合的综合营销模式，逐渐形成跨部门、跨专业、跨领域的联动营销机制。

篇11

中图分类号TM4 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）101-0052-02

1 企业信息化出现的问题

1.1企业信息系统的管理体制不够健全

信息系统的管理不到位和管理思路的不严谨是造成企业信息化建设出现问题的一个重要原因。企业的建设在很大程度上取决于企业发展的战略方向，由于不同的企业发展规模不同，因此在企业的发展战略上体现着很大的差异。因此针对不同的企业，进行信息系统的管理是决定企业的信息化建设的关键所在，只有不断地实现管理方式上的革新，进行宏观和微观两个层面的提高和控制，才能够实现信息系统的不断完善，不断地提高企业的信息化建设的历程。

1.2 企业的信息系统安全防范措施不到位

对于企业来讲，很多的企业在信息系统的维护上出现了问题，不少的信息系统受到黑客、侵入者的损害。例如在很多的信息系统中，黑客往往会通过隐藏IP地址、对开启的窗口甚至对管理员的账户进行侵入，盗取信息系统的信息，实现对于重要信息的泄露。对于信息系统而言，这些不确定的因素是制约信息化进程的关键所在，而很多的企业没有认识到这些问题的出现也没有提出相应的防范措施，这严重地阻碍了企业信息化的进程。

1.3 企业的信息化建设缺乏规范性

很多的企业在管理方式上缺乏相应的规范化和统一化是阻碍企业信息化进程的重要因素之一。这是由不同企业的研究方向和战略目标的不同所决定的， 企业的性质，其根本目的是进行生产和流通上的任务和目标，在自己的经营模式上已经固定。在这个时候进行统一性和规范性的生产，对于企业来说是比较困难的事，这很容易造成企业和市场及客户之间在认知上的隔阂，不利于企业的发展，给企业的产品市场造成了很大的障碍。因此对于企业的发展来说，只有竭力地进行统一化和规范化的管理方式，研讨出属于自身发展的战略和方针，规划信息化的建设，才能够促进企业的发展。

2 实现电力企业信息化的条件

2.1 电力企业的信息掌控是前提

对于电力系统来说，要实现企业的信息化，其基本的前提就是要掌控充分的信息来源，这是进行信息化建设的关键所在，所有的信息化建设都是以信息为载体来进行实现的。不断地实现对于信息的掌控和收纳，进而在这个基础之上进行严密地整合和运作，不断地融入信息化的发展和建设中，这对于电力企业的信息化发展是至为关键的，是信息化建设的原材料。收集较多的信息材料，不断地进行加工，为企业的信息化发展创造更多的机会。

2.2 信息化与企业化结合是重点

信息化和企业化相结合是电力企业信息化发展的重点和关键，对于电力企业而言，进行信息化的根本动力就是为了实现企业的经济效益的最大化，实现企业的高效运作和正常运转。因此要进行信息化就要和企业化相结合，将企业化作为信息化经营的出发点和归宿，在企业化的前提下进行必要的信息化建设，能够在很大的程度上促进企业化的发展进程。因此在进行必要的电力企业的信息化时，要注意将这信息化和企业化充分地结合起来，实现企业化和信息化的共同发展，让企业以更加快速、更加高效的步伐迈进。

3 如何实现电力企业信息化的管理创新

3.1 培养大批的信息管理的人才

要做到电力企业的信息化的管理与创新，首先需要培养大批的信息管理的人才，培养相关人才需要从两方面着手，一是在人才招聘的时候进行相关人才能力的限制和选拔，必须要做到对于人才的知识储备的要求，选拔具有明显信息知识和能力的人才应聘。另一方面还可以对电力企业中的相关人才进行信息能力的训练，提高他们的知识储备和知识技能。培养一批优秀的信息管理人才，是进行电力企业信息化的关键所在，只有有了大批的人才作为信息化建设的支撑，才能够促进信息化建设，提高企业的综合实力。

3.2 增加企业信息化的建设的投入

进行企业的信息化建设的同时要保证最起码的建设方面的投入力度，提供最起码的硬件设施，作为电力企业的信息化建设的根本保证。对于电力企业发展来说，只有有了为实现电力信息化建设的相关投入才能够实现信息化。增加企业的信息化建设的投入力度，为企业的信息化建设提供相关的硬件支持，通过具体的实践和练习使用，逐渐地掌握了这些设备的使用方法，这样可以较快地踏上电力企业信息化的轨道。只有不断地深化对于硬件设施的使用，增加信息化建设中设备的投入力度，经过实践的检验，才能够使得信息化建设更快速，为电力企业的信息化建设创造支持和保障。

3.3 优化企业的信息化系统的结构

在实现电力企业的优秀信息人才、增加企业信息化建设的投入的基础之上，还要优化企业的信息化系统的结构，促进电力企业的信息化发展的进程。优化企业的信息化系统的结构，能够从跟不上为电力企业的发展提供较为稳定的外界环境，不断地实现企业的发展目标。信息化的进程的实现在很大的程度上受到企业信息系统结构的影响，如果整个信息系统无法实现其应有的结构和功能，就会使得信息化的进程严重地减慢，会间接地影响到企业发展的进程，不利于企业实现较大的经济收益。

4 结论

电力企业的信息化建设是企业发展的重点，实现了信息建设就能够极大地促进企业的发展，实现企业在经营和运行上的飞速提高。实现电力信息的发展需要实现信息知识的扩充、相关硬件设施的投入，另外还要做到信息化与企业特点相结合。在实现电力企业的信息化管理和创新的时候，要先培养大批的信息化的人才，加快企业的信息化的建设，不断地实现信息化与电力企业的相结合，进而优化企业的信息化系统的结构，只有这样才能够加快实现电力系统的信息化进程，实现电力企业的飞速发展。

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篇12

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）34-0125-02

信息化建设是指在国家的统一规划和组织下，利用现代信息技术，在工业、农业、国防、科学技术和社会生活各方深入开发和利用信息资源，加快推进我国的现代化进程。近年来，我国的电力行业的信息化建设已经取得了突飞猛进的发展，软件产品在信息化建设中发挥着关键性的作用，但国内外的软件技术也在迅猛发展，市场上的软件品牌和产品多不胜数，分析国内外软件产品的成熟度、功能、价格、适用性、技术要点等情况有助于电力企业选择适合自身特点的软件产品，推动电力企业的信息化建设。

1 电力企业信息化发展现状

信息化水平对企业的竞争力有着直接的影响，目前，我国电力企业信息化建设已经取得了一定的成绩，但总体来说还处于发展阶段。为增强企业综合竞争力，适应市场发展需求，必须通过电子信息技术提高电力企业的综合实力和经济效益。但目前电力企业在信息化建设中还面临着诸多的问题和挑战。

1.1 电力企业信息化建设水平还不能满足市场发展需求

当今社会，世界经济发展的主流趋势是全球经济信息化，我国电力企业信息化也是蓬勃发展，但就发达国家而言，我国对企业信息化建设的认识还不够全面，信息化建设水平还处于初级阶段，对于网络资源和电子信息的利用还不够充分，市场经济和科技的发展对信息化的要求也逐渐提高，信息化建设水平还不能满足经济和科技的发展

需求。

1.2 信息化建设不够规范

目前，国家电网倡导对电力企业进行统一领导、统一管理，但由于电力企业特殊的发展背景，其发展过程中没有统一的规范管理，导致电力企业信息化建设不集中，秩序混乱，经常出现重复开发的现象，资源浪费严重；信息化建设过程中所用的软件也不统一，造成数据的采集和处理方式多样，给数据的整合利用带来很大的困难。

1.3 电力企业对信息化的认识存在误区

很多电力企业认为信息化就是利用设备和网络来代替人的劳动，因此大量购买机械等硬件设备，往往忽略了软件程序的重要性，对信息化建设的认识存在很大误区。软件程序相当于人的大脑神经，是硬件机械的中枢系统，是信息化建设的关键因素，软件程序的提升和应用能够极大地提高硬件设备的利用效率，大大提高电力企业的信息化建设水平。另外，电力企业的管理者对信息化建设的认知直接影响着员工对信息化建设的认识和态度，因此，在电力企业的信息化建设方面，应领导和职工在思想上达成统一，在行动上相互配合，若电力企业的领导和职工不能正确认识信息化建设，将会给电力企业的信息化建设带来严重的阻力。

1.4 电力企业缺乏专业信息化建设队伍

一个完整的信息活动包含信息的采集、加工、处理和应用四个环节，每一个环节内容都对于人才和软件有很高的要求，电力企业员工需要对当今先进的信息资源和信息技术及时了解和掌握，，而目前电力企业员工的计算机基础比较薄弱，缺乏专业的高层次人才，其创新能力和先进知识的更新能力还不足，员工整体素质不高。对于软件要及时进行升级和更新，及时发现和利用国内外先进的软件技术提升企业自身信息化建设水平。

2 信息化系统管理软件的选型原则

电力企业要通过管理软件实现信息化，就应摆脱时间和空间的限制，重复利用现有资源来提升企业的无形资产，使管理更加规范化和现代化。管理软件的选择应考虑与业务联系紧密的、功能简单而且、风险小、实施难度小、周期短的管理软件，其选择原则主要有以下四个方面：一是适用性，信息化管理软件贯穿了企业的各个环节，与公司的运转效率和员工的工作效率密切相关，因此，选择适合自身特点的信息化管理软件非常重要。二是经济性，信息化建设是一个循序渐进的过程，在企业发展的不同阶段，其对软件的需求也是有所差别的，因此，不能一味追求管理软件的高端前卫，而应综合考虑成本价值，选择自身发展特点的软件，且很多软件都能够升级，以适应信息化发展的要求。三是时效性，市场是瞬息万变的，对于企业来说，时间就是金钱，因此应选择开发项目实施周期相对较短的管理软件。四是稳定性好，在信息化社会，若软件在实施过程中出现问题将会给企业带来不可估量的损失，因此，管理软件的稳定性是软件选型的一个重要的参考原则。

3 电力企业信息化建设的软件选型策略

随着电力体制改革地不断深入，电力企业对市场的需求催生了一系列电力信息化产品，如SAP、朗坤、用友等软件，但软件的实际用途是提升企业竞争力，其选择必须考虑多方面影响因素，如企业利益、信息安全等。未来的信息化建设软件系统选型将会出现以下策略：

3.1 根据实际需求灵活选型

在电力企业信息化建设中，为提升管理效率，便于整体上对集团信息进行掌控管理，提升管理效率，集团可选用大型的ERP数字平台，采用国际知名软件企业，而分公司和企业则根据实际需要，采用国内先进的EAM管理软件，这种根据实际需求对软件进行灵活选型的策略能够提高电力企业信息化建设的实施效率，降低管理风险。目前电力系统也应用了ERP系统主要用于业务采购、资产管理方面，起到了协同管理、层级审批、多层级管理的应用

效果。

3.2 一体化平台选型策略

因很多集团企业的管理体制为多级管理，集团企业可从上至下选择国内有丰富电力行业实践经验的软件企业提供整体的信息化服务，实现一体化的信息管控，避免因多家企业的多种软件造成采集、加工的数据混乱的情况给企业带来风险。这种软件的统一选型有利于信息数据的分析和处理，也有利于实现集团的管控一体化。选择统一的企业门户入口，登陆后可显示软件分类、软件层级。网、省、市、县各级用户可根据不同的需求、层级不同选择软件入口。这样不但节省软件开发的费用，同时降低了各级用户操作的复杂性。

3.3 管理系统和生产系统选型标准

由于电力企业特殊的工作背景，在企业发展过程中信息系统的选型大体可分为管理系统选型与生产系统选型。管理系统包含：邮件系统、办公系统、档案系统、财务应用系统，报表系统等。生产系统主要包括：输、配、变生产管理系统，电网规划系统，调度管理系统。不论是管理系统还是生产系统，系统选型的主要出发点有：（1）协同办公，分层审批；通过使用信息系统，应实现多层级审批事务，电子化协调办公模式，省去了原始的纸质式、人工化的办公模式。（2）系统安全性、容灾性：对于一个企业，企业内部的数据是具有保密性的。对于在企业软件中数据安全性，是软件开发厂商在软件开发初期就必须认真对待的问题。一方面，企业所使用的软件中采集的数据是否安全，不对外泄密。另一方面软件数据的必须要按时备份，一旦发生意外，必须具有可还原的性能，保证企业数据的安全性。（3）可扩展性：信息软件的应用不可避免会出现不适应现象，这时就需要二次开发信息软件，在软件选型时要把二次开发因素考虑中，提供较好的二次开发入口，对软件的选型也是至关重要的。（4）软件服务：软件厂商的售前售后服务质量是企业软件选型的另一个重要考虑要素，售前是否与企业沟通到位，决定了软件的实施效果；是否有专门的售后团队，对软件在使用过程中遇到的问题进行解决、整改，甚至是软件的二次开发。由此软件的服务质量也应在软件选型时考虑在内。

4 结语

电力企业的信息化建设是企业创新发展和高效运转的重要动力，实现企业的信息化建设目标应关注先进软件的发展和应用，并根据自身特点以及软件产品的成熟度、技术的先进性、功能的适用性、软件价格、扩展性等灵活地采纳新软件来改善业务流程和管理水平，让信息系统能够更好地应用于电力企业中，帮助企业增强综合竞争力，提高经济效益。

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