店长会议总结范文
时间：2022-05-30 02:21:28
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篇1
二、会议的主要收获
（一）总结了成绩，坚定了信心。
20*年公司营销战线广大干部职工紧紧围绕公司“*”的年度奋斗目标，克难奋进，团结拼搏，使得公司的各项营销指标得到了优化和提升，营销工作呈现又快又好的发展态势。营销指标再创历史新高，经营质效取得一定进步，营销精细化管理全面展开，营销基础管理进一步加强，各项重点工作稳步推进，优质服务明显改善。这些成绩的取得离不开各级领导的关心和支持，更是营销战线广大干部职工辛勤劳动的结果。这些成绩的取得为确保××区经济社会发展和人民群众生活水平提高作出了积极的贡献，同时也坚定了我们搞好*年营销工作的信心。
（二）认清了形势，提高了认识。
会议充分肯定了**年营销工作的成绩，在全面总结工作经验的同时，还认真分析了当前公司营销工作所面临的形势。一是营销指标压力较大。二是营销基础管理有待进一步加强。三是营销队伍整体素质还有待提高。报告对当前营销工作形势的分析使大家在看到成绩同时，更清醒地认识到当前营销工作中存在的困难和问题，增强了全体干部职工在*年搞好营销工作的紧迫感和责任感。
（三）明确了目标，指明了方向。
针对当前面临的形势和任务，王总的报告明确了*年营销工作思路，提出了当前和今后一个时期营销工作的目标，即认真贯彻落实市公司营销会议和公司*年工作会议精神，以营销精益化管理为主线，通过抓基础管理、抓过程管理、抓规范管理，促进效益提升，深入推进营销基础管理和营销标准化管理工作，不断提高营销管理和优质服务水平，创营销优良业绩，全面完成*年的营销工作目标任务。在报告中王总对下一步工作重点作了具体安排,思路很清晰,措施很得力,这对于促进公司营销工作在新的一年里再上新台阶具有非常积极的意义，为今后的营销工作的开展指明了方向。
(四)布置了措施，突出了重点。
王总的报告，紧紧围绕公司“*”年度总体工作目标，提出了*年营销工作的总体工作思路，确定了*年营销工作将以精益化管理为主线，着力于抓基础、抓过程、抓规范,重点搞好十项工作：即加大增供扩销力度，确保电量的稳步增长;严格执行电价政策，确保均价合理上扬;加强电费回收风险控制，切实保障经营成果;
突出线损管理工作，努力实现降损增效;加强营销分析和考核，促进营销指标全面完成;推行营销精益化管理，提升营销整体管理水平;
加强营销基础管理，提高营销工作质效;推进营销标准化管理，全面规范营销作业;创新优质服务举措，树立企业良好形象;加强营销队伍建设，提高员工综合素质。十项新措施的提出使得我们*年的营销工作思路更清晰，重点更加突出，实际工作中更具可操作性，这对于公司*年的营销工作的开展具有十分重要的意义。
三、贯彻落实会议精神的几点意见
今年的营销工作任务艰巨，责任重大。在以后的工作，我们营销战线的干部职工，要以崭新的精神风貌，过硬的工作作风，顽强的拼搏精神，扎扎实实抓好各项工作的管理。
(一)贯彻会议精神。当前公司的营销工作存在的一个重要问题是员工的市场开拓意识和业务水平有待提高，会后各单位要认真组织员工学习会议报告和下发的十五个管理办法和制度，对于会议精神要入脑入心并迅速地贯彻到实际工作中去。要结合会议精神,大力开展各类营销培训及竞赛活动，在培训及活动的形式、实效上下功夫，力争在员工开拓意识和业务技能上有较大的提高。
（二）抓好过程管理。各单位要认真贯彻此次会议精神，围绕企业管理创新工作，按照营销工作*年重点安排，对照此次下发的15个制度和办法，加快对失效、过期制度和办法的清理，加快对突出、急需解决问题的整改进度；要进一步理顺明确上下、左右、内外的工作关系，完善工作机制，强化工作流程的执行；要加快抄核收等控管体系建设进度，合理调整营销系统管理权限；要进一步加强内稽外查力度，强化问题闭环管理，实现对营销行为的全过程监管。
篇2
一、专项检查的基本情况
这次全市重点税源专项检查，是局党委针对当前全局收入任务吃紧、而税源管理、税收征管等方面却存在管理不到位等薄弱环节而做出的一项重要决策，其目的不仅仅是单纯为了增加税收收入，更重要的是，通过开展专项检查，可以检验我们的征管质量和管理水平，发现日常税收管理中的薄弱环节，有针对性地制定整改措施，促进税收管理更加精细化、科学化。同时，通过税收检查，严厉打击偷逃税行为，整顿和规范税收秩序，推进依法治税，提高纳税人依法纳税遵从度。
为确保这次专项检查取得实实在在的效果，局党委精心安排，周密部署，多次召开党委会，研究制定实施方案，就专项检查的组织领导、检查范围、人员调度、实施步骤等各个方面进行慎密部署，抽调XX多名业务骨干分成XX个检查小组，集中时间和力量，对从全市各个行业筛选出的XX户有代表性的重点税源企业进行重点检查。从专项检查情况看，效果比较明显，基本达到了预期目的。局党委认为，这次税收专项检查，主要有以下几个特点：
一是组织协调好。集中抽调这么多精兵强将，历时近两个月，对全市范围内的重点税源企业集中进行税收专项检查，其规模之大，在XX地税的历史上也是空前的。特别是临近半年，各单位工作头绪多，工作任务重，手头的各项工作都到了半年冲刺阶段，但无论是被抽调人员还是其所在单位，大家都能以大局为重，自觉服从局党委的统一安排，正确处理本单位、本职工作与专项检查的关系，团结一致，周密协调，积极为专项检查创造条件。检查过程中，被查企业所在单位在关系协调、交通工具、中午就餐等方面，积极主动地为检查小组提供方便；市局检查领导小组加强调度指挥，及时协调解决检查小组工作中遇到的困难和问题；各检查小组工作人员自觉遵守工作纪律，坚守工作岗位，早出晚归，尽职尽责，以高昂的工作积极性投入专项检查工作，确保了这次专项检查的顺利进行。
二是检查效果好。检查中，大家坚持检查质量与检查效率并重、税收检查与税款入库齐抓的方针，尽心尽力，认真负责，都能按时完成分配的检查任务，并且大部分检查小组在检查完成后都能及时催缴所查处的税款，巩固检查成果，收到了明显成效。到目前，列入本次重点检查范围的XX户企业已全部检查完毕，累计查处税款及滞纳金XXX万元，目前已追缴入库税款及滞纳金XXX万元。同时，通过专项检查，发现了一些日常税收管理中的漏洞和薄弱环节，引起了各征管单位的重视和注意，检查中，各征管单位针对日常税收管理中存在的问题，有针对性地加强整改，落实责任，认真解决“疏于管理、淡化责任”的问题，较好地做到了以查促管。
从查处税款情况看，查处税款较多的有：XX小组查处税款及滞纳金XXX元；XX小组查处税款及滞纳金XXX万元；XXX小组查处税款及滞纳金XX万元；XX小组查处税款及滞纳金XX万元；XX小组查处税款及滞纳金XX万元。
在催缴税款入库方面，查处税款入库率达100%的有XX小组，XX小组，XX小组，XX小组，XX小组。另外，XX小组，XX小组查处的税款入库率也都在80%以上；XX小组，XX小组查处的税款入库率在70%以上。
从入库税款绝对额上看，XX小组成绩突出，该小组查处的税款已入库XX万元，占本次专项检查全部入库税款的44.3%；XX小组检查结束的X户企业共查处税款及滞纳金XX万元已全部追缴入库。入库税款及滞纳金较多的还有XX小组，XX小组，XX小组，XX小组。为表彰先进，局党委决定授予以上入库税款较多的六个检查小组为本次专项检查先进小组。
三是检查方法好。大家在检查中，除了认真查帐检查，还通过采取与征管部门合作沟通了解相关线索、实行延伸稽查等多种行之有效的方式，内查外调，发现偷逃税线索，提高检查效果。如，XX两位同志，在检查中与基层管户人员密切协作，充分利用管户人员掌握的线索，一举查处XXXX少申报缴纳营业税XXX万元，印花税XXX元，查处税款合计XXX万元。
各小组普遍重视对被查纳税人业务关联单位的延伸稽查，从源头寻找偷税线索，收到了意想不到的效果。如XX小组在对XXXX房地产开发有限公司XX项目部纳税情况进行检查时，发现XX市广播电视局收取有线电视安装费、收视费未按规定开具发票，及时反馈情况，经领导批准后对XX市广播电视局及下属的广播电视传输站2002年1月1日至2005年10月31日的地方各税缴纳情况进行了检查，查处XX市广播电视局及下属的广播电视传输站少申报缴纳营业税XXX万元，印花税XXXX元，城市维护建设税XX万元，河道维护费XX万元，教育费附加XX万元，地方教育费附加XX万元，文化事业建设费XXX元，查处税（费）合计XXX万元。XX小组在对XXXX有限公司地方各税缴纳情况进行检查时，发现承包该企业透辉石采掘、运输业务的承包人XXX支取货款未按规定开具发票，顺藤摸瓜查处XXX、XXX二人少申报缴纳营业税XX万元，城市维护建设税XXXX元，教育费附加XXXX元，个人所得税XX万元，地方教育费附加XX元，查处税款合计XXX万元。XXX小组在对XXXX有限公司检查时,通过账面记录发现个体运输户XX少申报缴纳营业税XXXX元，城市维护建设税XXX元，教育费附加XXX元，个人所得税XXXX元；发现XXXX人民政府转让土地使用权、销售不动产未按规定申报缴纳营业税XXXX万元，城市维护建设税XX万元，教育费附加XXXX元，查处税款合计XXX万元。本次检查中通过延伸稽查共查处税（费）款合计XXX万元。
四是工作作风好。检查中，绝大多数同志都能统一思想，端正态度，以饱满的工作热情、良好的工作作风全身心地投入检查，工作中，始终本着对工作认真负责、对局党委负责的态度，增强责任心，排除干扰，将检查中发现的问题及时汇报。XX小组，XX小组，XX小组，XX小组XX小组，XX小组对检查中发现的部分征管和稽查部门不按规定入库税款的情况都及时向领导小组汇报。这些同志以高度负责的精神，顶住压力，及时反馈检查中暴露和发现的日常税收管理中存在的问题，为局党委及时了解情况，制定相关工作措施，规范全局执法工作提供了依据。绝大多数检查人员都能正确处理专项检查和本职工作的关系，在X工作繁杂的情况下，合理调配时间，做到本职工作和专项检查两不误。如XX两名同志，检查期间由于机关工作需要，经常两头忙，两头跑，努力做到统筹兼顾；其他检查人员为确保检查工作不受本单位工作的影响，也牺牲休息时间，经常利用周六、周日处理本单位工作，确保了检查工作的顺利进行。特别值得一提的是，大家在检查中都能模范遵守工作纪律，严格执行各项规章制度，早出晚归，廉洁自律，不接受被查企业的宴请和礼品，自觉维护检查人员和地税部门的良好形象。检查期间，全局没出现一起因检查人员违反工作纪律而受到纳税人投诉的现象。
总得看，经过大家的共同努力，这次重点税源专项检查工作进展有序，成效明显，取得了良好效果，也在社会上产生了良好反响，达到了整顿和规范税收秩序、检验征管质量、增加税收收入的预期目标。借此机会，我代表局党委向大家近两个月来的辛勤劳动表示衷心地感谢！
二、专项检查发现的主要问题
在实事求是地总结、肯定这次专项检查取得的成绩的同时，我们也要看到，通过本次检查，也发现和暴露了不少问题。从反馈回来的情况看，这些问题主要表现在：
从检查工作自身看，一是个别小组对专项检查工作重视程度不够，检查工作比较被动。特别是检查初期，个别检查小组存有应付现象，检查过程中工作不够认真细致，发现的涉税问题不多，完成的检查户数也不多，应该认真反思一下，到底是业务能力原因发现不了税款，还是查处的税款都送了人情。
二是有些小组不能做到检查与税款追缴并举，税款入库效果不好。有些小组虽然税款查处的数量不少，但实际追缴入库的税款却不多。客观上讲，临近半年各个征收部门的税款入库任务比较紧，入库税款有一定的难度，但也反映出我们追缴税款的力度不够，工作不到家。
三是个别同志思想波动，特别是后期的工作不够安心。存在等、靠观点，工作进展缓慢。
从税收管理上看，暴露出征管、稽查环节存在的问题：
一是部分税务所为完成区县级税收任务，不按规定将纳税人实现的税款及时足额入库，区县级收入比重较大的税款提前征收，区县级收入比重较小的税款延缓征收，破坏了正常的税收征管，应予以纠正。
二是对行政事业单位的税收征管不到位。本次通过延伸稽查，对广播电视局下设的XX个广播电视传输站进行了检查，没有一个广播电视传输站足额缴纳了税款，从申报纳税情况来看，从2002年到2005年申报纳税的广播站呈递减趋势。
三是稽查局部分执法人员，执法不够规范，执法水平有待于进一步提高。4、已完成检查的案件长时间不按规定出具稽查文书，使复查数据无法对比。应强化对稽查人员的管理，提高他们的工作责任心和业务水平。
四是不少征管部门偏重于“引税”工作，忽视了本地区的税收管理，造成了所辖企业地方税收征管不到位。
五是稽查部门与征管部门的协作不够紧密，对亏损企业的纳税管理存在漏洞。
三、对专项检查工作的几点要求
（一）对已完成检查的案件，要把资料整理齐全，统一归档，作为今后征管部门和稽查部门的基础性资料。
（二）强化税款的催缴入库工作，确保查处的税款及时足额入库，对不能按时缴纳查处税款的单位，要区分情况，逐户落实，加大执法力度，依法采取相应措施，确保查处的税款及时足入库，巩固专项检查成果。
篇3
1 概述
安徽华塑股份有限公司自备热电厂一期工程2×300MW机组工程位于安徽省滁州市炉桥镇本期工程一期建设2×300MW供热机组不堵死扩建，该项目两台于机组2012年8月23日顺利完成168时试运行实现双投。本工程采用一次中间再热、单炉膛、亚临界汽包锅炉，固态排渣。锅炉最大连续蒸发量1025 t/h。该工程位于安徽华塑工业园内热电厂灰渣需直接输送至附近水泥厂综合利用点。除渣系统采用干除渣+气力输渣方案；为灰渣综合利用创造条件。
2 设计数据
2.1 锅炉耗煤量
单台炉设计煤种耗煤量144.51t/h，校核煤种164.43t/h
2.2 煤质灰份资料
表1 煤质及灰分分析表
名 称 符号 单位 设计煤
（祁南矿） 校核煤1
校核煤2
（新集矿煤）
工业分析
全水分 Mt % 5.3 4.0 6.90
空气干燥基水分 Mad % 1.48 2.04
收到基灰分 Aar % 32.68 38.31 31.62
干燥无灰基挥发分 Vdaf % 38.52 33.50 38.17
收到基低位发热量 Qnet，v，ar MJ/kg 20.01 17.77 19.39
收到基高位发热量 Qgr，v，ar MJ/kg 20.83 18.43
2.3 设计范围
除渣系统设计范围为从锅炉排渣口至水泥装置区渣库进渣口。
3 风冷式干除渣系统介绍
3.1 风冷式干除渣系统
炉底干式排渣钢带，其冷却方式为无水风冷式，炉底渣从炉膛直接落在一条缓慢运动的排渣钢带上，靠炉膛负压吸入流动的空气，对炉底渣进行冷却，炉底渣经钢带机进入碎渣机，破碎后经机械输送系统进入渣仓。
3.2锅炉排渣量
单台炉设计煤种渣量： 渣量：9.7t/h；单台炉校核煤种渣量：12.86t/h。
3.3 除灰、渣系统介绍
3.3.1 风冷式干除渣系统工艺流程
渣井炉底排渣装置钢带输渣机碎渣机干渣输送系统水泥厂煤渣库
3.3.2 风冷式干排渣系统描述
炉底渣由锅炉渣斗落到炉底排渣装置上，大的渣块充分燃烧并经预破碎后落到输送钢带上。高温炉渣由输渣机输送钢带送出，送出过程中的热渣被冷却成可以直接储存和运输的冷渣，冷却用的介质是空气，冷空气利用锅炉炉膛负压的作用，由输渣机壳体进风口进入设备内部，被渣加热后的热空气直接进入炉膛，因而将热渣从锅炉带走的热量重新带入炉膛内，钢带输渣机出口处的灰渣温度可以在150°C以下，而吸入炉膛中的空气温度可达350°C以上。在精确自动控制下，经系统吸入炉膛中的空气量不应超过炉膛总燃烧空气量的1%。根据对相关热电厂系统热力特性实验结果，存在一个影响锅炉效率变化趋势的炉渣冷却风转折点温度（约300～350°C范围）。如果冷却风进入炉膛的温度显著低于转折点温度，将会造成炉膛整体温度下降，需要多消耗一些燃料，锅炉效率降低；如果冷却风进入炉膛的温度高于转折点温度，会造成炉膛整体温度上升，在维持吸热量不变的前提下，燃料消耗量减少，锅炉效率升高。本期工程每台炉设置1台干式钢带输渣机，钢带输渣机出力为7～30t/h，钢带输渣机布置水平长度约34m，提升高度约7m。炉渣在输渣机出口经碎渣机破碎后，送入#1缓冲仓储存。然后通过气力输渣系统输送至水泥厂。
3.3.3 钢带输渣机的工作过程和结构
超强传送带由主动轮通过摩擦传送方式带动，以1.6～2.8m/min的缓慢速度前进。主动轮上没有齿轮，因此有效地防止了齿轮的磨损，大大加强了系统的使用寿命。而缓慢的前进速度，又使得灰渣跌落后可以立即跟随传送带前进，灰渣与传送带之间也避免了摩擦损耗，同样又提高了系统的使用寿命。根据灰渣负载的不同，安装在从动轮上的自动调节装置可以自动调节传送带的张力，以保证传送带的平稳运行。超强传送带由一层不锈钢网及上面相互搭接的特殊材料的钢板组成。由于其特殊的材料和设计，超强传送带具有抗高温和抗撞击的特性，并且可以根据现场温度在各个方向自由膨胀而不会扭曲变形。
锅炉出渣口密封采用机械密封，机械密封连接锅炉和干渣输送（MAC）系统。机械密封须采用耐高温特殊材料制造，可以承受锅炉口的高温和压力环境。密封层由多层纤维组成，配以多层钢片网，具有很高的机械强度，又具有柔性，允许锅炉在不同负载运行情况下的热胀冷缩，并保证很好的压力密封性。
（1）大的渣块落在排渣装置预破碎隔栅上，可继续燃烧，并防止下部设备遭到破坏；
（2）冷却风直接和热渣接触，渣中未完全燃烧的碳在输送钢带上继续燃烧，燃烧后的热量和热渣中所含的热量，由风带入炉膛，减少炉膛热量损失，提高了锅炉的效率；
（3）钢带输渣机排出的渣为干渣，干渣中的氧化钙未被破坏，可直接用于建筑材料，干渣的综合利用效益好；
（4）干式排渣系统用采风冷却热渣，不需要用水冷却（仅摄像头用少量水，每炉耗水约0.5t/h），节约了大量水资源，降低电厂运行成本；
（5）干式排渣系统无废水排放，有利于环境保护；
（6）干式排渣机排出的渣可直接储存和运输，不需要湿式排渣系统的后处理设备，节约投资，减少运行费用；
（7）钢带输渣机运行速度底，磨损小，运行平稳，使用寿命长，降低了运行和检修费用；
（8）干式排渣系统结构简单，布置方便，无需废水处理系统，节省了废水处理系统设备用地，减少电厂用地空间。
（9）由于渣中未完全燃烧的碳在输送钢带上继续燃烧，渣的烧失量降低，可提高底渣的综合利用价值；
（10）干式除渣有利于底渣综合利用，可减小灰场贮存容积，延长灰场的使用年限，而且节省了厂用电，减少储灰场对环境的污染。
篇4
一、 认真传达、深入贯彻落实会议精神
今天的会议，主题非常明确，主要是动员全区各级各部门领导干部，要摆脱传统观念束缚，提高认识、高度重视电子政务工作，共同建设好、应用好政府门户网站和党政oa办公系统，以达到减少行政开支、提高工作效率、改善服务质量和展示良好形象的目的，增强各部门乃至全区的综合竞争力。可以说，今天的会议开的成不成功，落实的到不到位，直接关系到我区今后电子政务的发展速度和水平，关系到政府门户网站能否正常运行和党政oa系统能否顺利开通使用，关系到我区的电子政务工作能否从落后的局面扭转为全市排头。因此，在座的各位领导和同志，一定要高度重视此次会议，深刻领会会议精神，会后立即召开专题会议，传达今天的会议精神，使各级领导和广大干部都提高对电子政务重要性的认识，营造良好氛围，为政府门户网站的正常运行和党政oa系统的顺利开通奠定坚实基础。
二、迅速行动，如期开通党政oa系统
电子政务主要是指将计算机网络技术（尤其是互联网技术）应用于政务领域，按实现难易顺序，其基本内容包括网站信息（政府网站）、部门内部办公自动化（oa系统）、网上交互式办公、各部门资源共享和协同工作。目前，我区主要开展了前两项内容的建设，政府网站于去年7月1日已开通使用，党政oa办公系统平台也已搭建完毕。区直各部门、各街道办事处等各单位要迅速行动，共同建好用好政府门户网站和党政oa系统。一是要共同做好政府门户网站内容保障工作。“中国****区”门户网站是**区党政机关在互联网上统一建立的门户网站，是党委和政府与网民交流互动、网民网上办事的总平台，是对外宣传**区的主渠道和总窗口，是全区政务公开的主要媒介。办好政府门户网站，有利于促进政府依法行政，提高社会管理和公共服务水平，保障公众知情权、参与权和监督权，对加强政府自身建设和推进行政管理体制改革具有重要意义。按照市政府提出的“协同共建、资源共享”的原则，各级各部门要各司其职、各负其责，争取在一周之内充实完善本部门负责或相关的网站栏目信息，特别是经济专栏、投资**、新农村建设、旅游和便民服务等这些重要栏目，要确保网站信息丰富、准确、政策性强，能起到服务群众、展示政府良好形象的作用。二是要尽快开通使用党政oa系统。我区的党政oa办公系统已搭建完毕，下步工作关键是开展培训和开通使用。经区委、区政府主要领导同意，决定4月20日（下周一）开通使用党政oa办公系统。开通前进行一次集中培训，培训时间定于4月16日上午9点（这周四，也就是后天上午9点钟），培训地点在区政府后三楼会议室。各部门要积极组织人员按期参加培训，熟悉了解党政oa办公系统情况，正确使用oa办公系统。各部门领导不能亲自参加培训的，由本部门文书或信息员负责培训本部门领导，确保相关领导和人员都能安全操作oa办公系统，确保4月20日（下周一）8点开始，每个部门都有专人负责开通使用oa办公系统。在这里强调一句，党政oa办公系统的协同性、连续性很强，如果哪个单位或部门出现了问题，都会影响整个文件的继续传递，影响整个系统的正常运行，而且oa系统会自动记录下责任单位及原因。因此，各单位都要高度重视，努力掌握oa系统操作常识，确保4月20日有专机专人负责开通oa系统，自觉维护整个系统的正常运行。
三、要落实专人，确保电子政务常抓不懈
篇5
当时我刚进家乐福刚一周，对家乐福内部接待、财务管理、会议安排以及总部/门店人事同仁都不了解。感谢八宝街店Boris店长和3位HR同仁大力支持，总算顺利过关。此次会议，认识了总部人事部职能经理，也了解了今后人事工作的一些大方向。
2、理顺门店人事部和城市人事部的工作职责
当时我刚进家乐福不到两周，还在八宝街店熟悉门店。没有电脑，没有资料。总部对门店和城市人事部分工太笼统，区经理交代的第一个作业就是职责划分。在Boris店长和3位HR同仁的帮助下，终于完成并被要求参加西区Comer会议（即店长会议）作presentation。
首次参加家乐福西区Comer会议，在座全是店长级别的高级管理人员，除Boris店长外，全是陌生面孔，加上全用英语作报告，英文不太好的我难免紧张。不过有惊无险，总算顺利亮相过关，并没有受到预想的Challenges.
门店熟悉结束，我和我的团队进驻西区办公室。第一个举措就是召开人事会议，将Comer会议通过的职责划分进行传达并贯彻。同时，根据门店招人难的现状，结合我在丰田的经验提出学校实习生招聘策略。此次分工奠定了今后工作的基础。
篇6
下面，我将个人工作总结如下：
每个月的最后一天是公司例行盘点的时候，在办公室的中层管理者都要到店面进行监督盘点，昨天到第二个店面盘点的时候发生的事令我很既震惊又气愤。 也许是职业病的原因，我最愿意逛的商场是手机商场，只要逛街基本上都是去手机商场，我在我们的店里看一看销售价格，脑袋当时就蒙了，因为这些手机基本上都是我亲手采购进来的，对采购价格、销售限价、销售基准价、终端零售价太了解不过了。 金立 某机型 采购价530元/台，我给他们定的价格是599元-699元/台，她们店的实际销售价格是899元/台，我随便看了一圈，至少有10款畅 销机型，比正常零售价都高100元-300元，我找到店长逐一问她这些机型的采购价格多少，零售价格应该多少，竞争对手的标价多少，实际成交价多少，她基 本上一个问题都回答不出来，当时我的语气确实不太好，我也看出来她当时的尴尬，店长应该由市场部门直接管理，正常情况下我是不会管这些的，可是实在看不过 去，一名店长，一个店的负责人，对自己经营的产品毫无了解，对竞争对手的信息毫无了解，这样的店长，要她做甚? 一直对公司大部分店长不满，除了能力方面更重要的是工作态度方面，还有做人方面。
手机行业，采购部和市场部联系最密切，也是最敌对的两个部门，大多情况下我们采购进来的产品如果卖不好，市场部就会说我们采购的价格高了，要不就是产品性价比不好，同时采购部又说了，卖不好是你们市场部销售能力不行，管理不善，哎，这两个部门又爱又恨，互相牵制吧。
说到经营每个企业的老板都不喜欢他下面的员工分崩离析，也不喜欢他的员工打成一团，每个老板都在找这种平衡。 透过现象看本质，有时候各位韩国领导做的每次变革，如果细心观察都会发现很多意想不到的用意。“用心良苦”啊!取之于民，用之于民，韩国这几大公司发展的好有它的道理，取之于它，将来用之于中国。
在这种企业工作，最怕的是韩国人瞧不起中国人，每次他们大声向我们喊的时候，我都想上去给他们两拳， 但冷静思考一下，他们的很多思想都是对的，他们发展的好有他们好的道理，学习吧，我们不如人家，就要学习! 总在工作之余或多或少想到民族和民族，国家和国家，人与人，我是一个有着强烈民族自尊心的人，最怕的是被别人瞧不起，不被别人认可，想做到这点，只能拼命的工作。
这两天我正在做一个关于控制终端零售价格的方案，初步想法已经被总经理认可，做完这个方案的目的就是想让公司认识到不但我们要控制店面销售手机价格不能太低，影响我们公司的利润，更要让他们意识到销售手机也不能有过高的销售价格。 我们总监去美国旅游8号就回来了，他走的日子还有点不习惯，也不知道他回来会发生什么事情，他走的时候说在他走的这一周，要销售XX台手机，最近销量一直不怎么好，估计是肯定实现不了了，还真点愧疚的感觉。
工作总结范文
一、 本周工作总结：
1、 完成了酒店全年任务、月任务经营责任状，制定好了客房二次消费品奖励提成计划;
2、 继续跟进了西餐厅的推广和收集客人反馈意见和见意,来提高餐厅的服务水平及出品的质量;
3、 完成了圣诞节当天，餐厅圣诞餐优惠赠送活动以及餐厅的现场气氛，做好了服务培训工作及出品计划;
4、 组织了星期一主管会议及星期三部门沟通会议，钟对部门需协调及沟通配合问题进行会议上解决
5、 维修好了厨房的抽风机，已经妥善与德良厨具沟通及传真协议好了，关于维修款从欠款中扣除;
6、 完成了广告公司制做客房安全消防示意图回货工作，继续跟进了西餐厅vip卡的制做;
篇7
一、2018年工作总结：
1、解放思想，顺应市场，紧跟公司步伐。
鄂尔多斯市场由于中小品牌众多，中脉、中佰康、爱思康等品牌已在本地区销售多年，并占据了磁疗寝具的部分市场份额，为了顺应鄂尔多斯地区千变万化的市场需求，教育各店长一定要解放思想，废除陈旧观念，理清思路，紧跟公司步伐，各店长要充分认识自己的专卖店能否逐步适应市场快速发展的需求，为今后更好的实现自己的事业梦、家族的健康梦而努力。
2、明确目标并完成目标。
在有幸担任本区域经理之前，本地区店铺由陕西市场传军经理负责管理，在此我代表东胜地区各位店长及用户向传军经理、杨亚妮老师的辛苦付出表示衷心的感谢。
2月份我地区店长参加了陕西市场2018新春年休会，通过此次会议精神，我们鼓足士气，坚定了信心。根据各店铺的实际情况，制定出适宜的目标任务，经过各店长的通力配合和共同努力，2018年共完成销售业绩85万余元，新开店铺3个，完成了年初设定的销售目标。
3、规范产品，合理定位，树立销售信念。
随着公司新产品的不断推出，各专卖店首先要了解并及时购进公司所推出的任何新产品。对新产品销售合理定位，打破主推高价位产品的理念，根据鄂尔多斯市场用户的消费心理和实际消费能力进行产品合理销售，本着以“小件养店，大件突破”的想法，把销售和众床垫作为主推销售对象，来扩大产品的销售量，拉动销售业绩。学校区域店铺以销售枕头、护眼神、护颈神等小件为主，带动床垫的宣传，通过对产品销售的合理定位，在市场受影响的情况下为各个店铺树立了销售信念。
4、加强日常学习培训。
自六月份开始，特邀请公司专家来胜老师及胡老师来鄂尔多斯市场定期对各店长及员工进行培训，主要培训以 “和、孝、善”文化理念的传承，微循环、手穴仪检测工具的使用，公司发展历程、材料、九大物理因子及三十好处的讲解，七天工作法销售方式等店铺基础知识为主学习培训。全面增强了店长、店员的业务水平和整体素质，调动了工作的积极性。
5、开讲座，抓宣传，拓展市场影响力。
今年1月份、5月份我们邀请榆林市地区经理传军老师来东胜区市场协助开展了两次健康科普讲座。接下来的几个月各店铺自行印制各种宣传资料在公园、广场进行发放做义务宣传以普及健康睡眠知识。义宣活动中，我们以“普及人们科技睡眠知识，借助工具把传统睡眠养生融入到科技健康睡眠养生，提高睡眠质量，保证平安出行”为宗旨，义宣活动受到了广大群众的好评和赞誉，在普及和也功能性健康产品方面收到了很好的效果。使大家认识到和也产品的高科技含量和实用性。通过一系列的活动，和也品牌得到大力弘扬和广泛宣传。
6、扩大招商，加强市场开发力度。
开发市场是市场发展的一个永恒的主题。在稳定原有市场的基础上，坚持“带强扶弱”的原则，开拓市场，做强市场。为了扩大招商面，半年来共输送12人去公司参加新店长培训。东胜地区新开店铺3家，推荐浙江舟山新开店铺1家。
二、2019年工作思路
2018年我们东胜区市场做了一定的工作，但与现在的市场需求相差甚远，我们将在2019年脚踏实地配合地区经理及各店长做好如下工作。
1、细分目标并督促落实。
组织各店长召开年初目标制定会议并即时召开店长例会，按季逐月制订东胜区全年工作计划及工作措施。对各店长全年目标进行分析、分解并落实任务，制定措施。根据各店的实际情况，制定出适宜的目标任务，逐店下达，并按季逐月进行督促落实。
2、规范产品，合理定位，树立销售信念。
随着公司新产品的不断推出，各区域专卖店首先要及时购进公司所推出的任何新产品并做到能精确讲解。对新产品销售合理定位，本着以“小件养店，大件突破”的想法，仍然把销售和众床垫作为主推销售对象，来扩大产品的销售量，拉动销售业绩。通过对产品销售的合理定位，在市场受影响的情况下为各个区域店铺树立了销售信念。通过外部宣传带动顾客进店体验旋磁按摩椅、睡床，同时和客户沟通促单成交。
3、加强日常学习培训。
加大对店长及员工的培训力度，按照年初的工作计划聘请公司专家、老师对各新老员工进行培训学习。主要培训以员工心态、公司讲解、产品讲解、检测仪器的使用、开展销售工作的方式方法等店铺基础知识为主学习培训，全面增强店长、店员的业务水平和整体素质。积极参加公司组织的各项培训活动，去其他有经验的、业绩好的市场学习、考察，通过学习进一步激发店长们的激情，调动市场工作的积极性。
4、用“心”做好服务工作。
做好三个阶段的服务：即售前接待服务，售中咨询服务，售后回访服务。售前、售中做到店内干净整洁，产品摆放布局合理，员工穿戴大方得体，面带微笑，与顾客热心交谈，得到顾客的认可，成为顾客的朋友。通过交谈交心了解顾客的需求，合理定位，循序渐进的向顾客讲解健康观念、介绍产品。售后工作尤为重要，要做到培养忠诚客户、巩固老客户的目的，增强客户的口碑效应，树立健康代表形象，推动顾客再次复购，以老带新。要做到：1、经常打回访电话；2、为客户解决一些力所能及的实际困难；3、及时满足客户健康需求，解决客户心里疑难问题；4、把顾客异议和矛盾处理在第一时间、客户家中；5、必须有主动服务意识，确保顾客满意，认证聆听顾客讲话；6、以真情换亲情，壮大“荣誉客户”、“发言客户”。
篇8
我很荣幸能够加入好家庭商贸公司这个团结而富有朝气的集体，时光如梭，自2009年9月24日入职好家庭商贸公司以来首先在司徒店实习，后于10月份根据公司需要以及领导对我的信任调至好家庭超市香滨店任副店长职务。近四个月的工作与自我学习，让我对超市的基本运行与岗位职责有了更深层次的了解。对于工作，总是抱着“不断进取，勇攀高峰”的信念而努力着，也正是因为如此，现希望能够晋升店长一职，通过工作来不断完善自己，让自己能够接触到更高难度的岗位以此来磨练自己并且给公司，给我们的团队创造出更多的利益。
在香滨店任职期间，认真完成上级领导所布置的任务，努力协助店长进行店内工作，维持店内正常运转，随时维护树立公司及门店形象。解决客诉，以最好的服务让顾客满意而归，积极作员工思想工作，争取让店内工作人员时刻保持最饱满的热情对待工作，时刻注意卖场情况。学习新的公司文件、公司发展方针、企业文化、各项制度、会议精神等，运用并掌握各种技术及销售技巧，并在下班时间自主学习一些与工作相关知识，对每日工作作出总结，以达到自我升华的目的。对于现系统的操作如：定单、收货单、组装拆卸、销售查询、零售毛利等门店需掌握技能已有了熟练的操作能力。在工作中能够及时发现问题，并有了一定的自行解决能力或是为公司提出好的建议与意见。
当然，作为一名店长，不单单只是上面说到的这些工作，身为店长应以身作则，带领好店面团队以最佳状态自信的去迎接大家共同的事业。随时提出合理化建议，协调好与各部门之间的配合，制定季度计划、月计划、周计划及日计划。对店面的人员管理进行分析总结，流程的制定并监督执行，做好上情下达，下情上传。全面负责店面经营管理，随时根据店面情况改变工作计划，对人员的能力予以开发，做到最大限度的让员工发挥最大能力。节省人力物力，减少不必要开支，培训新员工，灌输企业文化让其了解岗位职责。贯彻并实施公司总部下发的各项规章制度。熟练掌握对于门店有利的各项技能，做好店面后勤保障。时刻注意店内销售情况，增加销售额，每日记录工作笔记随时总结店面情况分析处理尽可能以最好的方法处理所发生事件。每日对店员的工作进行分配如：纪律、卫生、推销等。在工作中没有做好的地方给予指导和帮助。现在的我可能还不能够完全做好这些，但是我坚信：今天，我以成为好家庭人为荣，明天，好家庭将以我为傲。
篇9
一、品牌专营店建立的几个必备条件：推行以服务为中心的5个S
Show(产品展示）
Sale（产品销售）
Survey(信息反馈）
Sevice(售后服务）
Spurepart(消费体验）
5S店做品牌内涵，企业文化及产品展示体验的样本，整体空间可划分为橱窗展示／销售服务／网络销售服务／演示体验／产品展示／关联产品销售／休息等候／新品推荐／促销演示／仓储等不同功能的空间模块．
二、小家电专营店先址的几个要点（略）：
三、做“活 ”店，不做“死”店：做好推广与会议营销。专卖店的经营者要向做超市等卖场一样做好专卖店的推广与促销工作，并针对专卖店的特点做好老顾客的维护与新客户的开发工作；
在日常工作中，专营应抓住时令特点开展促销活动，如开业庆典，四季促销等；
要学会走出去，要相邻社区开展促销与推广活动，如夏季送电影，社区美食大赛，免费品尝周等活动，不断提高专营店在社区受众中的知名度；
学会会议营销，定期规划主题讲座，做好老顾客维护，会后以电话回访进行巩固；
四、专营店运作中必须要强化的几个环节：加盟化运作、店长培养、长期维护
厂家在专营店建设中基本利用经销商的资源，但由于经销商操作能力的良莠不齐，造成专营店经营效果也参差不一。成立专门性自营机构，引入加盟机制，利用社会上更多经销商资源，进一步增加分销商的数量，规范专卖店的品牌形象，对厂家来说是个好的选择。对经销商来说，有专门的机构策划与管理，有成型的模式借鉴与复制，也是个成功的捷径。
在专营的运营中，人是最重要的因素，大多数专营店的人员构成如下，门店接待人员、售后服务人员、仓库管理人员、电话回访人员、促销人员（在实际工作中，很多店面是一人多职），一个好的专卖店还要执行社区促销、老顾客回访、顾客会议组织、售后服务协调等多项工作。有效的人力协调与工作实施需要一个合格的店长来进行。厂家与经销商应对重视店长的人选储备。
大多数合格的店长来源于优秀的导购人员，他们有多年的工作经验和人际关系处理能力。这需要经销商与厂家业务人员在日常工作中悉心观察与培养。
日常的培训与维护与是厂家与经销商必须关注的环节。 信息系统的引入也可以有效了解指导专营店的日常运营；
五、专营店与家电连锁之间的几个不同点和生存价值；
新功能的的赋予。网购与电视购物的普及对实体店的推动作用其实是优于虚拟店的。由于部分网店与电视购物的欺诈行为，以及消费者对小家电售后服务环节的担忧，使很多消费者倾向于在网上选择产品而在实体店进行对比购买。
如果专营店优先利用网络与电视直销资源，做成落地的实体店，对销售的促进作用非常明显。
篇10
这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。
At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.
Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.
公开信部分内容摘录如下：
再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。
我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误？？不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作？？这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。
我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。
？？供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。
？？甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。
符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出？
以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作？？你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开。
伪劣制度 导致文化空心化
中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念。这是中国企业家血液里很难洗干净的劣根性，和管理的空洞化息息相关。
没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。
那么，好的价值观和企业文化是如何形成的？
员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，当初招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？还有不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，会成为部分管理者的价值观？
如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？
雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，居然成为“零票房”？这与此前不久上映的搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房形成了鲜明的对比——这个堪称文化笑话的现实已经在告诉世人：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力。
如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次？？是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？
恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒？？
为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？
回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。
众所周知，服装服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》（表一），看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。
分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意。
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家门店一个企业有多少VIP顾客？
积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？
1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！
2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！
3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”
礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！
4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！
如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。
这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。
因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？
有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，企业的制度，才是员工行为的第一准则！
伪劣“顾客至上”，导致顾客流失，员工懈怠
顾客至上的标语不是员工的精神食粮，也不是顾客的福音，它或许只是墙上的文字装饰品。
同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：
1.顾客永远是对的。
2.如有疑义，请参照第一条。
为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。
在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。
但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？
零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。
对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑。
为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！
如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？
姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！
伪劣流程，导致过多“协调会”
流程设计最需要关注的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？
在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！
“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。
当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？
一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？
有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，比如类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。
也许有人问，不开会怎么做？
开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国汉人统治的朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。而康熙皇帝则说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？
因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。
这就是同样的问题，不同的解决思路。
【案例】
2002年，当时我们在广州经营大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。
财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。
自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。
为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？
所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。
本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？
原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。
于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。
运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。
改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无益的争吵！
沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。
没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？
一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。
不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！
因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！
开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！
皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只能不断投入没完没了、没有效益的会山议海！
“伪劣分工”，导致员工“沟通障碍”
如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。
深圳某著名服装公司的部门职责，表二分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。
1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；
2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；
3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量。
统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！
市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；
渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；
商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。
如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？
事实上，因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！
“伪劣标准化”，导致“金牌店长”成为必需品
用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。
两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！
再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。
湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。
为什么呢？
因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？
不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。
如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。
培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？培训成果如何守得住？
目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？
这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？
问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。
如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。
如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？
既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？
“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。
于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？
在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？
企业最好不要发梦！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！
店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！
我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。
要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。
第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。
究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？
无疑是现代化的农场。
哪一种方式是最容易执行？
无疑是现代化农场。
哪一个方式成本最低？
无疑是现代化农产。
哪一种方式风险更大？
如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。
把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。
这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业的从业人员终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。
那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！
“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？同理，过去10年中国服装行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！
如果今天的服装行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服装行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服装行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服装市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服装服饰行业的企业家可以用心想一想，企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？
“制度伪标准”，导致“执行不力”
一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！
不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。
因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？
下面这两个案例（表四、表五）是服装领域的制度案例：
《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？
如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。
《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。
一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。
如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：
1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；
2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；
3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！
科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。
企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！
改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。
篇11
比伦比萨(化名)是京城一家著名的西餐连锁企业。近年来，出于发展和竞争的需要，比伦加快了扩张的脚步，市场份额明显增长。
但这同时也带来了一个很大的问题：一方面，企业内部的人才培养需要时间；另一方面，招聘外部高级人才也越来越困难，企业人才捉襟见肘。在迫不得已的情况下，原来需要培训一年以上才能上岗的单店管理人员，现在半年不到就被迫上任了。
面对这一问题，企业基本不可能根治或者一蹴而就，除非企业调整自己的发展战略――要么你像苏宁一样未雨绸缪，在企业大规模扩张的前几年，就早早地招募并培训一大批管理人才；要么你就老老实实放慢扩张脚步，循序渐进地慢慢扩张。
生手上任，既缺少店长必备的理论知识，更缺乏丰富的实战经验。因此，必须在战争中学习战争。
总部首先要给新店和新店长“搭团队、降指标”，给予一个合理的缓冲时间和学习时间；其次，给予新店长更多的帮助和支持，帮助新店长在保证店面正常运转的同时，“在战争中学习战争”；第三，督促并考核新店长尽快完善知识结构。
两个前提：搭团队，降指标
1 搭团队：配置熟练的中基层员工
如果店长业务不熟，中基层员工管理和操作也不熟，那还不如趁早关门大吉，免得影响企业品牌。这是基础，否则，其他都只能是奢谈。
2 降指标：调低财务考核指标
既然新店长业务不熟，在先期考核财务指标时，可以适当调低考核标准，以给予一定的缓冲时间。但也不可调得过低，否则，考核便失去了意义。例如，上任的前两个月，可以设为正常指标的60％；第3、4个月，可以调高为70％……
总部：手把手带训，严格考核
区域经理变身“大店长”，手把手带训
作为直接上级，区域经理首先要帮助新店长们完成角色转换，让他们由原来仅关注自己的岗位职责，上升到对整个店面的经营和把控上；其次，在实际店面营运中，去帮助他们学习如何管理和驾驭整个店面，最后，每天都要进行机会点的沟通，并对店长需要关注的点进行重点分析。
简单地说，就是区域经理需要把自己做店长时的经验，尤其是店面经营中关键点的把握，手把手地交给新店长。这一工作不难，但需要区域经理十二分的细心和耐心。
需要提醒的是，区域经理应要求店长定期汇报工作，一般以一周为周期为宜，并切实提供一些可行的建议。
组建督导团，加大巡查力度和频次
如果业务不熟的新店长过多，公司则可以抽调熟练的店长和区域经理组建督导团，定期督导。
比如，总部可以抽调3个区域经理和4个熟练店长组成督导团，列出排班表，定期巡店督导。
同时，针对各家新店出现的共同问题，可以有针对性地巡店，集中解决普遍性问题。
督导巡店时，要准确记录门店运营的具体情况及存在的问题，量化评估门店的运营状况，并以此作为日后门店考核的重要依据。
补齐落下的培训，严格考核执行力
“出来混，迟早是要还的。”岗前培训落下的东西，上岗后还得补上。
考虑到新店长初期工作繁忙，学习意识不够，强制性的学习还是需要的。虽不至于用上老虎凳、辣椒水，但必须设立严格的考核周期和考核项目。比如，新店长每月述职时进行考试，根据考试成绩给予奖惩。
特别强调的是，总部和区域经理要高度重视对新店长执行力的考核。比如，单店因为成本过高，督导部给出了削减成本的3个解决方案后，新店长是否执行了?执行的效果如何?因此，围绕解决方案，要对新店长进行监督、考核，并给予相应的奖惩。
新店长本身业务就不熟，如果还不能把督导给出的解决措施执行到位，我真的该怀疑这店还能不能经营下去了。
店长：尽快掌握门店经营的技巧
新店长上任后，面临着两大挑战：
一是如何管理好员工，快速开展工作。这就需要店长通过组建核心团队，利用核心员工的影响力；
二是如何快速了解店面的运营情况，发现并能主动解决问题。这就需要店长在总部支持外，充分发挥集体的智慧。
1 组建核心梯队
新店长上任，“人生地不熟”，如果能挑选出店面中的部分核心人员，组建成核心梯队，带好并利用这部分人来影响团队其他人员，管理起来将会事半功倍。
说到此，如果总部能够在内部建立起梯队人才战略，将人才按梯队分级，则可无形当中增加店面的业务推动力，同时也简化新店长的管理难度，还有利于后续人员的替补。一举三得。
2 典型问题，全员案例分析
案例分析要分出3个角度：如何完善流程；如何规范店面制度，包括奖惩；如何提升员工。
案例分析会一结束，则要立即着手完善相应的制度，并追究个人技能方面的责任。如此，能不断解决个人的心态问题，打通员工对问题的认识。
此外，新店长还要重视召开定向会议，随时纠偏员工的思想和理念。比如员工的服务不及时、不到位，对事情的态度不一致等等。
3 建立岗位的备忘录
这一点非常重要。所谓岗位备忘录，通俗地讲，就是员工，尤其是部门经理、主管每天在工作中遇到问题时的心得和体会。
比如，今天老顾客吃了饭却不满意，相关人员就要在备忘录中分析问题出在哪里、怎么解决以及今后怎么避免等等。
备忘录通常有两种方式：一是严格按照流程节点来写；二是以岗位为基点，按照每个工作日的得失总结来写。新店长管理可以按照后者来做备忘录
相关链接：业务数据和管理数据
篇12
服装销售店长述职报告120__年也是大丰收的一年，在8月份的大型特卖活动取得了圆满成功，在一次次的业绩突破记录中是充分发挥着我们的团队力量，很骄傲也很荣幸有这么个团队。
在过去的一年里客诉也时有发生，如前几天发生的羽绒服客诉事件，虽然事情已经圆满解决，但做为导购的我们也得深思，在工作中是否有不足的地方，将在以后的工作中更加细心多提醒顾客仔细检查货品，尽可能的少发生类似客诉，也要在以后的客诉处理上多一些冷静。理解，将事情解决在萌芽中，这也是我们需要改善的。
十分荣幸本人能代表我们营运二部参加公司举行的《三字经》演讲比赛。在此活动中我学习到了很多，也发现人的潜能是无限的，只要你肯努力，肯付出必须会有回报的。在一次次的登台演讲中，能够突破了自己，战胜了自己也是我一年来取得的的成绩。
更值得高兴的是我专柜被评为杭州地区业绩年增长率的一家店，是荣誉，是对我们工作的一个肯定。在高兴和兴奋之余我感受最深的是压力，在20_年里我们将如何取得更好的成绩呢针对未来的20_，我专柜将重点放在以下几个方面：
A、用心配合商场促销活动，提高销售业绩。
B、充足的货品，争取做好货品的供应，以满足顾客的需求。
C、提高服务质量，用心服务，尽量减少客诉的发生，持续品牌形象。
D、完善顾客资料，重点培养新的顾客群，完善顾客资料，让新的顾客转变为忠实顾客;针对老顾客要付出更多的耐心和细心，并让其带新的顾客进行消费。
F、提高销售技巧，定期让公司对导购进行专业知识培训，曾强自身素质并提升个人销售业绩。
我相信在今后的工作中，我会继续不断的努力下去，虽然有时也会在纪律中偶犯小错误，因人无完人，出错在所难免的，所以我不会过分的苛求自己。但是我相信只要我在岗位上一天，我就会付出自己的努力，将自己所有的精力和潜力都用在工作上，再接再厉争取在20__年里取得更好的成绩。我相信自己必须能做好!
服装销售店长述职报告2工作一年来，我的感受很深，见到的人，遇到的事，对我都有大大小小的影响和帮助。我在这几年过程中，更加成熟、自信，这一切离不开领导的信任，离不开家人的支持。30岁的我现在有很多角色：一个尽职的服装店长、一个孝顺的女儿、一个体贴的妻子、一个合格的妈妈。在同龄人中，我或许不是最优秀的，但我肯定是最用心最努力的。
回想几年前，由于刚生完小孩，整个心思都放在小家伙身上，每天的生活也是围绕着他，照顾孩子的过程辛苦忙碌，但是更多的时候，我还是觉得自己的生活单调乏味，离开工作的日子里，觉得自己离这个社会也很远……孩子慢慢长大，我终于又有机会重新回到忙碌充实的工作中。这样的机会我很珍惜，一步一个脚印，我由最初的一名导购员成长为如今的店长。
刚开始，我很担心自己是否有能力挑起这个担子，担心销售额上不去，担心工作太忙没时间照顾孩子……我甚至打了退堂鼓。可是领导却很信任我，相信我能行。我自己也开始鼓励自己勇敢地试试，看自己到底有没有这个能力。今天的我，很庆幸当初没有放弃。一路走来，我不断挖掘自己身上的潜能：与不同阶层的顾客交流，外出学习先进的经验，带领本店的员工搞好销售。
近一年来，我经常在工作中反思自己，审视自己，看自身能力和素质的提高幅度，能不能适应服装店发展的需要、能不能适应形势任务的需要，能不能适应完成正常工作的需要。经常告诫自己，要在服装行业立得住脚，不辜负领导的期望，自身素质的强弱是关键，自己毕竟才三十岁，从哪个角度讲都还是处在起步阶段，必须在工作中不断地提高自己。回顾近一年来的情况，为了提高自身能力素质，上让领导放心，下让职工满意，我系统的学习了服装行业的相关知识，全面提高自己，力争在语言表达的能力上有突破，在协调关系的能力上有突破，在组织管理的能力上有突破，在完成工作的标准上有突破。通过学习，感到既开阔了眼界，又丰富了头脑，既学到了知识，更看到了差距。在不断的学习中提高了自己的能力素质，增强了干好本职工作的能力。
作为一名店长，我要引导员工按正确的方向进行工作。我认为店长的工作，一方面要严抓管理，另一方面应该发挥指导、配合和策划的专长。
管理应该理为先，理的不是制度、不是流程，而是心态，是包括工作和生活在内的员工心态。培养员工的心态应该以企业文化为基础，实际情况为主，客观环境为辅，培养员工的自信、自尊和明确的自我认知度;培养员工团队协助精神和集体观念，加强员工和各部门负责人之间的相互协作和配合;培养员工永不满足的学习心态。我要他们不仅要掌握本区域相关知识，也要知晓相邻区域的服务常识。企业文化不是要把我们的思想本位化，而是把这个品牌形象充分本土化，和当地文化更好地融合。所以我要培养员工换位思考、打破思维定势的意识，加强相互学习，才能取长补短，相互辅助。
就店长工作而言，对内要指导工作，制定任务，监督应运，分析应运中存在的问题，对出现的问题及时解决，提供必要的帮助;对外要不断加强宣传，追求更高的美誉度和认知度。
店长更要做好承上启下的桥梁作用。店长的首要任务是领导团队完成公司所下达的销售指标;他更是一个中间人，是整个店铺的关键人物，是组织内部沟通的桥梁。优秀的店长会善于发现工作中的问题，并及时解决;他还是一个优秀的培训老师，员工的榜样，能够指导员工出色地完成各项工任务;他还要善于激励，做员工的拉拉队长，挖掘员工的内在潜能，激发员工的工作热情。
总结过去是为了更好地面向未来。在今后，我将继续克服困难，勇于开拓，把金利来的工作搞好，带领大家努力完成好公司下达的工作任务。
服装销售店长述职报告3时间过得真快，____年即将成为过去，在____年里我们学到了什么，收获了什么，现对____年全年工作总结如下：
1、在服装销售过程中、销售技巧及其重要，在销售过程中除了将服装展示给顾客，并加以说明之外，还要向顾客推荐服装，以引起顾客的购买兴趣，让顾客达到消费的享受，比如、有很多顾客一进店就说贵，我们就会给他说明原因，然顾客试穿我们的衣服，试衣途中我们就会和顾客聊天，了解顾客的心理，也拉近我们之间的距离，同时也给顾客连贯性的搭配，让顾客眼前一亮的感觉，让顾客觉得我们的衣服不是贵而是高贵;
2、其次要注意重点销售的技巧，重点销售就是指要有针对性，对于服装的设计，功能，质量，价格等因素，要因人而宜，真正使顾客的心理由“比较”过度到“信念”，最终销售成功。
(重点要简短，对顾客说明服装特性时，要做到语言简练而清楚，内容易懂，服装商品的特点要首先说出，如有时间在逐成展开);
3、店里的员工在销售上也比较积极，大家都为同一个目标，但做得不足的地方也还有很多，比如销售，陈列等等都还有待提高。
____年是承上启下的一年，我将会带领店员深刻总结，将我们这一年做的不好的地方及时改正，做得好的地方继续发扬，为____年的工作做铺垫。
____年计划新的一年掀开新的一页，____年年度计划如下：
1、品牌形象、这是我们年年天天必不可少的工作，要把我们“声雨竹”服装推广出去，首先自我和员工的形象，要让顾客对我信任，才能推其品牌;
2、店铺形象、要做到店铺的整洁，商品的陈列及摆放;
3、服务、现在服装品牌越来越多，比的不仅仅是服装的款式，还有服务方式，服务质量，服务态度，要在以后的工作中不断的改变和提升;
4、心态的提升、要经常和员工聊天，沟通，了解其想法，及时的把事情解决好，随时给员工传递正能量;
5、对新老VIP的维护、这点是我们____年中重点的一个工作，争取把做得不到位的.地方做得更好;
6、加强自我和员工的销售能力，加大对新员工的培训力度;
7、人员管理、发现问题，解决问题，让团队更有凝聚力;
8、晨会的坚持、这不仅仅是一个简单的会议，更重要是激励员工的士气;
在____年，我们将不断的学习，不断总结，增强各方面的专业知识，新的一年，新的希望，新的起点，让我们把压力变成动力，争取在____年中突破目标，再创业绩新高。
服装销售店长述职报告4服装店主对于一个服装店长来说起着领头羊当然作用。对于一个经济效益好的服装零售店来说，一是要有一个专业的管理者;二是要有良好的专业知识做后盾;三是要有一套良好的管理制度。用心去观察，用心去与顾客交流，你就可以做好。
具体归纳为以下几点：
1、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司经营的策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。
2、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。
增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体。
3、通过各种渠道了解同业信息，了解顾客购物心理，做到知己知彼，心中有数，有的放矢，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。
4、以身作则，做员工的表帅。
不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。
5、靠周到而细致的服务去吸引顾客。
发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让”到积极的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的购物环境;其次，积极主动的为顾客服务，尽可能的满足消费者需求;要不断强化服务意识，并以发自内心微笑和礼貌的文明用语，使顾客满意的离开本店。
6、处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以积极的态度去解决。
现在，门店的管理正在逐步走向数据化、科学化，管理手段的提升，对店长提出了新的工作要求，熟练的业务将帮助我们实现各项营运指标。新的一年开始了，成绩只能代表过去。我将以更精湛熟练的业务治理好我们华东店。面对明年的工作，我深感责任重大。
要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫：
1、加强日常管理，特别是抓好基础工作的管理;
2、对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质;
3、树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。
4、加强和各部门、各兄弟公司的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和谐的音符，发挥员工最大的工作热情，逐步成为一个最优秀的团队。
服装销售店长述职报告5我于__年__月进入公司，迄今已经三年了，随着岗位变化，我历任了导引员、主管、副店长的职务。很感谢公司对我的信任，20__年春节后将春熙路太平洋百货店交给我来经营，对于服装销售行业，或许我不是最优秀的，但我一定是最努力最用心的。在公司一路走来，我不断学习销售经验和处事原则，在工作中不断反思、审视自己，认准前方，努力前行，一步一个脚印，我由最初的导引员成长为了副店长。总结过去，我对以后的工作有以下几点认识：
一、店长是单店管理的直接执行者、店面形象及导引员服务质量是塑造公司品牌
1、窗口店面是公司基层管理的主要执行地，是品牌战略扩张的重要对外窗口，店长的基本素质就是严格执行公司的管理规定，维持良好的日常经营，积极建立符合公司要求、品牌战略需要、顾客满意的良好销售形象。
作为一个刚上任的新店长，我必会事事躬亲，以身作责，努力发掘自身潜能，寻找同行业优秀店铺的差距，与不同阶层的顾客交流总结，同时自身也要具备强劲的销售能力和良好的领导能力，用我的态度来感染员工销售，带领本店做好销售业绩。
2、店面是每个员工工作生活的舞台，良好的培训教育、积极的学习态度和舒适的心情是每一个成功店铺必备的踏脚石
作为服装销售行业，市场竞争强烈，员工流动性很大，大部分新晋员工都缺乏社会经验和工作经历，不具备相关的知识，不知道工作怎么开展。店长的工作就是基础培训，以客户接待，摆设陈列，导引技巧，话语交流、推荐搭配为主，引领新手员工从基本功开始练起，并结合我的实际经验，手把手的教他们如何与客户交流，并消化变成自己的语言表达出来。掌握基本的沟通技巧，通过实际的指导应用，使新员工知道工作该从哪里下手，并辅以不断的鼓励和指正，激励员工养成正确的工作兴趣和主动学习积极性，选拔善于销售、优点突出的销售人员，为公司推荐储备优秀人才。