商业地产信息化管理范文

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篇1

1.领导者意识淡薄

在我国商业地产企业发展过程中，能够明显看出企业产权结果存在问题，主要的原因就是股东的持有率太高，让小股东的利益和权利都受到了影响。这样的企业内部结构根本不利于企业内部执行监督权、控制权以及执行权，我国商业地产企业在近些年的发展非常快速，在市场表现中也比较好，有着较好的前景，这就让商业地产企业将主要的经营精力都放在了地产的销售以及开发上，过于重视外部市场，在内部控制上有所忽视，领导也没有意识到企业内部产权结构出现了问题，所以引发了内部人员的矛盾，这对企业的和谐发展来说是非常不利的。

2.缺少组织架构

多数的商业地产企业都自行制定了内部控制机制，但是通常都是流于形式，在执行效果上并不好，出现这种情况的主要原因在于商业地产市场好，让企业的重点都放在了商业地产的开发和销售上，并不重视内部控制；另一方面是多数的企业在内部控制上都不够上心，企业内部没有健全的组织结构，导致内部控制缺乏科学性，甚至直接引入其他企业的内部控制方案，这并不适合自身企业的内部管理，在一些细节问题上更是状况百出。这种内部控制严格缺乏实用性，影响着商业地产企业的健康发展。

3.企业的监督力度不够

商业地产内部控制出现问题的主要表现还在于内部审计以及内部监督工作的缺失，没有合理的激励机制，内控控制目标实现的有效途径就是严格的内部审计以及监督，如果在这方面有所缺失，也就会导致内部控制失去实际意义。内部控制应该是和治理结构、业务流程以及机构设置等形成一种相互监督、相互制约的局面，同时企业内部控制也应该和企业的业务范围、企业规模等一些实际情况进行改变的。要是一个企业的内部控制不能实际应用于工作中，其内部制度再好再完美也没有实际意义，从我国商业地产企业来看，多数都是内部控制制度不够完善，缺点过于明显，在执行力度上也不够，更没有较好的奖惩机制，企业员工再工作中不能更好地执行内部控制机制。

4.企业员工的业务素质及职业道德和内部控制需求不相符

多数的企业员工都没有足够的敬业精神和职业理想，总是觉得工作忙，没有多余的时间去充实自己，让自己的思想和时代的发展步伐相吻合，这也使得企业员工不能够很好地依法办事，遵纪守法。尤其是会计部门员工，经常会无视企业内部审计工作，让内部审计流于形式，检查作用和监督作用都不能发挥出来。同时，在企业进行年度账目处理工作中，也经常会受到检查范围、检查人员的疏忽以及时间上的局限，让内部控制监督力度减小，应付差事，从而导致企业内部控制的监督没有时效性。

5.信息化能力缺乏

当今是信息化时代，我国在信息化发展起点上本来就低，加上企业对信息化的认识程度不够，所以导致企业内部控制根本无法满足信息化发展。在信息系统中，企业的数据都在计算机系统中保存，在实际工作中，要是没有授权的人也可以通过信息数据的盗取以及伪造，对信息数据进行串改，这也是企业内部控制信息化程度不高的主要表现，信息系统不够完善，进而导致企业内部控制工作不能更好的实现。

二、商业地产的内部控制的对策

1.提高企业领导的重视度

企业内部控制主要是为了达到一定的目的而进行的管理工作，在内部控制中通常伴有风险管理方法，也是对风险的控制过程。通过内部控制能够让企业的风险程度控制在一定范围，让企业依据既定的目标继续发展。所这也能够看出内部控制对于企业管理和发展来说是非常重要的，作为企业的领导要对其有所重视，以便于对企业进行有效的管理。

2.完善投资决策

商业地产投资一直以来都不能确保完全盈利，而当前一些商业地产企业还是依照传统的经验进行大笔资金的投入，追求资产增长，并不顾及负债程度，对资金回笼也有所忽视，之看重短期的收益，这种情况并不能让商业地产企业更好的发展。完善内部控制，进而完善投资决策，能够有效规避错误的投资决策，让企业的资金资产有较好的安全度，更能让企业的盈利几率有所增加。

3.做好预算控制

在内控控制中，商业地产企业还要考虑到自身的日常活动，对项目预算以及资金预算工作有所明确。项目预算的对象主要是企业将要开发的产业目标。预算内容包括：项目建设的可行性、对投资费用的设计规划、项目开发成本及期间费用、借款计划和最终受益等。

4.加强资本结构管理和?营资本管理，使商业地产的资金得到最合理有效的运用

要加强资本结构管理和运营资本管理，使商业地产的资金得到最合理有效的运用。就要通过努力降低成本和提高员工工作效率的方法提高效益。要通过财务报告中现金流量净额这一指标的分析，来了解企业的财务状况。具体包括：现金流出的变化指标可以预测企业是否将会面临财务危机，现金流入的指标结合相应的成本数据可以反映企业的真实活力情况。

5.建立高效的商业地产企业的信息化管理系统

篇2

中图分类号：F279.23 文献标识码：A

标杆企业之一华润置地：

1、企业发展特点：

华润集团于1994年收购了北京华远房地产，随后将所持有的股份归集到华润置地并在香港上市。当时收购华远的目的主要是获取国内住宅开发经验，为华润进军房地产行业创造条件。2005年，华润将分散于集团内部的房地产业务进行整合，将华润置地作为华润房地产业务发展的旗舰，明确了公司的定位和发展方向。在成功开发出凤凰城、上海滩、橡树湾等一批高品质住宅，以及万象城都市综合体项目后，华润置地迅速将这些产品在各地复制，至2012年年末，华润置地已进入中国内地40个以上城市，正在发展项目超过80个以上。

2、产品定位：

华润置地产品定位，从高端住宅系列（橡树湾学府系列、橡树湾英伦系列、凤凰城精品都市系列）和商业地产系列（万象城都市综合体系、住宅+区域商业中心（五彩城）、住宅+欢乐颂）开始，至2013年年初，华润置地旗下项目中已经形成六大住宅产品线系列：幸福里系列、蓝湖城系列、中央公园系列、橡树湾系列、悦府/凯旋门系列、九里系列；以及万象城都市综合体、住宅+区域商业中心五彩城两种持有物业模式。

3、组织架构的特点：

1）、华润置地城市公司有标准组织架构，各城市公司依据此架构，根据自身情况，作适当的微调，但必须经华润置地公司审批；

2）、若城市公司同时运作2个（含）以下的项目：可不设置工程管理部，工程管理职能由项目管理部分管副总牵头组织工程品质小组，行使工程管理职能；可不设置客户服务部，在物业公司设置客户服务线，行使客户服务职能；在成本管理部或者行政管理部或财务管理部设置法务人员；可不设行政管理部，由人力资源部代行。规模扩大时，成本管理部的招标采购职能转移至工程管理部行使。

3）、若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于10000平米，则配套商业策划由市场营销部行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运营线运作商业策划与招商；

4）、市场营销部销售职能线、项目部、设计管理部、成本管理部可设置行政助理，其它部门不设置行政助理。

5）、各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。

二、标杆企业之二万达集团

1、企业发展特点：

大连万达集团创立于1988年，至2012年11月底，已经形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2500亿元，年收入1400亿元，年纳税200亿元。已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、814块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。

其中，支柱产业之一商业地产情况如下：

万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

万达商业地产公司持有物业面积903万平方米，计划到2015年开业120个万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。

2、产品定位：

万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。

万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：一、提升城市商业档次；二、新增大量就业岗位；三、创造持续巨额税收；四、丰富群众消费需求。

3、万达集团组织架构的特点：

1）、万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

2）、万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控。

3）、万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

4）、独有的倒金字塔管理。

三、新地产集团转型期的组织架构设计

（一）、产品定位建议：

自2011年起，商业地产开发商纷纷对旗下产品进行调整，许多大型商业地产开发公司纷纷推出标准化产品线。其中，中国银泰抛出了三大商业综合体，银泰中心、银泰城、银泰MALL；中海推出了中海广场、中海国际中心、中海大厦系列；此外还有龙湖、绿地等多家公司均做出了产品线的集中。有明确市场定位的商业地产将更有“钱途”，相比粗放型开发，由集零售、餐饮、娱乐、休闲、文化、康体等诸多功能为一身的大型室内购物中心已经发展成为更大型的城市综合体，这类产品需要大的资金的长期投入。相比，聚焦社区商业和社区购物中心这样一个细分层面，或许更能赢得机会，建议“三胞广场”的产品定位和设计有这方面的思考，同时建议采用华润置地的产品定位策略，实现“百城千县”目标。

（二）管理体系建议：

建议采用万达集团的管理决策体系，结合华润置地的产品定位策略，发展自主品牌的商业广场模式，例如：购物中心+电子产品连锁+自主超市+餐饮+娱乐（影院）+专门店的业态组合，形成集团城市综合体的模式。

（三）组织架构建议：

保持现有组织架构弱矩阵管理格局不变，根据新增职能成立对应的新职能部门，同时在原部分职能部门中，调整或增设新岗位，以便与完成新增工作内容。

各部门设定如下：

1、战略投资管理中心：负责行业及市场研究，战略管理，拓展与投资分析，报批报建，土地获取；

2、规划设计管理中心：负责产品研究、设计管理、设计成本及设计供方管理；

3、市场营销管理中心：负责营销管理，客户关系管理；

4、工程管理中心：负责工程管理、工程技术研究及支持、工程管理制度、工程进度、质量、安全、文明施工管理；

5、预算成本管理中心：负责预算管理，成本管理、招标管理、采购管理；）

6、运营管理中心：负责组织管理，计划管理，组织绩效管理，流程制度，知识管理，信息化管理；

7、人力行政管理中心：负责人力资源管理、行政与后勤管理；

8、财务管理中心：负责财务管理、税务管理、资金管理、法务管理；

9、物业管理公司：负责提供物业管理全程服务、参与招商计划和招商方案制定工作。

10、资产经营公司：自持物业资产的经营管理、参与商业资产的经营与管理；

篇3

中图分类号：TU723.3文献标识码： A

一.前言

随着信息技术的日新月异，工程造价的传统管理方式已经跟不上时代的发展。工程造价管理信息化作为建设领域信息化的一个重要组成部分，将在工程造价管理活动中发挥重要作用，成为工程造价管理活动的一个重要支撑，并主导未来工程造价管理活动的发展方向。

二. 工程造价管理信息化的必要性

（一）伴随信息技术的发展，工程造价管理的信息化已成必然趋势

目前，计算机技术和网络技术在企业经营管理中广泛应用，这给工程造价管理带来很多新的特点。在信息量高速膨胀的今天，工程造价管理越来越依赖于计算机手段，与之相应的工程造价管理也必将发生相应的变革。目前国内部分地区已经在工程造价管理中运用了计算机网络技术，通过网上招投标开始实现了工程造价管理网络化、虚拟化。另外，工程造价管理软件也开始被大量使用，同时还有专门从事工程造价管理软件开发研究工作的软件公司，如广联达、心点等软件公司。这种迹象表明21世纪的工程造价管理将更多的依靠计算机技术和网络技术，未来的工程造价管理必将成为信息化管理。

(二) 伴随管理模式的改变，工程造价管理的信息化成为市场迫切需求

最近几年来，工程造价管理模式围着“控制量，放开价，竞争费”进行改革，放开价意味着把定价权还给施工企业和建设单位。但面对浩瀚的材料名称和品种，瞬息万变的材料价格显然依靠传统的信息获取、加工、处理方式和纸上信息远远不能满足要求。因此，业主、承包商和中介机构都迫切要求改变这种落后状况。工程造价信息化的建设和完善，使信息资源的利用价值通过信息网络得以提高。

(三) 工程造价管理的信息化，有助于切实降低工程造价

因材料价格占建筑工程造价的60%左右，且呈上升趋势，由此可见建筑工程材料价格是否合理对降低工程造价起着十分关键的作用。目前，我国建筑工程造价确定材料价格的依据主要有：定额价格、调差文件、据实调差部分。对于定额价格和调差文件价格目前主要是由定额管理部门制定下达，但是，出于种种原因，有关部门往往不能对其进行有力的监督。工程造价管理实现信息化后，如有了工程造价信息化管理系统，监督部门可以及时地通过该系统查看不同省市间、邻近地区间价格比较，审查各级定额管理部门下达调差文件材料价格的合理性，因而可以正确、准确地确定调差价格。工程造价信息化管理系统的高效性、准确性、重要性尤其符合现在对据实调差材料价的确定上。由于不同的工程所用的材料不尽相同，而且，定额和调差，在据实调差过程中，会出现许多不良问题，如由于种种原因同一材料可能有几种不同价格的发标，施工单位报高不报低等情况。建立工程造价信息化管理系统后，这类事情就可以避免，从而可以直接地控制工程造价。

三. 工程造价信息资料在实际中的应用

(一) 用作编制投资估算的重要依据

设计单位的设计人员在编制投资估算时一般采用类比的方法，因此需要选择若干个类似的典型工程加以分解，换算和合并，并考虑到当前的设备与材料情况，最后得出工程的投资估算额。有了工程造价资料数据库，设计人员就可以从中选择所需要的典型工程，运用计算机进行分解与换算，再加上设计人员的经验，最后得出比较可行的投资估算额。

(二) 用作编制初步设计概算和审查施工图预算的依据

在编制初步设计概算时，有时要用类比的方式进行编制。这种类比法估算要细致深入，可以具体到单位工程甚至分部工程的水平上。在限额设计和优化设计方案的过程中，设计人员可能要反复修改设计方案，每次修改都希望能得到相对应的概算，具有较多的典型工程资料是十分有益的。

施工图预算编制完成后，需要有经验的造价人员来审查，可从造价资料库中选取类似资料，将其造价与施工图预算进行比较，从中发现施工图预算是否有遗漏和偏差。

(三) 用作确定标底和和投标报价的参考资料

在为建设单位制定标底或施工单位投标报价的工作中，无论是用工程量清单计价还是定额计价法，尤其是工程量清单计价，工程造价信息资料库都可以发挥重要作用，它向双方指明类似工程的实际造价及其变化规律，使得双方都可以对未来将发生的造价进行预测和准备，从而避免标底和报价的盲目性。

四. 工程造价管理信息化的实现方式

工程造价管理信息化以Internet技术为支撑，建立开放式的信息采集、加工、储存、的信息平台和结构化的信息模型，建立起可动态维护的工程造价及相关信息数据库，为建设工程项目的概、预、决算提供各种基础数据，同时也为领导提供决策支持，为社会提供服务。工程造价管理的信息化主要体现在工程造价信息的处理上。在工程造价信息中，有许多不同的特点。对于相对静态的信息，如一些最新的指导性文件、造价刊物和公告新闻等，可以采用网页的形式直接。

对于数据量大，结构复杂的造价信息，如定额信息、预算员管理；这类信息，用户的需求主要是查询相关资料。为了用户能快速便捷的查到需要的资料，需要采用数据库和WEB服务器结合的方式来完成。以定额信息为例，首先，根据定额信息结构的特点，可将定额信息划分为定额名称、定额含量和定额类别，并以此为依据建立数据库，然后以让用户能最方便，快速地查询到定额的原则为出发点，编写相应的用户查询信息的界面。

对于数据量大且时效性强的造价信息，如材料价格指数、工程项目信息等，由于这类信息需要不断的补充和更新，因此，不但要采用数据库技术，同时站点开发者还需要开发相应的应用软件以及时更新和补充相关数据库中的数据，这些应用软件相当于数据维护系统，数据维护系统要做到尽量简化站点的维护者的工作，做到界面友好，功能齐备。这就要求应用软件的开发要根据要维护的工程造价信息变化的特点，提供不同的功能以方便维护。例如，对于一些定期的指导性信息，如预算价、价格指数，随时间变化的只是价格，而材料种类或价格指数的种类相对固定，应用软件应根据这一特点，提供复制数据的功能，这样，维护者就只需要修改部分数据，而不需要重新录入，从而提高了工作的效率。

材料价格信息是工程造价信息中较为重要的一类信息，它直接影响了工程造价的结果，因此，及时并准确地获得材料价格信息是工程造价管理工作中的一项重要内容，材料价格信息来源广泛，如果单纯依靠站点维护者收集材料价格信息，必然造成材料价格信息的局限和滞后，可以在Internet上建立应用程序，让用户直接通过Internet，将价格信息传递到站点的服务器中，这样，用户就不仅是信息的享用者，同时也是信息的提供者，这样不仅节省了大量的人力，而且收集的数据量大，从而实现了更大范围的资源共享，调动了用户工作的主动性。这种信息共享的方式的实现，首先，需要对材料进行分类，要有统一的材料类别编码，编码的层次要清晰简单，这样不仅可以提高查询材料的效率，也方便维护和应用程序的实现，其次，应用程序的实现上要考虑到，针对不同的用户，提供材料信息的侧重点不同，材料信息的结构也不尽相同，因此，要能实现不同数据源之间的转化。

五.工程造价信息化管理的最新应用

建筑信息模型是信息化技术在建设领域应用的最新成果。建筑信息模型即BIM 是指以三维数字技术为基础，集成建筑工程项目各种相关信息的工程数据模型。该技术可以为建设单位、设计单位、施工单位等各方人员构建一个可视化的数字建筑模型，为项目的决策、设计、招投标、施工与竣工提供一个管理协作平台，使整个建设项目在各个阶段都能够实现有效管理。建筑信息模型是完全数字化的，在其使用过程的不同阶段中，可以随时修改添加模型的各种工程信息，以满足项目的各种需求。建筑信息模型这种动态变化的特点恰好可以满足全过程造价控制的要求，为建设项目全过程造价控制提供了关键的技术支持。BIM模型能够自动生成材料和设备明细表，为工程量计算、造价、预算和决算提供了有利的依据。借助BIM技术，造价人员直接使用原有的设计模型，提高了效率，准确性也大大提高了；最后，BIM提供三维效果图、动画和漫游等功能，使非技术人员看到可视化的最终产品。目前Revit等BIM软件在造价方面的功能尚有待完善，与广联达等造价软件也无法有效对接。BIM在造价管理领域的发展空间和市场潜力很大。

六.结束语

综上所述，工程造价的信息化管理是工程造价管理的必然趋势，并将主导未来工程造价管理活动的发展方向。工程造价管理部门应营造有利于工程造价管理信息化建设的环境，建立和完善相应的工作机制，提高工作造价管理水平和整体竞争力，使企业获得最大的经济效益和社会效益。

[参考文献]

[1] 徐蓉.工程造价管理.同济大学出版社,2005:13-20

[2] 许世平.试论运用信息化手段提高工程造价管理水平. 石油华工化工技术经

济，2004，（6）:16-19

篇4

据公开资料显示，王健林上一年净资产为488亿元，今年大幅提升至860亿元人民币，涨幅高达76.2%。《福布斯》认为，这有赖于中国房地产价格的回升以及王健林在国内外向娱乐领域的大举进军。据悉，万达集团旗下现拥有71座购物广场和40家五星级酒店、119家影城、1038块电影银幕、62家百货店。

如今万达这艘商业航母已达到如此庞大的规模。而殊不知，在1988年，王健林还是靠着借来50万元的注册资本起家，经过24年的发展，截至去年底，万达的资产就已经达到3000亿元，不动产规模排名全球行业第二。惊人的发展速度、庞大的资产规模、越来越完备的产业链，万达创造了一个属于自己的商业神话。

按照万达的发展规模和速度，预计到今年年底，万达将进入世界500强的行列。王健林似乎并不满足于此，“万达给自己有更高的定位，就是到2020年我们要成为世界超一流的企业，至少做到世界前100名。”

转型文化产业

王健林个人财富的迅速攀升，主要得益于万达集团近几年的成功转型。

2000年宏观形势一片大好，住宅做得如火如荼的时候，王健林孤注一掷转型做商业地产；2005年当商业地产做得如日中天、赚得盆满钵满之时，王健林别出心裁转做“文化”，布局文化产业，2008年又开始做旅游投资。

放弃顺风顺水的住宅开发转向商业地产，是万达的第一次转型，尽管历经波折，但是三代万达城奠定了万达在商业地产领域无可动摇的江湖地位。最终万达摸索出万达广场这样新型的城市综合体建筑，随后的几年里，万达广场以每年十几家的速度迅速在全国批量诞生，并大获成功。以万达广场的就业、税收和提升城市形象低价获取核心地段土地资源，以万达广场周边住宅销售支持商业地产运营，最后快速回笼资金。

王健林说，很多人创业不成功，就是稍有一点困难就退回去了。此前，王健林在接受媒体采访时表示：“中国房地产从开发到现在，出现时间最早，到现在还在混，混得还不错的仅我一人了。”

在十年前，王健林曾说，“创新者大部分成为先烈，少部分成为先进”，但正是因为有成功者的可能性，激励着后来人不断去攀登、不断创新，希望成为那个极少数的成功者。

从2005年开始，万达以建设万达影院为开端，开始大规模投资文化产业。到2012年底万达集团旗下文化产业板块的收入总和达到220亿元。而2012年上半年，万达集团总收入562.1亿元，其中商业地产公司收入494.6亿元。去年12月1日，北京万达文化产业集团挂牌成立。万达旗下文化产业所涉及9个行业、11家公司的所有业务悉数被打包装入新公司。随着新公司的成立，万达产业亦正式整合为四大板块：商业地产、文化产业、旅游投资、零售消费。万达投资范围涉及电影制作放映、大型舞台演艺、电影科技娱乐、连锁文化娱乐、报刊传媒和字画收藏等多个行业。

万达文化产业模式能获成功，源于其在产业模式方面的创新。在王健林看来，国内文化产业之前都是搭一个台子，演话剧，演小品，这种一般化的传统文化发展收入低，利润低，不能保证大的投资得到效益。万达文化产业则要把商业地产、旅游度假等产业结合发展，不同行业之间相互依托，互为支持，产生综合效应，这样的好处是商业带来的巨大人流为发展体育、文化、娱乐、休闲产业提供支持。

万达在2012年委托贝塔斯曼做了全球文化产业的50个公司调查，调查结果显示，中国现在绝大多数文化产业的公司收入都在几千万，甚至几百万，上了几十亿的极少，整体呈现出小、散、乱，整个产业全国仅有一万亿元的收入。万达对此的解决方式是规模经营，即统一品牌、统一招商、统一运营和统一的信息化管理。这无论在其万达院线还是大歌星KTV经营上都有明显体现。万达预备以后每年将追加几十亿元扩大文化产业，实现收益转型。2020年万达商业地产的收入比重将降到50%以下，彻底实现转型。

讲文化的房地产商

“一个房产商不讲房地产讲文化是更可怕的事情。”王健林曾这样调侃自己。

就在万科、龙湖、保利等国内排名前20名的开发商不约而同地加大对商业地产的投资比重，连娃哈哈等非地产商也纷纷转型试水商业地产时，王健林却选择了跳出“红海”――向文化旅游产业打舵转向。实际上，当选福布斯中国大陆地区首富，其旗下的娱乐文化业务功不可没。

在青岛西海岸新区，万达集团豪掷500亿元兴建青岛东方影都项目，占地4.4平方公里，集高端居住、旅游配套及商业于一体。规划了影视产业园、影视会展中心、汽车极限秀、万达城等多个功能区，建成后将成为一个以影视主题为核心驱动力的世界级旅游文化中心。东方影都号称全球投资规模最大、功能最全的影视产业园区，吸引好莱坞电影拍摄制作公司“东移”。预计每年将有30部国际大片在此拍摄。

9月份，他还专门请来莱昂纳多・迪卡普里奥（Leonardo DiCaprio）和约翰・特拉沃尔塔（John Travolta），为他在青岛的迷你好莱坞的奠基仪式助阵。而文化、旅游已成为王健林逢人必谈的话题。王健林表示，要实现“十二五”提出的2020年中国成为全球最大的消费品市场的目标，就要形成新的创新消费热点，要扩大文化、娱乐、健身、休闲消费。

不过，经过王健林的多年苦心经营，万达已是国内商业地产的龙头，为何还要自找麻烦主动转型做文化产业？王健林认为做文化比做地产更有成就感，“一个好的文化项目能影响几十年，甚至几百年。哪种项目有这种成就感？”

“万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础，房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型。”王健林强调战略转型的重要性，“到2020年，万达房地产收入占集团总收入的比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是成为综合性企业。”

2005年，万达进入文化产业最早是从电影院开始。原因看似简单，就是在王健林看来，每个购物中心里面都应该配一间电影院。然而中国的电影恰恰从2005年开始腾飞，从2006年到2012年每年都增长超过35%。2008年万达进军旅游业，长白山度假区已经开业，掀起中国白色旅游的开端。

在他所规划的“文化帝国”蓝图里，万达旅游文化城颠覆了传统的概念，包括了舞台秀、电影娱乐科技、大型游乐主体公园等概念，突出了文化和商业内容，每座万达城的投资都在百亿元以上。

资料显示，2012年，万达文化产业收入208亿元，按照王健林的设想，文化产业收入到2020年达到800亿元，进入世界文化企业前10强。届时万达地产类收入要下降到45%以下，万达由此转身为一个消费型企业。

王健林说，做企业一定要顺势而为，看准国家的经济大势，“顺着势做，怎么做怎么有”。“万达综合体模式毕竟还有模仿者，那我就想创造一个将来根本不可能有模仿者和竞争者的模式。文化旅游城会彻底从知识产权上排斥所有的竞争者，有钱你也搞不了。”王健林说。

收藏野心

在11月5日的纽约佳士得夜场拍卖上，大连万达以1.72亿元（2816.5万美元）拍下了毕加索作品《两个小孩》，这是中国企业迄今为止购买西方顶级绘画作品的最大一次手笔。

万达集团艺术品收藏负责人郭庆祥在拍卖结束后表示，“有原创性、具有时代精神的艺术家的精品”是王健林的收藏宗旨，以吴冠中、赵无极、吴大羽为国内代表，西方画家中毕加索、梵高、莫奈是收藏重点。

王健林涉足艺术品收藏要远早于职业足球，王健林当年对艺术品的喜爱，甚至达到了痴迷的程度。以至于他曾半开玩笑地说，之所以会放弃部队和政府里的大好机会及稳定前程，而选择冒险下海去做房地产，原因就是因为要有钱才能搞收藏，才能买得起他爱的那些书画。

经过近20年来的收藏，王健林现在所拥有的书画收藏已达上千幅，而且每年都还在增长。因此，近年来王健林已经很少亲自去买画，而是交给手下的艺术收藏团队去打理。王健林说：“我以前还有精力，哪里有好画，立马跑去看。现在没时间，肯定要有人帮我打理。但具体收哪幅画，还得我自己拍板。”

万达的艺术收藏团队有十来个人，这其中不包括欧洲专家和其他一些重要分项目的专家，负责人是在收藏圈素以传奇与“大嘴”著称的郭庆祥。专家顾问团由中欧的专家构成。每当王健林和其团队在研究拿下一幅收藏品时，这个团队和专家顾问团就会开会讨论，整个决策期大概在一个月。最后的决定由王健林亲自审定，但“王健林先生一般会听取专家团的建议和意见”。

一般情况下，王健林拿下一幅作品的程序是这样的，其团队根据现有的市场行情、画家及艺术品的艺术价值，与欧洲专家会商，列出收藏名单，然后逐层筛选，列出终选名单，递交王健林审定，整个过程都有专家顾问团参与。

王健林在收藏界一直比较低调，以至于较长时间内国内拍卖界对王健林少有人察觉。而他才是吴冠中、石齐等诸多大画家背后真正的推手。

1998年中国嘉德春拍，傅抱石巨作《龙盘虎踞今胜昔》以374万元成交。8年后，这幅画出现在万达集团展览中。2000年12月翰海秋拍，北京市文物公司“镇店之宝”山人《孤禽图》以50万元起拍。历经55轮激烈争夺，最后被万达的收藏团队负责人郭庆祥以440万元竞得，创造了山人作品的最高价。

王健林曾在一次采访时自述，“字画是先从二三流的开始收，逐渐转向名人。近现代也有，清以前也搞。后来结识了大米（米景阳）和张金才这些老先生。他们跟我说，清以前的画基本是复古、传承，而且鉴赏比较困难，不容易出成就。近现代的东西，可能在今后1000年都是中国画作的一个高峰。市场也证明，吴冠中、傅抱石、李可染的作品，比明清的画卖得贵。”

王健林当时听了觉得有道理。“收得多了，又产生一个想法，干脆把近现代100多位知名大师列一个表，每人不少于5张，多的10张，专门去收。公开市场也不排除。国内搞不到，就到海外去收，比如20世纪初崛起的一个震动中外的画派岭南画派三高的作品在国内就特别少，我都是从日本买回来的。”

最为外界艳羡的，是万达集团近20年时间里对吴冠中画作的悉心研究和收藏。吴冠中的70多件精品画作，都被万达集团收藏，总价值过亿元。

目前，万达关注的画家有石齐、龙瑞以及吴大羽体系，包括吴大羽及其弟子赵无极、群、吴冠中、张功悫等。特别是石齐，石齐现在是万达收藏的重中之重。据说王健林本人非常欣赏石齐，在他办公室悬挂的就是石齐的巨幅画作《山水》。

万达集团2010年曾在中国美术馆举办画家石齐的画展，占用了一层全部三个展厅。有位记者在展览前问石齐：“届时将有哪些作品展出？”石齐坦白地说：“我也不知道。”到现场一看，这位画家才发现自己从上世纪60年代开始六个不同时期不同风格的作品120余幅，全被万达收入囊中。

万达这些年来只买画，却从未卖过一张。王健林说：“我从来没想过要赚卖画那点儿小钱儿。”他计划在北京和大连建设万达美术馆，目前已在建设中。

把文化做成核心竞争力

如今，万达也将触角慢慢伸向海外，26亿美元收购全球第二大院线AMC，30亿美元投资俄罗斯旅游业，3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，7亿英镑在伦敦建设超五星级万达酒店等。

他认为企业家精神最核心的有两点，一是创新精神，就是敢闯敢试，敢做别人没有做过的事；二是坚持精神，锲而不舍。在这种理念的指导下，王健林带领万达商业帝国纵横驰骋、所向披靡，成为一个难以效仿的样板。

去年万达用26亿美元并购了美国第二大院线公司AMC。当时北美影业市场低迷，AMC深受债务所累。王键林不同于中国另外一些地产商，没去抄底美国郊区的别墅，看上了电影业的“价值洼地”。王健林趁着这些投资者“甩单”心切，一举实现全额收购。只经过一年整合，2011年还亏损1.8亿美元的AMC公司，去年就完成盈利5800多万美元。

今年前6个月，AMC收入达到13.4亿美元，同比增长2.6%。持续运营业务盈利为4110万美元，相比去年同期几乎翻倍。8月30日，AMC娱乐控股公司向美国证交会（SEC）递交了上市申请，计划通过首次公开募股（IPO ）筹资4亿美元为资本开支融资。

据万达集团方面表示，万达将会坚持“走出去”战略，按照现在这个速度，8年之内，到2020年，万达做到1000亿美元这个规模是完全可以的。所以这么大一个规模，一定要走出中国，这是从战略角度考虑。另外也能分散风险，不要把鸡蛋放在一个篮子里面，所以出于这个考虑，万达2012年年初宣布了一个十年的发展战略规划，就是希望十年之内成为全世界一流的跨国企业。所谓一流，至少也在全球100名以内。

王健林认为中国现在要实现民族复兴要靠一批具有世界影响力的大企业。美国为什么可以将自己的企业扩张到世界各地？美国有接近300家的大企业。

王健林说：“2020年，我就要退休了，但前提是我的收益至少要达到世界前列。如果中国有这样更多的企业和企业家的追求，可能我们民族复兴的进程会加快。所以我跟我的公司，要保持这种激情。”

此外，王健林认为，2018年前中国电影票房收入将超过北美，2023年前将达到北美票房收入的2倍左右。世界电影市场的发展就在中国，原因一是逐渐富起来的13亿中国人口规模；二是每年超过4000块优质电影屏幕的产业发展速度。“世界电影人士谁更早认识到这点，谁更早与中国合作，谁就能更早受益。”

“头两次并购都选择在世界上经济最发达的两个国家进行，表明万达国际化战略的基本方向，就是首先选择在经济发达、市场成熟的国家进行投资、并购。万达国际化战略的基本理念是‘并购为主，投资为辅。’坚持的一个原则是，围绕万达集团相关业务，在文化、旅游等方面进行并购。”王健林认为，尽管万达国际化的步子大了点儿，快了点儿，但思路还是很清晰的。

“我现在做文化、做旅游，都不是为了顺应一时半会儿的形势调整，是为万达今后20年储备核心竞争力。如果你做事情只看这一年两年，好了就猛做，不好就瞎做，这个企业一定不能成为行业龙头。”王健林说。