人力资源的管理范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇人力资源的管理范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

2创新人才培养机制

加强和创新人力资源管理，最基本也是最重要的环节就是根据企业发展的需求，科学、合理地制定出具有前瞻性的人力资源规划，并使其具有一定的弹性。在知识经济大爆炸的当今社会，企业的经营环境变得越来越复杂，既充满变数，又具有无限商机，对人才的前瞻性培养极为重要。如何面对复杂多变的外部环境，做出人力储备计划，在保证企业核心竞争力的同时，能够满足企业扩张性发展，成为现代企业创新人力资源管理的重难点。同时，企业人才储备和培养计划应具有一定的弹性，便于企业的战略性转移，避免人力资源缺乏，管理僵化而影响企业的发展。创新人才培养机制，需要树立强烈的人才意识，善于发现人才、培养人才和挖掘人才，最大限度发挥人才的创新活力。在人才选拔聘用方面，要创新选拔标准和选拔方式，将传统人才聘用的“学历为主”转向“能力为主”，更加重视人才的综合素质和发展潜力，为各类人才实现自身价值提供更多的机会和条件。同时，建立和完善员工定期培训机制和业务考核机制，在企业内部引入竞争机制，提供员工的竞争意识，提供员工的综合能力和水平，为企业和自身创造更多价值。

3创新奖励机制

改革企业人力资源管理，建立和完善绩效考核机制和奖励机制，形成奖罚分明、优胜劣汰、监督有力的新型人力资源管理体系，是现代企业增加自身实力和市场竞争力的重要保障。若对绩效考核机制的认识不明确，缺乏对奖励机制的重视，将严重挫伤员工的工作积极性和创造性，最终导致企业人才资源的流失，给企业造成巨大的损失。因此，企业应加强重视，通过创建和完善奖励机制，吸引人才、留住人才，避免由于管理不善造成的人才流失，最大限度体现劳资分配的公平。同时需要企业加强对员工的考核，建立绩效考核机制，将考核结果作为提拔、晋级、奖励的重要依据，实行多劳多得制度，并鼓励员工在确保本职工作的基础上不断创新，最终达到企业与员工双赢的目标。除此之外，还要创新人才长效激励机制，坚持效率优先，兼顾公平和重业绩、重贡献等分配原则，鼓励员工与时俱进，不断创新，并以技术、资金等生产要素参与企业受益的分配。对高级技术人才，要通过特殊分配方法对待，努力留住人才，并使其能力得到最大限度发挥；对创新型人才，在本职工作中取得突出业绩和贡献的人才，企业应适当给予奖励。

4创新管理模式

管理模式是人力资源能否在企业发展中发挥应有作用的关键。企业应根据自身发展需求，在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间建立起科学分工与协作的三维人力资源管理模式，保障企业人才储备和培养规划实现，并最大限度发挥人力资源在企业发展中的作用。三维人力资源管理是一种新型人力资源管理模式，即企业决策层负责人力资源战略规划是把关；人力资源管理部门负责人力资源管理的基础业务，包括岗位分析、人才选用、薪酬设计、人才培养、绩效考核等等；一线经理主要是配合人力资源管理部门的相关工作，辅助决策层的人才培养工作。三者相互交叉，相互影响，形成企业对人力资源规划齐抓共管的局面，这不仅体现了企业对人力资源管理的重视，而且体现出人力资源管理模式的不断创新，满足了企业可持续发展的人才管理要求。

5创新管理队伍建设

企业传统人事管理中，管理层及其工作人员的人事管理主要倾向于事的管理，这种传统的金字塔管理组织结构已不再适应现代企业发展的需要，而逐渐转向于网络管理组织结构。这需要企业不断创新管理队伍建设，提高对创新人力资源管理重要性和必要性的认识，将人本观贯穿于人力资源管理全过程，实现理性管理向人性化管理的转变。创新管理队伍建设，主要包括以下几个方面：（1）管理职能的创新。近年来，企业对人力资源的认识有了很大的提高，创新人力资源管理工作取得一定进展，但未能够真正达到战略高度，事务性问题的解决和上级领导交办任务的执行仍是企业人事部管理工作的重点，对人力资源的开发力度不够，缺乏战略性思考。这就需要对企业人力资源管理人员的管理职能进行创新，使之从辅、事务性的战术层面，向获取竞争优势的战略层面转变。只有转变人事部门的职能，才能提高人力资源的开发力度，为企业创造更大的利益和价值。（2）管理者角色的创新。由于缺乏系统思考，我国多数企业管理人员在人力资源管理过程中，只扮演着组织者、管理者的角色，职能重叠与分割并存的现象严重，影响了创新人力资源管理工作的推进。这需要企业转变管理者角色，使管理人员成为企业战略经营伙伴的角色，从而促进各项管理工作效率的提高。（3）技术创新。随着互联网技术的不断发展，在企业人力资源管理中的应用也越来越普及，企业应积极引进先进技术，为创新人力资源管理提供强有力的技术支撑。这不仅实现了企业人才培训、考核等管理工作的科学性、公平性和合理性，还能提高管理质量和效率，避免人为失误。

篇2

在现代社会中，人力资源被看成是“第一资源”。企业在发展中逐渐形成了相对完善的人力资源管理理论。学校和企业虽然在宗旨、使命、目标、组织结构、活动内容与形式等等方面均存在巨大差异，但对于效率的追求却是共同的，以人为本的现代管理理念是共同的，持续发展的动力在于学习也是共同的，换一个角度看教育，换一个角度看学校管理，也许会有新的发现。

一、企业人力资源管理的特点及意义

企业都在改变管理方式以便更具有竞争力。取得竞争优势的一个主要途径是更有效地实施人力资源管理。企业的人力资源管理也在实践中更迭、创新、不断地发展完善。企业人力资源管理的一些特点。

（一）人力资源管理的观念在企业中逐步深入

企业人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。要确保招聘在长远上适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负担某个具体的职位。

（二）制度化、规范化是企业人力资源管理的特点

企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对每一个人的分工、职责、权利的处理都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经验的基础，同时也为企业高度的专业化打下基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制订，奖金的发放，以及职务提升等提供了科学的依据。

（三）企业的人力资源管理非常注意吸引人才留住人才的激励机制

企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。并逐渐采用股票期权、利润共享等长期激励手段, 以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。

（四）企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分

企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工的培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有贡献，企业都鼓励和帮助雇员进行各个层析的培训和教育。这里以美国的企业培训为例，主要包括以下几个方面：

1.吸引员工培训，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。

2.基本业务培训，主要培训员工所在岗位所需要的技术、技能等。

3.继续教育工程，主要帮助优秀雇员在修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。

4.职业发展，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。

5.特殊培训，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。

不断提高人力资源开发与管理的水平，是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施，同时也是当前发展经济、提高市场竞争力的必需。尤其是现代人力资源管理对企业的意义，体现在以下几方面：第一，对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义。

第二，对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制订科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

第三，对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”下属工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。

第四，对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

二、学校人力资源管理存在的问题

就学校教育系统而言人力资源主要是指学校系统内外具有教育、教学、科研和经营管理能力的教职工，是现代学校管理最根本、最核心的资源。中国大学面临着扩大入学人数与保证教育质量的双重压力，这些都要求高校把队伍建设当作学校发展的核心问题，注重人力资源开发，提升队伍整体水平，是高校发展的重要内容。通过探索和实践，高校也正式开始从人事管理向人力资源管理的转变，但要从传统的人事管理模式转变为真正意义上的人力资源管理模式，还要经历一个艰巨的，复杂的长期过程。目前从我国大多数高校人力资源管理的情况看仍然存在以下突出的问题：

（一）大学人力资源管理观念落后

根据一些高校的人力资源管理现状来看，高校人力资源体制仍然是沿袭过去在计划经济条件下建立起来的一套人事管理制度，高校中许多人力资源管理者在思想上仍然停留在传统的人事管理观念上。对于师资的管理强调的是“管人”，而不是对人力资源的再开发。工作中常常用现成的政策法规管理人事，约束人事，从而使一些教师心理上感到压抑，工作缺乏热情。

（二）大学人力资源的管理缺乏有效激励机制

首先,缺乏公正、开放的教师聘任制度。在众多大学中，一个教师的职称就决定了他的各种待遇，至于他是否履行了应尽的职责并不重要，缺乏合理和有效的考核监督。教师职业“终身制”的观念在人们头脑中还是根深蒂固。其次，现有的评价体系不利于教师个体能力发展。教师只能为符合评价条件而努力，因而大大限制了大学教师实践特色的发展，客观上在教师中形成了熬年头的消极思想，工作的主动性、创造性以及能力的发挥都受到了很大的限制。

（三）大学人力资源的开发缺乏有效机制

在培训与开发方面，大学的主要问题在于：一方面，重视人才的“引进”，但轻视人才的“开发”，不少大学总是习惯地把眼光盯在引进外校“高学历”的“人才”，却忽视了自身内部现有的人才潜力的挖掘。有的大学一边用优厚条件和高薪引进外部人才，一边自身的人才却因为各项激励机制不到位而悄悄地大量外流，引起本学校人才队伍的动荡。结果出现了急需的紧缺人才引不进来，自身的高层次人才留不住。另一方面，人才的引进有较大的盲目型。一些大学在人才开发引进工作中并未从本校的学科建设和师资队伍建设的实际出发制订人才引进计划。

三、企业人力资源管理的经验的借鉴

（一）强化人力资源管理理念，发挥文化熏陶作用

人力资源对企业发展的巨大推动作用是知识经济时代的基本特征,企业获得长远的发展就必须强化人力资源管理理念，充分发掘和利用人力资源。企业文化是一个企业内部形成的价值体系、道德标准、文化信念, 是企业发展的内在精神动力。坚持以人为本, 以企业的价值观塑造作为核心, 努力营造一种热爱企业、团结协作、奋斗向上、人人想干事业的良好企业文化。这样,通过文化氛围的熏陶, 激发员工的积极性和创造性, 从而把员工的自我实现以及全面发展同企业的发展统一起来。文化的塑造是个长期的过程，同时也是一项艰巨、细致的系统工程。需要经过以下几个过程：选择合适的价值观标准；强化员工的认同感；3.在发展中不断完善和丰富。

要注意的是在文化演变为人的习惯行为之前，要使每一位员工在一开始就自觉主动地按照企业文化的标准去行动比较困难，即使在企业文化业已成熟的企业中，个别员工背离组织宗旨的行为也时常发生。所以建立某种惩罚制度是必要的。有人说，企业文化其实就是企业家文化，因此领导者在塑造企业文化的过程中也起着决定性的作用。任何一种组织文化都是特定历史的产物，当外部环境发生变化的时候，企业必须不失时机地丰富、完善和发展文化。这是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。“校园文化”作为高校形象和理念的氛围平台,是一所高校在其发展过程中所持有的信念和坚持的价值观,在广大教职员工心中产生一种潜在的说服力,从而把学校意志变为个人的自觉行动。高校在今后的校园文化建设中可以根据自身发展的特点，并借鉴企业文化建设的成功经验，完善校园文化的建设。

（二）建立合理有效的激励机制

管理需要不断完善，人才需要持续激励。只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。比如，当新分配的应届毕业生最初的激励也许是温饱问题，有份不错的工作即能发挥员工的积极性。但当工作稳定后，员工需要的是培训、提高和发展。诚然，高工资、高待遇是较为有效的激励方式之一。但如果激励使用不当，往往会成为一种“短效”的激励方式。比如提高工资可能助长部分员工“小富即安”的心理，成为企业助长惰性，扼杀创新的温床。在实践工作中，大家都有类似的体会，在待遇刚刚提高的较短时间内，员工的工作积极性高涨，如果没有其他的配套激励，激励效果在最长半年后便不再显现。因此，企业只有持续地开发员工的新的需求，并实施持续激励的手段，才能使员工的工作激情鲜活长新，才能使企业充满活力。

最受员工欢迎的激励方法：

公司有针对员工的良好的职业规划，定期针对员工评估，给予发展期望和上升空间；通过培训新项目、转岗、跨部门合作方式，接触到新鲜的工作内容；对员工的付出和工作给予肯定，对下属的工作方案做出评估，不要随便否定；每年都有公平合理的加薪幅度；上司良好的管理方式，如明确好目标，给予更多的授权空间，给予新的工作任务；合理工作，针对个人特点调整安排工作；紧密合作的团队、融洽的人际关系、经常举办一些有利于团队合作的活动；完善的福利制度和休假制度。

CEO杰克•韦尔奇说：激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西，优秀企业的标志是能够燃起员工们的工作激情。哈佛大学教授威廉•詹姆士通过研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜能只发挥出一小部分,即20%-30% ,在良好的激励环境中,同样的人可发挥出潜力的80%-90%。因此,良好的激励环境是高等学校人力资源开发追求的理想状态。面对高校教师工作热情不高,努力程度不够及流失严重问题,高等学校要建立科学的人才竞争和激励机制，同时可以参照企业的一些成功经验。

（三）注重人力资源的开发机制

现代企业着眼于“人” 的发展, 制订可操作性的人力资源开发计划。人力资源开发的重要任务就是要吸引和留住优秀人才。根据企业的发展战略和经营计划, 制订人力资源计划、培训与发展计划等政策与措施。做好人力资源开发计划并严格实施可以确保企业获得需要的人才、可以增加企业的吸引力以留住人才、可以使企业的员工都有成长和发展的机会、可以降低员工的不平衡感和挫折感。可以说, 做好人力资源开发计划已成为企业人力资源管理的前提性条件, 是人力资源开发的一项重要工作内容。员工培训是人力资源开发的有效途径。企业为满足成长的需要,可以从内外两方面,即引进人才和内部培训来丰富企业的人力资源构成。要使培训做到既符合企业的需求又符合员工的实际，就要制订科学的培训规划。在具体操作中,企业定期对人力资源状况进行全面清查,即进行人员需求预测和供给预测,了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况等。在这两种预测的基础上,为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员,从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训,确保未来用人需求。这样做的另一个好处就是,能够调动员工积极性,将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。

高校在吸引和吸纳高素质人力资源的过程中，重学历、职务而忽视了自己学科的发展需求，忽视了人才的实用价值。因此，大学在引进人才之前首先应根据自身特点确定学校的发展战略和总体目标，然后做好基于学校总体战略的学科规划基础上进行人力资源战略规划。同时要加强对教师的培训，更新他们的知识储备，以便适应时展的需求。

总之，在知识经济不断发展的今天,国家之间综合国力的竞争,在一定意义上就是人才的竞争。因此高校只有不断提高人力资源开发与管理的水平，才能在激烈的竞争中脱颖而出。人力资源管理既是一门科学、又是一门艺术。学校应该根据自身的特点，有选择地吸收企业人力资源管理的经验，完善学校的管理。

参考文献:

[1]周三多.管理学[M].北京：高等教育出版社，2005，（2）.

[2]马俊杰.大学人力资源管理[M].北京：人民大学出版社，2007，（1）.

[3]朱浩.论高等学校人力资源与人力资本的若干问题与管理对策[J].科学管理研究，2003，（50）.

[4]戴红梅.论高等学校人力资源的开发与管理[J].咸宁学院学报，2007，（2）.

篇3

1新时期人力资源管理面临的严峻挑战

在现在日益严峻的形势下，我国航空公司必须要面对激烈的市场环境，来自国内和国外双重挑战。在人力资源管理方面也存在一些挑战：

第一，高度国际化的协作。经济全球化发展，为了适应现在的经济形式，国航、民航形成战略联盟，共创项目。创建全球性质的网络集成销售组织，提高营销理念，有效的经营。

第二，利益相关者的形成。企业的管理人员、投资人员及员工为企业利益相关的群体。

第三，专业人才的占有。缺乏专业性质的人才，对于各类人才有不同的需求，企业加大对人才的培养，对人才进行战略性质的投资。国际上人才之间竞争，就是企业之间的竞争，现在，人力资源的管理关系着企业的生存与发展。我国国航招募人才的时候，猎头公司的眼睛也在盯着我国国航内部的员工。

二、强化战略性人力资源管理的措施

第一，抓住战略性人力资源管理体系的关键。

首先，加强战略性人力资源体系。人力资源要满足企业在生产、经营过程中对人员的需求，为企业未来的生产、经营提前做好准备，有效、系统的对企业进行分析、研究，按照公司的发展情况有效的培养适量的人才。企业要加强运营能力，就要关注公司的人力资源情况。企业通过人力资源可以解决很多问题，人力资源要满足企业一定时期内的特殊的需求，在正常情况下，企业的人力资源供给、需求之间要平衡。

其次，完善的选择基于策略的配置系统。对人力资源的合理分配，人力资本的控制，必须在严格的条件下进行。人力资源与企业的生产、经营的岗位有效的结合，从而达到最合理、最有效的分配。创建公平、公正的竞争舞台，双向选择，人员各尽其职，人力资源合理分配，从而满足企业业务的发展和结构的调整。严格控制员工的数量，进行最有效的人力资源配置。所以，要建立绩效，分析、研究员工为企业创造的价值，创建人力资源的评价体系，根据员工创造的价值确定绩效的制定。

第二，强化人力资源管理战略职能角色。

伴随着企业规模的扩张，人力资源管理作为职能部门越来越受到重视，企业要加强对人力资源的管理，在此基础上，重点参与企业的战略性发展。人力资源的合理安排促进企业的竞争实力，起到了很好的作用，强化企业人力资源管理战略的只能角色。促进企业员工工作的积极性。

第三，健全价值分配系统。

篇4

知识经济时代，人力资本对经济效益提升的重要作用逐渐被重视起来，企业对人的管理也发生了显著的变化，人才的重要性日渐凸显。企业是人力资本运营管理的主体，不仅承担着对人的管理责任，同时也承担着对资本的管理责任。人力资源资本化的关键在于产权实现，而在实际资本化过程中，需要更多的考虑人的因素，即以人力资源管理为基础。这就需要企业积极明确人力资源管理与人力资源资本化的关系，通过有效的人力资源管理来促进人力资源资本化，从而提升企业经济效益。基于以上，本文简要分析了人力资源管理促进人力资源资本化的相关问题。

一、人力资源资本化概述

1.人力资源与人力资本的关系分析

首先，人力资源与人力资本化的区别。人力资源属于资源的范畴，有着资源性特点，指的是劳动者通过教育培训所获得的能够创造价值的知识和技能。人力Y本有着运动性的特点，即在运动中实现增值。此外，人力资源是对简单数量关系的一种反映，而人力资本则是对不同劳动者生产能力或收入能力差异性的反应，前者可以用来创造收益也可以被闲置，后者必须能够实现价值增加。

第二，人力资源与人力资本的联系。人力资源与人力资本之间有着密不可分的联系，二者的载体都是人，在分析的过程中不能脱离人这一载体，而人力资源价值和实现和人力资本价值的实现都需要人的参与，因此二者有着互动性和相互依存性的联系，即人通过后天培训和教训转换为人力资源，之后投入到生产关系中转化为人力资本，从本质上来讲，人力资本就是人力资源的资本化。

2.人力资本化的核心内涵

人力资本化指的是通过人力资源管理激活人力资源存量、增加人力资源增量，实现人力资本与分人力资本结合，实现价值物化的过程。人力资源资本化是需要经过确认、计量、记录等步骤实现产权的过程，每一个环节都需要一定的支持活动，在整个过程中不能脱离人，会受到人的因素影响。人力资源进入企业之后，通过人力资源管理活动来实现人力资源价值增值，促进经济增长。

二、优化人力资源管理能够促进人力资源资本化

通过上文中的分析可知，实现资本产权是资本化的关键所在，而价值计量则是产权实现的基础，这就使得人力资源资本化与人力资源管理之间建立了密不可分的关系。期权等产权实现途径都需要以人力资源管理为基础，充分发挥人力资源的作用，提升组织绩效。具体来说，需要通过有效的考核与选拔确定购买期权人员范围，之后需要积极进行人员培训和激励，协调培训与人岗匹配之间的关系，发挥人员作用，提升企业绩效，同时要做好享受期权人员的职业规划，将其职业发展目标与企业发展目标相统一，并在建立良好员工关系的基础上有效管理。在整个过程中，都是以人力资源管理为基础的，由此可见，充分优化人力资源管理活动有利于促进人力资源资本化。

三、人力资源管理促进人力资源资本化的途径

中国人力资源开发研究会提出要从企业层面将人力资本纳入到企业本运营中，加强对人力资源的重视程度，以人力资源管理来促进人力资源资本化。对于企业来说，人力资本是其经济效益重要的内生因素，人力资源管理能够促进人力资源向人力资本的转化，具体来说体现在以下几个方面：

1.环境管理促进人力资源资本化

人是人力资本的重要载体，人处于社会环境中，会受到相关社会条件的影响和制约，由此可见，社会性是人力资本的一个重要特点。此外，人力资本要想实现价值转移和创造，必须要与物质资本相结合，而资本之间的配置需要以一定环境为基础，因此，在人力资本运营的过程中，需要人力资本环境的管理。

人力资本的运动过程以物质条件为基础，而所有影响人力资本作用的物质条件都属于其运营环境。对于人力资源管理来说，环境管理虽然没有明确规定是人力资源管理的职能，但许多企业都在积极实践，对企业所处内外环境进行分析，研究物质条件对人力资本的影响，理清非人力资本产权关系，协调平衡人力资本与非人力资本之间的关系，以此来充分发挥人力资本的重要作用，促进人力资源资本化。

2.职业规划促进人力资源资本化

人是人力资本的载体，因此，人力资本有着遗传性和时效性的特点，对于投资和在投资来说，人力资本使用期限有着一定的时间限制，同时，在人力资本不断累积的基础上，可以随着载体的转移而转移。

在资本物化实现的过程中，需要不断进行再投资，积极提升人力资源技能知识和价值，同时需要对市场进行合理的判断，从而选择人力资本定价，这是一个漫长而又存在诸多风险的过程，无论对于企业还是个人，都需要合理的进行规划。在此基础上，就要求企业积极注重职业规划，从职业周期跨度对职业发展角度进行考虑，实现价值最大化。人的职业发展过程并不是一帆风顺的，随着人状况的变化，职业发展也会存在起伏波动，但这种波动并非无迹可寻，而是有着一定规律，需要保证职业规划的科学性与合理性，以此来延长职业发展期，从而增加资本累计效益。从人力资本理论上来看，企业人力资源管理中的职业规划管理实施的关键在于保证员工职业规划与企业发展相吻合，即根据企业的发展预期来针对性的开展职业规划工作。

3.人岗配置促进人力资源资本化

人力资本对物质资本有着依附性，需要以物质资本为基础来实现人力资本物化，企业人力资源的能力有着一定的差异性，因此人力资本也有着层次性的特点，不同层次人力资本产生的回报不同，这就需要合理的配置人力资本，即通过合理的人岗配置来发挥其最大价值。

优化资本配置对于提升企业资本运营效率有着关键作用，而对于人力资本来说，则需要实现与物质资本的协调组合。人力资源管理中的人岗配置属于技术配置方式，即以生产或劳务性质和物质资本配比为基础，合理的进行人力资本岗位分配，从企业的角度来讲就是要做到人岗匹配，保证每一个岗位有最合适的人员，同时需要对人口变量进行准确把握，以此来促进人力资源流转，将人力资本与非人力资本有机的结合在一起，明确岗位对人力资本的要求，保证人岗配置的合理性，充分发挥人力资本的价值，即促进人力资源资本化。

4.测评选拔促进人力资源资本化

物质资本属于实体资本的范畴，其是有形的、稳定的、可以观察和测量的，借助相关检测工具，能够实现对物质资本品质的评估，从而量化表达。但人力资本是一个抽象化的概念，其是蕴含在人力资源中的无形资本，只有在特定的生产方式才会显现，且难以用检测工具计量人力资本存量和增量，而是需要用其他方法进行表述，不能够直接度量。这就对人力资本的选择提出了更高的要求，即企业需要做好人力资源管理中的测评和选拔工作，保证人力资本的优质性。

企业在测评和选拔的过程中，需要获得人力资源的受教育程度、年龄、工作等基本信息，筛选优秀人员，肯定优秀人员的内在价值，并给予匹配其能力的汇报，从而实现人人匹配和岗岗匹配，具体实践过程中，企业需要结合实际情况和岗位需求，选择有效的评测工具，保证测评选拔的公平性、科学性与合理性。

5.培训开发促进人力资源资本化

τ谌肆ψ时纠此担载体结构及生物性能直接决定着其物质基础，但知识技能则有着可积累性的特点，通过人力资源知识技能的累加能够实现量变到质变的过程，通过积累工作经验能够提升和巩固知识技能。因此，可以通过智力投资来改变人力资本存量，增加人力资本增量。

在人力资源管理中，人力资源培训开发是重要的人力资本投资方式，通过培训开发来提升人员的业务技能水平和意识水平，实现提升工效和降低内耗的作用，从而为企业获得更多的效益。需要注意的是，培训开发是一个长期性的过程，且内存高风险，从培训开发到培训效果在企业收益增长上反映是较为漫长，存在诸多不确定因素，难以评价培训开发的具体效果。但这并不意味着企业人力资源管理中的培训开发不重要，关键在于企业要具备培训开发的意识和观念，并能够分析这项投资活动各个环节的收益，促进观念转变，从而提升培训开发效果。

6.考核分享促进人力资源资本化

在生产和流通中寻求利润是资本的本性，对于人力资本来说也是如此，其本质目的就是实现自身价值，因此人力资本对剩余价值有着索取权，如果人力资本的这项权利被剥夺，则会出现“产权残缺”的问题，导致资本价值封闭，表现在企业实际中为人浮于事的现象。由此可见，人力资本并不稳定，需要企业通过合理的引导和激励来促进人力资本向有利于价值实现的方向转变和发展。

肯定人力资本的贡献是最有效的激励，以此来体现出其价值，人力资本以人为载体，人员的主观能动性直接关系到人力资本使用效率，因此，需要在构建市场化人力资本价值实现机制的基础上充分调动人员的积极性，及对人员进行激励，这就涉及到人力资源管理中的考核与分享。考核是人力资本价值评价的环节，分享是人力资本收益兑现的环节，二者相辅相成密不可分，企业不同岗位员工职责不同，因此，在进行工作质量考核的过程中，需要以岗位为依据，避免出现“搭便车”的问题，即对每个员工的贡献通过考核来区分，以考核结果为基础体现在岗位变动和薪酬分配上，从而充分激励人员，提升人员主观能动性，发挥人力资源的重要作用，从而促进人力资源资本化，促进人力资本价值实现，而这也正构成了企业人力资源管理的应有之义，即通过人力资源管理中的考核分享来促进人力资源资本化。

7.人文关怀促进人力资源资本化

上文中提到，人是人力资本的载体，二者密不可分，不能脱离人来对人力资本进行单独研究，要将二者看做一个整体进行分析，而人有着社会性的特点，在人力资源管理的过程中不可避免的会涉及到众多社会因素影响，从而提升了人力资本运营难度。因此，为了提升人力资本的运营效率，就必须加强对其载体及人力资源的管理，人力资源管理的对象是有自主意识的员工，这就需要充分考虑员工需求，例如兴趣爱好、职业目标、家庭情况、工作满意度等，通过对这些需求的均衡化满足来促进人力资源资本化，发挥人力资本的价值。

人文关怀是人力资源管理的重要方式，也是企业文化建设的核心内容，企业员工在企业中建立工作关系的同时也建立了联系，需要通过工作和人文关怀来引导构建员工之间的关联，这与企业人文关怀相关制度和管理者的人文化管理理念都有着密不可分的关系。在人文关怀实践的过程中，关键在于了解和把握员工的真实需求，以此来针对性的制定管理措施，促进人力资源资本化。

四、实证分析

1.样本选取

对北京、上海、浙江、江苏等地部分企业人力资源管理情况和经济效益数据进行调查，选取45家企业，每家企业选择10名管理人员作为调查人员，其中45家企业包括5家软件业企业、5家零售业企业、5家制造业企业、5家金融业企业、5家商务服务业企业、5家教育业企业、5家住宿业企业及物价房地产业企业，涵盖不同体制及规模，10名调查人员包括5名人力资源从业者、2名高级管理人员、2名中层管理人员和1名党员，通过问卷调查方式获得企业调查数据，由各企业财务管理人员提供实证分析所需经济数据。

2.分析方法

按照模糊综合评价法对每个样本企业的10份调查问卷结果进行分析，获得评价结果描述，分为五个等级，评价人力资源管理对人力资源资本化促进程度的描述，之后进行加权计算。

采用数据工具及统计方法对样本企业经济效益进行分析和评价，主要包括生产经经营成果、消耗及消耗效果、资金占用及占用效果、近三年平均利润率，以行业为根据，进行样本企业经济效益的高低排序。

3.SPSS相关性分析

利用SPSS统计分析软件分析调查数据相关性，具体来说，获得人力资本化程度排序和经济效益排序，将这两个变量导入SPSS统计分析软件中，Spearman相关性分析结果如表所示：

4.结果讨论

以统计学理论知识为基础，用r来表示相关系数（取值范围[-1，1]），以此来衡量变量之间相关程度，r等于0，代表变量之间不相关，r>0代表变量之间为正相关，r小于0代表变量之间为负相关，r的绝对值越接近1，则代表变量之间相关程度越大，当r的绝对值在0.75-1之间时代表变量之间相关性较强，当r的绝对值等于1时，代表变量之间完全相关。

结果显示表明，人力资本化程度与经济效益排序之间的相关系数r=0.756（p

五、优化企业人力资源管理的建议

通过上文中的分析可知，积极优化企业人力资源管理对于促进人力资源资本化实现，促进经济效益提升有着重要的作用，下面给出优化和完善企业人力资源管理的几点建议：

1.分析企业现状

企业在优化人力资源管理工作的过程中，首先需要充分了解企业当前人力资源管理现状，可借助人力资源管理职能评价模型等从多个维度深入分析管理中存在的问题，以此来对症下药，针对性的制定人力资源改进措施。

2.深入诊断人力资源管理工作

企业人力资源管理是一项系统性的工程，不仅涉及到众多职能环节，且有着许多影响因素，这就需要企业进行深入诊断，查找制约企业人力资源管理发展的原因所在。企业可以借助谈话记录、员工调查、评价模型等进行整体性的诊断。

3.找准切入点

上文中提到，人力资源资本化的关键在于实现人力资本产权，但需要注意的是，在实施的过程中需要以人力资源管理为基础，如果不具备产权实现条件，则需要积极注重对人力资源管理职能的优化和改进，提升人力资源管理成效，为人力资源资本化的实现奠定基础。在实践的过程中，应当分析和理解企业高层管理人员关注的焦点，并将其转化为人力资源管理改进的切入点，保证人力资源管理目标与企业经营管理目标的一致性和统一性。

4.推动和改进

在找到人力资源管理薄弱环节并找准切入点之后，需要制定推动和改进人力资源管理活动的具体方案，在此过程中需要遵循以下三项原则：

首先，应当以内外环境为基础，企业外部环境虽然不能改变，但需要在人力资源管理过程中积极适应，企业内部环境则应当以实际情况为基础积极改进，避免人力资源管理改进前后出现脱节而对人力资本的积累和投资带来不利影响。

第二，应当按部就班开展人力资源管理改进工作，人力资源管理是一项系统性的工程，涉及到各个职能模块，且在长期实践过程中各个职能模块之间已经建立了密切的联系，这就需要企业按部就班的开展改进工作，不仅需要对薄弱环节进行改善，同时还要注意与其他环节的协调。此外，在改进的过程中应当尊重企业实际情况，先就重点环节和薄弱环节进行改善，之后进行整体性提升，从而将人力资源管理各个职能模块纳入到整个管理系统中。

第三，应当注重人力资源管理理念和实践的同步提升，人力资源管理手段和工具的改善是有形的，在此基础上需要合理的人力资源管理理念加以引导，创造一个良好的环境，以此来提升人力资源管理效率，促进人力资源资本化实现。

5.持续巩固

人力资源管理是一项长期的工程，需要长期坚持改进，持续巩固，注重长期效率与短期效率的均衡，保证人力资源管理工作的可持续发展。

六、结论

综上所述，人力资源与人力资本的载体都是人，有效的人力资源管理能够促进人力资源资本化。人力资源管理的各个职能虽然相互独立运行，但其根本目的都是促进人力资源资本化，以人力资源资本化来实现价值物化，从而提升经济效益。因此，企业应当积极改善人力资源管理活动，发挥其对于促进人力资源资本化的作用，只有这样才能够提升企业竞争力，提升经济效益，从而实现可持续发展。

参考文献：

[1]刘福垣.完成从人力资源观向人力资本观的转变[J].中国人力资源开发，2007，10：6-9+14.

[2]李华.关于人力资源会计的确认与计量[J].中国城市经济，2011，27：134+136.

[3]李耀|.浅析人力资源资本化[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2009，12：53-54.

篇5

一、针对人力资源有限角度的战略管理举措

首先，人是自然界的重要组成部分，人力的总体数量受到食物链和大自然的基本规律所制约，总的数量的有限的。所以应该在有限的人口总数中逐渐挖掘具有使用价值的优秀人力资源，以促进人力资源队伍素质的提升。其次，从人力资源的单一个体来看，人的生命的有限的，人的智力资源也是有限的。经济学的人力资源管理的基本核心是人才的智力应用。但是人力资源的智力受到生存空间，工作环境和年龄的限制，具有有限的开发空间和利用空间。而且人力资源是遵循生物体系的，是有其一定的生命最终年限的，从这一点来说，人力资源仍是有限的资源。所以，应该建立一支年轻化的人力资源队伍，不断引进年轻的技术型人才，逐步降低老龄化的趋势。人力资源的有限性不仅仅表现在其数量等方面，同时与社会的重视程度有关，也与人力资源的合理搭配、人力资源的行业种类、产业结构的分布等等有所关联。如何在大量的人才中选择优秀的人才成为企业人才管理的关键，企业要发展就需要利用优秀人才的思想和智力因素，所以对于人才的选拔应该主要以人才的基本能力为杠杆。

二、针对人力资源无限层面的战略管理

伴随着市场竞争的激烈进展，企业间的商品竞争和市场竞争，更主要的是人力资源的智力因素的竞争，所以对于人力资源的需求在逐渐的提高，需求量也在逐渐的加大。这既是人力资源的一个机遇也是人力资源面临的一个基本挑战。具体的挑战主要体现在：第一，随着用户需求的提升，技术手段的进步，人力资源的智力需求的质量也随之提高。第二，对智力资源的开发力度和强度再加深；对人才的判断标准不断再更新和发展，新要求在不断增多；知识更替的速度在加快；对人力资源开发的社会期望再增加，人们对人力资源特别是有贡献的高层次人才社会认同感不断增加；人力资源开发从注重个体化向团体化转变速度加快等等。为了满足人力资源智力方面的深层次需求，就需要企业等投入一定的智力开发资金和举措。

三、智力资源的再生

智力资源的再生是指人的各种知识、技能等无形化的资源形式，通过人与人或者人与某个组织之间等在生产的过程传播、扩散，实现价值转移的过程。从现实来看，人力资源再生的途径和手段主要表现为：加大对人才培训的投入，包括资金、人员等，增强人才培训的频次，包括支持在职教育学习、国内外培训等；通过人才自我主动学习观念的深入，促进新知识、新理念的更新、传播和继承；在实际工作中给关键岗位和重点人才适当加压，通过实际工作磨炼；采取措施不断提高全民的文化素质等等。在对人才进行业务培训和技术培训时，应该根据人才岗位的不同，工作方向的差异，制定不同的培训内容和培训深度，整体的企业人力资源管理水平就会提升，企业的综合实力也会相应提高。

四、资源的重组使用

资源的重组使用有利于以最小的成本价值创造更高的经济效益，也有利于对资源的节约利用，是构建和谐社会的基本要求，符合可持续发展战略要求。资源的重组过程中，应该对企业内部的各个工种和岗位工作人员同等对待。因此，企业在进行人力资源重组的过程中，首先应该端正态度，尊重每一个共组岗位人才的基本劳动成果。

篇6

Abstract: along with our country economic and technological change, enterprises are facing internal and external environment are undergoing significant changes, competition among enterprises is becoming increasingly fierce. Facing the huge pressure of competition, it is impossible for any enterprise to focus only on the immediate interests, but pay attention to the present but also for the survival and development of tomorrow save. In view of this, the author on the enterprise human resources management to further understanding the.

Key words: human resource management; importance; know again;

中图分类号：D035.2文献标识码： A 文章编号：

人是知识、信息和技术等资源的载体，人才是企业最宝贵的资源。在市场竞争日益激励的今天，企业间的竞争归根结底表现为人才的竞争。有人运用拆字法形象地比喻说：企业无人则“止”。这就要求作为市场主体的企业，必须高度重视人力资源的管理，充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。美国钢铁大王卡内基曾经说过这样一句话：“厂房、材料都毁了我不怕，只要我还拥有我的员工”。由此可见，人力资源在企业中具有举足轻重的作用，是企业生存和发展的决定性因素。

一、加强人力资源管理的重要性

人力资源就是指企业中的“人”，是指那些有正常智力，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。人是企业持续经营的必备因素，人的知识和技能对企业经济增长起着决定作用。美国经济学家丹尼森把影响经济增长归结为六个因素：即劳动、资本存量的规模、资源配置状况、规模经济、知识进步及其它因素。知识进步中的各种技术知识、管理知识及其应用全部都是由“人”来掌握和使用的，人力资源可以堪称为企业的第一资源。因此，加强人力资源管理是企业经营管理的重要组成部分，具有着十分重要的现实意义。那么，什么是人力资源管理呢？

顾名思义，人力资源管理就是对企业中“人”的管理。具体地讲，人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

二、对人力资源管理的认识误区

由于受传统思维方式的影响，大多数企业的领导者和人力资源部门把人力资源管理当作是行政事物性工作，没有把人力资源的规划、开发和合理使用与企业长远发展战略有机结合起来，因此，在人力资源的管理上存在以下误区。

1、思想观念陈旧，没有把“人”看做是真正的资源。

对于中国的企业而言，最大的优势就是拥有大量的劳动力资源。有的企业经营管理者把“人”视为召之即来，挥之即去的一种“工具”，没有把“人”看做是一种资源去珍惜。有些企业在用人上只注重员工学历、职称，不根据员工知识技能和工作能力使用他、培养他，使员工的自身价值得不到实现。在日常工作中主要表现在：

一是在生产组织上，把“人”视为“工具”。企业为了完成上级考核指标，特别是在工作时间紧、任务重时，有时不考虑个体差异和工作环境好坏及安全状况如何，把“人”视同一种“工具”去操纵和使用，因而，在企业内部时而发生由于违章指挥和违章操作等原因引起安全事故发生。

二是在人员的管理上，缺少“柔性”。在企业的生产一线，有些领导者对岗位工人实行的是一种旧社会的“家长式”管理，刚愎自用、独断专行，对职工没有亲情感，这样，职工的积极性和创造性就难以调动起来。只有尊重他、体贴他，他的自身价值才能得到实现，内在的潜能才能得到发挥。

三是在用人机制上，缺少灵活性。改革开放多年，大多数国有企业目前仍然没有打破干部和工人的界限，仍然是泾渭分明。特别是对企业内部一些知识渊博、技术能力高的技术工人，由于没有文凭和专业技术职称，水平再高、能力再大也不能以干部的身份去使用和管理。这样，职工个体的自尊心就得不到满足，由于他的聪明才智得不到社会的认同，他的自身潜能就得不到有效发挥，从而造成资源的浪费。

2、只顾眼前利益，重“人”的使用、轻培训。

在市场竞争日益激烈的情况下，多数企业由于生产任务重、指标考核严，一些领导只顾眼前利益，重视使用人、不重视培训人，没有把职工个人职业生涯的成长与企业发展同步考虑。突出表现在：

一是为完成上级规定的培训指标，把工作任务轻、岗位技能要求低的服务性人员作为培训的重点，对岗位技能要求高、关键重点岗位人员，由于他们是企业财富的直接创造者，怕影响工作、耽误产量，不安排培训，以此应付上级。

二是许多企业的领导者认为，企业招收的员工就是为企业创造财富，使企业发展的，企业没有义务投资对员工进行培训。也有的领导认为，对员工培训的成本很高，而且在短期内看不到有什么收益，这种看法是普遍存在的，却是十分错误的。著名的企业管理学教授沃伦.本尼斯说：“员工培训是企业风险最小、收益最大的投资”。

3、缺乏因才用人、合理配置人力资源的理念。

有些单位在人员配备上没有考虑“因才用人、因岗配人”的选人用人方式，只考虑了现行岗位和作业班次的设置，使人的技能同岗位需要不匹配，造成人力资源配置不合理。因此，在人员的配备上，要从企业可持续发展出发，既要考虑员工个体的知识技能，也要考虑岗位设置要求，让合适的人做合适的事，使员工自身价值得到实现，企业收到最大效益，从而保证企业与员工“双赢”。

三、更新观念，探索劳动力资源管理的新途径

篇7

企业在当前高度激烈发展势头的贸易准入市场中，有关经济投资行为的发生多数情况下所伴随的是企业生产和企业自主品牌的一种共有价值关系，且这种共有价值关系也同样包含企业顾客价值关系。同样，企业人力资源中，强调的也是企业内部人力要素的开发以及外部人力要素的整合，两者内、外之间一个强调的是内部人力要素的优化与配置，一个突出的是外部项目产品所投市场中自主品牌效应作用下所产生的顾客价值。而实现企业品牌效应所带来的顾客价值，企业人力要素开发却在其中扮演了一个重要桥梁纽带作用，且这种纽带关系更多的是为变现出企业高额创收利润与效益而服务。因此，价值链组织形态的人资建设模式值得企业予以重点深刻研究。

1、人力资源价值链视角下人资管理的主要问题分析

1.1、信息资源支配较为滞后

信息资源是企业人资建设最为重点关注的重点资源，不论是从事人资建设系统中的招聘工作事宜，还是生产、管理、销售等固有部门或渠道上的职工培训都会重视信息资源的高效支配和利用。不过，受经济体制要求影响，企业组织管理要求客观提高，而不少企业人资建设中信息资源的支配去未能得到有效整合，从而很难发挥信息资源价值，即信息资源的物尽其用勉强能够做到，但人尽其才去未能有效做到。这就好比企业在招聘、诚聘专业人才时，虽然能够知晓人才信息渠道，却未能就应聘者的真实进行必要核实与调查，使招聘信息价值体现空有形式，进而很难招收高质量专业人才。此外，人资管理模式下的重要人力信息由于应用技术条件有限，也很难全面实现人力信息要素的整合收集与资源共享，故而影响到人资业务处理效率。

1.2、人员价值意识受组织管理环境影响

1.2.1、人资价值意识薄弱。多数企业仍被动处于传统人资管理模式发展阶段，就职工固有、潜在价值激发方面仍很欠缺，特别是人员培训再造人力价值的这一过程中，通常体现为空有形式而硬性填鸭式灌输培训理念，而未能顾及到职工的个性思想展现。

1.2.2、人资建设组织环境氛围较差。多数企业过多关注的是招聘业绩、人员就职合同协议、出勤情况、工作指标业绩测评、以及薪资待遇等的一套人员管理流程，将员工彻底当作一种变现收益和企业价值的生产工具。不过，这种硬性流程式的完成流水线工作指标的人资建设组织管理活动，即使员工能够完成工作业绩，也未必会心悦诚服的本质做好工作，更多的是制约性而非人性化。同样，部分企业的人资建设结构针对组织管理基层业绩考核较多，但高层人资管理却未能过多重视，并且多表现为主管层作为分界线，从而使得高层人员在人资建设理念及明确权责上就难以切实发挥牵头、带头的表率作用。

1.3、人资建设信息化基础薄弱

人资建设所用的信息化系统软件虽然在国内企业组织结构中已运用了长达20年历程。但多数软件供应市场下的产品却并完全适用于多数企业。比方说，人资建设和地方政府劳动人事的协调与对接方面在软件系统中就是一项空缺，但在实际中这种人事组织处理却时常与地方政府产生交集；同时，多数软件供应商多半看中的是产品获利与销售渠道的开拓。因此，对于实现企业人资建设价值链发挥企业价值最大化而言，他们却并不会对此负责，更多倾向的是销售产品，而非注重售后咨询、售后服务、以及产品研发升级等，从而很难给企业人事信息资源的开拓建设提供有效帮助。

2、人力资源价值链视角下企业人资建设管理措施研究

2.1、强化人资建设的信息资源价值开发

主动采集人资建设相关的信息资源对保障企业获得最新动态的人力资源供应数据有着莫大的助力作用。当然，这个过程涉及到诸多单位与部门人员的共同配合。特别是在企业特别注重自主品牌价值体现的当今市场机制下，建立健全的人资信息分级目标责任制，比如就责任制度下明确信息的统计范畴、既定统计指标、调查项目产品信息拓扑群体等，都会利于企业价值的升华，且这种企业价值与人资建设之间会形成一种共性关系，即强调的是参与信息采集的工作人员对企业产品所投市场中的主体信息进行分析，包括社会消费群体对产品的了解、自身公司产品的推销渠道、以及产品的反馈和售后服务等产生的信息资源的评估。通过这种信息资源的评估，企业人资建设部门能够轻易筛选出人力价值信息，更好的与外部市场形成一种信息交换，以利于企业人资建设有关业务板块流程的处理，便于企业储备人力价值信息。

2.2、优化人资建设组织管理结构外的环境外部要素

企业经营管理最为需要高质量的潜在价值激发型人才，且这种人才多半以复合型管理人才居多。但现实人资业务受理中，涉及到地理因素、经济投入、社会关系等诸多要素需要组织管理，企业组织机构人力要素资源管理可能会受到制约或者人力资源的铺张与浪费。因此，仅有通过把这些宏观意义上的环境控制要素纳入到人资建设管理模式中来，并对其进行深入研究找出人力资源有关流程业务处理的契合之处，从而完成人力建设组织管理活动的创新，既能协调处理好组织招聘、人员就职等组织活动的同时，又能在融入外部环境控制要素的基础上实现在市场中企业价值的变现。

2.3、强化信息化新经济形势下的人资队伍建设

市场竞争加剧，信息化经济体制应运而生，同时就人力资源组织管理模式下的信息收集也复杂多变，难以在企业经营的内外发展环境中做到信息资源的充分共享与信息全面采集，进而很难指导于企业市场项目产品相关的投资决策。因此，在企业内部组织结构中应当重视基础的网络信息化技术研究，加大信息化的开拓成本，并吸纳专业、专项的对口人才，以有效弥补人力资源信息系统研发的不足与短板之处；同时，企业应结合年度业绩指标制定以人为本的岗位薪酬考核机制，而非惩大利于奖的奖惩机制，要注重绩效考核人员奖惩对等与等效的平衡性；此外，对于在职员工企业能加强再教育培训工作，强调培训创新，让员工除却认知到基本人力资源系统管理板块的重要性之外，还能加强对到企业文化理念的熟知与充分理解；除此之外，在培训中应能就企业自身经营项目或产品进行定位分析，以提高员工对公司主营业务的全面认识，利于外部市场环境同类产品在售后服务、其他供销渠道等信息的收集，从而使得人资建设能够全面的融入到企业项目战略中，打造价值链人资管理建设模式。

结语

企业如若以价值链作为阐述视角对人力资源管理模式进行切合实际的深刻研究，对保障企业投资经济行为组织形态下企业价值能够得到有效激发，并逐变现出一种潜在获利能力有着十分重要的促进作用。因此，企业就应当结合自身组织管理结构特点，将价值链组织形态下的人资管理建设纳入到企业经营战略部署中来，以此使得战略部署的准确定位，有效打造新形势下的人资建设模式，不断刺激企业向贸易准入制度市场进军实现稳固长足发展。

参考文献：

篇8

“你们知道,除非我们生产出什么东西,否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道,“不对,除非我们设计出东西,否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说,“除非我们卖掉些东西,否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道:“你们生产、设计、销售什么都无关紧要,除非我们核算出各种结果,否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说,“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核,你们的个人努力如何获得奖励,又如何通过奖励来满足个人需要:没有工资和奖金的激励,也没有晋升的机会,你们还会这么努力吗?”

情景二:预算的理由

在一个大型会议室里,通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后,每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后,他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言:“各位,我不想占用你们太多的时间,因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘,培训,支付工资,提供福利,咨询,诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6%。有问题吗?”话音刚落,市场营销副总裁提出了异议:“等一下。我的预算已经被削减,而你却要求比去年多6%。我承认我们是需要一个人力资源部,但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟,广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此,只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作,并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹,而且还有一些令人信服的理由,否则人力资源部的预算将被削减。

情景三:利润中心

传统观念认为人事部门只是一个成本中心,现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时,可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看,人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理,那么该利润中心就代表一定的资金回报,其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。

第二部分评估程序

一、什么是人力资源管理评估

人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量,并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如:招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。

二、为什么要进行人力资源管理评估

证明人力资源管理部门存在的价值;使人力资源管理对组织目标有显着贡献;为争取更多预算说明理由;从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈;通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用;帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色;创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。

  三、由谁进行人力资源管理评估

高层管理者:保证各部门配合人力资源管理评估工作;保证组织内所有部门都得到评估;为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。

人力资源经理:执行高层管理者的指示;设计人力资源管理评估方案;负责人力资源管理评估的实施。

员工和直线主管:收集人力资源信息和数据;支持人力资源管理评估工作;使用组织提供的人力资源管理资源。

四、如何进行人力资源管理评估

(一)评估标准

表1:人力资源管理评估标准分类

1.绩效测量

总体人力资源管理绩效

人力资源部的成本和绩效

2.员工满

意度测量 工作满意度

对人力资源管理职能的满意度

3.员工绩效的直接测量

流动率

缺勤率

次品率

其它质量测量

工作转换要求率

抱怨率

安全事故率

员工改进建议数目

表2:人力资源部效果评估标准

主观标准

来自人力资源部的合作水平

直线主管对人力资源部的效果的观点

人力资源部在处理问题或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度

员工在人事部门的信任和信息

处理问题的速度和效果

人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率

向高层管理层提供的信息和建议质量的比率

顾客(员工和主管)的满意或不满意

管观标准

人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度

行动目标的完成程度

完成要求的平均时间

依据所服务人次分摊的人力资源部的预算

(二)评估过程

评估目的评估范围评估人员信息来源及类型信息收集评估结果

第三部分 人力资源管理评估代表性方法介绍

南京大学教授赵曙明(1999)概括了人力资源管理系统评估的十三种方法:人力资源问卷调查;人力资源声誉;人力资源会计;人力资源审计;人力资源案例研究;人力资源成本控制;人力资源竞争基准;人力资源关键指标;人力资源效用指数;人力资源目标管理;人力资源利润中心;投入产出分析;人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。

一、人力资源会计:会计学的思路

人力资源会计基本思路:

what—什么是人力资源会计:认为人力资源是第一资源并可计量价值;把人力资源投资看作资本而不是费用;计量人力资源权益。

why—为什么要建立人力资源会计:人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略;时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)要求计量人的价值;人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高;理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。

who——由谁来开展人力资源会计:高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师);人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。

where—从何处入手:高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得,既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中,形成人力资源原始成本的教育投资包括:家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、企业投资等。

which—哪些是人力资源成本:原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。

wheel—人力资源会计的原动力:从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三:费用;时间;价值。复杂劳动的衡量,通常以综合复杂系数来表示,其数学计算公式为:教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。

whim—人力资源会计的创新:人力资源权益。可变资本创造新价值,不变资本只能消耗和转移价值。

二、人力资源指数:心理学的思路

“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。

美国、日本等工业发达国家的最新研究表明,一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素,美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时,注重工作生活质量的提高。

篇9

人力管理经历了从人事管理到人力资源管理和人力资本管理漫长的嬗变过程。

一、人事管理

我国解放以来一直都是实行的人事管理，它是计划经济的产物，至今还广泛存在于政府行政部门和事业单位中。这种管理一般是指在特定时间和岗位对具体人与事的具体安排的事务性工作的总称。它的主要任务是招录、辞退、劳资关系、工资发放、考勤、晋升等。人事管理把人当成工具和成本，当成领导实现和满足领导的客体，它注重事务、技巧、方法、成本，具有被动性、机械性、不流动性和招用脱节性。人事管理的不足非常明显，那就是缺乏战略规划，一切领导说了算，人浮于事，人不尽其才，才不尽其用，员工积极性不高，人力成本高，效率和效益差，人事部门权力小，而且易滋生腐败。

二、人力资源管理

传统的人事管理是产生于计划经济体制下，它与市场经济体制发展明显不相适应，存在很多弊端，所以改革开放后，我国引进了现代人力资源管理。“人力资源”这一概念于1954年由德鲁克提出，从此人力资源管理逐渐风靡全世界。通俗地讲，人力资源管理就是以人力资源为对象所进行的一系列管理活动；如果从专业角度讲就是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制等管理活动。人力资源管理注重资源的挖掘、使用、配置、调控，被动性，它和人事管理的本质区别在于更具有整体性、战略性和未来性。与人事管理相比，人力资源管理实现了从执行到战略的转变，从人事管理到人力资源开发的转变以及从行政管理角色向咨询、服务角色的转变，从而提高了经营效率和效益。

三、人力资本管理

尽管人力资源管理有这么多优势，但它却无法解决人力成本居高不下，而员工凝聚力和忠诚度低、急功近利和流动频繁等困扰企业的问题。它把人当成资源，却忽视了人力资本市场状况，忽视了人的文化性和在市场经济中，人作为特殊的资本所具有的价值和增值特性，忽视了人力资本投资回报率。于是人们又寻找新的人力管理理论，那就是人力资本管理理论。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论。该理论认为物质资本指现有物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等，而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。

人作为资本具有六种特性：一般资本的两种特性：价值性和增值性；人作为特殊资本的四种特性：能动性、传播性、多元性和衰减性或永恒性。

人作为资本的价值性和增值性包含了健康和文化两大方面。健康包括身体健康、心理健康、道德健康；文化包括精神、知识、经验和各种能力，如技能、学术能力、学习能力、创造力、组织能力、沟通能力、表达能力、设计能力；而精神包括敬业精神、拼搏精神、创新精神、奉献精神、合作精神。所以，人力资本的内容包含健康、精神、知识、各种能力、经验、人脉、荣誉、家庭背景等，换句话说，所以这一切都可作为资本，为企业带来效益、创造利润。此外，人作为特殊资本，还具有以下四种特性：能动性、传播性、多元性和衰减性。能动性指的是主观能动性，人不是一种静止的资本，他能充分发挥自己的主观能动性，通过改革创新，调动各种资源，克服各种困难，使自己的实际价值大大超过本身的价值。传播性是指人可以向公司内部和外部传播文化、知识、技术等，使公司更多的人力资本增值，塑造公司品牌，扩大公司的影响。物质或金融资本是一种机会资本，投资一种渠道后就不能同时投资其他渠道，而人不同，人可以同时投资许多渠道，从而具有投资和回报的多元性。衰减性是指人是一种生物，是有受限的，随着年龄的增长，疾病不断增多，知识更新速度减慢，记忆力降低，活动范围、能力和影响都下降直到价值折旧为零。当然，人尽管具有衰减性，但同时他可作为一种精神长期保存下来，成为一个企业的精神财富，也就是说转化成一种永恒的资本，从这个角度上讲，人这种资本又具有永恒性。

人力资本管理站把员工视为投资者。认为员工和企业除了聘用关系外，还存在投资合作关系。员工与企业的这种双重关系，应使员工获得双重回报。一部分是由于聘用关系而得到的报酬，另一部分是由于投资关系而获取的利润回报，如奖金、分红和期权。前者进入人工成本，后者由税后利润分配。人力资本管理强调投入与回报，风险的最小化，利润最大化；关注作为资本的市场价格与价值的动态变化；重视人力资本的价值分类、价值评估、价值标准、价值要求；重视人力资本战略规划、计划。

需要说明的是，人事管理、人力资源管理和人力资本管理这三者在现代企业管理中并不相互排斥，而是既存在事务性管理的人事管理，也存在战略、制定组织架构、计划、培训、岗位价值评估、职业生涯规划等人力资源管理，这两种管理都是人力资本管理的基础。

篇10

实现人力资源管理现代化、信息化是一项复杂的系统工程,需要采取科学的管理方法和先进的科技手段。人力资源管理信息化,即“eHR”(electronic HumanResource),是新经济时代下以网络技术的成熟与运用为基础,以ERP、ASP等概念的出现和具体实施为存在和发展的环境,以人力资源开发和增值的迫切性为终极原因,将先进的专业应用软件配上高速的硬件环境应用于人力资源管理,为企业构建的一种基于Internet的人力资源管理网络系统,并已经逐渐成为人力资源管理工作不可或缺的工具,正在发挥着积极的作用。在我国,计算机技术广泛运用于人员工资管理、人事数据统计和查询、员工考核和人事档案管理以及人才预测、规划和引进等工作。

人力资源管理过程中信息流的处理

传统的人力资源管理模式,强调静态的控制和管理,注重的是投入、使用和控制,是某管理部门独立使用的工具。经过近一个世纪的发展,人力资源管理早已经超越了仅仅是对员工进行教育培训、选拔任用、绩效工资管理、薪酬设计、人事档案管理等单个模块式的人事管理,演变成为当前为激发团队持久战斗力和竞争力而进行的一种“活的资源”的管理系统,与此同时传统的管理模式延用到现在,已经暴露出操作效率低下、重复劳动、信息沟通不畅等局限性。众所周知,人力资源管理贯穿着大量人员信息的处理,包括文字信息、数据信息、声像信息等。人力资源管理的水平高低,取决于对这些信息掌握的数量和融合的质量。在传统人工操作的环境下,工作人员无法及时准确地完成这些多维数据和成倍增长的人事信息的汇总、分析和判断,更谈不上科学、详尽、全面的分析。借助计算机强大的综合处理能力,能对输入的人事数据进行及时收集、加工、整理、存贮、检索、并通过进行数值运算和逻辑运算,及时地反馈给决策者,发挥其特有的功能,使人力资源管理者能获取及时、准确的人事信息。计算机主要是对信息进行加工和控制,所以在把计算机应用于人力资源管理时,应当找准其应用的领域。在人力资源管理工作中,除了人事档案管理和薪酬管理、员工管理之外,还存在大量的动态信息,这些信息有它特有的信息源和传播途径,理清人力资源管理中信息流,有针对性地把计算机应用于人力资源管理之中。首先,要梳理人力资源管理的流程,并通过对流程的分析,理清人力资源管理中的主要信息流。例如要建立一个系统化的人才引进模式,在这一模式中,人才引进是系统的核心任务。要引进人才,人力资源管理部门首先要制定引进人才层次、专业方向、管理考核等目标方案,要达到这一目标,需要在工作目标分析、引进人才综合素质与教育培训、绩效考核等方面展开工作。首先人力资源管理部门要深入细致地做好工作任务分析,从而建立合适的组织结构,完成准确具体的岗位描述和职责说明书;其次,要引进综合素质匹配于本岗位专业的人才;再次,对引进人才进行跟踪教育培训,使他们在适应岗位工作的同时建立符合企业愿景的价值体系,最大限度地融入企业核心文化。在此,需要了解工作岗位的信息、人才市场的信息、大专院校的信息、猎头公司的信息、候选人员信息等。在岗位说明、工作分析、引进人才和教育培训工作中,存在大量的信息处理加工工作,例如工作分析信息的整理、人才需求的预测、引进人员的统计分析、各种考核测试结果的分析、统计、面试、招聘工作的评估;教育培训中的训练和知识文化传授、培训信息的管理等等。并且要建立科学的薪酬、福利分配设计方案,做好引进人才非物质鼓励的工作。在这一模块中,工作的定量定性评估、薪酬与福利的计算等方面都有大量的信息需要计算机来处理。在此工作业绩考核评估实际上就是一个收集统计、分析评价和传递人才在其业绩表现和工作结果评价方面的综合信息处理情况的过程。

信息化对提高人力资源管理水平的作用

篇11

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）33-0090-03

在新世纪，知识已成为重要的生产要素，对知识的所有者——人才的管理，便成为了小至企业大至国家建立核心竞争力的重要一环。2008年初“两会”代表提出国企高管“限薪”的建议，就使如何从财务管理角度管理好人力资源（人力资本），使企业的利益相关者——普通劳动者、经营者、所有者、债权人、政府等各方面的利益分配公开、公平、公正这个要求更加迫切。一般企业管理中，财务管理与人事管理往往各成一体，财务总监对其他部门的人事特别是高层人员的引进、利益分配无发言权，导致人力资源的配置不能得到最大的成本收益比，在一定程度上阻碍了现代企业的发展。

由于拥有专门知识和技术的人已成为企业的骨干，他们不单是被雇佣者，也可以用知识投资，享有对企业的所有权，因而人力资源结构涉及到企业的资本结构、创新能力、配套的物质资源的消耗，剩余利润的分配。企业应研究知识资本所有者参与收益分配的原则和方法，还要研究知识资本的价值和运作效率的指标，来构筑一道涵盖泛财务资源的企业财务评价指标体系。

一、人力资源会计

1.人力资源会计为企业管理者提供评价人力资源决策方案所需要的信息。企业管理者十分关心人力资源投资的效能和效益，并加以追踪评估。在现代企业管理过程中，为实施人力资源发展战略，企业是从外界招聘还是在内部培训专业人才？在经济萧条时期，企业应当裁减还是保持其人力资源？裁减职工可以立即降低人工成本，并相应增加本期效益，可是到了经济复苏时，社会对人力资源需求增加，企业有可能为重新雇用新职工花费巨额费用，即被裁减职工的重置成本。如何进行人力资源管理决策？显然，传统会计是无法解决的，必须依靠人力资源会计。

2.人力资源会计为利害关系人提供信息。“人力资源会计是用来确认和计量有关人力资源会计的信息，并将这些信息传递给有关利害关系人的程序”（确认和计量美国会计学会人力资源会计委员会于1973年）。人力资源会计模式有两种：人力资源成本会计和人力资源价值会计。前者是为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本的计量和报告。后者是把人作为价值的组织资源，而对它的价值进行计量和报告的程序。它的目的在于用人力资源的创利能力来反映组织现有人力资源的质量状况，为企业管理当局和外部利害关系集团提供完整的决策信息。

3.人力资源成本会计有两种计量方法：历史成本法、重置成本法。其中历史成本法以历史成本计价原则为基础，对人力资源的取得和开发（如招募、选拔、安排、培训等）成本，包括人力资源的取得、使用、损失都以历史成本的原则来全部予以资本化；重置成本是在现行物价水平条件下，重置相同人力资源所支付的成本。这种方法考虑到人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但与其他资源的计价方法不一致，且易被管理人员利用，人为操纵资产状况、损益情况，企业人才教育的投资是企业自行支付的教育、培训费以及向社会的教育捐助支出等。反映在企业账上的是职工教育基金、学校经费基金以及营业外支出中与教育相关的部分。作为企业，可通过计算某人因学习培训而少为企业创造的收入来进行确认和估计。

人力资源价值会计考虑到人力资源的能动性，即创利能力，认为人力资源会计所报告的不是取得和开发人力资源所付出的成本，而应是人力资源本身具有的价值，即具有一定智能的劳动力资源的价值。根据其特性，可有两种计量方法：货币计量法（经济价值法、未来工资贴现法、未来盈利贴现法、机会成本法、商誉评价法等）和非货币计量法（技能一览表法、评价法等）。

1.货币计量的方法。　（1）工资还原法：它是一种替代方法，估计职工到退休时止的全部工资收入，并将该工资收入看作是形成人力资源本身价值的成本，即人力资源的价值成本。采用此种方法可解决计算人力资源追加投资的问题。　（2）经济价值法：先通过一定的技术方法测出企业的未来收益，再运用贴现值法将其收益折算成现值。这种现值可以看成是人力资源本身的价值。采用这种方法可以解决核算服务地位的经济价值。而公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率。

2.非货币化的方法。由于职员的素质无法客观核算，只能采用主观方法，进行非货币化的核算，通常采用技能一览表法和评价法。前者指企业将人力资源技能测定的各要素指标预先设计在劳动技能一览表上，采用主观设计、客观评审的方法，通过逐个指标评定。加计总分的办法对职员素质作出近乎实际的判断。后者指企业将评价职工素质指标方案预先设计并经过一定程序，作为对职员评审的依据，对照条款进行评审，确定优良中差等次，得出职员素质的综合结论。

二、人力资源的投资

1.人力资源的取得成本：包括招募、选择、录用、安置成本

2.开发成本：包括上岗前教育、培训。

3.使用成本：包括维持成本、奖励、调剂。

4.保障成本：包括健康事故保障、劳动事故保障、退休保障、失业保障。

5.离职成本：包括离职补偿、离职前低效、空职成本。

确定企业所需要的各层次、各类人力资本后，可以通过外部雇佣、内部培养、借用外脑等方式取得。投资成本总额视方式而定。

考虑到现行会计制度，故下面的分析中，已经发生的成本采用历史成本法，未发生的采用重置成本法。

三、投资收益分析

从非货币化角度看，投资的效益包括：（1）满足自身业务活动对各种人力资源的需求；（2）为企业长期发展的目标服务，即保证企业不断成长的持续性适用人力资源的供给；（3）提高企业员工素质。增强个人发展的实力，提高企业对员工的凝聚力，从而有利于提高企业的综合素质与竞争力；（4）有利于树立企业的公共形象，从而有利于吸引人才、壮大企业的实力，并能获得社会人力资源的回报。现从数量分析角度，提出下面分析方法以供参考：

1．按发展战略进行部门组织结构分析，确定各部门的职能及岗位设置。

2．可以采用CRG国际职位评估体系对岗位进行评估，得出职位级别，据以确定职位级别系数。

3．采用EVA作为公司价值衡量指标。EVA即经济利润、经济附加值，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值，即税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。

经济附加值是一批以股东价值为中心的业绩衡量指标中影响最大、应用最广泛的一项指标，成为传统业绩衡量指标体系的重要补充，其核心是衡量价值，即公司在经营中是在创造财富还是在毁灭财富。EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，其基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。这里的资本成本包括债务资本的成本，也包括股东资本的成本。

4．经济附加值的计算。经济附加值＝税后净营业利润－资本成本=税后净营业利润－加权平均资本成本×资本总额

一般有以下步骤：

（1）在计算以前需对会计报表进行如下调整。1）研发和市场开拓费用。计算经济附加值时所作的调整就是：将当期发生的研究开发费用和市场开拓费用作为企业的一项长期投资加入到资产中，资本总额也增加相同数量，然后根据具体情况在几年之中进行摊销，摊销值列入当期费用抵减利润。摊销期根据公司的性质和投入的预期效果而定。2）商誉。计算经济附加值时的调整方法是：由于财务报表中已经对商誉进行摊销，在调整时就将以往的累计摊销金额加入到资本总额中，同时把本期摊销额加回到税后净营业利润的计算中。3）递延税项。计算经济附加值时对递延税项的调整是将递延税项的贷方余额加入到资本总额中，如果是借方余额则从资本总额中扣除。同时，当期递延税项的变化加回到税后净营业利润中。4）各种准备。计算经济附加值时将准备金账户的余额加入资本总额之中，同时将准备金余额的当期变化加入税后净营业利润。

这些调整的目的在于：消除会计稳健原则对业绩的影响，减少会计计量误差，同时减少管理层进行盈余管理的机会。加权平均资本成本由股权资本成本和债务资本成本加权平均得到，其中股权资本成本可以看作股东认可的投资回报率，是股东投资于公司的机会成本。债务资本成本按照中长期贷款利率计算。资本总额是公司借款额和股权资本之和（见下表）： （2）计算步骤。

步骤一：资产负债表调整计算资本总额

起始：普通股权益

加：少数股东权益

递延税项贷方余额（借方余额则为负值）

累计商誉摊销

各种准备金（坏账准备）

研究发展费用的资本化金额

加：短期借款

长期借款

长期借款中短期内到期的部分

等于：资本总额

步骤二：利润表调整计算税后利润总额

起始：　税后净利润

加：利息费用

少数股东损益

加：本年商誉摊销

递延税项贷方余额的增加

其他准备金余额的增加

资本化研究发展费用

减：资本化研究发展费用在本年的摊销

等于：税后净营业利润

步骤三：计算加权平均资本成本

加权平均资本成本是指债务资本的单位成本和股本资本的单位成本根据债务和股本在资本结构中各自所占的权重计算的平均单位成本，其关键是决定资本成本率。

步骤四：计算经济附加值

经济附加值=税后净营业利润－加权平均资本成本×资本总额

（3）确定人力资源价值。由于当人力资源取得企业所有权时，其人力资本已含在股东权益中，故不作考虑。

人力资源所创造的价值=EVA*人力资源投资成本/总投资成本

个体创造价值=人力资源创造价值*岗位系数*工作表现评分

人力资源群体价值=未来工资现值+人力资源创造价值现值（贴现系数可采用加权资本成本率）

个体价值=未来工资现值+个体创造价值现值

将投资成本与人力资源价值相比较，便可得出投资收益比。

四、现实中人力资源所创造的剩余价值的分配

是由企业所有者为主导决定的，因此进行人力资源的投资收益分析，充分体现人力资源价值和企业未来可持续发展能力，促使企业以人为本，采用合适的方法来激励员工以获取最大的人力资源价值，创造最大的经济价值和社会价值。

1.建立以经济附加值为基础的奖金计划。首先，激励数量完全取决于公司经济附加值的多少，目标奖金根据事先约定的固定公式直接计算就可得到，奖金库上不封顶。奖金计酬和奖金支付是分开的（在以经济附加值为基础的期间，管理者奖金记入奖金库账户中，该账户在该期间的期初余额为以前期间的红利报酬超过以前期间奖金支付的余额。本期实际支付给管理者的红利则基于更新的奖金库账户余额，由期初余额加本年的奖金组成的一定比例。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额将被结转到下一期）在奖金库制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而使管理人员集中精力于开发具有持久价值的项目。同时，通过基于后续期间的业绩来修订奖金支付，削减了管理人员从事短期行为的动机。其次，许多影响经济附加值的重要经营指标是管理人员和各级员工所能及时了解到的，并且能为他们直接控制。这些指标反映的经营信息与经济附加值联系起来直接解释了经济附加值的变化，可直接影响公司上下的工作行为，进而促使经济附加值的提高。

2.与经济附加值相联系的股票期权激励机制。它的主要特点是：在行权价格和发放数量上根据经济附加值进行调整。股票期权的授予数量根据管理人员为公司获得的经济附加值而定，行权价格采用递增方式，而不是固定的行权价格，在授予时等于公司股票的市场价格或公允价值，授予后每年行权价格递增，把资本的机会成本考虑进来，增加的比例为当年股本资本的机会成本减去股息率。相对于传统的股票期权计划，其长处在于：第一，经济附加值股票期权计划将期权的授予和公司的经济附加值直接挂钩，也就把管理人员本人的工作业绩和期权计划联系了起来，同时也避免了在内部人控制的公司治理中，股票期权的过度授予。第二，经济附加值股票期权计划的行权价格按照当年股本资本的机会成本减去股息率递增，这就保证了只有股票价格上升幅度超过股本成本减去股息率时，管理层才能从股票期权计划中获利。即只有保证先为股东创造价值，管理者才能获利，克服了股票期权计划激励和约束的非对称性。

五、会计报告

单独编制“人力资源信息表”或是在“资产负债表”中反映人力资产的信息，在“损益表”中设人力资源收益、成本及费用项目，在“现金流量表”中反映对人力资源的投资支出等信息。在表外披露相关信息。如：人力资源的结构、年龄层次、文化程度、技术创新能力等。通过对这些信息的披露，不仅反映出企业对人力资源的投资，还能反映出人力资源的利用程度以及企业未来的发展前景。

篇12

2建立基于云计算信息平台的人力资源管理信息系统

关于大数据和云计算间的关系，麦肯锡是这样描述的：“如果说云计算为数据资产提供了保管、访问的场所和渠道，那么如何盘活数据资产，使其为企业决策服务，则是大数据的核心议题，也是云计算内在的灵魂和必然的升级方向”。随着海量数据的不断增长，传统的集中式数据挖掘方法已不再适应企业发展的进程，而云计算由于其海量的存储能力和可弹性变化的计算能力终将成为解决海量数据挖掘的有效方式。随着公司信息化步伐的加快，以云计算为主的信息技术在公司管理当中所起的作用将会越来越大。2.1云计算技术在企业管理中的发展前景对于规模较大、有条件的大公司来说，由于其内部庞大且复杂的人事关系和生产关系必然会带来纷繁的海量数据，因此可以在其内部专门设置相关的云计算服务部门，来实现生产和人事管理的高效化。目前，大家公认的云计算的服务模式有三种：即Iaa（s基础设施即服务）、Paas（平台即服务）、Saa（s软件即服务）。其中，最常用的是Saas。企业可以利用云计算分布式处理与虚拟化技术对数据挖掘算法加以综合处理，从而为人力资源管理部门提供数据挖掘云的软件即服务平台，在此分布式平台环境下，将大量的网络资源、硬件资源、计算资源和数据资源等加以虚拟化，使计算资源可以自主分配，这样便于数据挖掘算法的调用。也更有利于企业实现信息化管理。对于企业的管理来说，云计算意味着IT与业务结合而引发的突破式创新，它能将信息技术转化成生产力，推动企业管理模式的创新，从而引领企业开拓出一片经营蓝海。同时，也能够在目前不断变化的商业环境和不断调整的产业链中，能够为企业带来巨大的商机和竞争优势，这也是各行各业在今后的发展中必然的选择。2.2建立应用于人力资源管理的企业级桌面云企业级的桌面云是由前端小体积、低功耗的接入终端和后端桌面虚拟化软件及相应服务器、存储、网络资源组成的系统，它将原本运行在用户终端上的桌面和应用程序托管到服务器端运行，并由服务器终端通过网络进行远程访问，而用户终端本身仅实现输入输出与界面的显示功能。桌面云系统整体架构分为终端接入层、桌面虚拟化层、虚拟平台层、硬件资源层。其中，最重要的、也是最核心的是桌面虚拟化层，其基本原理是构建桌面虚拟化中心，向用户提供统一的桌面虚拟化服务，实现和本地终端的数据隔离（如图1所示）。在桌面云系统中，共享服务是桌面云的一种重要实现方式。同时也是Saas的一种解决方案。例如，企业将其相关的办公软件、阅读软件、邮件客户端、窗口服务业务终端软件通过共享服务给需求部门，而不是直接安装在终端用户的桌面上。并且用户的应用全部在服务器端维护。这样可以让企业的系统运行更加迅速和方便。在人力资源管理信息系统中的三个子系统，即人事管理子系统、工资核算子系统、绩效评估子系统中，桌面云技术也将发挥其巨大的作用。例如企业的人事管理子系统主要是针对企业员工进行系统设置和处理，如：录入员工的个人基本信息，招聘员工并进行培训，以及办理员工的离职手续等。在人事管理系统中，招聘管理系统又是其最核心的部分。通过建立基于云计算模式的招聘管理系统，将招聘管理模块从人力资源管理中单独拿出来并细化，并根据用户自身需求，研发出多种人才招聘的流程管理解决方案，建立集多种人才招聘方案于一体的人才招聘管理平台。这些都可以在服务器端的后台实现。而企业的人力资源管理部门只需要在终端设备中按照相关指示进行操作即可。通过基于浏览器和服务器结构模式的候选人跟踪软件来支持职位的、简历收集、来源控制、人才库管理、面试流程管理等日常招聘工作，以及多人协作等招业务的全程管理。企业的工资核算子系统主要是核算企业的各项工资款项，例如企业的工程款、员工的工资核算、各项费用汇总等等，而绩效评估子系统主要是对企业员工进行日常工作考核、阶段考核、部门绩效考核等，然后根据考核结果进行评估，完成企业的绩效评估工作。企业的计算机部门可以基于生产和员工工作绩效之间的相关关系，建设相关的虚拟化程序接入端，来为人力资源管理部门的工资核算和绩效评估服务。