如何进行成本控制范文
时间：2024-01-29 15:33:29
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篇1
医院开展成本核算是适应市场经济的客观要求。随着市场经济的深入和医院改革的发展,对医院经济管理的要求越来越高。医院虽然不同于企业,但由于医疗价格的统一限定,就使降低成本显得更为重要。面对市场经济的影响和竞争,医院为增强竞争能力,提高效率和谋求发展,充分利用医疗资源,杜绝资源浪费,实行成本核算具有非常重要的意义。
一、成本管理是控制工作中发生的各项成本支出,成本管理的具体内容包括
第一、建立成本管理部门。成本管理涉及到医院的每一个部门,每一位成员,并且与他们的利益息息相关。医院的院长要亲自负责这个项目,这个工作由会计部门指定相应的会计人员来完成,各个部门要全力给予配合。
第二、科学合理确定成本责任中心。只有确定成本责任中心,才能核算全成本,才能确认成本中心的责、权、利。医院的各个医疗科室可以确认为成本责任中心,药房、后勤和管理部门同样确认为成本责任中心,这样便于核算管理。
第三、定岗定编,提高工作效率,医院应当根据工作需要来安排工作人员,减少资源浪费,降低能耗。随着人事制度的改革,医院组织结构相应调整,管理效率得到改进。
第四、核定资产。医院内部财务控制包括资产和材料的管理,内部财务制度的控制水平直接影响到成本。因此,我们应当加强资产管理,制定管理制度,保证完整的原始记录。
第一、医疗服务质量和医疗成本。医院以患者为中心,医院的目标是为患者提供较好的、有效的、低消费的和便利的医疗服务。不能通过降低医疗服务质量来达到降低成本的目的,同时也不能为了提高医疗服务质量而忽略了成本支出。在改进医疗服务质量的同时,注重降低成本消耗。
第二、医疗服务数量和医疗成本。医疗服务数量和医疗成本之间相互影响。医疗成本的降低,就会节约医院的医疗资源,促进医院拓宽医疗服务范围,增加医疗服务数量。在实际过程中,医疗服务数量和医疗成本往往是相互矛盾的,无法选择的。
第三、提高医疗技术水平和降低医疗成本。新技术的革新和使用往往需要大量的消耗,但是,新技术的使用会促进医疗水平的提高,降低错误的诊断,减少患者的病痛。因此,医院投入大量的资金进行设备的购入,技术的创新。
第四、保护患者和职工利益与医疗成本。医院进行成本管理的目的是鼓励职工积极参与医院管理,树立增收节支的观念,保护职工的利益。但是,我们应该清醒地认识到职工、医院的利益是建立在患者的利益基础之上的。保证了患者的利益,降低了患者的医疗费用,就是保证了医院的整体利益。
三、实行成本核算受到外部环境的影响,但是良好的内部环境也是完成此项工作所必不可少的
第一、人员的参与。成本控制是一项全员全方位的工作,涉及到每一个部门,每一位职工。因此,应当让所有人员了解此项工作的意义、内容和重要性。由于此项工作涉及到的部门多,人员多,因此需要注重提高工作人员的素质。
篇2
从企业本身追求利润最大化的角度出发，专业市场应该进行各类费用的控制，但是专业市场在成本控制方面存在着许多问题。
广告成本太高。在专业市场各类费用的控制中，由于市场竞争激烈的特点，广告费用占据了极大比重，并且呈现递增趋势。不可否定，现代广告已经成为促进商品生产和商品流通进一步发展不可缺少的重要手段，这种手段随着社会化大生产的发展及市场经济的发展将越来越重要。但这并不意味着广告费用越高越好、越高越成功。
政策法规与财政税收政策执行部门的影响。随着专业市场进一步发展，职能部门不时介入而产生的问题也日益突出。比如对市场的监督管理存在“五龙治水”，出现工商、税务、消防、技术监督、卫生防疫等多头管理的现象。但是市场发展遇到实际问题时，这些职能部门却无能为力，甚至相互推诿。另外，对专业市场各种赢利性的排行挂牌会议严重干扰了商品市场的正常业务工作，从而变相增加市场的营运成本。
体制问题和内部控制机制的缺失。作为专业市场的创办机构来说，按组织机构划分，存在着个体企业、民营、股份制、国有企业等类型，个体、民营、股份制性质的专业市场，由于所有制、经营机制的特点，对于身的成本控制具有较强意识。而国有企业性质的专业市场，它有着国企同样的弊端，费用变动随意性太大，很难真正做到“增收节支”。另外，由于市场内部控制的不完善，必然导致企业内部成本失控。而作为内部控制机制的主要操作者―会计人员的工作地位，更使成本控制失去监督。
预算管理和实践脱钩，成本支出人为因素偏大。很多预算是以历史作基础，其观念是“将来是过去的延伸”， 按财务管理的观点，就是“零基预算”，这种预算很难适应环境的剧烈变化，而且计划赶不上变化。而财务管理的另一个观点是“增量预算”， 工作量大，编制预算需要投入很多的人力，预算越搞越精细，用的人也越多。天长日久，由于怕麻烦，越搞越形式主义。当预算管理与实践一旦脱钩，成本支出就像挣脱了缰绳的野马，很难驾驭了。
低水平的重复建设，导致竞争激烈,造成竞争性成本剧增。一些地方专业市场建设缺乏总体规划，往往出现多家专业市场在同一层次上重复建立，造成了资源的极大浪费。同时，专业市场业态的基础营业房一般为租赁，经营年限一般在10―15 年之间。期间市场内硬件设施落后，这样导致市场主办方缺乏长远的发展目标，只注重短期利益。它表现为市场主办方为了拉拢经营者，出现许多“让利”、“优惠”等不规范市场运作，造成管理成本居高不下。地产、地价不断上涨，市场的租赁成本越来越高。专业市场以租赁收入为主营业务收入，若它以承租的方式进行经营，由于地价不断上涨， 作为“二房东”的专业市场，它的成本自然提高了。
如何进行成本控制
坚持广告效果的全面测定，寻求广告投放之最佳效果。对于专业市场来说，主要测定广告前后专业市场房屋出租率发生变化的情况以及该专业市场总租赁额的变化情况。若将专业市场进一步细化，按照专业市场成立的早晚，可以分为成熟型市场和成长型市场。对于成立较早、比较成熟的专业市场来说，则应侧重于广告心理效果的测定。广告心理效果的测定，即测定广告经过特定的媒体传播之后对消费者心理活动的影响程度。对于成立较晚或刚刚成立的专业市场应注重对进行“地毯式”大面积投放广告效果的测定，寻求最佳投放效果。
顺管理职能，监管与服务并举。经过多年的发展，专业市场成熟了，相应的营业税及其附加等各种税费增多了，本无可厚非。但就政府职能部门而言，应该理顺管理职能，从重视对专业市场的监管逐步过渡到监管与服务并举。因为专业市场已经走过了粗放经营的阶段，开始进入集约化和规范化经营阶段。专业市场迫切需要科学管理来升级换代，特别是面对零售业态与网络交易的双重冲击，进一步挖掘交易功能之外的产品展示、信息交流等功能，成为市场监管的首要任务。
篇3
1.高校内部审计成本控制的问题
1.1成本预算管理不规范
高校总成本要求每项成本都不能够单独核算，内部审计成本作为其中一个部分，控制的时候要纳入总成本进行综合核算。然而，审计成本预算与总成本预算间关系理顺方面，尚存在一定的问题：（1）缺乏对内部审计预算目标的准确定位，上交的审计报告也没有清晰的成本预算思路，远远不能满足高校财政体系改革的具体要求；（2）高校的成本预算执行审计停留于传统层面，审计人员必须以大量的繁琐的工作细节为基础，才能够反映审计的具体问题，然而，依靠传统的审计模式，所提交的审计报告中关于成本预算方面，缺乏足够的可操作性，无法形成预算的的有效指导和管理，难以适应新形式的发展要求；（3）随着高校财政体制改革的推进，审计的成本预算质量也进一步提高，但相关的审计人员和预算人员对于预算成本控制的重点不明确，也没有根据改革的需求及时调整审计的方式和方法，导致审计风险的防范措施不到位，审计成本预算管理的质量大打折扣，风险隐患严重。
1.2成本控制意识薄弱
一方面是成本核算在高校财务体系中尚未全面展开，而财务的预算管理又是粗狂型的管理，学校各单位部门缺乏成本控制理念，只是简单地将成本和效益挂钩，再加上高校内部审计人员在进行内部审计的过程中，对成本的节约和工作效率的提高不够重视，资金、人力和时间资源浪费现象突出；另一方面是高校内部审计方面缺乏必要的激励机制，导致审计人员不能够主动去思考成本控制的问题，就目前高校内部审计部门的绩效考核情况分析，考核方面缺少具体的指标，一年下来，审计部门所审计的项目无法触及审计效率、效果和成本等方面，薪资没有与审计项目的成本管理工作挂钩，因此也就无法充分发挥审计人员主动出击的积极性，从客观上看，极有可能增加审计的成本。第三方面是高校审计人员业务素质偏低，职业判断能力低，审计项目的成本支出无法降低。
1.3审计的程序问题
高校审计资源必须予以整合，方可解决资源不足和资源闲置的问题，笔者认为主要原因有：一是没有进行审计项目工作量和资源的准确测算，任务与时间不同步，导致资源闲置的问题严重，而审计力量组织分布不均匀等问题，也使得项目的审计不透彻，往往投入的审计成本不能够发挥效用，无法有效降低审计成本。二是审计的方式落后，繁琐的审计程度将使得审计程序教条，审计成本也高，譬如逐笔审查会计凭证，没有充分利用计算机辅助审计，手工设计业不能够充分运用分析性的符合审查手段。
2.高校内部审计成本控制的方法
2.1加强内部审计的成本预算管理工作
高校加强内部审计成本预算管理工作，就要对审计进行科学编制。第一，是选择性地安排审计的项目，一般要选择涉及到高校可持续发展的重点项目进行审计；第二，尽量避免需要花费大量财力、物力和人力资源的项目，而要选择那些具有宣传效果，对那些能够提高学校各项工作效率的项目进行审计。第三，在进行审计成本预算的过程中，各个部门需要配合学校提出有效的方法进行成本控制，另外要避免财务部门独揽审计的局面发生，最好的方法就是在学校总成本科学管理的基础上，平行控制分项的管理成本，即成本控制由财务部门和相关部门配合进行。最后是将项目的外包成本纳入学校的总审计成本，降低财务部门控制审计成本的难度，同时提高审计部门及相关部门进行成本预算管理工作的积极性和主动性。
2.2提高内部审计的成本控制效率
高校内部审计的成本控制具有多样性和复杂性，很多不确定的因素会给成本的定额带来一定的困难，而很多复杂的审计项目，往往在年初就进行预算，并且在项目运营的过程中随意追加或者追减预算金额，结果很多预算方案都流于形式。因此，在进行内部审计的成本控制过程中，要严格执行节约奖励的制度，尤其是对于那些特殊的审计项目，笔者建议采用激励和约束相结合的方式，促使审计行为的高效运作。另外，内部审计由于受到业绩量化问题的牵肘，导致内部审计部门的相关工作人员业绩评定困难重重。对于这个问题，笔者认为一方面要利用各种综合业绩评价方法进行绩效考核，譬如平衡积分卡，另一方面在建立绩效考核指标之后，将考核结果和个人薪酬作为激励高校内部审计成本控制人员的激励方式，从而降低内部审计成本，提高内部审计的效益。
2.3加强审计资源的整合工作
审计成本的高低与审计资源的利用程度息息相关，因此，高校应该在内部审计的组织和管理工作方面加大力度，一是要明确审计计划的目标，利用一切可以利用的审计力量，并将力量与审计的对象结合起来，形成审计成本控制的重要手段。二是要根据审计方面的目标，并结合计划安排所要突出的重点，实施有效的审计监督；三是科学设置内部的机构，利用调配审计的有生力量，引导各部门的协调配合，充分发挥审计资源的总体优势。
3.结束语
综上所述，高校审计成本控制主要存在预算方面、意识方面和程序方面的问题，要进行成本的有效控制，不仅要从物质的层面上进行管理，还有上升到精神的层面上，一是加强内部审计的成本预算管理工作，二是要提高内部审计的成本控制效率，三是要加强审计资源的整合工作，使得高校的内部审计成本控制工作能够以优质、高效的面貌贯彻审计部门，成为每个审计工作人员的价值取向，达到降低学校总体成本的目的。
参考文献
[1]郭宏.高校内部审计成本管理与控制[J].财会通讯（理财版），2007
篇4
餐饮和客房是酒店营业的两大支柱。经销餐饮远比经销客房潜力大,效益好,因为餐饮不但面向酒店的住客,而且还面向当地的 企业 、机关、居民等。一家餐饮经销比较好的酒店,其餐饮收入往往赶上甚至超过客房营业收入。 科学 地组织餐饮成本控制可以提高餐厅的经营与管理水平,减少物质和劳动消耗,使餐厅获得较大的 经济 效益。餐饮成本控制关系到餐饮产品的质量和价格,关系到餐厅营业收入和利润,同时也关系到顾客的利益及满足顾客对餐饮质量和价格的需求,从而促进餐饮产品的销售。因此餐饮成本控制在酒店经营和管理中有着举足轻重的作用。
餐饮成本控制是指在餐饮生产经营中,管理人员按照餐厅规定的成本标准,对餐饮产品的各成本因素进行严格的监督和调节,及时揭示偏差并采取措施加以纠正,以将餐饮实际成本控制在计划范围之内,保证实现酒店的成本目标。餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐企在一定时期内耗用的原材料、调料和配料总成本,也是餐饮业务中最主要的支出。原材料是加工制作各种餐饮产品的主料,如面粉、大米、鸡、鸭、鱼、肉、海产品等;配料是指加工制作各种餐饮产品必要的辅助材料,以各种蔬菜为主;调料是指加工制作各种餐饮产品过程中附加的各种调味品,如油、盐、酱油、味精等。所谓间接成本,是指在产品加工制作过程中耗费的人工费、固定资产折旧费、管理费用等不计入产品成本的期间费用。由此可知,餐饮成本控制的范围,包括了直接成本和间接成本的控制,从财务分析上看,餐企的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料、调料和配料上, 在餐饮经营中,保持和降低餐饮成本中的食品原材料成本和经营费用,尽量提高食品原材料成本的比例,使餐饮产品的价格和质量更符合市场要求,更具竞争力,是保证餐厅经营效果、增强竞争能力的有效措施。那么如何有效地降低原材料的成本和损耗是餐饮成本控制的关键。笔者就直接成本的控制谈以下几点看法。
一、制定严格规范的采购制度以控制采购成本
原材料购入关系到饮食制品的成本大小以及质量的好坏,必须对其加强管理。既要保证生产服务的正常需要,又要保证不造成积压,尤其是容易腐烂和不宜长期储存的原材料,更应根据生产的需要和原材料本身的特点,有计划地组织采购,以防止损失和浪费。所以餐饮企业应制定以下采购制度。
(一)建立原材料采购计划和审批流程
1.厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本部门的需求、物资储备情况确定物资采购量,并填制“请购单”报送采购部门。
2.仓库部门在各种物品库存量到达最低界线时填写“请购单”。库存量最低界线,也称采购线,是酒店为保证供应,减少资金积压而确定的订货点的库存量,它主要根据各种物品的每日消耗数量、保存期限、进货难易程度以及从订货到进货入库的间隔天数等因素一一确定。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。
(二)建立严格的采购询价报价体系
财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择;对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。
(三)建立严格的采购验货制度
1.设置专门的验收区域,包括验收办公室、检验测试装置和临时贮藏场地。另外,酒店应设置一种在验收时使用的印戳或标记以防重复点算。
2.验收人员一般从仓库、厨房及成本核算人员中选用,选用的人员必须具有酒店物品的基本知识,鉴别购进物品与订货单上的质量要求是否一致的能力和兢兢业业、踏踏实实的工作态度;必须熟悉酒店所规定的验收制度和验收标准,有权拒收质量低劣、规格不符的货品,有权拒收任何未经批准的物品采购。
3.验收程序,货品到后,验收人员根据订货单的内容做好两项工作:盘点数量和检查质量。盘点数量时应注意,如果是密封的容器,应逐个检查是否有启封的痕迹,并逐个过称,以防短缺;如果是袋装货品,应通过点数或称重,检查袋上印刷的重量是否与实际一致。全部货品的测试、检验、过磅、清点等工作应尽量在送货人在场时做完,以便一旦发现数量或质量的差错,有第三者在场认可。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收单据,验收单通常有两种形势:一种是验收人员根据点收的货品自制一份验收清单;另一种是验收人员直接在送货人或供货商带来的一式三联的送货单据上盖章收讫。无论采取哪种形式的验收单据,都应做到收货单据清楚、明确、整洁,便于审核,防止字迹了草,模糊不清,乱涂乱改。验收工作完成后,将收货单和发票订在一起,送交财务部负责核准付款的人员。
(四)建立严格的出入库及领用制度
制定严格的库存管理出入库手续,以及各部门原辅料的领用制度,餐企经营所需购入的物资均须办理验收入库手续,所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂改领料单,由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。
(五)建立严格的报损报丢和存货清查制度
对于餐企经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度,并制定合理的报损率,报损由部门主管上报财务、库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损;报损单汇总每天报总经理,对于超过规定报损率的要说明原因。每月末,财务部要对存货进行清查,这样一方面可以查清账实不符的原因,及时发现存货管理中存在的问题,并采取相应措施,建立和完善必要的手续和审核制度,保证存货的安全和完整;另一方面,可以了解库存的各种存货数量,检查分析企业各种存货有无超储积压现象,检查存货有无因储存时间太长而发生损坏变质现象,有利于及时处理上述现象,加快资金周转速度,提高流动资金周转率。
二、利用先进的酒店管理系统,实现标准化的餐饮成本核算体系
(一)制定切实可行的成本核算和成本控制制度
餐饮产品多为现做现卖,并且品种多,用料复杂,故很难对每一品种实际耗用原材料进行准确核算,客观上需要对各种饭菜制订一个合理的投料标准,即配料定额成本。配料定额成本是指单位饮食制品耗用原材料实物数量定额的货币价值,是由投料数量定额与投料单价组成,投料数量定额一般是按每道菜试制结果,考虑不同地区饮食习惯、风味特点并结合厨师经验,经过分析研究确定,财务部门要根据投料数量定额与投料单价制作出标准成本卡,以此作为衡量饮食产品用料,检查其质量,核算、监督并控制其成本水平的依据,并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况,检查各菜品、主食的定额成本与实际成本有无差异,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象。把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,以提高厨师的节约积极性,从而大大提高酒店的经济效益。
(二)合理制订本酒店的毛利率
餐饮产品是一种特殊的商品,其价格的制定与毛利率的高低密切相关,毛利率合理与否直接影响酒店及消费者的切身利益。酒店要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分档口制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)。制定毛利率时既要认真研究客人的消费心理,考虑顾客对付出价格需要获取更多价值的要求,同时也要满足酒店获取合理利润的愿望。
(三)定期进行 科学 而准确的成本分析
财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个档口的成本率,将各档口的成本与实现的收入进行对比,及时分析滞销菜品情况,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书,还可以通过成熟的酒店管理系统实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量 计算 出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点报表进行比较分析,从而发现标准成本卡与实际成本之间的差距。此外,对于投入生产过程的原材料,在当月未全部消耗的情况下,正确计算月末厨房已领未用、或产品未销售原材料的结存额,这个计算的正确与否,直接影响本期已销餐饮产品成本计算的正确性,对酒店当期财务成果有着重要影响。
三、其他影响餐饮直接成本的因素分析
除上面介绍的原材料的采购和餐饮成本的计算方法外,影响餐饮直接成本的还有菜单的设计、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关, 自然 应严加督导。
(一)菜单的设计
菜单作为一种餐饮销售的信息传播媒介,在餐厅与顾客间起着重要的中介作用,它既是餐饮生产和服务的计划书,对餐厅的经营效益高低具有极其重要的影响,又是顾客进入餐厅后对餐厅认知的介绍书,直接提供顾客对菜品进行选择。所以设计菜单时不仅要考虑到菜品销售情况,更要考虑其赢利能力,如果菜的价格过高,顾客可能接受不了;如果菜的价格过低,又会影响毛利,甚至可能出现亏损。因此,设计菜单时,应适当降低高成本菜的毛利而提高低成本菜的毛利,以保证总体达到规定的毛利率。
(二)餐饮的制作
制作人员一时疏忽,或温度、时间掌握不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费而增加成本。因此要鼓励使用标准食谱和标准份量来严密地控制食物的充分利用。
(三)服务的方法
没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,延迟送食物给客人引起退单,都会造成食物的浪费和损耗,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。
可见,餐饮成本控制需要所有与成本相关人员的参与,每位员工都要提高成本控制意识,充分认识到成本控制与增加餐饮销售额同等重要,认识到菜点加工的成本控制不仅关系到餐厅目前的利益,而且决定着酒店长期的稳定 发展 ,与员工的切身利益息息相关。只有这样,全体员工才能积极主动地按要求的成本控制方法进行工作。此外,餐饮成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上,应当有一套贯穿于所有环节的成本控制流程和制度,以提高经营管理水平,降低餐饮经营成本,力求最大利润,进而有效地达到 经济 效益与社会效益双丰收的酒店经营目标。
餐饮成本控制,除保持成本不上升外,可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度,但成本降低总有一个限度,成本降低到一定程度后,餐企只有从创新着手来降低成本。从技术创新上降低原料用量或寻找新的、价格低的菜品原料替代原有的、价格较高的原料;从工艺创新上提高原料利用率,降低原料的损耗量,提高成品率或一级品率;从工作流程和管理方式创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量;从营销方式创新上增加销量,降低单位产品的营销成本。只有不断创新,用有效的激励方式来鼓励创新,才是餐企不断降低成本的根本出路。
