商业地产信息化管理范文
时间：2024-01-14 15:45:26
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篇1
1.领导者意识淡薄
在我国商业地产企业发展过程中，能够明显看出企业产权结果存在问题，主要的原因就是股东的持有率太高，让小股东的利益和权利都受到了影响。这样的企业内部结构根本不利于企业内部执行监督权、控制权以及执行权，我国商业地产企业在近些年的发展非常快速，在市场表现中也比较好，有着较好的前景，这就让商业地产企业将主要的经营精力都放在了地产的销售以及开发上，过于重视外部市场，在内部控制上有所忽视，领导也没有意识到企业内部产权结构出现了问题，所以引发了内部人员的矛盾，这对企业的和谐发展来说是非常不利的。
2.缺少组织架构
多数的商业地产企业都自行制定了内部控制机制，但是通常都是流于形式，在执行效果上并不好，出现这种情况的主要原因在于商业地产市场好，让企业的重点都放在了商业地产的开发和销售上，并不重视内部控制；另一方面是多数的企业在内部控制上都不够上心，企业内部没有健全的组织结构，导致内部控制缺乏科学性，甚至直接引入其他企业的内部控制方案，这并不适合自身企业的内部管理，在一些细节问题上更是状况百出。这种内部控制严格缺乏实用性，影响着商业地产企业的健康发展。
3.企业的监督力度不够
商业地产内部控制出现问题的主要表现还在于内部审计以及内部监督工作的缺失，没有合理的激励机制，内控控制目标实现的有效途径就是严格的内部审计以及监督，如果在这方面有所缺失，也就会导致内部控制失去实际意义。内部控制应该是和治理结构、业务流程以及机构设置等形成一种相互监督、相互制约的局面，同时企业内部控制也应该和企业的业务范围、企业规模等一些实际情况进行改变的。要是一个企业的内部控制不能实际应用于工作中，其内部制度再好再完美也没有实际意义，从我国商业地产企业来看，多数都是内部控制制度不够完善，缺点过于明显，在执行力度上也不够，更没有较好的奖惩机制，企业员工再工作中不能更好地执行内部控制机制。
4.企业员工的业务素质及职业道德和内部控制需求不相符
多数的企业员工都没有足够的敬业精神和职业理想，总是觉得工作忙，没有多余的时间去充实自己，让自己的思想和时代的发展步伐相吻合，这也使得企业员工不能够很好地依法办事，遵纪守法。尤其是会计部门员工，经常会无视企业内部审计工作，让内部审计流于形式，检查作用和监督作用都不能发挥出来。同时，在企业进行年度账目处理工作中，也经常会受到检查范围、检查人员的疏忽以及时间上的局限，让内部控制监督力度减小，应付差事，从而导致企业内部控制的监督没有时效性。
5.信息化能力缺乏
当今是信息化时代，我国在信息化发展起点上本来就低，加上企业对信息化的认识程度不够，所以导致企业内部控制根本无法满足信息化发展。在信息系统中，企业的数据都在计算机系统中保存，在实际工作中，要是没有授权的人也可以通过信息数据的盗取以及伪造，对信息数据进行串改，这也是企业内部控制信息化程度不高的主要表现，信息系统不够完善，进而导致企业内部控制工作不能更好的实现。
二、商业地产的内部控制的对策
1.提高企业领导的重视度
企业内部控制主要是为了达到一定的目的而进行的管理工作，在内部控制中通常伴有风险管理方法，也是对风险的控制过程。通过内部控制能够让企业的风险程度控制在一定范围，让企业依据既定的目标继续发展。所这也能够看出内部控制对于企业管理和发展来说是非常重要的，作为企业的领导要对其有所重视，以便于对企业进行有效的管理。
2.完善投资决策
商业地产投资一直以来都不能确保完全盈利，而当前一些商业地产企业还是依照传统的经验进行大笔资金的投入，追求资产增长，并不顾及负债程度，对资金回笼也有所忽视，之看重短期的收益，这种情况并不能让商业地产企业更好的发展。完善内部控制，进而完善投资决策，能够有效规避错误的投资决策，让企业的资金资产有较好的安全度，更能让企业的盈利几率有所增加。
3.做好预算控制
在内控控制中，商业地产企业还要考虑到自身的日常活动，对项目预算以及资金预算工作有所明确。项目预算的对象主要是企业将要开发的产业目标。预算内容包括：项目建设的可行性、对投资费用的设计规划、项目开发成本及期间费用、借款计划和最终受益等。
4.加强资本结构管理和?营资本管理，使商业地产的资金得到最合理有效的运用
要加强资本结构管理和运营资本管理，使商业地产的资金得到最合理有效的运用。就要通过努力降低成本和提高员工工作效率的方法提高效益。要通过财务报告中现金流量净额这一指标的分析，来了解企业的财务状况。具体包括：现金流出的变化指标可以预测企业是否将会面临财务危机，现金流入的指标结合相应的成本数据可以反映企业的真实活力情况。
5.建立高效的商业地产企业的信息化管理系统
篇2
中图分类号：F279.23 文献标识码：A
标杆企业之一华润置地：
1、企业发展特点：
华润集团于1994年收购了北京华远房地产，随后将所持有的股份归集到华润置地并在香港上市。当时收购华远的目的主要是获取国内住宅开发经验，为华润进军房地产行业创造条件。2005年，华润将分散于集团内部的房地产业务进行整合，将华润置地作为华润房地产业务发展的旗舰，明确了公司的定位和发展方向。在成功开发出凤凰城、上海滩、橡树湾等一批高品质住宅，以及万象城都市综合体项目后，华润置地迅速将这些产品在各地复制，至2012年年末，华润置地已进入中国内地40个以上城市，正在发展项目超过80个以上。
2、产品定位：
华润置地产品定位，从高端住宅系列（橡树湾学府系列、橡树湾英伦系列、凤凰城精品都市系列）和商业地产系列（万象城都市综合体系、住宅+区域商业中心（五彩城）、住宅+欢乐颂）开始，至2013年年初，华润置地旗下项目中已经形成六大住宅产品线系列：幸福里系列、蓝湖城系列、中央公园系列、橡树湾系列、悦府/凯旋门系列、九里系列；以及万象城都市综合体、住宅+区域商业中心五彩城两种持有物业模式。
3、组织架构的特点：
1）、华润置地城市公司有标准组织架构，各城市公司依据此架构，根据自身情况，作适当的微调，但必须经华润置地公司审批；
2）、若城市公司同时运作2个（含）以下的项目：可不设置工程管理部，工程管理职能由项目管理部分管副总牵头组织工程品质小组，行使工程管理职能；可不设置客户服务部，在物业公司设置客户服务线，行使客户服务职能；在成本管理部或者行政管理部或财务管理部设置法务人员；可不设行政管理部，由人力资源部代行。规模扩大时，成本管理部的招标采购职能转移至工程管理部行使。
3）、若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于10000平米，则配套商业策划由市场营销部行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运营线运作商业策划与招商；
4）、市场营销部销售职能线、项目部、设计管理部、成本管理部可设置行政助理，其它部门不设置行政助理。
5）、各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。
二、标杆企业之二万达集团
1、企业发展特点：
大连万达集团创立于1988年，至2012年11月底，已经形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2500亿元，年收入1400亿元，年纳税200亿元。已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、814块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。
其中，支柱产业之一商业地产情况如下：
万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
万达商业地产公司持有物业面积903万平方米，计划到2015年开业120个万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。
2、产品定位：
万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。
万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：一、提升城市商业档次；二、新增大量就业岗位；三、创造持续巨额税收；四、丰富群众消费需求。
3、万达集团组织架构的特点：
1）、万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
2）、万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控。
3）、万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
4）、独有的倒金字塔管理。
三、新地产集团转型期的组织架构设计
（一）、产品定位建议：
自2011年起，商业地产开发商纷纷对旗下产品进行调整，许多大型商业地产开发公司纷纷推出标准化产品线。其中，中国银泰抛出了三大商业综合体，银泰中心、银泰城、银泰MALL；中海推出了中海广场、中海国际中心、中海大厦系列；此外还有龙湖、绿地等多家公司均做出了产品线的集中。有明确市场定位的商业地产将更有“钱途”，相比粗放型开发，由集零售、餐饮、娱乐、休闲、文化、康体等诸多功能为一身的大型室内购物中心已经发展成为更大型的城市综合体，这类产品需要大的资金的长期投入。相比，聚焦社区商业和社区购物中心这样一个细分层面，或许更能赢得机会，建议“三胞广场”的产品定位和设计有这方面的思考，同时建议采用华润置地的产品定位策略，实现“百城千县”目标。
（二）管理体系建议：
建议采用万达集团的管理决策体系，结合华润置地的产品定位策略，发展自主品牌的商业广场模式，例如：购物中心+电子产品连锁+自主超市+餐饮+娱乐（影院）+专门店的业态组合，形成集团城市综合体的模式。
（三）组织架构建议：
保持现有组织架构弱矩阵管理格局不变，根据新增职能成立对应的新职能部门，同时在原部分职能部门中，调整或增设新岗位，以便与完成新增工作内容。
各部门设定如下：
1、战略投资管理中心：负责行业及市场研究，战略管理，拓展与投资分析，报批报建，土地获取；
2、规划设计管理中心：负责产品研究、设计管理、设计成本及设计供方管理；
3、市场营销管理中心：负责营销管理，客户关系管理；
4、工程管理中心：负责工程管理、工程技术研究及支持、工程管理制度、工程进度、质量、安全、文明施工管理；
5、预算成本管理中心：负责预算管理，成本管理、招标管理、采购管理；）
6、运营管理中心：负责组织管理，计划管理，组织绩效管理，流程制度，知识管理，信息化管理；
7、人力行政管理中心：负责人力资源管理、行政与后勤管理；
8、财务管理中心：负责财务管理、税务管理、资金管理、法务管理；
9、物业管理公司：负责提供物业管理全程服务、参与招商计划和招商方案制定工作。
10、资产经营公司：自持物业资产的经营管理、参与商业资产的经营与管理；
篇3
中图分类号：TU723.3文献标识码： A
一.前言
随着信息技术的日新月异，工程造价的传统管理方式已经跟不上时代的发展。工程造价管理信息化作为建设领域信息化的一个重要组成部分，将在工程造价管理活动中发挥重要作用，成为工程造价管理活动的一个重要支撑，并主导未来工程造价管理活动的发展方向。
二. 工程造价管理信息化的必要性
（一）伴随信息技术的发展，工程造价管理的信息化已成必然趋势
目前，计算机技术和网络技术在企业经营管理中广泛应用，这给工程造价管理带来很多新的特点。在信息量高速膨胀的今天，工程造价管理越来越依赖于计算机手段，与之相应的工程造价管理也必将发生相应的变革。目前国内部分地区已经在工程造价管理中运用了计算机网络技术，通过网上招投标开始实现了工程造价管理网络化、虚拟化。另外，工程造价管理软件也开始被大量使用，同时还有专门从事工程造价管理软件开发研究工作的软件公司，如广联达、心点等软件公司。这种迹象表明21世纪的工程造价管理将更多的依靠计算机技术和网络技术，未来的工程造价管理必将成为信息化管理。
(二) 伴随管理模式的改变，工程造价管理的信息化成为市场迫切需求
最近几年来，工程造价管理模式围着“控制量，放开价，竞争费”进行改革，放开价意味着把定价权还给施工企业和建设单位。但面对浩瀚的材料名称和品种，瞬息万变的材料价格显然依靠传统的信息获取、加工、处理方式和纸上信息远远不能满足要求。因此，业主、承包商和中介机构都迫切要求改变这种落后状况。工程造价信息化的建设和完善，使信息资源的利用价值通过信息网络得以提高。
(三) 工程造价管理的信息化，有助于切实降低工程造价
因材料价格占建筑工程造价的60%左右，且呈上升趋势，由此可见建筑工程材料价格是否合理对降低工程造价起着十分关键的作用。目前，我国建筑工程造价确定材料价格的依据主要有：定额价格、调差文件、据实调差部分。对于定额价格和调差文件价格目前主要是由定额管理部门制定下达，但是，出于种种原因，有关部门往往不能对其进行有力的监督。工程造价管理实现信息化后，如有了工程造价信息化管理系统，监督部门可以及时地通过该系统查看不同省市间、邻近地区间价格比较，审查各级定额管理部门下达调差文件材料价格的合理性，因而可以正确、准确地确定调差价格。工程造价信息化管理系统的高效性、准确性、重要性尤其符合现在对据实调差材料价的确定上。由于不同的工程所用的材料不尽相同，而且，定额和调差，在据实调差过程中，会出现许多不良问题，如由于种种原因同一材料可能有几种不同价格的发标，施工单位报高不报低等情况。建立工程造价信息化管理系统后，这类事情就可以避免，从而可以直接地控制工程造价。
三. 工程造价信息资料在实际中的应用
(一) 用作编制投资估算的重要依据
设计单位的设计人员在编制投资估算时一般采用类比的方法，因此需要选择若干个类似的典型工程加以分解，换算和合并，并考虑到当前的设备与材料情况，最后得出工程的投资估算额。有了工程造价资料数据库，设计人员就可以从中选择所需要的典型工程，运用计算机进行分解与换算，再加上设计人员的经验，最后得出比较可行的投资估算额。
(二) 用作编制初步设计概算和审查施工图预算的依据
在编制初步设计概算时，有时要用类比的方式进行编制。这种类比法估算要细致深入，可以具体到单位工程甚至分部工程的水平上。在限额设计和优化设计方案的过程中，设计人员可能要反复修改设计方案，每次修改都希望能得到相对应的概算，具有较多的典型工程资料是十分有益的。
施工图预算编制完成后，需要有经验的造价人员来审查，可从造价资料库中选取类似资料，将其造价与施工图预算进行比较，从中发现施工图预算是否有遗漏和偏差。
(三) 用作确定标底和和投标报价的参考资料
在为建设单位制定标底或施工单位投标报价的工作中，无论是用工程量清单计价还是定额计价法，尤其是工程量清单计价，工程造价信息资料库都可以发挥重要作用，它向双方指明类似工程的实际造价及其变化规律，使得双方都可以对未来将发生的造价进行预测和准备，从而避免标底和报价的盲目性。
四. 工程造价管理信息化的实现方式
工程造价管理信息化以Internet技术为支撑，建立开放式的信息采集、加工、储存、的信息平台和结构化的信息模型，建立起可动态维护的工程造价及相关信息数据库，为建设工程项目的概、预、决算提供各种基础数据，同时也为领导提供决策支持，为社会提供服务。工程造价管理的信息化主要体现在工程造价信息的处理上。在工程造价信息中，有许多不同的特点。对于相对静态的信息，如一些最新的指导性文件、造价刊物和公告新闻等，可以采用网页的形式直接。
对于数据量大，结构复杂的造价信息，如定额信息、预算员管理；这类信息，用户的需求主要是查询相关资料。为了用户能快速便捷的查到需要的资料，需要采用数据库和WEB服务器结合的方式来完成。以定额信息为例，首先，根据定额信息结构的特点，可将定额信息划分为定额名称、定额含量和定额类别，并以此为依据建立数据库，然后以让用户能最方便，快速地查询到定额的原则为出发点，编写相应的用户查询信息的界面。
对于数据量大且时效性强的造价信息，如材料价格指数、工程项目信息等，由于这类信息需要不断的补充和更新，因此，不但要采用数据库技术，同时站点开发者还需要开发相应的应用软件以及时更新和补充相关数据库中的数据，这些应用软件相当于数据维护系统，数据维护系统要做到尽量简化站点的维护者的工作，做到界面友好，功能齐备。这就要求应用软件的开发要根据要维护的工程造价信息变化的特点，提供不同的功能以方便维护。例如，对于一些定期的指导性信息，如预算价、价格指数，随时间变化的只是价格，而材料种类或价格指数的种类相对固定，应用软件应根据这一特点，提供复制数据的功能，这样，维护者就只需要修改部分数据，而不需要重新录入，从而提高了工作的效率。
材料价格信息是工程造价信息中较为重要的一类信息，它直接影响了工程造价的结果，因此，及时并准确地获得材料价格信息是工程造价管理工作中的一项重要内容，材料价格信息来源广泛，如果单纯依靠站点维护者收集材料价格信息，必然造成材料价格信息的局限和滞后，可以在Internet上建立应用程序，让用户直接通过Internet，将价格信息传递到站点的服务器中，这样，用户就不仅是信息的享用者，同时也是信息的提供者，这样不仅节省了大量的人力，而且收集的数据量大，从而实现了更大范围的资源共享，调动了用户工作的主动性。这种信息共享的方式的实现，首先，需要对材料进行分类，要有统一的材料类别编码，编码的层次要清晰简单，这样不仅可以提高查询材料的效率，也方便维护和应用程序的实现，其次，应用程序的实现上要考虑到，针对不同的用户，提供材料信息的侧重点不同，材料信息的结构也不尽相同，因此，要能实现不同数据源之间的转化。
五.工程造价信息化管理的最新应用
建筑信息模型是信息化技术在建设领域应用的最新成果。建筑信息模型即BIM 是指以三维数字技术为基础，集成建筑工程项目各种相关信息的工程数据模型。该技术可以为建设单位、设计单位、施工单位等各方人员构建一个可视化的数字建筑模型，为项目的决策、设计、招投标、施工与竣工提供一个管理协作平台，使整个建设项目在各个阶段都能够实现有效管理。建筑信息模型是完全数字化的，在其使用过程的不同阶段中，可以随时修改添加模型的各种工程信息，以满足项目的各种需求。建筑信息模型这种动态变化的特点恰好可以满足全过程造价控制的要求，为建设项目全过程造价控制提供了关键的技术支持。BIM模型能够自动生成材料和设备明细表，为工程量计算、造价、预算和决算提供了有利的依据。借助BIM技术，造价人员直接使用原有的设计模型，提高了效率，准确性也大大提高了；最后，BIM提供三维效果图、动画和漫游等功能，使非技术人员看到可视化的最终产品。目前Revit等BIM软件在造价方面的功能尚有待完善，与广联达等造价软件也无法有效对接。BIM在造价管理领域的发展空间和市场潜力很大。
六.结束语
综上所述，工程造价的信息化管理是工程造价管理的必然趋势，并将主导未来工程造价管理活动的发展方向。工程造价管理部门应营造有利于工程造价管理信息化建设的环境，建立和完善相应的工作机制，提高工作造价管理水平和整体竞争力，使企业获得最大的经济效益和社会效益。
[参考文献]
[1] 徐蓉.工程造价管理.同济大学出版社,2005:13-20
[2] 许世平.试论运用信息化手段提高工程造价管理水平. 石油华工化工技术经
济，2004，（6）:16-19
篇4
据公开资料显示，王健林上一年净资产为488亿元，今年大幅提升至860亿元人民币，涨幅高达76.2%。《福布斯》认为，这有赖于中国房地产价格的回升以及王健林在国内外向娱乐领域的大举进军。据悉，万达集团旗下现拥有71座购物广场和40家五星级酒店、119家影城、1038块电影银幕、62家百货店。
如今万达这艘商业航母已达到如此庞大的规模。而殊不知，在1988年，王健林还是靠着借来50万元的注册资本起家，经过24年的发展，截至去年底，万达的资产就已经达到3000亿元，不动产规模排名全球行业第二。惊人的发展速度、庞大的资产规模、越来越完备的产业链，万达创造了一个属于自己的商业神话。
按照万达的发展规模和速度，预计到今年年底，万达将进入世界500强的行列。王健林似乎并不满足于此，“万达给自己有更高的定位，就是到2020年我们要成为世界超一流的企业，至少做到世界前100名。”
转型文化产业
王健林个人财富的迅速攀升，主要得益于万达集团近几年的成功转型。
2000年宏观形势一片大好，住宅做得如火如荼的时候，王健林孤注一掷转型做商业地产；2005年当商业地产做得如日中天、赚得盆满钵满之时，王健林别出心裁转做“文化”，布局文化产业，2008年又开始做旅游投资。
放弃顺风顺水的住宅开发转向商业地产，是万达的第一次转型，尽管历经波折，但是三代万达城奠定了万达在商业地产领域无可动摇的江湖地位。最终万达摸索出万达广场这样新型的城市综合体建筑，随后的几年里，万达广场以每年十几家的速度迅速在全国批量诞生，并大获成功。以万达广场的就业、税收和提升城市形象低价获取核心地段土地资源，以万达广场周边住宅销售支持商业地产运营，最后快速回笼资金。
王健林说，很多人创业不成功，就是稍有一点困难就退回去了。此前，王健林在接受媒体采访时表示：“中国房地产从开发到现在，出现时间最早，到现在还在混，混得还不错的仅我一人了。”
在十年前，王健林曾说，“创新者大部分成为先烈，少部分成为先进”，但正是因为有成功者的可能性，激励着后来人不断去攀登、不断创新，希望成为那个极少数的成功者。
从2005年开始，万达以建设万达影院为开端，开始大规模投资文化产业。到2012年底万达集团旗下文化产业板块的收入总和达到220亿元。而2012年上半年，万达集团总收入562.1亿元，其中商业地产公司收入494.6亿元。去年12月1日，北京万达文化产业集团挂牌成立。万达旗下文化产业所涉及9个行业、11家公司的所有业务悉数被打包装入新公司。随着新公司的成立，万达产业亦正式整合为四大板块：商业地产、文化产业、旅游投资、零售消费。万达投资范围涉及电影制作放映、大型舞台演艺、电影科技娱乐、连锁文化娱乐、报刊传媒和字画收藏等多个行业。
万达文化产业模式能获成功，源于其在产业模式方面的创新。在王健林看来，国内文化产业之前都是搭一个台子，演话剧，演小品，这种一般化的传统文化发展收入低，利润低，不能保证大的投资得到效益。万达文化产业则要把商业地产、旅游度假等产业结合发展，不同行业之间相互依托，互为支持，产生综合效应，这样的好处是商业带来的巨大人流为发展体育、文化、娱乐、休闲产业提供支持。
万达在2012年委托贝塔斯曼做了全球文化产业的50个公司调查，调查结果显示，中国现在绝大多数文化产业的公司收入都在几千万，甚至几百万，上了几十亿的极少，整体呈现出小、散、乱，整个产业全国仅有一万亿元的收入。万达对此的解决方式是规模经营，即统一品牌、统一招商、统一运营和统一的信息化管理。这无论在其万达院线还是大歌星KTV经营上都有明显体现。万达预备以后每年将追加几十亿元扩大文化产业，实现收益转型。2020年万达商业地产的收入比重将降到50%以下，彻底实现转型。
讲文化的房地产商
“一个房产商不讲房地产讲文化是更可怕的事情。”王健林曾这样调侃自己。
就在万科、龙湖、保利等国内排名前20名的开发商不约而同地加大对商业地产的投资比重，连娃哈哈等非地产商也纷纷转型试水商业地产时，王健林却选择了跳出“红海”――向文化旅游产业打舵转向。实际上，当选福布斯中国大陆地区首富，其旗下的娱乐文化业务功不可没。
在青岛西海岸新区，万达集团豪掷500亿元兴建青岛东方影都项目，占地4.4平方公里，集高端居住、旅游配套及商业于一体。规划了影视产业园、影视会展中心、汽车极限秀、万达城等多个功能区，建成后将成为一个以影视主题为核心驱动力的世界级旅游文化中心。东方影都号称全球投资规模最大、功能最全的影视产业园区，吸引好莱坞电影拍摄制作公司“东移”。预计每年将有30部国际大片在此拍摄。
9月份，他还专门请来莱昂纳多・迪卡普里奥（Leonardo DiCaprio）和约翰・特拉沃尔塔（John Travolta），为他在青岛的迷你好莱坞的奠基仪式助阵。而文化、旅游已成为王健林逢人必谈的话题。王健林表示，要实现“十二五”提出的2020年中国成为全球最大的消费品市场的目标，就要形成新的创新消费热点，要扩大文化、娱乐、健身、休闲消费。
不过，经过王健林的多年苦心经营，万达已是国内商业地产的龙头，为何还要自找麻烦主动转型做文化产业？王健林认为做文化比做地产更有成就感，“一个好的文化项目能影响几十年，甚至几百年。哪种项目有这种成就感？”
“万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础，房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型。”王健林强调战略转型的重要性，“到2020年，万达房地产收入占集团总收入的比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是成为综合性企业。”
2005年，万达进入文化产业最早是从电影院开始。原因看似简单，就是在王健林看来，每个购物中心里面都应该配一间电影院。然而中国的电影恰恰从2005年开始腾飞，从2006年到2012年每年都增长超过35%。2008年万达进军旅游业，长白山度假区已经开业，掀起中国白色旅游的开端。
在他所规划的“文化帝国”蓝图里，万达旅游文化城颠覆了传统的概念，包括了舞台秀、电影娱乐科技、大型游乐主体公园等概念，突出了文化和商业内容，每座万达城的投资都在百亿元以上。
资料显示，2012年，万达文化产业收入208亿元，按照王健林的设想，文化产业收入到2020年达到800亿元，进入世界文化企业前10强。届时万达地产类收入要下降到45%以下，万达由此转身为一个消费型企业。
王健林说，做企业一定要顺势而为，看准国家的经济大势，“顺着势做，怎么做怎么有”。“万达综合体模式毕竟还有模仿者，那我就想创造一个将来根本不可能有模仿者和竞争者的模式。文化旅游城会彻底从知识产权上排斥所有的竞争者，有钱你也搞不了。”王健林说。
收藏野心
在11月5日的纽约佳士得夜场拍卖上，大连万达以1.72亿元（2816.5万美元）拍下了毕加索作品《两个小孩》，这是中国企业迄今为止购买西方顶级绘画作品的最大一次手笔。
万达集团艺术品收藏负责人郭庆祥在拍卖结束后表示，“有原创性、具有时代精神的艺术家的精品”是王健林的收藏宗旨，以吴冠中、赵无极、吴大羽为国内代表，西方画家中毕加索、梵高、莫奈是收藏重点。
王健林涉足艺术品收藏要远早于职业足球，王健林当年对艺术品的喜爱，甚至达到了痴迷的程度。以至于他曾半开玩笑地说，之所以会放弃部队和政府里的大好机会及稳定前程，而选择冒险下海去做房地产，原因就是因为要有钱才能搞收藏，才能买得起他爱的那些书画。
经过近20年来的收藏，王健林现在所拥有的书画收藏已达上千幅，而且每年都还在增长。因此，近年来王健林已经很少亲自去买画，而是交给手下的艺术收藏团队去打理。王健林说：“我以前还有精力，哪里有好画，立马跑去看。现在没时间，肯定要有人帮我打理。但具体收哪幅画，还得我自己拍板。”
万达的艺术收藏团队有十来个人，这其中不包括欧洲专家和其他一些重要分项目的专家，负责人是在收藏圈素以传奇与“大嘴”著称的郭庆祥。专家顾问团由中欧的专家构成。每当王健林和其团队在研究拿下一幅收藏品时，这个团队和专家顾问团就会开会讨论，整个决策期大概在一个月。最后的决定由王健林亲自审定，但“王健林先生一般会听取专家团的建议和意见”。
一般情况下，王健林拿下一幅作品的程序是这样的，其团队根据现有的市场行情、画家及艺术品的艺术价值，与欧洲专家会商，列出收藏名单，然后逐层筛选，列出终选名单，递交王健林审定，整个过程都有专家顾问团参与。
王健林在收藏界一直比较低调，以至于较长时间内国内拍卖界对王健林少有人察觉。而他才是吴冠中、石齐等诸多大画家背后真正的推手。
1998年中国嘉德春拍，傅抱石巨作《龙盘虎踞今胜昔》以374万元成交。8年后，这幅画出现在万达集团展览中。2000年12月翰海秋拍，北京市文物公司“镇店之宝”山人《孤禽图》以50万元起拍。历经55轮激烈争夺，最后被万达的收藏团队负责人郭庆祥以440万元竞得，创造了山人作品的最高价。
王健林曾在一次采访时自述，“字画是先从二三流的开始收，逐渐转向名人。近现代也有，清以前也搞。后来结识了大米（米景阳）和张金才这些老先生。他们跟我说，清以前的画基本是复古、传承，而且鉴赏比较困难，不容易出成就。近现代的东西，可能在今后1000年都是中国画作的一个高峰。市场也证明，吴冠中、傅抱石、李可染的作品，比明清的画卖得贵。”
王健林当时听了觉得有道理。“收得多了，又产生一个想法，干脆把近现代100多位知名大师列一个表，每人不少于5张，多的10张，专门去收。公开市场也不排除。国内搞不到，就到海外去收，比如20世纪初崛起的一个震动中外的画派岭南画派三高的作品在国内就特别少，我都是从日本买回来的。”
最为外界艳羡的，是万达集团近20年时间里对吴冠中画作的悉心研究和收藏。吴冠中的70多件精品画作，都被万达集团收藏，总价值过亿元。
目前，万达关注的画家有石齐、龙瑞以及吴大羽体系，包括吴大羽及其弟子赵无极、群、吴冠中、张功悫等。特别是石齐，石齐现在是万达收藏的重中之重。据说王健林本人非常欣赏石齐，在他办公室悬挂的就是石齐的巨幅画作《山水》。
万达集团2010年曾在中国美术馆举办画家石齐的画展，占用了一层全部三个展厅。有位记者在展览前问石齐：“届时将有哪些作品展出？”石齐坦白地说：“我也不知道。”到现场一看，这位画家才发现自己从上世纪60年代开始六个不同时期不同风格的作品120余幅，全被万达收入囊中。
万达这些年来只买画，却从未卖过一张。王健林说：“我从来没想过要赚卖画那点儿小钱儿。”他计划在北京和大连建设万达美术馆，目前已在建设中。
把文化做成核心竞争力
如今，万达也将触角慢慢伸向海外，26亿美元收购全球第二大院线AMC，30亿美元投资俄罗斯旅游业，3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，7亿英镑在伦敦建设超五星级万达酒店等。
他认为企业家精神最核心的有两点，一是创新精神，就是敢闯敢试，敢做别人没有做过的事；二是坚持精神，锲而不舍。在这种理念的指导下，王健林带领万达商业帝国纵横驰骋、所向披靡，成为一个难以效仿的样板。
去年万达用26亿美元并购了美国第二大院线公司AMC。当时北美影业市场低迷，AMC深受债务所累。王键林不同于中国另外一些地产商，没去抄底美国郊区的别墅，看上了电影业的“价值洼地”。王健林趁着这些投资者“甩单”心切，一举实现全额收购。只经过一年整合，2011年还亏损1.8亿美元的AMC公司，去年就完成盈利5800多万美元。
今年前6个月，AMC收入达到13.4亿美元，同比增长2.6%。持续运营业务盈利为4110万美元，相比去年同期几乎翻倍。8月30日，AMC娱乐控股公司向美国证交会（SEC）递交了上市申请，计划通过首次公开募股（IPO ）筹资4亿美元为资本开支融资。
据万达集团方面表示，万达将会坚持“走出去”战略，按照现在这个速度，8年之内，到2020年，万达做到1000亿美元这个规模是完全可以的。所以这么大一个规模，一定要走出中国，这是从战略角度考虑。另外也能分散风险，不要把鸡蛋放在一个篮子里面，所以出于这个考虑，万达2012年年初宣布了一个十年的发展战略规划，就是希望十年之内成为全世界一流的跨国企业。所谓一流，至少也在全球100名以内。
王健林认为中国现在要实现民族复兴要靠一批具有世界影响力的大企业。美国为什么可以将自己的企业扩张到世界各地？美国有接近300家的大企业。
王健林说：“2020年，我就要退休了，但前提是我的收益至少要达到世界前列。如果中国有这样更多的企业和企业家的追求，可能我们民族复兴的进程会加快。所以我跟我的公司，要保持这种激情。”
此外，王健林认为，2018年前中国电影票房收入将超过北美，2023年前将达到北美票房收入的2倍左右。世界电影市场的发展就在中国，原因一是逐渐富起来的13亿中国人口规模；二是每年超过4000块优质电影屏幕的产业发展速度。“世界电影人士谁更早认识到这点，谁更早与中国合作，谁就能更早受益。”
“头两次并购都选择在世界上经济最发达的两个国家进行，表明万达国际化战略的基本方向，就是首先选择在经济发达、市场成熟的国家进行投资、并购。万达国际化战略的基本理念是‘并购为主，投资为辅。’坚持的一个原则是，围绕万达集团相关业务，在文化、旅游等方面进行并购。”王健林认为，尽管万达国际化的步子大了点儿，快了点儿，但思路还是很清晰的。
“我现在做文化、做旅游，都不是为了顺应一时半会儿的形势调整，是为万达今后20年储备核心竞争力。如果你做事情只看这一年两年，好了就猛做，不好就瞎做，这个企业一定不能成为行业龙头。”王健林说。
篇5
现今中国的房地产市场信息瞬息万变，为了保持房地产市场的健康可持续发展，更重要的是为了保持经济的可持续发展，自从2009年以来，政府不断出台房地产市场调控政策。特别是2013年年初“新国五条”房地产调控政策的出台，强化了政府对房地产调控的力度，进一步加强了对投资投机需求的抑制。同时“新国五条”对税费方面的调节，将使市场上流通房源量减少，在一定程度上抑制改善型需求的入市。房地产市场的改变对中国的每个房地产公司提出严竣的考验，如何在当下复杂多变的市场环境下保持及拓展公司的业务，对于每一个地产公司的高管人员来说都是一个值得思考的问题。其中，选择一种适合自己企业的理想的组织结构形式是公司的高管人员首先要考虑的重要问题。
一、房地产公司采用事业部制组织结构的适用条件
因为每个房地产公司所依托的市场环境、经营战略、技术特点和管理体制等都有各自的特点，所以要设计一种适合自己企业的理想的组织结构形式不是一件很容易的事。企业的高管人员一般都希望某种组织结构形式既满足迅速作出决策的要求，又能保证决策的高质量；既具有较强的创新和应变能力，又要保持相对稳定。这就是所谓的理想状态。
组织结构形式一般包括：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、子公司和分公司等几种。房地产公司在创业初期，业务量不大，产品较单一，选择直线职能制、矩阵制，既可以达到加强统一指挥的目的，也能引入管理工作专业化，并能加强职能部门之间的协作和配合。
但是随着房地产公司企业规模的进一步扩大，具体表现之一就是房地产公司的产品类型增多，以前公司只作住宅产品，现在随着市场的扩大公司也涉足商业地产、旅游地产、养老地产等领域。具体表现之二，就是房地产公司的业务区域不断增大，由一个城市扩展到全国各个城市，甚至到国外去开发地产项目。
公司产品类型增多及业务区域的扩大，将对房地产公司现有的组织结构形式提出很大的挑战。如果再用相同的管理模式去管理差异化很大的业务，就会出现管理不适应，甚至出现管理混乱。为此必须选择一种能适应、促进多元化业务发展需要的管理模式，于是事业部制组织结构就应运而生了。可以说，事业部制组织结构是房地产企业发展的必要结果，更是企业多元化经营的必然结果，也是企业发展到一定阶段的必然选择。
二、房地产公司事业部的类型
房地产公司事业部主要分为以下两大类型：
1.按产品类型划分的事业部
中国房地产业发展至今，已由最初上世纪九十年代单一的住宅产品，发展到现在拥有多样、丰富的产品类型：除了传统意义上的住宅楼、商业楼、写字楼外，近十年之间，相继涌现了旅游地产、体育地产、养老地产等多种类型地产项目。
因每种领域的地产项目要求的标准、技术特点、销售群体等均不相同，如果房地产公司采用一种管理模式来管理多种类型的地产项目，势必会造成管理的低效、业绩的低迷以及管理的混乱。这样依据产品类型来划分事业部就势在必行。
当然也不是开发一种新类型的地产项目，就要成立一个事业部，这样会造成人员、财力、物力的极大浪费。在新类型地产项目开发初期，可在原有事业部的框架下成立一个特别小组，随着新业务的拓展，再考虑成立项目公司。当新业务量不断增大时，再考虑是否成立新的事业部。
2.按地区划分的事业部
现今的中国房地产公司，还只在一个地区做地产开发项目的企业已不多了。在经济全球化的大潮中，任何一个房地产公司，都想着在全国甚至全世界开发自己的地产项目，扩大自己的业务范围，赚取更多的利润。
随着房地产公司的开发区域越来越广阔，只在开发项目当地设立一个项目公司，已不能满足总部管理的需求。总部与项目公司相距很遥远，总部管理人员不可能长期呆在项目公司所在地进行监督、管理，总部对项目公司的各种决策也可能失之偏颇。
在这种情况下，按照区域划分事业部就很有必要。房地产公司可依据地理方位划分事业部，比如可划分为东北、华北、西北、西南、华东、华南等事业部，各个事业部统管本区域内的所有地产项目。
三、房地产公司事业部制的优点及缺点
1.房地产公司事业部制的优点
（1）加强总部的决策中心功能。把更多的权力到各个事业部，可使总部的管理人员摆脱大部分日常事务。成立事业部后，事业部会有自己的职能部门，区域内的日常工作会由事业部的职能部门完成，总部职能部门只需对重要问题进行决策，每年定期对事业部进行抽查。这样，总部的最高管理层就能集中精力进行公司长远的全局性的发展战略规划，总部的职能部门也能集中精力进行部门制度、管理建设，使总部成为强有力的决策中心。
（2）容易适应企业的扩展和多元化发展。事业部容易适应大型房地产企业集团的扩展与业务多元化发展的管理要求。房地产企业集团发展到一定程度，特别是多元化发展的结果，会形成很多业务板块，各业务板块间的协同效应会减弱、联系度会降低，再用直线管理模式去管理，会出现管理错乱的现象。
（3）有助于培养专业管理人才。事业部专业化管理平台能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥。房地产公司事业部一般情况是针对专业化事项设置的，专业化的设置有助于最大限度的发掘个人的潜能，为企业培养专业化管理人才提供了平台。
事业部在某种意义上来讲，是一个相对独立的企业单位，事业部负责人都要独挡一面，担负一切管理职能的活动，既要有经营管理、财务管理、人事管理等方面能力，还要有较强的组织协调能力、决策能力等，这对培养通才型的管理人员大有好处。
（4）有利于协调事业部内部工作。事业部内部的财务、人事、经营等相关职能活动，都归属事业部负责人管理，各职能部门协调起来比较容易，有助于提高工作效率。
（5）加强与当地市场的对接。事业部直接面对当地房地产市场，容易洞悉当地市场的变化，了解市场需求，开发出适应当地市场需求的地产产品。并且，在当地市场出现问题的时候也能第一时间想出解决方案，问题处理也会比较妥善、实际。
（6）有助于形成集团内部良性竞争机制。事业部是集团企业的利润中心，事业部负责人承担利润责任，有利于事业部负责人业绩的评价。利润完不成时，一般不会出现总部管理过多，或者受到总部过多牵制等推诿理由，因此评价起来较简单。
各个事业部的业绩评价有助于形成集团企业内部良性竞争机制，对各事业部之间可以进行对标管理。事业部之间有比较，有竞争，特别是联系度高点的事业部之间会有市场机制的约束，有价格竞争，这种比较和竞争有利于企业集团的进一步发展。
2.房地产公司事业部制的缺点
（1）全面管理型人才的短缺。随着事业部的业务拓展，事业部需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。这样，可能给事业部的管理带来隐患。
（2）可能造成总部管理的失控。事业部有一定的独立权力，加上时间、空间上的限制，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益，这样总部对事业部高层管理人员有时就会难以控制。
（3）构成机构的臃肿、管理人员的浪费。企业集团与事业部的职能机构重叠，构成机构的臃肿、管理人员的浪费。对总部的各职能部门，例如人事、财务等，事业部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用，造成总部管理人员的工作量不饱满，人员闲置。
（4）难以维持集中工作的高效率。总部与事业部分权式管理，分权式管理提高了管理的梯度，提高了管理的层次。但是，对于集中的经济服务工作，总部和事业部难以维持其高效率。
四、房地产公司采用事业部制需注意事项
1.总部要加强管理人才培养
因为事业部管理人才的短缺，总部就要建立相应机制加强管理人才培养，为事业部输送优秀的管理人员。房地产公司的总部可仿效国内商业地产龙头万达地产，事业部的高层管理人员招聘进公司后，先在总部集中工作、培训三个月，待熟悉公司管理体制、工作流程后，再由总部高管对这些新进员工进行评价，评价合格者派往各事业部的项目公司担任要职，不合格者派去别的低层次岗位。
在事业部制管理模式下，企业总部在很大程度上像一所大学，结合各个事业部的特点，专门培养综合管理人才，之后再把合适的人放到合适的岗位上，解决事业部全面管理人才不足的问题。
2.总部要加强对事业部的控制
总部要加强与事业部之间的信息化建设，加强对事业部地产项目建设全程的监控，同时要加强总部和事业部的制度建设，要避免对事业部的管理失控。
3.要加强总部与事业部职能部门的交流
总部职能部门人员和事业部职能部人员要加强沟通，加强业务联系，减少信息不对称，避免人才浪费。总部职能部门管理人员与事业部职能部门管理人员可以交叉任职，加强业务联系，互通有无，减少因闲置造成的人才浪费。
4.总部要协调好各事业部之间关系
总部要强化企业集团整体意识，做好各事业部之间的协调工作。在强调内部竞争的同时，总部既要鼓励事业部取得成绩，又要协调事业部之间处理好关系，以维护企业集团整体利益最大化。
五、结论
大型房地产公司采用事业部制组织结构，有不少优点，也有一些缺点。房地产公司在选择事业部制管理模式的同时，要清楚地知道其优缺点，扬长避短，强化管理，运用信息化管理手段，建立集权与分权的管理制度，探索出一套适合自身企业在不同发展阶段的企业管理模式，这对企业持续发展是至关重要的。
篇6
2010年是全国房地产经理人联盟（以下简称“全经联”）发展的第一年。对一个刚刚诞生的组织而言，基因是否优质、定位是否准确、目标是否清晰，直接影响到它的未来与发展。本着这样的思考，全经联将2010年的工作定位为：“建基础、搭框架”，把工作重点放在了基础工作上，重点做好了战略框架建设、基础制度建设、文化理念建设三个方面的基础工作。在全体会员的共同参与和努力下，全经联2010年在这三个方面取得很大成绩，积累了丰富的经验，为全经联的发展奠定了一个坚实的基础，初步探索出了一个民间组织可持续发展的道路。
任何一个组织的发展，都不能回避“我是谁”，“我向何处去”这样的基础性问题，对这两个问题不同的回答，将区分出不同的组织形态与组织文化。全经联从诞生的第一天起，就结合房地产行业发展的大势以及自身的状况做了认真的分析。我们认为，经济结构调整是中国经济发展的大势，中国房地产行业也正处于这样的大势中，行业的生产和经营方式都将面临大的转型。全经联的定位与和发展一定要走“顺势而为”的道路，才能与行业、企业、会员共赢，才能有持续的发展动力。
基于上述的思考，全经联对这两个问题的回答是：
“我是谁”—全经联是隶属于全国工商联房地产商会的全国性房地产经理人组织，愿景是成为中国房地产行业最具专业性和思想性的房地产经理人组织。
“我向何处去”—整合联盟内的专业资源、思想资源和实践资源，打造中国房地产智库，为会员、为企业和行业创造价值，为行业的转型和可持续发展做出贡献。
2010年全经联的工作，正是围绕着这样的愿景和目标，在战略框架建设、基础制度建设与文化理念建设三个方面展开。
一．战略框架建设
1. 会员发展与服务。会员是一个组织的基础，会员对组织的归属感和参与度是一个组织的生命所在。截止到2010年底，全经联全国各地的个人会员已发展到近千名，主要由全国各地房地产开发企业的高级管理人员（占会员总数的70%）及相关产业链的高管级人员组成，分布在全国二十多个省市（自治区）、三十多个大中城市，另外还发展了部分法人会员。2010年，全经联通过发展分盟，建立专业委员会、商学院、地产博客会，开发全经联网、全经联家园，提供系列咨讯产品等为全经联会员提供了多样化的会员服务，受到了会员的肯定。
2. 分盟建设。2010年全经联建立了河北、上海、重庆、沈阳、深圳五个分盟。各分盟建立了秘书处，结合当地实际组织了多种形式的专业交流与思想交流活动。其中河北分盟组织的专业论坛与走进项目的活动、上海分盟走进中小城市的项目招商活动等，都在当地形成了巨大的影响力。
3. 专业委员会。专业地产是中国房地产未来的发展方向。为深化成员之间的专业交流，促进专业研究与专业标准的探索，2010年全经联建立了写字楼、商业地产、土地投资和可续建筑四个专业委员会，组织了多项相关行业的论坛及专业研究，开发出了专业信息咨讯、专业通讯等产品，提升了会员的专业能力，并在相关专业领域形成了专业影响力。
4. 全经联商学院。2010年，全经联整合了联盟内以经理人为主的、具备实战与理论经验的讲师队伍，成立了全经联商学院，这支师资队伍是中国房地产行业最具实战性的讲师队伍。2010年，全经联商学院开发了全经联大讲堂、全经联管理案例沙龙、企业内训、专业培训四个产品，组织了4次全经联大讲堂、8次全经联管理案例沙龙，1次房地产实战沙盘模拟，1次社区商业专业培训、2次企业内训活动。全经联商学院已成为全经联会员学习与交流的专业平台与思想平台，也成为行业内有一定知名度的学习品牌。
5. 全经联地产博客会。全经联各地会员中有很多都是业内知名度颇高的地产博客，为使各地名博经常进行思想观点的交流，全经联成立了地产博客会，已有各地二百多位各地房地产名博参加了全经联地产博客会，并有若干名博成为全经联地产评论员。2010年，地产博客会组织了多次网络文章主题接龙活动，发起首次全国房地产诗歌火炬接力活动，组织了多次徒步、书评会等活动，通过这些活动，地产博客会已成为全经联地产博客思想交流的平台，成为全经联研究市场动态与行业发展的思想平台与观察平台。
6. 全经联网。为适应不断增长的会员发展、管理与服务的需要，2010年6月，全经联建立了全国房地产经理人自己的网站—全国房地产经理人联盟网，2010年9月开发了内容丰富多彩、形式轻松活泼的全经联家园。全经联网经过数次改版，网络边界更加开放、结构更加丰富、内容更具吸引力，越来越多的业内人士加入了全经联网，成为全经联的后备军，全经联网也正在成为中国房地产行业最大的业内社区网。
7. 全经联的产品。全经联产品是通过网络传播全经联成员品牌与思想的平台，2010年开发的主要产品有“全经联观点”、 “经理人观点”、“每周一星”、“全经联书库”等。全经联高度关注行业与市场的发展趋势，2010年与新浪乐居合作推出了“全经联观点”，2010年“全经联观点”的主题是“房地产面临大转型”，目前已推出七期，从各个层面阐述了全经联对行业转型趋势的看法。为展示房地产经理人的形象，全经联还推出了“每周一星”、“经理人观点”、“全经联书库”等产品，从多个层面提升房地产经理人的个人品牌。 [1] ■ 相关文章：
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8. 中国房地产智库—系列咨讯产品的开发。全经联整合业内的专业研究力量，在2010年底成功开发了“政策与市场咨讯”、“写字楼咨讯”两个专业信息产品，其中“写字楼咨讯”填补了市场相关产品的空白，获得了市场的初步认可。
9. 合作体系。2010年全经联与政府、各行业协会、媒体建立了良好的合作关系，初步建立起合作共赢的合作体制。全经联与新浪乐居共同举办了“全经联观点”、与北京写字楼信息网共同举办在中国写字楼高峰论坛等，都在业内形成了很大的影响。实践证明，这些合作是有效的、共赢的，必须长期坚持下去。
2010年战略框架的建设，夯实了全经联的硬件基础，奠定了全经联发展的格局，为全经联的可持续发展创造了条件。然而，一个组织的发展，仅仅只有硬件基础是不够的，还需要在制度建设与文化建设方面下功夫。
二、基础制度建设
全经联是由地产神仙派（全国最大的房地产经理人博客组织）、北京师范大学房地产研究中心、北京大学房地产研究所三个机构发起，隶属于全国工商联房地产商会，是全国工商联房地产商会的二级专业委员会--职业经理人工作委员会，决策机构是由三家发起单位代表组成的常委会，运营机构是全经联专职秘书处。
基础制度建设是一个组织健康发展的保障，2010年，全经联在基础制度方面建设做了如下一些工作。
1. 建立基础性规章制度。2010年，全经联颁布了《全经联章程》、《全经联会员章程》、《法人会员管理条例》、《分支机构管理条例》、《专业委员会章程》等制度，建立了全经联的基本管理规则。
2. 成立了专职秘书处。一个组织要长期、稳定、高速发展，仅仅靠热情和业余兼职是难以持续的，对全经联这样一个全国性的组织而言，就更不可能。根据常委会的决议，全经联于2010年4月正式成立了总部专职秘书处，全权负责全经联的运营工作。专职秘书处现设有会员与分支机构管理部、网络管理部、活动部、研究部四个部门，负责管理与经营各分盟、各专业机构、全经联商学院、全经联地产博客会等，目前有专职人员8人。专职秘书处成立以来，在全体会员的支持下，主导了全经联基础框架的建设和实施工作，取得了一定的经验和成绩。
3. 建立志愿者制度。全经联是一个全国性的组织，也是一个成员共同参与的组织，为充分发挥成员的力量，全经联建立了志愿者制度，很多成员成为全经联秘书处的志愿者。现在秘书处活动部、研究部的很多重要的管理岗位都由志愿者担任，各地分盟秘书处也有很多志愿者。2010年，志愿者在组织大型活动、促进成员之间的交流、开展行业研究等方面做出了的重大贡献，为全经联的启动和发展立下了汗马功劳。
4. 分盟管理与发展。各地分盟成立后，也根据各地实际确立了管理构架，建立了秘书处。实践表明，凡是秘书处强的地方，活动就搞得有声有色，组织也办得生气勃勃。在这方面，河北分盟表现突出，为各分盟做出了表率。
5. 专业委员会的管理与发展。专业委员会的核心是“专业分类、专业活动”，是全经联实现智库目标的重要基础。2010年，各专业委员会成立后，充分重视每个成员的权利，按照各成员通过的、各专业委员会章程进行制度化建设，充分调动成员参与的积极性。在这方面，写字楼专业委员会积累了很多经验，也取得了比较突出的成绩。
三、文化理念的建构
文化是一个组织的灵魂。全经联是一个全国性的组织，会员分布在全国各地，要将会员凝聚起来、认同组织的目标，参与组织的发展，一个最重要的力量就是共同的文化与价值理念。
全经联从成立之初，就非常重视文化建设，根据自身的历史和成员的特点提炼出鲜明的文化主张（）：专业、智慧、积极、共赢。
做事专业、做人智慧、态度积极、事业共赢，是全体成员工作与生活的价值共识，也是对全经联成员素质与态度的要求；同时，这也成为全经联组织的理想与特性的标签，那就是，全经联是一个专业的组织、充满了思想与智慧的组织，一个充满阳光的、积极进取的组织，一个大家参与、共同发展的组织。
文化共识的建立，不可能通过制度或规范来实现，而需要通过成员之间共同的交流、互动来形成共识，通过各种形式的活动来形成共同的情感记忆，从而形成一个文化共同体。按照这样的思路，2010年我们在文化建构方面做了如下工作。
1. 建立全经联家园。充分发挥网络的优势，2010年9月在全经联网开通了全经联家园。全经联家园自主的、丰富多彩活动内容吸引了近八百名成员参加。生日祝愿、话题讨论、群组设立、项目投票、写博客、交好友等一系列活动让全经联的成员拥有了一个共同的家，并在活动中不断建立友谊、增进情感，促进了全经联文化的传播与共识。
2. 通过各类活动促进文化共识。2010年全经联举办得最多的就是专业活动，通过专业活动，“专业”的价值观在成员中得到了很大的提升；同时，全经联通过举办“全国房地产经理人网络诗歌火炬接力活动”，通过“网络文章主题接龙”，通过徒步、书评会等活动，不断促进成员之间的思想与情感互动，增进文化共识。
2010年全经联取得的这些成绩，是全体成员共同支持、参与和努力的成果，也是各方面积极协作的成果，这些成果奠定了全经联未来发展的坚实基础；这些成果也充分表明，全经联的定位、愿景与目标是正确的，全经联走在正确的道路上。同时，我们也必须看到，在成绩的背后，还有相当多的不足；在全经联迅速发展的形势面前，我们还面临着很多新的挑战，比如，成员的参与度还需要加强、制度的建设还需要完善、活动的层级与品牌还需要提升、文化的传播还需要加强、秘书处执行团队的综合素质还需要提高等等。在新的一年到来之际，我们必须保持高度清醒的头脑，认真总结经验与不足，在新的一年树立新的目标，使全经联的发展迈向一个新的台阶。 [2]
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如果说2010年全经联的主要工作是“建基础、搭框架”，那么2010年全经联的主要工作就是“树标杆、上台阶”。用一句话来表述，全经联2010年的奋斗目标是，在继续下大力气做好2010年三项基础工作的同时，寻求在一到两个领域的跨越发展，在一到两个领域初步成为行业的标杆。
第一，要树立一个清晰的目标，保持一个稳定的发展节奏。这个目标就是，要结合全经联的资源状况，分析研究房地产行业发展的趋势，在一到两个领域取得突破，实现跨越式发展，产生标杆效应。
在实现跨越发展的同时，我们也要清晰地认识到，全经联的基础工作还远远没有完成，基础还并不扎实；2010年有相当大部分（可以说有70%）的工作，是持续深入地做好2010的三项基础工作。
第二，继续努力，使2010年的战略布局向纵深发展，使各模块逐步形成相互协同与支持效应，不断取得实效。
1. 继续做好会员发展、管理与服务工作。尤其是要加强基础制度的建设，提高会员发展与服务水平。
2. 进一步探索分盟发展与运营的有效模式，稳步发展分盟，成熟一个，发展一个。
3. 做好现有四个专业委员会的建设与管理工作，吸收优秀成员加入委员会，力争使四个专业委员会成为行业相关领域的专业领军力量。
4. 提升全经联商学院四个产品的质量，加强商学院实战师资队伍建设，使商学院的品牌在2010年上升一个台阶。
5. 进一步激活地产博客会的思想功能，保持全经联对市场与行业的敏感与责任，保持全经联的思想锐气、朝气与活力。
6. 继续做好全经联网这一全国会员和房地产业内人士交流的平台，不断调整与深化内容与结构，以适应会员与业内人士的需要，尤其要重点做好全经联家园的推广工作。
7. 在现有专业信息产品的基础上，继续依托与各专业委员会，充分发挥成员的专业优势与信息优势，继续开发可续建筑、商业地产等专业信息产品，为会员、为企业和行业提供多样化的专业信息服务，适时成立全经联房地产研究中心。
第三，要重点抓好全经联的基础制度建设与信息化管理水平。全经联是全体会员共同参与的平台，制度就是参与的规则。规则制定的好不好，直接影响着成员参与的积极性，2010年，我们制定了一些基础性的规则，但应该看到，这些规则与迅速发展的形势相比，无论是深度还是广度，都还远远不能适应需要。2010年制度建设的重点，就是要以完善秘书处制度为核心，进一步加强秘书处的力量，完善会员管理制度与会员服务体系（个人会员服务体系与法人会员服务体系），完善各专业机构的制度体系，进一步探索与完善各分盟的管理制度。
基础制度建设必须要依托与信息化的管理手段来实施，2010年，全经联将把信息化管理作为推进基础制度建设的重要工作提上日程，尽快搭建全经联的信息共享平台与管理平台，建设全经联的基础数据库，使全经联的基础管理水平迈上一个新台阶。
第四，2010年文化建设的中心工作，就是要做好全经联家园这个平台，充分发挥全经联家园在凝聚情感、交流思想方面的独特功能，将全经联家园打造成全经联的一个独特品牌，突出“家”的属性，并组织丰富多样有趣有益的线下活动，使线上交流与线下活动有机结合起来，使全经联家园真正成为全经联成员心灵与情感的归属。
第五，全体秘书处的成员在新的一年面对新的形势和任务，要进一步增强使命感和事业心，不断提高自身的思想素质与业务素质，以适应全经联事业迅速发展的需要。
全经联是一个全新的事业，也是我们全体成员共同的平台，这个事业能不能持续，这个平台能不能做强做大，从根本上讲，取决于我们的战略定位、制度基础和文化共识，取决于全体成员的支持、参与和贡献。2010年我们有了一个好的开始，2010年只要我们坚持使命与责任，团结一心、凝聚共识、共同不懈努力，我们就一定能够迎来跨越式发展。
希望各位会员对全经联秘书处所做的2010年的工作总结与2010年的工作计划提出意见和建议，你们的意见和建议将是全经联前进的动力。全经联秘书处将根据这些意见和建议，进一步总结2010年的经验，进一步改进与完善2010年的计划，做好组织与执行工作，在2010年创造新的辉煌。
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篇7
机床行业运行数据表明，数控机床产量增速在4月份达到66％，高于3月份62％的水平，行业增速进一步提高，从产量绝对值来看，4月份数控机床产量达到1.7万台，高于3月份1.5万台，说明机床需求不断提升。
2010年4月份，数控机床产量不断扩展，使得我国机床行业数控化率继续不断攀升，4月份我国机床行业数控化率为27.5％，与3月份相比微幅下降0.5％，仍维持较高水平。但与发达国家70％左右的水平相比，仍然具有较大的提升空间。另外，主要原材料低位运行。以钢铁为例，我国钢铁价格自2008年7月份达到高点以来，2009年持续在低位运行，进入2010年后，钢铁价格依然维持在较低价格，这有力拓展了机床行业的获利空间。
湘财证券分析师刘金钵等表示，2010年将是机床行业景气度不断攀升的一年，不仅销售收入有较大增长，而且获利水平也将不断提升，维持对行业的“买入”评级。
公路行业：业绩稳定增长欲多元化发展
安信证券
在2010年一季度，部分道路收入增速出现环比回落，盈利增速出现环比回落，很大程度上是因为低基数导致，与2009年四季度增速过高有关。另一方面，也说明未来车流量增长的动力主要取决于经济的增长，且随着宏观经济增长动量的减弱，行业将进入稳定增长期。
公路行业受经济的影响小，而货运的货种涵盖范围广泛，货运车流量的波动也要小于其他行业，因此整体收入增长稳定，波动较小。公路行业的成本主要包含折旧和摊销、人工、道路养护，成本刚性，行业40％左右的毛利率远高于上证A股，盈利能力比较稳定。目前，公路行业公司现金流稳定，近年来多数公司利用充裕的现金流发展非公路业务。因为公路业务增长慢，具有收费年限，成长性不佳的因素，而多元化发展，可能成为公路公司未来的发展趋势之一，有利于打开公司的成长空间。
安信证券分析师彭倩表示，下半年公路行业车流量增速将有所放慢，行业进入稳定增长阶段。维持其“领先大市-A”评级。
航运行业：运力优化显著逐步走出低谷
华泰联合证券
在2008年经济危机的背景下，航运子行业经历了泥沙俱下的运价调整。如果将供给分为现有运力和新增运力两个层面，集运行业已经自发的经历了现有运力的大幅拆解和新增运力放缓的供给优化。
航运业的周期是由两种力量的叠加所确定：一是根源于行业自身供给调整对需求的滞后性的库存周期或供给周期；二是长期宏观经济景气程度所决定的需求周期。另外，从中期到长期范围内，除非中国的煤炭进口出现大幅增长，干散货行业需求将告别高速增长阶段。油运行业的需求增长已经进入了一个相对稳定的历史区间，中国的原油需求可能为其增长贡献动力，但幅度有限。集运行业的需求增长将因全球经济一体化的进一步推进向历史均值回归。
华泰联合证券分析师李军表示，相信集运行业将随着全球贸易的恢复逐渐走出低谷，且制度性的供给优化在2010年将得以持续，但考虑到干散货行业的产能扩张速度为其积聚了太多风险，行业调整带来的恐慌情绪可能进一步承压，维持其“增持”评级。
格力电器：拥有核心技术市场份额高
广发证券
公司由于家用空调整体市场需求大幅增长，其市场占有率稳步提升。另外，公司在中央空调领域较高的成长性和毛利率水平将直接推动公司整体毛利率水平的增长。
目前，公司生产线处于超负荷工作状态，产能利用率达到115％，与之相对应的是产品库存的减少。据了解，渠道存货已降到较低的水平，而公司存货则下降了40％。这将为公司在下一阶段展开新一级能效空调的生产和销售创造有利条件。此外，由干公司拥有中央空调的核心生产技术，在该领域公司未来有望获得快速的增长，预计未来3年年均复合增长率将达50％。2009年公司中央空调销售收入占比约为10％，毛利率约为40％，随着该领域业务的高速成长，其综合毛利率水平有望因此得到提升。
广发证券分析师王俊爽预计公司2010-2012年每股收益分别为1.88、2.08、2.35元，市盈率分别为11、10、9倍，维持其“买入”评级，目标价24.38元。
包钢稀土：资源优势明显发展战略明确
宏源证券
公司是国内最大稀缺资源垄断公司，依托白云鄂博稀土与铁共生矿，稀土储量占全世界的接近50％，资源优势可谓得天独厚，而且在垒球稀土行业地位中的地位举足轻重。
公司在2009年成立的国贸公司对稀土氧化物和稀土金属实行统一收购、统一销售的经营模式，定价权日趋强烈，将充分享受价格上涨带来的收益。另外，公司正在通过收购、联合和重组等手段将战略布局向下游有巨大发展潜力的深加工领域延伸，未来将长期受益于低碳经济的饕餮盛宴。
宏源证券分析师闵丹预计公司2010-2012年每股收益分别为0.63、0.93、1.14元，考虑到《稀土行业规划》渐行渐近的背景下，公司作为稀土行业的龙头企业，将充分受益于行业整合和发展的重大机遇，首次给予“增持”评级。
世茂股份：重大重组完成步入高速发展
世纪证券
公司2009年完成了重大资产重组，成为在香港上市的世茂房地产控股有限公司的子公司，9家商业地产公司、北京世茂大厦和现金7.5亿元注入公司，公司基本面发生了重大变化，新增优质商业项目储备超过400万平方米，成为A股上市公司中商业项目储备最多的商业地产龙头企业。
公司在19城市的核心地段拥有的优质商业地产项目储备超过800万平方米，地价成本不足1,600元，平均售价在10,000元以上。公司60―70％的项目用于出售，保证资金充裕和收入增长，30-40％的项目用于出租和自营，形成稳定的现金流，同时可以享受公司物业升值带来的好处。公司以“兼顾短期与中长期业绩体现”的方式致力于打造城市综合体，实现公司的快速扩张和可持续发展，未来业绩增长进入高速增长期。
世纪证券分析师王斌卿表示，公司在2009年完成重大资产重组以后进入快速发展期，2010年业绩将会实现爆发式增长，预计2010―2012年公司每股收益分别为0.95、1.34、1.54元。给予公司“买入”评级。
豫园商城：股权出售获利业绩受益世博
江海证券
公司在2010年将德邦证券股权出售后，目前持有的26.18％的招金矿业股权是未来投资收益较稳定的来源，2009年贡献收益1.93亿元，对豫园净利润贡献达40％。
目前，上海世博会首月游客已达803万人，且呈不断上升趋势，给公司带来巨大的商机。其5月累计实现零售额2.99亿元，同比增长37％。其中在
世博园区内投资仅700多万元的公司下属老城隍庙餐饮的自营收入就达1800万元，预计这项高毛利的餐饮业务在世博期间将超预期地带来1亿元以上收入。另外，其下属老庙黄金获准入住世博园区内开设特色贵金属等专卖店也将可观收入，并给老庙黄金的品牌打造一个全国乃至全世界的品牌效应。
江海证券分析师付豪杰预计公司2010-2012年每股收益分别为0.88、1.13、1.28元，年目标价为29.47元，维持其“买入”评级。
四维图新：导航产业快速成长的受益者
天相投顾
公司是国内首家获得导航电子地图制作资质的企业，起步早，先发优势明显，在多个领域有绝对优势的市场份额。目前我国的寡头垄断格局已经‘基本形成，公司的市场份额更胜一筹，公司作为行业内的领军企业，日后爆发式增长可期。
我国的导航产业尚处于初始发展阶段，发展空间巨大。预计到2013年我国导航电子地图产业收入规模将达到26.8亿元，年均复合增长率达33.9％。各应用领域中前装车载导航和GPS手机应用领域最具发展潜力。2009年公司在两大重点领域前装车载导航电子地图和GPS手机地图市场的份额分别为69，3％和71％，远高于竞争对手。公司作为导航电子地图行业寡头垄断厂商中的领先企业，将成为导航产业飞速成长中的最大受益者之一，坐享导航电子地图行业高速成长的巨大蛋糕。
天相投顾预计，公司2010-2012年每股收益分别为0.5、0.71、0.97元，对应的2 011年的市盈率为49倍，看好公司寡头垄断的行业地位及导航电子地图行业的长期发展，给予公司“增持”评级。
金螳螂：行业龙头地位受益消费升级
中信证券
篇8
知金(北京)企业顾问有限公司创始及执行合伙人，《连锁与特许・管理工程师》杂志体系构建栏目主编，中国特许经营资深实战营销专家，中国连锁经营协会特许委员会委员，中国连锁经营协会培训与教育委员会特许委员、协会专职讲师，中国商业地产联盟专家委员，中国商业联合会特许经营认证专家，涌金领先股权投资基金首席特许连锁顾问，国际注册商业房地产投资师(CCIM)，法国雷禾管理学院客座教授。
在过去的2007年里，仿佛一夜之间“带有连锁概念的消费者服务业项目(餐饮、零售、医疗、金融、教育、中介、健身……)”都被投资机构排在了最值得关注领域的第一位。众多连锁企业，特别是有了一定规模和知名度的企业老总都已成了VC追逐的对象。好比是“突如一夜春风来，千树万树梨花开”。
在中国发展不到20年的连锁经营这种商业模式终于修成正果，受到资本市场的追捧。这种局面的出现看似突然，实乃不足为奇。因为连锁经营的核心就是复制成功并产生巨大的连锁效益，特别是特许连锁模式既能整合一切社会资源，又可低成本快速扩张，已成为大多数企业扩张首选的最佳商业模式。故此引起风险投资的热情关注是必然的。然而风险投资虽然热衷于连锁企业，但并不是所有的连锁企业在任何时候都适合引进风险投资，因为风投的进入是有相当苛刻条件的，企业要付出相当大的代价。在这个问题上，如不慎重思考清楚，做好前期准备，企业将在未来的发展上受到巨大的影响。
一个连锁企业在面对风险投资机构时首先要问自己几个问题：“是真的需要钱吗?引进风投是要解决什么首要问题?是到了什么都不缺就缺钱的阶段了吗?”如果没有想清楚，最好先放一放，引进风险投资不是赶时髦，更不能随大流。一个连锁企业在没有完全准备好的情况下贸然引进风险投资是得不偿失的。即便引进了也是盲目的，不是企业核心价值被严重低估了，就是丧失了巨大的权益，因为风险投资看一个连锁企业的估值一般是从两个方面因素来考察的：
一是外部因素，即资本市场状况可比公司的价值、以前的案例，市场的竞争环境及退出机制，供需状况以及时间选择；二是内部因素，即创业成本、公司的成长性、管理团队、产品／服务、市场规模，年收入及利润率等。
众所周知，大多数VC为了降低自身的风险更愿意去做锦上添花的事，而绝非是雪中送炭。一个处在生死线上的连锁企业是不可能获得风投的，因此连锁企业引进风险投资来解决自身生存问题是不现实的。一个好的连锁企业的胚子应该要有一定的品牌知名度，一定的市场适应性和占有率，还要有一个执行力强的团队。更为重要的是，要有一个能支撑连锁企业持续发展的连锁系统，这一点至观重要。
同时连锁企业即便是个好胚子，也要认真地分析引进风险投资的时机及对象。不同时机引入不同类型的风投都可能对企业产生不同的影响。这也是企业走上市道路最重要的几步。连锁企业只有在关键点走对了路，才能起到四两拨千斤的作用。
我们曾经顾问的一个项目，原本是打算以特许加盟为主、直营为辅的发展方针，但经过我们入场诊断及分析认为，由于企业是服务性连锁企业，特许加盟对企业今后在资本市场的估值是加不了分的，因此为其制定了暂且放慢加盟大力发展直营，对资金和资源的需求先通过天使投资解决的方针略策。同时为了企业直营能稳步发展，就公司的整体组织构架和网点布局及人员配备进行了疏理与完善，经过这样的调整，企业在短短的一年里不但通过天使投资解决了部分资金的需求，更为可喜的是天使投资的资源及经营理念的导入使企业产生了巨大变化，随着直营店的增加，企业的销售增长了300％，利润增长200％企业估值比一年前提高了十七倍。2008年初获得著名风险投资机构的进入。以上案例说明，中小型连锁企业如果在决定引进风险投资时，能做好全面认真科学的自我诊断是十分必要的。以上案例虽然具有他的特殊性，但有一点要说明的是并不是所有连锁企业都要以直营为主，才可获得VC的青睐。这与企业自身的产品特性有很大关系。服务类特许连锁企业一般最好以直营为主，产品类特许企业以加盟和直营均可。这主要是根据连锁总部能否合并收入为先决条件。
在连锁企业引入风险投资前的准备工作中，除了认真诊断分析明确步骤及方针外，还要完善自身的连锁体系建设。因为一般的连锁企业发展之初都是一些“草根”企业。经过几年的艰苦奋斗及自身的努力终于在某个区域或领域成为了领导者，但就我近十年的咨询经验来看，大多数连锁企业的发展都不是很稳健，特别是在体系的建设上，大都有需要完善的地方。
篇9
酒店节能需从设计入手
目前我国城市商业地产发展迅速，新建酒店项目大量涌现，据了解，未来五年，我国酒店客房预计可达500万间套，现有1700家星级酒店在建，全球近70%的国际一流酒店集团将齐聚中国。至此，我国酒店业将进入新一轮的发展时期。酒店建筑投资巨大，一旦设计或建设不合理，造成的损失难以估量，建设完成后的建筑性能也不能令人满意，运行能耗超高，室内环境质量效果欠佳。然而，伴随“节能减排”与“绿色建筑”理念的发展，酒店行业的绿色照明和建筑智能化的发展日益成为热门话题。
“一个酒店设计的好与坏决定了未来经营者的业绩和他在工作当中的压力，设计好了他就是受益者，设计有问题他就是受害者。我国酒店业在数量上发展迅速，但在质量上虽有发展，总体水平可以说属于退步状态。”袁克新表示，“酒店建筑利用率低，到处拆除楼龄低的酒店建筑现象普遍。究其原因是酒店在设计建造期的工艺流程出现了问题，很多酒店在建筑设计全部完成了，即楼都盖好了，室内设计才入场，那不外乎就是铺地毯挂石材，这样是达不到真正的全方位设计。而合理的情形应该是室内设计师和建筑设计师同时介入酒店方案设计，相互配合，这样才能建造出合理的酒店。”他指出，评价一个酒店的运营效果和建设是否合理，可通过分析它的能源消耗与总营业额的百分比，即水、电、气等能源支出占酒店营业额之比，合理比例应为8%左右，而要达到该范畴的前提是酒店智能化、照明等系统都需合理设计。
酒店的节能减排是一项系统工程，除了要重视酒店设计建造期内工程的前期管理之外，在经营期内也要注重后端技术和前端设备的充分利用与配合，达到节能减排、减员增效的目标。
借鉴美国酒店业节能减排的案例，刘永棣指出，“酒店业的当务之急，是要创建绿色酒店，但要实现这一目标任道而重远。”为此，他表明，酒店要节电，首先要注重客房的朝向，需充分利用自然光，变暗厕为亮厕，最大限度地减少能源耗费。
电梯和空调作为酒店能耗的大户，其在运行中如何节电？刘永棣给出了自己的研究方案，他说，“电梯的节能不容忽视，现在全国在用电梯约100万部，每天能耗相当于小浪底26个月的发电量。”据介绍，电梯节能首先要从筹建开始，目前国内设计的酒店多部电梯之间都设有隔墙，而国外发达国家通过设计电梯井来取代电梯之间的隔墙，采用一梯多井的方式，同时在高层建筑内设计为双层轿厢电梯，使载重能力翻倍，这样有效节省建筑空间，同时将轿厢设计在活塞缸内运行，这在高层建筑的高速电梯中可有效降低空气阻力，减少耗电。值得一提的是，他们通过采用电梯最新节能技术――“能量反馈型”节能电梯技术，其核心是将电梯运行中产生的“动能”和“势能”回收转化为电能，来达到节能的效果。
此外，刘永棣还指出，空调在设计过程中也应改变出风方向，使其低位出风，即确保人活动的空间空调达标，高位温度是高还是低可以不用管，这样无需覆盖全部空间，可以大范围节能。另外在酒店客房窗框内可安置磁控管，若窗户打开空调便自动停电，这项技术的应用也可以有效减少能源消耗。
智能化是绿色酒店的助推剂
随着酒店业人力成本、能源成本和行政管理成本的不断提升，加上酒店行业能源高消耗、人员高密度的特点，致使酒店行业利润的不断压缩。如何应用智能化设备节约运营成本，提高酒店工作效率，同时给客人一种个性化的体验，提高酒店的竞争力和利润率越来越成为酒店从业人员的重点研究课题。同时伴随酒店智能化转型升级时代的到来，酒店行业已然为智能建筑提供了一个巨大市场，并吸引了众多知名企业投入其中。
作为智能楼宇及智能家居控制产品与解决方案的领先供应商，西门子楼宇科技带来了高效、节能的“绿色”智能楼宇控制系统和产品，其可实现酒店行业的智能楼宇41%的节能效果。
据该公司控制产品与系统部门的产品业务拓展经理钟芸介绍，西门子为酒店提供的基于统一平台的专业控制系统及产品，通过简单安全的操作和房间舒适的控制，可实现酒店的效用管理。该系统通过在接待台设置检测中心供责任经理和职工实时监测，并在接待台上有最新的楼宇图片和任何时候的楼宇功能的操作，同时为减少能量消耗，能量消耗数据将被收集并分析，计划额定载荷和关闭不需要的设备以减少耗费。其通过与酒店管理系统的集成，可有效获得房态信息，并在不影响客人舒适度的情况下，通过对不同房态的节能模式间的转换达到节能的目的。此外，该平台还为各种类型的酒店提供了广泛的客房控制，可为酒店公共区域提供定制的和能源最优化控制方案，其基于室内控制要求，来掌控能源的供给。
篇10
二、发展目标
全年服务业实现增加值增长12%以上，占gdp比重比上年提高0.3个百分点；提供地方税收占全部地方税收比重达到48%以上；从业人员占全社会就业人数比重达到36%以上。
三、主要任务
（一）促进休闲旅游业提档升级
牵头部门：县旅委
围绕建设“休闲经济先行区”的总目标，按照“发展大旅游、开拓大市场、形成大产业”的工作思路，着力完善旅游功能，积极培育旅游精品，构建旅游服务体系，全力推进休闲旅游产业提档升级。全年接待游客600万人次，实现旅游收入28亿元、门票收入9000万元，分别增长10%、27%、6%。
1.促进项目推进管理建设。强化规划引领，依据县旅游总体规划，编制实施旅游产业十二五发展规划及重点乡镇休闲项目专项规划。完善旅游发展总公司的统筹招商职能，建立休闲旅游资源数据库，对全县休闲旅游招商项目实行前置预审、定位包装、监管评估的整体招商制度，着力引进高端旅游休闲新业态项目。加强项目督查服务，完善项目领办制，全力推进重点休闲项目建设，确保丰华、大场坪、浙商论坛、香溢、中南二期等在建项目进度明显，力争天使乐园、竹博园东扩等项目的前期工作有新突破。（责任部门：县旅委、县发改委）
2.促进品牌引领整体营销。深入建设休闲经济先行区，加快观光旅游向休闲度假旅游转型。完善景区投入和管理机制，实施“中国美丽乡村”、“中国大竹海”两大品牌工程。培育发展精品示范项目，创建2个省级旅游特色村，1个省级农家乐特色村，创建2个休闲农庄。健全完善“中国美丽乡村”世博旅游体验示范点线路和产品，推出5条以上世博精品旅游专线，实现世博期间接待沪杭游客180万人次。实施旅游商品统一品牌营销战略，建立“政府+企业”资金拼盘营销机制，吸引更多都市游客深度体验“美丽乡村游”、“美丽竹海游”。（责任部门：县旅委、县农办）
3.促进旅游行业品质提升。实施饭店“创降”机制，支持实力强、规模大、服务好的饭店创星级，全年新增1至2家饭店上三星或四星。对一些星级饭店降低服务标准的，实行“降星”或“摘星”处理。开展品质旅行社评定活动，全年申报评定1至2家三星级品质旅行社。强化农家乐三级管理体制，把好前置审批入口关，严格实施服务中心、工作站岗位目标考核责任制。研究制定特色旅游商品开发优惠鼓励政策，扶持培育一批集商品设计、生产和销售为一体的重点企业，创建若干家旅游商品示范购物点，积极参与各类旅游商品展览会和优秀旅游商品评选活动。（责任部门：县旅委）
（二）推动现代商贸业做大做强
牵头部门：县经贸委
以“促消费、拓市场、抓提升、惠民生”为主线，以创新新型业态、提升专业市场和改造传统流通行业为重点，全力推进全县商贸经济快速健康发展。全县社会消费品零售总额增长15%以上。
1.提升商贸区集聚程度。编制实施县城商贸区布局规划，大力推进中央商务商贸集聚区建设，着力引进城市综合体项目，建设一批集购物、娱乐、休闲、餐饮为一体的商业广场、商业城。注重新一轮商业街区的特色定位，规划建设特色小吃一条街、土特产一条街、艺术品一条街、饮茶休闲一条街、酒吧一条街等主题商业街区。培育发展新型专业市场集聚区，重点建设一批商品集散功能强、产业关联度高、辐射半径大的区域性大市场。扶持竹艺商贸城市场等大型专业市场，加快推进家博园市场建设。（责任部门：县规划与建设局、县经贸委、县工商局）
2.培育现代商贸大企业。以信息化、标准化为目标，创新商业模式，培育一批商贸优强企业、培育一批商贸创新型企业、培育一批商贸品牌企业、培育一批商贸外向型企业、培育一批商贸信息化企业。鼓励商贸流通大企业发挥品牌、信息、配送、管理等比较优势，通过参股、兼并、特许经营、托管等方式，实现规模扩张。引导各类中小商贸企业推进管理创新，技术创新和服务创新，全面提高经营管理水平和竞争实力。（责任部门：县经贸委、县供销社、县工商局）
3.拓展现代商贸新业态。规范各类大型超市有序发展，积极发展便利店、专卖店、折扣店、网购店等特色购物服务。推动连锁经营向餐饮、家电、医疗、通讯、报刊等多领域发展，拓展连锁经营覆盖领域。深入推进“千镇连锁超市万村便利店”工程，村级连锁便利店覆盖率达到100%。大力扶持龙头企业发展连锁经营，引导城区商贸龙头企业在全县所有乡镇延伸连锁经营机构，大力发展农村各类流通中介组织，支持“公司+农户”生产经营一体化生产流通组织发展。加大政策宣传，组织实施“家电下乡”、“汽车下乡”和以旧换新活动。（责任部门：县经贸委、县供销社、县工商局）
（三）强力推进现代物流业发展
牵头部门：县交通局
以培育龙头企业、信息平台建设、物流项目建设为重点，加快推进现代物流业发展。全年实现物流业增加值增长8%，货物周转量增长3%以上。
1.加大物流龙头企业培育力度。制定龙头物流企业培育条件和认定标准，分类择优加以培育扶持，建成一批具有核心竞争力的现代物流龙头企业，推动传统运输企业向现代物流企业转型。鼓励物流企业成立紧密合作的物流联盟，加强业务合作。通过政策和资金引导，推动物流龙头企业应用先进物流设施设备、组织运营模式，提高龙头企业现代化水平。重点扶持川达物流、鑫诚物流等我县规模型物流企业，培育2家1万吨以上水运物流企业。（责任部门：县交通局、县发改委）
2.着力推进物流信息平台建设。加快推进物流公共信息平台的建设，加强物流公共信息平台与口岸、海关等部门以及协会、其他物流企业物流信息系统的互联互通。加快物流企业特别是龙头物流企业的信息化建设，加大对物流通用软件推广使用力度，大幅提高专业物流企业信息化管理水平。以园区建设或管理服务机构为主体，分别建立各自的公共信息平台。加快推动物流信息新技术应用，通过引导支持龙头物流企业加快利用物流新技术和设备，逐步达到信息畅通、资源共享的目标。（责任部门：县交通局、县财政局、县发改委）
3.加快城乡物流配送体系建设。充分发挥和整合小件快运、客货运站（场）货物联托运等社会资源，引导我县城乡物流配送企业加大投资、扩大经营规模和范围，增加配送网点和配送线路。积极开展城乡物流配送体系建设，逐步拓展城乡物流配送网络，充分发挥网络优势，提高货运量和营业额，进一步优化资源和提高城乡物流配送企业知名度。（责任部门：县交通局、县邮政局）
4.全力推进交通物流项目建设。加快推进杭长高速二期（段）项目建设，启动13省道青临线、晓南线、晓于线等改建工程，完成04省道彭泗线拓宽工程，完成续建项目县道霞大线（二期）、梅溪新大桥工程建设及刘彭线、港口至大竹海项目的路基工程；加快申嘉湖高速西延工程、11省道绕城线等项目的前期工作；完成农村联网公路60公里。开展现代物流园区前期工作，力争完成2个货运站建设。(责任部门：县交通局、县发改委)
（四）合力推动文化创意业发展
牵头部门：县文广新局
以推动文艺创作、文化产品制造和文化艺术服务为重点，加快文化创意产业发展。实现文化创意产业增加值增长15%以上，新发展文化创意企业10家以上。
1.发展各类文化产业主体。积极发展现代传媒业，推动报业在图书、报纸、期刊、电子、网络等领域内多元化经营；创新广播影视经营模式，大力开发广播影视衍生产品市场，加快推进有线数字市场业务开发。拓展区域合作和集约化经营，培育书画艺术品市场和艺术品业，大力发展竹雕、竹刻、竹编等工艺精湛的竹艺术品。制定重点文化企业认定和考核管理暂行办法，积极培育创意设计、蓝海温泉、良朋文体、鄣吴扇业等具有发展潜力和市场前景的文化创意产业。（责任部门：县文广新局、县新闻宣传中心、县广电台）
2.促进相关文化行业发展。大力开发体育产品和服务，加快竞技表演、健身娱乐、休闲体育等发展。着力发展教育培训业，依托职业技术培训学校等机构，制定并实施职业教育行动计划，培养各类职业适用技术人才。推动文化休闲旅游业发展，大力开发茶文化、竹文化、孝文化、农家乐等地方特色休闲旅游项目，重点扶持一批具有地方特色、有发展潜力和一定规模的旅游纪念品、工艺品、食品和日用品生产企业，培育建设一批旅游商品生产基地。（责任部门：县文广新局、县经贸委、县教育局、县旅委、县体育局）
3.加快文化创意载体建设。积极打造引领、辐射、带动创意产业发展的主平台，推进“六业六园”平台规划和建设。实施重大文化产业项目带动战略，加快推进中国（）生态博物馆、昌硕文化艺术园、地域民俗展示馆等重点文化产业项目建设。以产业招商为突破口，创意活动为载体，整合提升为抓手，加快推进创意产业发展。制定实施“文化创意人才建设工程”，培养和引进一批优秀文化创意人才和创业团队。（责任部门：县文广新局、县科技局、县招商局、县人事局、县体育局、县广电台、县旅委）
（五）努力促进金融业稳步发展
牵头部门：县人行
以国家继续实施适度宽松的货币政策为契机，推进金融业稳步发展。全县金融机构各类贷款增长20%以上。
1.健全金融服务体系。加大引进金融机构力度，鼓励有实力的异地股份制银行和外埠金融机构在落户。做优做强地方法人银行类金融机构，进一步改善和优化股本结构，对有条件的地方法人金融机构推动跨区域业务经营。加大农村资金互助社等新型农村金融组织试点力度，完善我县农村金融服务体系，支持和促进新农村建设。（责任部门：县金融办、县人行）
2.创新金融服务产品。开展信贷方式创新，拓展表外业务、中间业务、网络金融业务等新品种，加大林权抵押贷款、农户联保贷款、污水收费权抵押贷款等业务推进力度。引导金融机构新增贷款投向先进制造业和现代服务业发展、中国美丽乡村建设、重点工程和基础设施投入、中小企业成长等领域。完善政策性涉农保险，探索政府补贴与商业运作相结合的保险发展模式，建立多层次农业保险体系。（责任部门：县人行、县发改委）
3.培育发展资本市场。按照“选拔培育一批、改制完善一批、辅导备案一批、多渠道上市一批”的思路，进一步创新融资途径，积极培育行业龙头企业，鼓励支持具备条件的企业直接上市融资。支持企业股权融资、发行债券等多种方式筹集资金，积极引导制造业特别是高危行业强化保险意识。支持非公有制企业以技术专利权、工业产权等非实物资产抵押贷款融资。（责任部门：县发改委、县金融办、县人行）
（六）加快提升信息服务业水平
牵头部门：县发改委
以信息化带动产业化为重点，加快信息服务业发展。
1.完善信息网络基础设施。优化网络布局，广泛运用网络和通信等新技术，推进“三网融合”，延伸服务领域，改善公众获取信息资源环境，降低信息消费成本。积极推进打造“数字”工程，重点建设宽带多媒体网络交换平台，加快建设宽带数据网、发展移动通讯网。积极发展广播电视骨干传输网，深入建设广播影视信息资源，加快城乡有线电视网改造，拓展信息服务领域和层次。新增有线电视用户1500户，数字电视整体转换15000户。（责任部门：县发改委、县广电局、县电信局）
2.加快信息资源开发利用。基本建成社会公共服务领域和主要经济领域信息服务体系，电子商务和电子政务取得突破性进展。推进数字城市建设，推动政务信息资源社会化，加快企业行业信息资源的开发利用。加快建立一批影响经济和社会发展全局的基础资源数据库，优先发展数据库产业，进一步促进信息咨询、市场调查等服务行业发展；积极推进互联网的发展与繁荣，丰富网上服务内容，提高服务质量，使互联网成为服务于各行各业的有力工具。（责任部门：县发改委、县经贸委、县工商局、县城管局、县信息中心）
3.加快推进电子商务应用。建立集信息布局、价格指导、网上交易、资源统一配置和其他支撑辅助功能为一体的行业门户网站，鼓励大中型工商企业建立自己的商务网络，展示企业形象，服务信息，开展网上消费；进一步发展旅游、房地产、物流、仓储、金融、职业介绍、社区服务等中介服务业的电子商务，拓展电子商务、在线处理、远程教育、远程医疗等网络增值服务。（责任部门：县发改委、县经贸委）
（七）大力推进科技服务业发展
牵头部门：县科技局
以着力打造科技产业链，推动科技创新平台建设，完善科技服务市场为重点，加速科技服务业发展。
1.着力打造科技产业链。培育建设高新产业特色基地，积极推进高新技术产业化。编制实施生物医药和新能源高新特色产业基地规划，大力发展生物制药、生物试剂、生物提取、化学药、现代中药、医疗器械等产业，培育发展新能源设备制造、太阳能光伏组件、风电发电组件、绿色新能源等产业。全力促进传统产业高新化，组织传统产业重大科技攻关，拉长传统产业的产业链，推动传统产业转型升级。（责任部门：县科技局）
2.推动科技创新平台建设。完成科技创业园一期扩建工程，积极推进科技创业园二期与浙大网新合作。加快竹产业、椅业创新服务平台和知识产权公共服务平台建设。加强民营孵化器建设，完善各项功能。引导和鼓励企业增加研发投入，建立研发中心、博士后工作站、院士工作站等研发机构，落实好国家企业研发费用150%抵扣工作。加大产学研合作，推进企业与大专院校、科研院所的合作。新增孵化面积3.8万平方米、企业研发机构30家、产学研合作项目30项。（责任部门：县科技局、县人事局）
3.不断完善科技服务市场。完善知识产权服务体系，加强支柱产业发展的技术预见与专利预警研究，扶持发展专利、资产评估、产权交易等知识产权中介机构，为科技型企业提供创业孵化、信息咨询、项目论证、技术经纪、专利等专业化服务。积极培育技术市场，建好浙江省网上技术市场分市场，健全完善技术转移体系，引导技术转移升级，推进科技成果转化。（责任部门：县科技局、县工商局）
（八）努力保持房地产业稳健发展
牵头部门：县规划与建设局
以优化房地产供应结构，培育和规范房地产市场，推进房地产现代化为重点，努力实现房地产业稳定发展。
1.优化房地产供应结构。加强保障性住房建设，完善以普通商品房为主、以经济适用房和廉租住房为补充的城镇居民住房供应和保障体系。围绕山区新型城市化样板区建设，集中开发高品质商业地产，推进中心商务区建设。利用中国美丽乡村和杭长高速二期建设影响，加快开发山地人居，吸引长三角居民购房置业。新开工商品房面积100万平方米，其中中心区商业房10万平方米，山地人居15万平方米，商品房竣工面积50万平方米。（责任部门：县规划与建设局）
2.培育规范房地产市场。加大行业管理和市场监管力度，建立多元化信息公示渠道，实行商品房信息网上公示、合同备案等各项制度，加大查处力度，建立不良行为公示制度，杜绝房地产商违法销售行为。加强企业诚信建设，完善房地产市场信用体系。积极推进房地产开发和物业管理分业经营，着力提高物业管理水平。大力发展住宅经营、物业管理、房地产中介等服务业，加大行业管理和引导，促进房地产业健康发展。（责任部门：县规划与建设局）
3.着力提升房地产品位。抓住新区开发和旧城改造机遇，加强规划、设计和管理，高起点、高标准开发房地产，高质量配套建设基础设施和公共服务设施，提升新开发项目的档次。完善房地产项目方案审查机制，增加小区及建筑建设的科技含量，推动节能型、环保型房地产项目建设，着力提高新建项目的现代化品位。（责任部门：县规划与建设局）
（九）有力推进中介服务业发展
牵头部门：县工商局
以中介载体建设、中介品牌建设、行业规范引领为重点，创新理念，加大力度，提升中介服务业发展水平。
1.着力中介载体建设。鼓励和支持各类资本进入法律法规未禁入的中介服务行业和领域，尤其要针对中介机构点多面广和产业化、规模化水平较低的现状，切实把服务平台建设和发展龙头企业放在首位，积极引导中介服务业企业向园区集聚，打造形成具有较强凝聚力、辐射力和影响力的载体建设项目，促进中介服务业实施规模集聚发展。（责任部门：县工商局）
2.着力打造中介品牌。推动中介机构加快品牌创建步伐，重点扶持一批有实力、有品牌、有信誉的中介机构向综合化、大型化、国际化方向发展；引导一批富有发展潜力的中小企业走“专、精、特、新”的发展路子；引进一批具有国内外知名品牌的中介企业入驻或设立分支机构。（责任部门：县工商局）
3.着力行业规范引领。加强中介服务业信用体系建设，建立中介服务业信用数据平台，发挥信用政策宣传和信用信息、查询及信用缺失监督四大功能作用。建立健全中介行业协会，推进“一业一会”。开展中介市场集中整顿，查处不法中介行为，净化中介市场。（责任部门：县工商局）
（十）大力推进社区服务业发展
牵头部门：县民政局
围绕城乡一体、均等服务，以公益性、经营性、信息化为重点，着力加速社区服务业发展。
1.加快社区公共设施建设。新建城市社区事务中心5个，覆盖面达到72%；新建乡镇社区综合服务中心6个，覆盖面达到73%；新建农村社区综合服务中心45个，覆盖面达到81%。推动驻社区单位的文化教育、卫生体育、休闲娱乐及其他便民设施资源免费或优惠向社区居民开放，实现资源共享。加快推进社区服务信息系统平台及服务站终端设施建设、社区服务设施建设、社区社会化服务体系建设项目。（责任部门：县民政局）
2.积极拓展社区市场服务。健全与社区公共服务、志愿服务相配套的市场化运作服务模式；设置以经营粮油、副食品、小百货等生活日用品为主的综合超市、便利店、快餐店和综合便民商业服务点；鼓励发展家庭保洁、烹饪、保姆、老年人护理等多种类型的社区家政服务，重点扶持一批规模较大的社区家政服务公司；鼓励社会资本投资兴办以老年人为主的托老、护理、家政等服务机构和项目。（责任部门：县民政局）
3.大力发展社区志愿服务。规范社区志愿者组织管理，实行社区志愿者注册和签约制度，培育为老年人、残疾人服务的公益慈善、群体性文体和科普等组织。健全新型社区志愿服务机制，组织驻社区单位和居民开展邻里互助、志愿服务、慈善捐助等服务活动。不断开拓社区志愿服务新领域，积极发挥志愿者在社区服务中的骨干作用。（责任部门：县民政局）
四、工作要求
（一）抓项目增后劲。坚持以项目为抓手，着力在谋项目、挖项目、招项目等环节上下工夫，切实形成持续滚动的项目储备、项目前期、项目实施的推进工作链。按照“新建项目抓开工、开工项目抓竣工、竣工项目抓开业”的要求，重点抓好服务业重点项目尤其是省市重点项目的落实、推进工作，通过领导联系制、部门联动制、现场办公制、督查协调制、进度通报制等措施，及时掌握服务业重点项目进展情况，协调解决项目推进中的征地、拆迁、资金等方面的难点，保证项目尽早完成。充分发挥招商分队作用，将服务业招商任务分解到招商小组中，创新招商方式和途径，着重引进规模大、辐射力强、带动作用明显的市场、物流、旅游等行业项目。
篇11
通过3年多以来持续不断的精益财务转型案例的研究和报道，《首席财务官》一直试图建立筑基于中国经济体宏微观环境的可复制、可推广的精益财务管理模型，而在我们的理想中，这一模型应在相当长时间范围内具有实用性很强的指导价值。换言之，这样的精益财务管理模型，应该具有较好的稳定性，可以适应不同行业、不同周期、不同学习曲线等个性化需求。因此，我们借鉴大自然中以结构稳定性著称的蜂巢结构，作为达成精益财务的状态表达，而蜂巢的六边分别对应全面预算管理、战略成本管理、动态资金管理、内部控制、兼并重组、IT与团队等六大精益财务要素。
对广大CFO来说，在经济增长失速、不确定性浓雾日益蔓延的当下，大力推进整个财务体系加速趋近于这个拥有完美结构的蜂巢财务模型，是再好不过的工作抓手。
从生物学角度而言，蜂巢是自然界中最出色的设计。
蜜蜂蜂房是严格的六角柱状体，它的一端是平整的六角形开口，另一端是封闭的六角菱形的底，由三个相同的菱形组成。组成底盘的菱形的钝角为109°28′，所有的锐角为70°32′，这样既坚固又省料。蜂房的巢壁厚0.073mm，误差极小。对于蜜蜂这种社会化极强的生物而言，建成六角形结构的蜂巢有以下好处：节约材料、体积大、体轻、容量大、易出入等。这种六角形的设计，可以使蜂群以最小的材料，得到最大的体积――不是单个体积最大化，而是所有的六角形聚积到一起时体积最小。同时这样的结构还意外地拥有远远超出这个物种所能认知的坚固强度。
之所以我们用“预算、成本、资金、内控、税收筹划、IT与团队”等六边组成的蜂巢模型来定义精益态的财务管理范式，恰恰看中其投入产出比最优、结构稳定性最好这两大突出的优点。就组织内职能定位来看，财务体系显然是作为以缺点数来衡量其优劣的典型代表。因此，对于阿里・德赫斯所说的“生命型公司”而言（详见《长寿公司》一书），始终确保自身处于最优的投入产出比，并在不同经济周期下表现出一如既往的稳定性，恰恰是其将精益财务转化为强大组织基因之后的自然结果。
超越全面预算：业务视野，更大弹性
《首席财务官》早在七八年前就深入论述过国内以新会计准则实施为标志的以簿记现代化为主的“新财务运动”第一阶段，尽管大量中国企业仍然处于核算型财务的原生态，但在以五部委联合推出内控指引为标志的“新财务运动”第二阶段中，更具管理主动性的预算及内控显然已经成为推进中国企业财务管理体系现代化的两大主引擎。
而对于越来越多处于行业领先地位的中国企业而言，运营端的动态变化速率正在超出原有的全面预算管理的理解范畴。这对于广大CFO们认清全面预算管理的核心作用与局限性，带来了强烈的紧迫性。
我们先来回顾一下全面预算管理在财务体系现代化中的历史地位与价值。作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，其在制下现代公司治理结构中的核心作用不言而喻。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
从上述这段我们曾多次引用的标准教科书描述中，可以引申出两个重要信息：第一，全面预算管理是从近代企业管理向现代企业管理跃迁时涌现的众多管理工具中的一种，同时代的还有科学管理、流水线、事业部制等；第二，作为一种90多年前诞生的管理工具，全面预算管理对于业务波动性的反应速度存在着相当的滞后性（因为其诞生之初的竞争环境与当下有着巨大差异），CFO必须要进行流程和工具的改良，以提升其适用性。我们曾在三年前完成的定向案例研究――“巧搭预算七孔桥”，尝试运用标准构件的方式对全面预算管理的漏洞进行修补，并提炼出“全局为上、打足‘提前量’、和衷共济，保持刚性、强化管控、从‘长’计议、二八法则”等七个标准构件。
在诸多的理论和实践中，我们认为，由Fraser和Hope提出的“超越预算”模型是一套更加值得学习和借鉴的预算改良方法论。尽管其创立的出发点在于将企业的关注点由控制向创新让渡，但在客观上，现行的全面预算管理对于运营动态变化速率大大加快的互联网时代，即使是传统的控制目标也早已变得力不从心，而且其“增加内部博弈成本、压低业务一线能动性、基于历史而非未来”等三大痼疾，在当下变得越来越突出。
事实上，我们可以把“超越预算”视为一套对传统全面预算管理进行系统升级和改良的管理工具。“超越预算”有一套实用性极强的六大程序原则：1、目标――设定旨在持续改进的目标，而不是固定的年度目标；2、报酬――报酬建立在衡量企业成功的相对业绩的基础上，而不是建立在满足固定的目标值的基础上；3、计划――使计划成为一个持续的综合的过程，而不是一个年度事件；4、控制――以相关的关键业绩指标和业绩趋势为基础进行控制，而不是以与计划的差异为基础；5、资源――资源在需要时要可获得，而不是通过预算来配置；6、协调――要协调公司间的相互作用，而不是通过年度计划循环。
“超越预算”在理念上有两个非常突出的变化，一个是以绩效最大化为目标，预算与实际的咬合率并不受到关注；另一个是赋予一线业务运营部门更大的执行弹性。为此，曾经的全球头号经理人杰克・韦尔奇对“超越预算”的理念赞赏有加，“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算、预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标”。
事实上，处于行业领先地位的公司已经开始将全面预算管理的着眼点从控制向推动绩效提升方向跃迁了。在联想集团扭亏为盈过程中发挥了重要作用的中国区CFO吴辉，甚至在考虑向业务部门派出相当数量的数据分析师，以提升财务体系的预判能力。而行业更为传统的万和物流集团财务总监李鸿宜也在强调，“让财务人员参与到业务流程中。”此外，备受瞩目的华为CFO孟晚舟日前在华为2014年报的致辞中透露，华为2014年启动多项财务改革，包括实施“预算管理全景图”确定、启动全球税务风险管理项目、启动数据质量管理工作等。尽管缺乏对华为“预算管理全景图”的运作细节了解，但综合各种公开报道的相关碎片资讯，其特征颇符合前述“超越预算”的诸多原则，比如其早在2013年起，就将80%的财务授权下放到项目组，20%统一调度权仍然保留在集团，即管理运作体系从以功能部门为中心向以项目为中心转移。显然，这是对传统全面预算管理弊端的强力修正。
战略成本管理：亟需破坏性创新
传统的成本管理模型，在很大程度上备受行事严谨的老式CFO们喜爱。它的出现刚好和科学管理浪潮的兴起有着一定程度上的因果关系。 1918年美国会计师卡特・哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本系统，而这一管理会计方法给了科学管理创始人泰勒以极大启发，并在其倡导的科学管理浪潮中得到大力推广。直到上个世纪80年代，战略成本管理才由英国学者肯尼斯・西蒙兹首次提出，而后战略大师迈克尔・波特提出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法，战略成本管理才得以成为一门炙手可热的新兴会计学科受到广泛关注。经过一系列的迭代，1998年，英国教授罗宾・库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，它甚至直接催生出一种崭新的会计岗位――战略管理会计。
但我们在此讨论的并不是会计学术范围内的战略成本管理，囿于传统的会计视角，即便是结合了ABC的成本管理体系，仍然是着眼于内部挖潜的常规动作。基于战略成本管理的理念诞生历程，我们可以判定，问题分析的深度往往决定着其成本改良的空间。而既然是常规动作，往往这种成本管理带来的竞争优势并非是战略性的，在战略成本管理理念刚刚传播到国内不久，邯钢和海航集团先后作为战略成本管理的标杆一度迎来了大量的企业参观学习，如今的邯钢早已不能成为在财务意义上成功的公司，而海航集团也在多元化的路上留下了太多的教训可鉴来者。
那么，作为更高要求的蜂巢精益财务模型的重要一边，今天领先型的中国企业所要思考的是，如何建立起在战略上远远优于对手的成本结构体系，这在累进式改良的成本管理模式中几乎是不可能的任务，这也解释了中国制造业价格战之所以永无完结之日的悲剧。
我们还是来看一个令人脑洞打开的案例。
业内翘首已久的万达商业终于在2014年12月23日在港交所挂牌，招股价定于48港元，根据文件显示，该公司公开发售超额认购约5.32倍，募集资金金额高达288亿港元，成为香港市场年内最大额度招股的公司。值得注意的是，万达商业地产此次48港元的招股价，相对资产净值折让约46%至54%，在香港上市同业中处于比较高的水平。其他大型房企中，中海外、华润置地及万科现价折让在20%至36%之间，其中中海外为20%、华润置地24.5%，万科则为36%。
当然最引人瞩目的还是在招股说明书中，万达首次对外披露了其拿地成本。其中2011年～2013年，万达商业地产的平均土地成本分别只有1821元/平方米、1171元/平方米和1096元/平方米，这固然与万达拿地城市的结构有关，但在最近几年土地价格节节攀升的背景下，土地成本仍能逐年压低绝对是令同业刮目相看的事情。据兰德咨询的报告显示，万达近三年的土地成本仅占其平均售价的9.18%，这在行业内是一个非常低的水平。以龙湖为例，2013年其土地成本占平均售价的比例为18.2%，万科则接近25%，四成以上的房企超过33%，只有6.4%的开发商土地成本低于平均售价的10%。
答案只有一个，万达强悍的开发及后续运营能力是决定其拿地成本的关键因素，不少地方政府为了吸引万达项目的进驻，纷纷在土地价格上给予了很大的优惠，进而在税收和经济增长上录得满意效果。
招股说明书显示，万达商业地产2013年的净利润达248.82亿元人民币，要知道此前公开财报的房企中最赚的中海地产，2013年的净利润也不过230.4亿港元（约为181.97亿元人民币），不足万达商业地产的四分之三。
众所周知，地产行业的战略成本无非是拿地成本与融资成本，而往往地产公司CFO都把大量时间用于这两个战略成本项目的管理上，但结果却无法取得在市场上的明显战略成本优势。这也说明，按照罗宾・库珀的战略成本模式，往往你所能获得的充其量是一般性的成本优势，根本不具备绝杀能力。只有破坏性的创新，才可能帮助企业建立战略级的竞争成本优势。以万达商业地产为例，其高水准的招商和运营能力是拿地价格低于同业50%甚至80%的对价砝码。
从中我们得到的最大启示是，只有跳出传统的战略成本视角，才可能获得真正形成战略成本优势的最佳答案。
动态资金管理：回归公司金融本体
基于中国企业财资管理的现状，现金流的管理仍然是CFO一日不可放松的重头戏。这在很大程度上是由于现有的公司金融市场的有效性不足导致的。一方面，作为债权融资主要来源的银行仍然未能完全市场化运行，其以短期资金为主的业务模式，增大了企业运营的不确定性，导致企业被动性地持有超过正常运营现金流安全警戒线的现金；另一方面，作为股权融资的通道尚未全面打通，尽管IPO重启、注册制越走越近、新三板取得了超乎预期的进步，甚至股权众筹也被管理层以相当大的容忍度在尝试，但总体而言，股权融资仍然因较高的门槛而难以形成普惠的通道。
因此，从普遍意义而言，在“花钱买平安”的压力之下，国内企业的资金管理效能处于较低水平。但是，隐含在不断提升融资现金流的表象之下的，是国内公司自由现金流创造严重不足的财务本质，换言之，是从运营活动现金流视角下的运营质量不高的直观表现。早在1980年致股东的信中，巴菲特便指出，“对于并购的对象，我们偏爱那些‘产生现金’而非‘消化现金’的公司。”
有研究显示，在2570家上市公司中，截至2014年三季度末实现正自由现金流的有1049家，占比约为40%。其中，从绝对值上看，自由现金流量超过100亿元的公司仅有3家，分别是上汽集团、首钢股份及西水股份；而自由现金流量超过50亿元的也只有区区5家，分别是首开股份、京投银泰、珠海港、武钢股份和中航资本。如果与上市公司市值（截至2014年11月21日）进行对比的话，自由现金流量能达到公司市值一半以上的公司也只有5家。考虑到去年底A股大幅上涨的背景，自由现金流量与公司市值之比会更加走低。
自由现金流量是观察公司持续运营质量和增长潜力的一个绝佳窗口，用更简洁的表达方式就是指扣除营运资本投资与资本投资之后的经营活动所带来的现金流量。就增收的角度而言，持续创造利润并将其转化为现金流是根本之道。而就节支的角度而言，降低应收账款、存货等流动资产的资金占用，或流动负债增加，从而导致营运资本减少，也会增加企业的自由现金流。对此，千百度CFO徐庭裕直言不讳地表示，“2015年财务管理的首要重点就是现金为王，要高度重视从经营过程中获取现金能力的提升，重点做好存货的管控、应收账款的正常回款及合理的供应商的账期。”
在刚刚结束的上一轮高增长经济周期中，由于对营运资本的追加有着近乎无底洞般的吞噬性需求，融资现金流和投资现金流两端的异常活跃，几乎成为了中国上市公司资金管理态势的标准作业模式。比如，Wind资讯统计显示，截至2014年6月末，共有220家非金融类A股公司参股上市金融机构，竟然占到两市公司总数的十分之一左右。显然，从长远看，这种急功近利的价值创造手段并不应成为运营的常态。而从去年开启的中速增长的经济周期，在去产能化的大背景下，营运资本的追加需求被大幅抑制，CFO们应把更多资金管理的注意力回归到运营活动现金流的公司金融本体上来。
当然，考虑到国内企业的现状，负债结构的优化仍然是当前很多CFO的首要工作。行业重资产特征明显的钱江水利财务总监朱建表示，“在未来一年，充分利用资金面宽松和银行降准降息的时机，及时调整负债结构，降低财务成本，并利用时机适时储备资金，以满足主业的扩展需求。”
而对于以资金运营为主业的金融业来说，公司金融的本体特征就会更为关键和明显。三井住友海上火灾保险（中国） CFO郑永强坦承，“现在的企业在财务管理上最大的问题和漏洞就是资金管理。因此资金管理一直是我们工作的重点，将一如既往地做好三方面的工作。第一，确保流动性。保险公司最关注的是流动性，我们需要向客户提供最及时、最完善的保障，所以流动性是我们最重要的考虑。我们有资金系统严格的实时监控公司的现金管理和收支，同时预测公司未来的现金流状况，预测频率将从周调整到日，确保流动性没有问题；第二，安全性，风险可控。我们设立了信用评级模型和风险控制体系，专门评估分析交易对手的信用情况和投资风险，定期信用评级报告和风险评估报告，及时调整交易对手的信用额度和改变投资策略和投资组合，防范信用风险和交易风险，确保公司资产安全；第三，关注盈利能力。在确保资产流动性和安全性的前提下，我们通过多种手段确保资产的盈利能力。比如，建立投资资产组合模型，通过调整投资组合在风险和流动可控的前提下，确保投资收益维持在较高的水平。”
此外，需要提醒广大CFO的是，中短期内人民币出现阶段性贬值的可能性在显著上升，人民币汇率的变动由之前通过连续多年单向升值带给大批国内企业无风险收益的局面，正在变成一个需要锁定汇率防范黑天鹅式风险的巨大资金风险点。根据相关统计，2008年至2014年，受廉价的国际资本以及中国4万亿政策刺激，中国企业步入了快速海外举债的时期。截至2014年6月份的数据显示，中国境外银行债务敞口已经高达1.1万亿美元，债务余额全球第七位，新兴市场第一位，年均增速全球第一。
内部控制：锁定新常态风险
如前所述，蜂巢的坚固程度和稳定性，都是精益财务模型需要持之以恒追求的必要模块。在当前中国经济面临的所谓“三期叠加”的新常态之下，中国企业面临的经营风险和外部风险都在空前加大，因此传统的内部控制体系也应对应上述新常态作出适应性的功能进化，我们不妨对此进行逐一分析。
首先是所谓“增长速度换挡期”带来的风险。基于中国经济已处于从高速换挡到中高速的发展时期，如同汽车换挡一样，相应地，作为组成宏观经济的每个微观经济单元都会受到这一过程的一系列冲击和重新磨合。首当其冲的就是观念上的冲击，作为一个持续保持了30多年两位数增长的经济体，当增长速度下滑到7%甚至更低的程度时，习惯了以规模扩张为主要价值创造手段的中国企业，必须要学会在营业规模只有小幅增长甚至停滞的情境下，保持公司的持续运营，同时设法改善盈利能力。所以，这部分风险的应对之道要义在于观念的与时俱进，要试着容忍业务零增长甚至负增长，平抑组织内总想一下子反转经营局面的盲目急躁情绪也很关键。
其次是所谓“结构调整阵痛期”。过去中国经济增长中的高资源消耗、高污染、高利率、高负债，以及最近浮现的高汇率，都需要在新常态下进行结构调整，因此其所对应的由高向低的结构迁移，对于所处其中的企业来说，就产生了需要应对的新常态风险。因此，化解这部分风险的唯一解决之道，不在于内控部门如何采取技术性手段去应对，而是如何驱动公司战略决策者从业务端入手进行化解，比如提升设备技术水平、降低能耗、降低污染排放、优化负债结构、锁定与对冲汇率风险等等。
第三是所谓“前期刺激政策消化期”。这主要是指在国际金融危机爆发初期，中国实施了一揽子经济刺激计划，现在这些政策还处于消化期。或者说，上述政策的正面效果正在减退，而其带来的负面效果则正在涌现。这其中有两个层面的风险，其一是货币发行量过大带来的流动性过剩却难以进入实体经济的顽症；其二是处于当时被刺激的主要行业（比如房地产、装备制造业等），由于意外的刺激政策所导致的企业生命周期曲线的变形，短期产能的急剧扩张、劳动力成本和资本开支的超常规扩大、坏账风险释放等等。这个往往也无法用传统的内控模型进行修正，而需要借助于关停并转等更强力的止血措施来迅速控制住局面的恶化。比如，链家集团CFO 田海涛在展望未来的内控工作时就明确表示，“链家集团主要面临两大财务风险：一是固定付现成本较高，包括门店成本和人工成本等，尤其是在市场下探幅度过大时会导致现金流紧张；二是在公司快速扩张时，如果进度控制不好，会导致资金消耗过快。”
对比，我们的建议是重新思考和构建新常态下的内控体系建设的战略制高点。在这方面，早已实现全球化运营的华为在防范同样充满诸多无奈的海外市场风险时，其采用的内控应对策略就兼具前瞻性和系统性。2013年8月，华为在伦敦正式设立“财务风险控制中心”。该中心是华为全球财经组织的分支机构，在五大领域开展风险评估，包括市场风险、流动资产风险、运营风险、国家风险和交易对手风险。该中心同时设有一个信用管理部门，评估华为在MEMA（欧洲、中东和非洲）区域的运营风险。此外，还有一支专门的团队负责管理华为位于伦敦的国际银行和金融合作伙伴的关系。孟晚舟特别对于选择伦敦这个全球风控制高点做出了详细的解释，“伦敦是具有极高战略地位的全球金融中心。伦敦在金融领域的经验积累和人才积累，完全可以满足财经卓越运营的需求。同时，伦敦兼具语言和时区优势，是华为建立财务风控中心的理想地点。”
税收筹划：未雨绸缪的阳谋
中央财经大学税收筹划与法律研究中心主任蔡昌在展望2015年税收变化时表示，“美国总统富兰克林有一句经典的名言，人类有两件事情是不可避免的：税收与死亡。税收治理必须纳在国家治理的范畴，税收也必须在法制化的轨道上。”不过，以《首席财务官》近10年来与国内CFO们打交道的经验来看，税收筹划方面的工作大家通常是只说不做，给人的感觉似乎这是一件不见光的事情。显然，这与国内目前名义税负畸高而征收过程问题较多有着直接的关系。中央财经大学副校长李俊生在接受本刊专访时明确表示，政府、立法和执法层面对税收筹划的观点正在发生积极转变，猫鼠博弈的心态难以适应新常态。
先明确一下税收筹划的法律正义性。税收筹划来源于1935年英国的“税务局长诉温斯特大公”案。当时参与此案的英国上议院议员汤姆林爵士对税收筹划作了富于正义性的阐述：“任何一个人都有权安排自己的事业。如果依据法律所做的某些安排可以少缴税，那就不能强迫他多缴税收。”这一观点得到了法律界的广泛认同。在大量的实践之中逐渐形成的税收筹划定义是指，“在法律规定许可的范围内，通过对经营、投资、理财活动的事先筹划和安排，尽可能取得节税的经济利益。”
从税收筹划定义出发来审视国内税负现状，有多个较为纠结的主要矛盾，包括名义税率过高、税法规条体系混乱且税种繁多，以及地方税收征管的弹性过大等等。这些主要矛盾集中的地方，就是CFO要拿出相当精力乃至要组建专门团队来应对的税收筹划主要节点。
先看名义税负过高的问题。世界银行的研究成果表明，低收入国家的最佳宏观税负水平为13%左右；中下等收入国家的为20%左右；中上等收入国家的为23%左右；高收入国家的为30%左右。国税总局曾多次声明，国内的宏观税负约为20%，但是根据近年来财政收入的实际情况来看，国内宏观税负超过30%是普遍得到企业界和学术界公认的一个事实。因此，对企业而言意味着，在一个中下等发达的经济体中以达到或高出发达经济体税负水平的市场环境中运营，换言之，国内企业是在过负荷三分之一税务成本下参与全球市场竞争的。
其次是税法规条体系的混乱且税种过多。从改革开放以来的1984年利改税、1994年分税制、2004年新税制改革的步伐看，每十年往往会进行一次税制的系统性制度变革。而2014年的营改增扩围尚难以称之为一个全方位的系统性变革，未来一两年内很可能会迎来税收法规、征收体制方面的重大变革。而对于过于繁琐的税种而言，前国税总局副局长许善达曾表示，“中国部分税种是要简化的，还有十几个税种可以大幅度减并，就留七八个足够了。”从纳税成本上的考量，税种的简化对于企业来说是个看似不明显但却实实在在的利好。
第三是地方税收征管的弹性过大。去年底出台的《国务院关于清理规范税收等优惠政策的通知》，被视为国内传统税收筹划模式的终结。按照这一通知规定，地方政府通过税收招商引资的各种优惠将受到全面规范，将全面清理已有的各类税收优惠政策，各地区不得自行制定税收优惠政策，先征后返等减免土地出让收入等政策也将被强制取消。事实上，这是对税收筹划走向正轨的一个利好。因为地方政府税收征管弹性过大的话，极易导致那些较长周期的税收筹划方案的失效，而往往越长周期的税收筹划工作就越重要，额度也越大。因此，这种不确定性的消除，反而迫使越来越多的企业去研究自贸区、西部大开发等国家级税收优惠政策的应用。
从操作上看，一方面是空间上的税收筹划，即在多种纳税方案中选择税负低的方案，也就意味着选择低的税收成本；另一方面是时间上的税收筹划，也就是纳税期的滞延，这在国内往往容易被忽视。延迟纳税相当于企业在滞延期内得到一笔与滞延税款相等的政府无息贷款，对于应锱铢必较的CFO们来说，也是一个不无小补的选择。
当然，国内企业囿于纳税筹划的不见光心理，往往缺乏专职的税务团队，与更为专业的第三方机构合作的心态也不够开放。而随着税收法定的大前提形成共识、中央和地方分税制的重新调整，将纳税筹划变成“阳谋”的外在环境正在趋于阳光化，这是影响更为深远的利好。
IT与团队：轻型化、专业化、长期化
作为蜂巢精益财务模型的最后一环，工具与人始终是持续推进财务精益化变革的驱动因素。目前，这两个因素都在发生比较大的变化。
首先是IT工具。在云计算技术的快速普及下，原有的封闭式的信息化结构，面临着格局上的重大调整。以国内财务界耳熟能详的金蝶为例，其早在数年前就将业务重点全面转向移动互联网，力图抢先占据移动互联网尚未全面启动的B2B市场。
随着手机对PC端的全面取代，移动互联网对公司信息化的各种碎片化冲击正在快速地、不可逆地汇聚成一股强劲的冲击波。比如，原本需要手工输入的ERP前端数据，在二维码技术的快速普及下，仓单（已经实现）、银行支付凭证（亟待互联网化）、电子发票（萌芽渐起），甚至合同（北京已开始用二维码全面推广“一日游”电子文本合同）等数据采集工作，均可以通过手机二维码扫描来实现。因此，企业级的移动互联网应该与传统的ERP部署有着极大的不同，轻型化、快速化、定制化等很可能成为新一轮IT应用的热点。
从专业化的角度来说，基于移动互联网的IT解决方案，虽然对于云计算的存在，企业对于硬件投资的需求大大弱化了，但是对于细分领域应用的专业度反而会有明显的提升，原本在PC+服务器时代困扰企业信息化良久的定制化还是标准化问题，到了移动互联网时代，由于移动IT应用的小巧灵活，使得企业再度迎来IT应用的定制时代。
而对于团队而言，则到了CFO们需要重新审视财务体系运作以及人才策略的关键节点。
我们先来讨论财务体系的运作。随着财务共享中心在国内日益深入人心，不仅大型企业集团纷纷成立了专属的财务共享中心，连为小微企业进行财税记账服务的“会计在线”也推出了中小企业财务共享中心的服务，由于其增长潜力被各方看好，目前“会计在线”已经成功登陆新三板。也就是说，在移动互联网B2B服务更为完善的大背景下，以及财务共享中心的全面勃兴，财务体系的核算职能正在被快速剥离，因此全面转向管理会计就成为大势所趋，前面所述的蜂巢精益财务模型的五个维度，都是财务体系重点转型所在。
因此，沟通能力、业务诊断能力、公司金融运作能力将成为实现蜂巢精益财务模型的过程中最迫切需要补充的复合型软技能。考虑到国内普遍的财务人员教育背景情况，上述三项能力的培养应该是一个相对漫长的过程，而且需要大量借助第三方专业培训机构的支持。因此，CFO们要做好持续构建团队的长期心理准备。
延伸阅读 精益财务在路上
【2015年经济形势研判】
金新农 CFO 刘阳
从目前的情况来看，2015年的经济形势会显著好于2014年。主要是这轮金融危机已经到了尾声，世界经济会有所好转。中国结构化面向市场的改革、产业升级改造、积极的财政政策都有较好的正面效果，在一定程度上会抑制经济下行的压力。由于农业部门是国民经济长期缺乏比较优势的部门，同时也是未来十年经济全要素生产力增长最快的部门，目前工业与服务业反哺农业的格局正在形成。我认为2015年，政府层面对农业部门的金融支持、财政支持以及产业政策（包括、劳动力改革、科技改革）都会显著强于其他部门。
【2015年税收展望】
首商集团总会计师 张燕钊
今年的税收改革，应该还会继续延续“营改增”的方向，继续深入深化。营改增的改革，也就是中央财政和地方财政在资金支配权方面的调整。由于国内经济增长乏力，中央的财政收入面临更大的压力，而需要钱的地方越来越多，因此，加大中央财政集权的力度会更加明显；同时，由于地方自有支配资金的减少，以及近年来地方债风险的加大，各地地方政府也会从地方税费等方面加大征税的力度。国家、地方共同向实体征税，会使实体的经营压力进一步加大，势必会引发税收征管法等相关法律的调整和改进，使得将来的征税行为更加规范，这也是不破不立的，但是，企业难免会有阵痛。
【2015年成本管理】
奥康国际CFO 王志斌
2015年，奥康将从供应链管理、产品成本、人工成本等方面进行成本管理，制定出适合自己的成本控制模式，提高成本效益比，实现企业价值最大化。
整合供应链资源，降低原材料成本，提供整体竞争优势。原材料是一种社会资源，能不能以最低的价格获取原材料，对企业来说就是整合供应链能力，所以从某种意义上来说，现在企业的竞争已经不是单个企业能力的竞争，而是产品的价值链竞争。奥康通过整合供应链确保在原材料资源和价格方面比竞争对手拥有更多的优势。①成立集团采购中心全面管理供应商资源和原材料、成品采购业务。②与供应商签署战略合作协议，共同研发，直接从工厂获取材料信息，降低产品的材料成本。③利用奥康银行信贷资源，为核心供应商提供供应链融资解决方案，降低供应商融资成本。
开设奥康国际名品馆，提升终端店铺经营效益。打造“一盘货”的概念，提升单款产品订单量。在快速消费品行业，销售费用中的店铺租金和商场扣点是占销售额20～30%左右的一个大项费用，奥康通过开设集成大店――奥康国际名品馆，增加营业店铺二楼、三楼的营业面积，降低租金成本，提升租售比，提高店铺经营效益。产品设计阶段决定了产品的80%成本，所以设计要做到面向成本目标的产品设计，开发前期做好产品的规划工作，根据市场需求进行针对性开发。奥康研发部门在开发过程中，通过图片评审或单只样品评审，评审通过后再配色，精简SKU数量，设计系列主题故事产品，打造“一盘货”的概念，提升单款产品订单量。
采用科学化管理，降低企业用人成本。通过商业模式创新减少人工成本，通过管理模式的创新降低人力成本，推广“机器换人”、减少人工成本，采用DRP、ERP、SAP等信息化管理，提高管理效率。调动员工积极性，提供员工工作效率，降低企业人力成本。
【2015年并购重组】
时代新材CFO 任云龙
央视《跨国并购》专题报道曾提及跨国并购的成功率仅为三成，而一个全球范围内的并购研究项目指出，在并购前和并购中项目的失败率分别为30%和17%，而在并购后整合阶段失败的可能性则高达53%。可见，协议签字并不代表项目成功，只有在并购后成功实施整合，才能决定项目的结果是否能为企业带来价值。
在并购后整合是一个长期过程，需要确定不同期间的目标；总体来说在2015年的前期整合中重首先必须要重视公司治理问题，将法律予以股东的监管权力最大限度地用好，建立起完善的公司治理架构、制度和流程，为后续的业务整合奠定基础，避免犯整合中的教条主义错误。
其次需要完成与被并购方的管理对接，将并购方的一些合规性要求、内部管理需求明确并固化下来。比如作为央企和上市公司，国资委、证监会和交易所对 财务报告、信息披露、投资管理等方面的要求。
第三是建立起风险管理机制，做好风险监控、管理。比如被并购企业的现金流风险、担保等连带责任风险、人员流失风险、业务流失风险、外汇汇率风险等，确保并购后企业能够平稳过渡。
最后是要抓住并购整合期，将并购双方能够实现的协同项点识别出来，并制定对应的实施方案和计划，越早将短期可以体现出的协同价值体现出来越好，这有利于促进双方的认同和融合；同时，新股东需要做的改变和革新越早规划、实施越好，尽量避免企业回到原有的惰性轨迹。
【2015年信息化布局】
千百度CFO 徐庭裕
2015年千百度将会在现有信息化的基础上，提升线上、线下一体化的水平和能力，以适应现有的市场环境和管理需要。公司现在绝大多数销售份额是通过在百货公司、购物中心开立自营店铺的方式实现的，同时辅助以四五线城市的加盟销售、网络销售及OEM。网络销售尚不是公司销售的主要渠道，现阶段主要是通过B2C、B2B的方式，借助第三方销售平台进行网上销售。我们期望在2015年能整合我们现有的信息系统，更换或提升线下店铺的业务信息系统功能、增加网络销售的功能，最终实现线上、线下销售的无缝对接。通过系统的方式做到货品线上、线下共享，消费者线上、线下共享，VIP服务线上、线下共享。最终使得公司在提供线上销售的同时，又能将线上的消费者带到现实店铺中，在线支付购买线下的商品。
【2015年内控举措】
思美传媒 CFO 张国昀
思美作为一家广告公司，能明显体察到经济形势的严峻。内控对我们来说非常重要。思美的内控举措可以归纳为“从大处着眼，从小处着手”。具体做法和措施：
明确重点保障的内控目标：制定和落实战略、促进维护资产安全。在五大内控目标中，我们选择其中两点作为重点。战略就是“从大处着眼”。互联网时代，产业周期越来越短，“如何把握产业机会、如何互联网化、如果扩大市场份额”等等问题均是战略规划的重点。在互联网时代，判断方向比埋头苦干更加重要。
促进维护资产安全就是“从小处着手”。保障资产安全，不仅是做好应收账款催讨等常规工作，而且包括整个集团轻资产化。做到不投资房地产和广告设施，用云端租赁代替购买等等，做到“本来无一物，何处惹尘埃”的境界。
篇12
童民强：与杭州大厦本店相比，这些新店的业绩当然还有一定的差距。但是对于一家新开的百货商店来说，前一、二年出现亏损，这是正常现象，很多百货商店都经历过这样一个过程。应该说，这几家新店现在的经营状况均在我的预料之中，基本达成了我们的预期目标。
联商网：对于目前这些分店的经营现状，您又将如何去弥补？杭州大厦与元华商城、西湖时代广场是否真正做到了经营错位？
童民强：我们现在正根据各店的经营实际情况进行积极调整。元华购物中心在今年4月已作了第一阶段调整，新开辟了商务男装区和休闲时尚鞋区，接下来第二阶段的调整，将进一步突出商务休闲主题，丰富商品，完善主题百货的商品结构，预计将于今年9月完成。西湖时代广场的调整方向是：彻底改变传统的百货商店模式，建成精品广场模式，今年9月份，将会有4—5个国际名牌入驻。相信通过我们的调整，这些新店会逐步得到消费者的认可。
联商网：目前杭州大厦是不是已经从湖州店、萧山店已经撤出了，您觉得造成出师不利，最主要的原因是什么，这些店的尝试对杭州大厦未来的连锁拓展带来哪些启示和收获？
童民强：我们分店的开发主要分两块，一块是本市的开发，一块是省内的开发。省内开发的外地店，主要采用先由杭州大厦集中管理，再逐步向本地化过渡的经营模式，后期主要还是依靠当地的团队进行管理，而我们只是作为顾问。现在湖州那边的本土管理人员招的已经差不多了，然后通过我们帮他们做一些培训，以后就以他们为主体管理了。我们跟房地产商签的合约都是不长的，三五年而已在近两年的连锁拓展过程中，杭州大厦积累了很多的经验，也看到了一些不足，这会对我们今后的发展带来很多启示和帮助。
联商网：杭州大厦扩张目前主要是实行品牌输出之路，相对而言，成本较低，风险也小，您觉得这是实行低成本扩张的有效途径吗？这样的扩张对企业来说是否能够真正做大做强？今后，在百货店扩张中，品牌输出是否会成为主流？
童民强：实行品牌输出是杭州大厦对外扩张所作的一种尝试，是否是最佳的扩张形式，还有待于进一步的实践检验。我们会在实践过程中，积极做出调整。
联商网：杭州大厦有考虑过自己直接投资吗？如去买一块地，自己建造自己开店，或者租赁别人的场地来开店？甚至有些就是通过投资商业地产来赚钱的，主要是通过地产增值来获益，而不是通过零售经营，如现在的万达集团。
童民强：这确实是一个好办法。将来杭州大厦一定会考虑向直接投资的方向发展，进行直接投资我们原先也讨论过，但要实现这一步，还是要取决于股东的决策。从百货行业跨入其他领域发展，企业才能真正做强做大，但从目前现有的情况来看，杭州大厦还不适合跨入房地产物业上。
联商网：杭州大厦是否有足够的资金去从事直接投资？杭州大厦的投资方是谁，自身是否有考虑过上市？去年，曾爆出消息加拿大上市公司意欲购买杭州大厦部分资产，是否有什么进展？
童民强：杭州大厦当然有能力直接投资，主要是看具体项目。杭州大厦的投资方是杭州旅游集团有限公司和澳门南光集团有限公司。杭州大厦曾考虑过上市问题，但尚未到实质运行阶段。曾有多家境内外公司考虑过购买杭州大厦的资产，这主要是股东双方的问题，据我所知，目前他们还没有打算转让。
联商网：也有网友提出，杭州大厦的高端定位，不适宜在同一个城市扩张，应该选择省外城市扩张，对这个问题，您是如何看待的，您认同他的看法吗？
童民强：依目前杭州大厦本店的经营定位，确实只能在大中型城市发展，应该它需要一定的消费顾客群来支撑。杭州大厦在杭州开出的两家店——元华购物中心和西湖时代广场，在经营定位方面就考虑到一定的差异性。
联商网：杭州大厦是否会继续原先的扩张计划，绍兴店预计大概什么时候能开出。
童民强：杭州大厦仍会按原计划稳步发展，绍兴店将于明年9月份开张。
联商网：您如何看待连锁百货的整体趋势，有人说，百货的出路在于连锁，那今后单体百货店的前景又会如何，是否还会继续存在？
童民强：百货店不同于一般的超市或大卖场，百货店是一个时尚、流行的窗口，受到当地人文、经济、风俗习惯等地域性条件的制约，因此百货店的连锁不会像超市、大卖场那样快。百货单店应仍有很强的生命力，这主要取决于自身的变革，使其适应市场需求，适应消费趋势。杭州大厦自93年来连续10年保持高速增长，就是一个很好的例证。
联商网：对于连锁百货来说，本土化是很关键的，您觉得该如何做到本土化，应在哪些方面着手？
童民强：我很赞同这种观点。不仅对于连锁百货，对于所有的连锁企业来说，本土化都是关键。肯得基、麦当劳近期推出了一系列中国式的产品，也是为了适应中国市场的需求。做到本土化，要从三方面着手：一、商品本土化，要组织适合于当地的产品，在此基础上起一定的领先与引导作用；二、管理本土化，聘用当地人员进行管理，因为当地人员直接了解市场信息及顾客需求，从而能更好地适应市场；三、营销企划本土化，根据当地消费者的需求、喜好来考虑企业的营销目标。 百货业会向个性化的方向发展
联商网：您如何看待杭州百货业现状，是否已经饱和，又如何看待今后的竞争态势。是否会有其他外来百货进入杭州？
童民强：杭州百货店已经达到了一定的量，也就是说，有新的百货店开业，就有老的百货公司可能会垮掉，因为杭州城市的百货店容量毕竟有限。今后百货业的竞争将十分激烈，最终的竞争取决于两点，一是商品是否有个性化，你的商品是否有你明显的特点，在个性化方面国外有这样的先例，同一区域内的百货公司，定的主题都不一样，比如有的是做服装，有的是以生活类用品为主。二是你的服务有没有特点；假如这两方面能保持优势，你的百货公司就始终保持竞争力。今后百货业会朝商品个性化、服务不断提高的方向发展。
听说还是有其他的百货想进入杭州市场，浙江比较富裕，购买力比较强，确实有不少百货公司感兴趣，比如连卡佛百货将进入。但外来百货的进入，并不可怕，关键是看你自己个体能否做好。
联商网：杭州大厦是定位于高端商品，您觉得杭州高端市场的消费潜力还有多大，还有多少市场空间。
童民强：我觉得空间还是有的，人总是喜欢买好的东西，经济发展快了，肯定有人追求高档的东西。从我们精品商场来看，从筹建到现在是四年多，业绩从原来比较差到现在是越来越好，后两年的增幅平均每年是50%左右。
联商网：杭州的湖滨商圈什么时候能真正成熟，又如何看待几个商圈之间的竞争？竞争的焦点也就是人气之争，您觉得杭州是否有足够的人气去支持位于同一路段上的几个商圈的共同繁荣？
童民强：商圈不是一下子形成的，正所谓“店多隆市”，武林商圈的形成也是杭州大厦、银泰、百大、国大加入后才形成。同时商圈也不是能吹出来的，靠造舆论或其他什么的，关键是要看开发商怎样重视它、怎样去开发它。目前而言，武林商圈的主力商圈地位是相当稳固的，商圈也可以是多层次的，其他的商圈可以发展成为副商业中心或有特色的商圈。我觉得延安路这条商业街因具有较长的历史，一定会有足够的人气去支撑它。 通过业绩考核实现滚动式品牌管理
联商网：杭州大厦的品牌管理一直备受关注，引进了许多国际知名品牌，能谈谈杭州大厦各类品牌分布现状吗，如有多少品牌在杭州是独家的？
童民强：我们统计了一下，我们独家经营的品牌占总量的大约百分之二十几，主要有几大块，一是化妆品品牌，目前杭州大厦的进口化妆品在杭州是最齐全的，而且去年的进口化妆品销售业绩在全国百货店中排第一位。第二是B楼的精品商场，我们的品牌也是非常强大的，销售也非常好，大的重点品牌平均每天销售都在五、六万以上，一年下来就超过千万。可以说，我们的化妆品品牌和精品品牌在全国百货店中都是数一数二的。
联商网：我们上次采访银泰百货老总厉玲时，她提出了“品牌梯队管理建设”，那杭州大厦在品牌管理方面有自己的什么特色吗，是如何做到品牌的优胜劣汰。
童民强：我们对品牌的管理采取“品牌滚动式”管理，要求商场不断有新品牌的引进、要淘汰业绩差的品牌。引进的目的就是要淘汰差的，但更重要的目的是不断给消费者新的感觉，时尚和流行的商品都必须追求新。
至于具体如何实现品牌滚动，我们每个月、每半年、每年都要业绩考核。我们的品牌主要分成三：一是业绩处于下端需要淘汰的商品；主要的是处于中端业绩非常好也非常成熟的品牌；另外引进的是占30%的领先品牌，如独家经营的新进入中国的国际品牌。
联商网：您是怎么理解供应链的价值，在改善与加强供应商关系方面有什么好的值得介绍的经验？
童民强：一个商场要做的好，要用两只手，一只手牵着消费者，另一只手牵着供货商，消费者是你的衣食父母，要把好的商品卖给消费者，必须取得供应商的支持。但中国的百货行业其实还没有真正走到自我经营这条道路上，象美国的百货公司，70%以上的商品都是自己采购的，从前期的市场考察、计划、采购、合同、谈判到供货整个供应链系统是一个非常庞大的链条，必须做好一切准备工作，来确保供应链的快速反应。但中国的百货店不是这样的，主要是采取品牌进店的联营方式，这是中国的特色，联营主要取决于客户，我们引进的只是品牌，而不是直接采购商品，所以我们现在讲的供应链其实就是怎样跟供应商取得密切的合作。目前我们只有一部分进口化妆品和高端商品是自己经销的，其他的商品联营比例很大，其他的百货公司也是如此，从短期来看，这种模式在中国还不会很大改变，如果随着中国百货业的不断成熟、发展壮大，这种状况才有可能改变。
改善与供货商关系最主要的是沟通，比如我们对一些好的大的供应商，在宣传上、货款结算时间上会有一些优惠的措施，如结款时间缩短。 品牌形象和客户管理是营销重心
联商网：您觉得杭州大厦成功的主要原因是什么，经历了哪几个关键性的转折点。
童民强：首先是选址，杭州大厦处于一个很好的位置；第二是定位，怎样做出的特色，杭州大厦准确抓住了一个层面的消费群体；第三是后期的管理，不断提高管理水平，打造企业的形象品牌。形象品牌除了商品、服务外，还包括整体环境，如灯光、空调、通风、商品陈列、视觉识别系统服务功能等等。
联商网：请杭州大厦谈谈在营销方面的经验，杭州大厦在顾客管理，尤其是会员卡顾客管理方面有一些特别的做法，是否可以描述一下这些顾客的特征，和公司采取的一些营销举措？
童民强：杭州大厦几年来在营销方面侧重做两方面工作，一是不断打造整体品牌形象，注重整体形象促销，而不是简单买多少送多少，或者是简单的打折特卖，我们做了很多引导消费、提供知识宣传的活动，如上半年推出的服饰节，通过介绍服饰的发展趋势及相关信息 引导消费者。第二是我们的客户管理，我们在这方面确实做的很有特色，有一个完整的客户网络，包括客户的基本信息资料和消费资料，针对消费群体，我们会不断提供信息和服务措施，我们会根据顾客的需要定期举办讲座沙龙等。我们的贵宾卡不仅仅是一种打折卡，更多是提供一种服务功能，如我们的金卡、银卡客户，可以在商场免费停车，可以在我们餐厅免费享受一些饮料，在节假日的时候，我们会寄上一束鲜花表示慰问，在平时的时候，如前段时间非典，我们会送他21金维他或慰问卡之类。最值得一提的是，我们的贵宾金卡具有透支消费功能，可以在商场先消费，过一个月后再结帐，这是一种信用。
可以说，我们的营销企划已经从简单的商品管理走向对人的信息资料的管理分析，从商品的研究转向对消费者的研究。
联商网：去年杭州大厦做了一次贵宾卡专场促销，不知效果如何？
童民强：效果非常的好，我们连门都关不上，销售达到1500万。
联商网：能谈谈杭州大厦的信息化管理吗，你们现在应用的是自己开发的商业管理软件，自己有开发人员，您觉得效果好吗？
童民强：我们最早的软件是方正做的，这几年我们根据自己的特色做了很大的调整补充和开发，包括其他分店的开发，也是我们自己做的，效果非常的不错。在硬件方面，我们的硬件用了比较长的时间，今年我们正在考虑升级改造的问题。
联商网：杭州大厦正在扩大营业面积，目前许多百货店纷纷向大型购物中心或摩尔转型，杭州大厦是否也在朝这个方向发展，对于这种趋势，您又是如何看待的。杭州大厦与国外真正意义上的SHOPPINGMALL是否还存在哪些差距？
童民强：杭州大厦是正在扩大营业面积，主要是为了做强一些商品，包括精品和生活类用品。但杭州大厦不是MALL，真正的MALL是位于交通枢纽的大型封闭式场所，从结构条件来看，可以结合很多业种，包括吃喝玩乐，还有很大的停车场。杭州大厦还是主题百货，但我们在百货店功能的基础上，我们也在参照MALL的一些做法，增强休闲娱乐的设施，这些设施仅仅是配套的，是为了更好的服务消费者和吸引消费者。
联商网：前段时间，看到报道说，杭州大厦要参股建造“地下武林广场”，目前是否有什么进展，大概在什么时候能完成。建造地下武林广场，又是出于什么样的目的，您是否担心它的前景？
童民强：地下武林广场是杭州旅游集团公司的一个项目，杭州大厦作为旅游集团的骨干企业，我们也有意加入项目的开发，毕竟武林广场是一个位于市中心的商业中心，前景非常的好，地下武林广场将是一个综合广场，需求功能越大，对消费者的吸引也越大，两者可以优势互补。 依靠制度管理，而不是个人的影响力
联商网：能谈谈您目前的整个管理团队吗，有网友说您目前管理层年龄偏大，是否会有什么新的规划和调整？
童民强：我们的管理骨干，从筹建开始到现在，都已经比较成熟了，都有非常丰富的经验，百货业非常注重经验，我们也在培养新的第二、三梯队，我们从96年开始就招大学生，每年都有7、8个大学生进来，现在大部分的大学生已经走上了管理岗位。
联商网：请问，您是如何看待管人和管事的？您的原则是什么？对于中层管理干部的考核和选拔会有哪些基本要求？
童民强：管人和管事其实是一回事，不能分开来看，事要人去做的，最终还是要管人 ，管人是最重要的，而选拔的人基本要求就是他要具有敬业精神，没有敬业精神是做不好事情的。其次就是他必须具备一些基本的素质和能力，对干部的考核和选拔，我们都有基本的规章制度，每个月都对每个干部的业务和管理情况进行综合评定考核。
联商网：有媒体报道说，您是一个儒雅的人，儒雅的性格是否也会体现在您的管理风格上，对您在具体处理一些事情或做出一些重大战略决策时是否有影响？
