产业链的重要性范文

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篇1

产业地产运营服务分为两个板块：一是基础服务板块，即四保服务包括园区保绿、保洁、保安、保修服务；二是增值服务板块，即根据入园企业（客户）的不同需求，提供满足客户非核心业务的、差异化的服务产品，包括但不限于人力资源服务、物流服务、融资服务、政策服务、税收服务等。按照上述划分，资产管理属于基础服务板块“保修”内容范畴，属于大多数企业的薄弱环节，客户使用的“痛点”。资产管理的“保修”在当下很多企业中只有“修”而无“保”，即局限于资产出现问题后的事后维修，而没有事前定期的预防性保养维护。交付的资产如厂房、仓库、设备等因缺少日常维护，使用1年～2年后，如同使用了5年～10年，加之维修不及时，导致客户投诉、退租、资产空置现象频出。产业地产各环节如设计、开发建设、验收交付效果的优劣，站在产业链全流程的角度评价，资产管理阶段最具发言权，从资产保值增值及客户满意度两个维度评价，一个从资产维度评价、一个从客户维度评价，两者相辅相成。而前期各环节的评价往往具有一定的局限性或本位性，比如常会出现项目验收阶段质量合格，一段时间后各种质量问题就会暴露出来，常见的有屋面漏雨、墙体脱皮、地面裂缝、沉降及管道堵塞、设备系统运行故障等问题。客户投诉抱怨也主要集中在两个方面：一是资产质量或安全隐患问题，影响其正常使用；二是企业没有资产维护规划措施，资产各部位、各系统得不到定期检查、维护，致使问题积累由量变到质变，问题产生后维修响应速度较慢，且维修周期较长或多次维修不妥。

二、原因分析

资产管理是一个全流程的概念，目标是实现资产保值增值、提升客户黏度，必须从立项、设计，成本、建设施工等各环节严格把关，确保各环节严格按流程标准实施，实现资产管理的目标。资产管理过程中暴露出的问题，大多与前端环节有关，归结如下：1．设计环节：没有结合客户生产工艺、存储物料、产品属性等进行消防设计，导致厂房、仓库使用性质（丙类）与消防设计性质（丁类）不符，存在重大安全隐患。施工图评审形式化，技术部门过度依赖设计院，前端审核不严，如北方地区室外消防管网没有考虑保温措施，管道埋深不够，消防系统采用湿式系统，导致冬季管道冻坏。2．招投标环节：没有充分进行市场调研，过度追求低成本目标，采取低价中标规则，导致投标单位恶性竞价。3．施工环节：低价中标规则下确定的施工单位，施工过程中必然偷工减料，现场监理监督管理不到位，加之业主工期迫切要求，很难输出高品质的资产。4．运营环节：前期各环节产生的问题，若未能严格闸口纠正一路绿灯放行，最终会在资产管理过程中集中暴露，加之资产管理环节本身存在的问题：（1）公司高层重视程度不够：公司高层重开发、轻运营，追求资产开发的规模，而忽视资产管理的品质，导致资产管理在专业团队、流程及服务资源建设等方面严重滞后。（2）缺少资产事前维护的流程体系：资产维修和资产维护是两个不同的概念，前者侧重问题出现后的事后补救，后者则侧重事前的预防性维护。若以维修为核心，则建立起来的流程体系、团队服务理念、引入的服务资源等都会围绕事后维修开展工作，即资产损坏或客户投诉抱怨后，按维修流程操作执行，解决问题的效率慢、成本高、客户投诉多。（3）维修效果不可控：资产问题出现后缺少现场的有效沟通、核实，终端报修什么，接口部门就接修什么；维修单位出具的维修方案没有经过专业技术部门的论证，方案的可行性不可控，维修的效果及质量无从保证，这也是问题重复发生、重复维修的根源所在。5．监督缺失：立项、设计、招投标、施工、运营等每个环节均有对应的流程体系支撑业务的实施，但各环节流程的实施效果缺少监督和管理，存在流程与实际两张皮的问题，且存在本位主义，缺少全流程的有效协同，导致内部管理成本较高、执行效率低。

三、解决提升

针对各环节存在的上述问题，正确的解决思路和方法，应将资产管理提升至价值链的核心位置，确立以实现“资产保值增值、提升客户黏度”为核心的资产开发目标，加强资产管理团队、流程体系及服务资源的优化建设，建立资产管理数据库，通过数据分析结论倒逼设计、开发建设等环节的持续提升：1．公司高层重视：将资产管理目标提升至公司战略高度，各环节工作须围绕实现资产管理目标开展工作。2．专业团队的建立：成立资产管理中心，公司副总及以上级别领导独立分管，组建资产管理专业团队，同时引入外部专业服务资源，对资产进行定期维护保养。（1）成立资产管理中心或资产管理小微公司：整合内部专业团队，发挥内部团队优势。（2）成立合资公司：若内部资源有限，可与外部专业资源合作成立合资公司，由合资公司负责资产管理及经营，实现双方优势互补的同时，内可提升资产管理的品质，培养团队专业素养，外可拓展新的市场领域。3．全流程体系的建立（1）流程建立：资产管理中心牵头，设计、成本、招标、工程等共同参与，围绕“资产管理、加强资产事前维护、实现资产保值增值、提升客户黏度”的同一目标，建立一套完整的资产管理体系，并对流程的执行效果进行监督、纠偏。（2）流程执行：资产管理中心全流程参与项目实施，事前参与施工图评审、招标；事中参与施工巡检；事后主导项目查验接管及资产管理，制定资产维护规划推进实施，确保流程执行到位。4．建立资产管理数据库：将资产在立项、设计、开发建设及运营等各环节基础数据信息整合，重点将资产日常维护管理信息导入，通过数据分析为项目设计、建设、客户服务提供优化意见及建议，并为公司进行相关决策提供支持。

篇2

    随着我国市场经济改革的不断深化,商业银行之间的竞争愈演愈烈,传统意义上的优质客户已基本被各银行瓜分完毕,与此同时,银行“脱媒现象”更加普遍,商业银行越来越关注从产品创新、个性化服务、以及产业链各个环节的特殊需要等方面来提升核心竞争力。另一方面,中小企业融资难这一世界性难题在我国表现的更加突出,究其原因是由于中小企业具有管理弱、资产少和融资需求短、频、急等特点。产业链金融由于能够提供全方位的金融服务,不仅解决了长期困扰着产业链上各企业的融资难问题,同时也能为银行开辟新的利润增长点、分散风险,实现多方共赢。

    一、引言

    中小企业在产业链中起到非常积极的作用,一般起到原材料的运输、中间产品的加工等作用。周小云(2007)认为,产业链金融是银行通过扩展对核心企业的服务,将核心企业和上下游供销企业联系在一起,从原材料采购,到制成中间及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中这一产业链条,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体,全方位地为链条上的多个企业提供融资服务,通过相关企业的职能分工与合作实现整个产业链的不断增值。

    二、产业链金融的“M+1+N”模式

    产业链金融服务运行模式是银行以产业链的核心企业为依托,针对产业链的各个环节,设计个性化、标准化的金融服务产品,为整个产业链上的所有企业提供综合解决方案,实现深化银企合作关系,并获取最大收益目标的一种服务模式,即“M+1+N”模式。

    其中“1”代表核心企业,“M”、“N”代表上下游企业。银行通过对产业链上的“M”或“N”与“1”之间资金的综合分析,在有效规避银行授信风险的前提下,为产业链上的各个企业提供金融服务。

    1.“1”核心企业金融服务

    一般产业链中均存在一个优质的核心企业,银行可以为其提供诸如集团账户管理、投行业务等高附加值产品;同时通过对核心企业的服务来为其上下游客户群的提供金融服务。

    2.“M”上游企业金融服务

    基于上游供应商与核心企业之间的物流关系,以对核心企业的授信为保障,为上游供应商提供授信支持。主要包括采购合同融资、商业发票贴现、预约付款融资、应收账款买断和综合保理等几种操作模式,一方面能够为上游供应商提供融资支持,确保物流供应的及时顺畅,促进整个产业链的紧密合作;另一方面能够依托核心企业为供应商解决融资问题,并为核心企业争取更优惠的供货条件。

    3.“N”下游企业金融服务

    从产业链内部来看,产品销售渠道的重要性愈发突出,如果能够协助核心生产企业建立一个强大的销售网络,扩大市场份额,一方面能够获得大量的中小客户。

    三、发展产业链金融的意义

    1.产业链金融突破了传统的银行对企业的贷款模式,其金融服务不再是只针对市场的原料生产者、产品制造者、商品销售者等产业链上单独的企业。产业链金融对产业链整体和交易的评估使中小企业也能进入银行的服务范围。同时,产业链金融也激发银行开发出很多新的金融产品,增强经营的灵活性,从而吸引了更多的客户群的存款,增加了银行自身的利润空间。例如,煤炭行业中煤炭生产企业和电厂处于强势地位,向上游采购需要现款或预付款提货,向下游销售又往往需要对电厂等放账,煤炭经销商存在巨大的流动资金缺口和对银行的信贷资金需求。银行可以向经销商提供“先货后票(款)”融资模式——以现货煤炭质押的融资解决方案,以及“先票(款)后货”融资模式——经销商在取得下游企业订单前提下、以未来煤炭货权质押的融资解决方案。

    2.开拓银行的客户群体,提高银行的盈利水平,提升银行的核心竞争力。以大型或特大型企业的核心的中小企业形成了巨大的金融服务需求市场,但由于中小企业资金实力有限,具有高度的不确定性,如果单纯考虑中小企业自身的情况,不能得到银行资金支持。产业链金融服务就是借助于产业链的真实业务背景或预期应收账款等信用增强条件,使银行能够为中小企业客户提供金融服务,拓展我行的客户群体,提高银行的盈利水平。例如,截至2005年4月底,深发展广州分行票据贴现量累计已达938亿元,并占据广东地区能源行业80%的业务量。银行以其鲜明的行业经营特征被定位为以某行业金融为主的贸易融资专业行。产业链金融服务正是基于产业链的这些主要特点,从其中一个环节着手,进而为产业链上的各个企业所提供的整体金融服务,这种服务模式能够密切我行与整个产业链的合作关系,进而提升银行的核心竞争力。

    四、产业链金融的风险防范

    通过前面分析可知,产业链金融要对于银行来说,首先要理顺产业链上相关企业的信息流、资金流;然后,根据稳定、可靠的企业间的业务往来及现金流,将银行的资金流、信息流进行有效整合,对企业提供融资、结算服务等一体化的综合性金融服务。由此可见,产业链金融可以有效降低银行对单一中小企业的信贷风险。但是风险总是伴随着盈利,商业银行在实施产业链金融应该注意以下几点风险的防范:

    1.既然产业链金融服务强调的是对产业链整体的信用捆绑,银行就必须准确掌握产业链上企业发展状况以及企业间的关系,建立信息系统。刘士宁(2007)认为,要加强现代信息手段建设,通过中小企业信用数据库建设等方法,对潜在的意外和损失进行识别、衡量和控制产业链金融风险。同时,产业链金融管理需要借助信息化的平台,将商业银行服务的上下游企业组织在一起,最终实现产业链上各个的共赢。

    2.内部控制是防范供应链金融道德风险的重要手段。商业银行的内部控制是一种商业银行为实现经营目标,通过制定和实施一系列制度程序和方法,对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程。要强化商业银行供应链金融业务处理过程中的内控机制建设,做到确定实施产业链金融部门主要负责人的权利和责任,建立起商业银行内部科学、有效的激励约束机制,培养良好的银行精神和内部控制文化,使全体员工充分了解内部控制的重要性。

    参考文献:

篇3

随着我国市场经济改革的不断深化,商业银行之间的竞争愈演愈烈,传统意义上的优质客户已基本被各银行瓜分完毕,与此同时,银行“脱媒现象”更加普遍,商业银行越来越关注从产品创新、个性化服务、以及产业链各个环节的特殊需要等方面来提升核心竞争力。另一方面,中小企业融资难这一世界性难题在我国表现的更加突出,究其原因是由于中小企业具有管理弱、资产少和融资需求短、频、急等特点。产业链金融由于能够提供全方位的金融服务,不仅解决了长期困扰着产业链上各企业的融资难问题,同时也能为银行开辟新的利润增长点、分散风险,实现多方共赢。

一、产业链金融的“M+1+N”模式

产业链金融服务运行模式是银行以产业链的核心企业为依托,针对产业链的各个环节,设计个性化、标准化的金融服务产品,为整个产业链上的所有企业提供综合解决方案,实现深化银企合作关系,并获取最大收益目标的一种服务模式,即“M+1+N”模式。其中“1”代表核心企业,“M”、“N”代表上下游企业。银行通过对产业链上的“M”或“N”与“1”之间资金的综合分析,在有效规避银行授信风险的前提下,为产业链上的各个企业提供金融服务。

1.“1”核心企业金融服务

一般产业链中均存在一个优质的核心企业,银行可以为其提供诸如集团账户管理、投行业务等高附加值产品;同时通过对核心企业的服务来为其上下游客户群的提供金融服务。

2.“M”上游企业金融服务

基于上游供应商与核心企业之间的物流关系,以对核心企业的授信为保障,为上游供应商提供授信支持。主要包括采购合同融资、商业发票贴现、预约付款融资、应收账款买断和综合保理等几种操作模式,一方面能够为上游供应商提供融资支持,确保物流供应的及时顺畅,促进整个产业链的紧密合作;另一方面能够依托核心企业为供应商解决融资问题,并为核心企业争取更优惠的供货条件。

3.“N”下游企业金融服务

从产业链内部来看,产品销售渠道的重要性愈发突出,如果能够协助核心生产企业建立一个强大的销售网络,扩大市场份额,一方面能够获得大量的中小客户。

二、发展产业链金融的意义

1.产业链金融突破了传统的银行对企业的贷款模式,其金融服务不再是只针对市场的原料生产者、产品制造者、商品销售者等产业链上单独的企业。产业链金融对产业链整体和交易的评估使中小企业也能进入银行的服务范围。同时,产业链金融也激发银行开发出很多新的金融产品,增强经营的灵活性,从而吸引了更多的客户群的存款,增加了银行自身的利润空间。例如,煤炭行业中煤炭生产企业和电厂处于强势地位,向上游采购需要现款或预付款提货,向下游销售又往往需要对电厂等放账,煤炭经销商存在巨大的流动资金缺口和对银行的信贷资金需求。银行可以向经销商提供“先货后票(款)”融资模式——以现货煤炭质押的融资解决方案,以及“先票(款)后货”融资模式——经销商在取得下游企业

订单前提下、以未来煤炭货权质押的融资解决方案。

2.开拓银行的客户群体,提高银行的盈利水平,提升银行的核心竞争力。以大型或特大型企业的核心的中小企业形成了巨大的金融服务需求市场,但由于中小企业资金实力有限,具有高度的不确定性,如果单纯考虑中小企业自身的情况,不能得到银行资金支持。产业链金融服务就是借助于产业链的真实业务背景或预期应收账款等信用增强条件,使银行能够为中小企业客户提供金融服务,拓展我行的客户群体,提高银行的盈利水平。例如,截至2005年4月底,深发展广州分行票据贴现量累计已达938亿元,并占据广东地区能源行业80%的业务量。银行以其鲜明的行业经营特征被定位为以某行业金融为主的贸易融资专业行。产业链金融服务正是基于产业链的这些主要特点,从其中一个环节着手,进而为产业链上的各个企业所提供的整体金融服务,这种服务模式能够密切我行与整个产业链的合作关系,进而提升银行的核心竞争力。

三、产业链金融的风险防范

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其中“1”代表核心企业，“M”、“N”代表上下游企业。银行通过对产业链上的“M”或“N”与“1”之间资金的综合分析，在有效规避银行授信风险的前提下，为产业链上的各个企业提供金融服务。

1.“1”核心企业金融服务

一般产业链中均存在一个优质的核心企业，银行可以为其提供诸如集团账户管理、投行业务等高附加值产品；同时通过对核心企业的服务来为其上下游客户群的提供金融服务。

2.“M”上游企业金融服务

基于上游供应商与核心企业之间的物流关系，以对核心企业的授信为保障，为上游供应商提供授信支持。主要包括采购合同融资、商业发票贴现、预约付款融资、应收账款买断和综合保理等几种操作模式，一方面能够为上游供应商提供融资支持，确保物流供应的及时顺畅，促进整个产业链的紧密合作；另一方面能够依托核心企业为供应商解决融资问题，并为核心企业争取更优惠的供货条件。

3.“N”下游企业金融服务

从产业链内部来看，产品销售渠道的重要性愈发突出，如果能够协助核心生产企业建立一个强大的销售网络，扩大市场份额，一方面能够获得大量的中小客户。

2、发展产业链金融的意义

1.产业链金融突破了传统的银行对企业的贷款模式，其金融服务不再是只针对市场的原料生产者、产品制造者、商品销售者等产业链上单独的企业。产业链金融对产业链整体和交易的评估使中小企业也能进入银行的服务范围。同时，产业链金融也激发银行开发出很多新的金融产品，增强经营的灵活性，从而吸引了更多的客户群的存款，增加了银行自身的利润空间。例如，煤炭行业中煤炭生产企业和电厂处于强势地位，向上游采购需要现款或预付款提货，向下游销售又往往需要对电厂等放账，煤炭经销商存在巨大的流动资金缺口和对银行的信贷资金需求。银行可以向经销商提供“先货后票（款）”融资模式——以现货煤炭质押的融资解决方案，以及“先票（款）后货”融资模式——经销商在取得下游企业订单前提下、以未来煤炭货权质押的融资解决方案。

2.开拓银行的客户群体，提高银行的盈利水平，提升银行的核心竞争力。以大型或特大型企业的核心的中小企业形成了巨大的金融服务需求市场，但由于中小企业资金实力有限，具有高度的不确定性，如果单纯考虑中小企业自身的情况，不能得到银行资金支持。产业链金融服务就是借助于产业链的真实业务背景或预期应收账款等信用增强条件，使银行能够为中小企业客户提供金融服务，拓展我行的客户群体，提高银行的盈利水平。例如，截至2005年4月底，深发展广州分行票据贴现量累计已达938亿元，并占据广东地区能源行业80%的业务量。银行以其鲜明的行业经营特征被定位为以某行业金融为主的贸易融资专业行。产业链金融服务正是基于产业链的这些主要特点，从其中一个环节着手，进而为产业链上的各个企业所提供的整体金融服务，这种服务模式能够密切我行与整个产业链的合作关系，进而提升银行的核心竞争力。

3、产业链金融的风险防范

通过前面分析可知，产业链金融要对于银行来说，首先要理顺产业链上相关企业的信息流、资金流；然后，根据稳定、可靠的企业间的业务往来及现金流，将银行的资金流、信息流进行有效整合，对企业提供融资、结算服务等一体化的综合性金融服务。由此可见，产业链金融可以有效降低银行对单一中小企业的信贷风险。但是风险总是伴随着盈利，商业银行在实施产业链金融应该注意以下几点风险的防范：

1.既然产业链金融服务强调的是对产业链整体的信用捆绑，银行就必须准确掌握产业链上企业发展状况以及企业间的关系，建立信息系统。刘士宁（2007）认为，要加强现代信息手段建设，通过中小企业信用数据库建设等方法，对潜在的意外和损失进行识别、衡量和控制产业链金融风险。同时，产业链金融管理需要借助信息化的平台，将商业银行服务的上下游企业组织在一起，最终实现产业链上各个的共赢。

2.内部控制是防范供应链金融道德风险的重要手段。商业银行的内部控制是一种商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程。要强化商业银行供应链金融业务处理过程中的内控机制建设，做到确定实施产业链金融部门主要负责人的权利和责任，建立起商业银行内部科学、有效的激励约束机制，培养良好的银行精神和内部控制文化，使全体员工充分了解内部控制的重要性。

参考文献：

[1]周小云.产业链金融——破解中小企业融资难题.希望月报.

[2]刘士宁.供应连金融的发展现状和风险防范[J]，中国物资与采购，2007，（7）.

[3]戴国强.商业银行经营管理学[J].高等教育出版社，，1999.