公司风险与战略管理范文

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二、课程内容设计

（一）基于竞争力导向的财务战略选择与评价。随着经济全球化快速发展，企业理财环境也变得愈来愈复杂化和不确定化，企业加强战略管理已经成为当前管理界的趋势和潮流，与之相适应的财务战略管理也日益受到关注。我国航空运输企业目前正处于一个战略调整和战略发展的阶段，因此对航空运输企业财务战略管理中存在的问题及对策进行研究和探讨就显得十分必要。企业财务战略是企业诸多职能战略之一，它不仅服务于企业的总体战略，而且贯彻企业战略的总体要求，同时对其他职能战略起着支持和促进作用。在企业的竞争力中，财务战略及其管理能力和水平是企业各方面能力的综合体现，有了健全的财务体系和有利的融资、投资战略，企业的发展战略才能顺利地实现。通过对航空公司、机场财务战略管理情况的调查研究，可以将财务战略管理思想真正有效地运用到民航的经营管理中，为民用航空企业科学的财务管理提供参考。

现代企业战略财务管理要求企业建立以竞争力为核心的战略财务管理体系。它既可以用来推动价值创造的观念，并深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者（包括企业股东和债权人）要求比资本投资成本更高收益的目标相一致，从而也有助于实现企业价值和股东财富的最大化。核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟。核心能力是形成企业竞争力的支撑点，是“内力”，核心竞争力是“外力”，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。

基于分析，财务战略模块可以重点讨论财务战略目标、企业核心竞争力的衡量（尤其是民航运输企业的核心竞争力评价体系）、财务战略决策、财务战略实施与控制、财务战略计量与评价。公司投资战略、公司融资战略、收益分配战略一带而过，主要航空公司（如三大航）和主要机场的财务战略从制定到实施和评价可以以案例的形式穿插。主要教学内容安排见图1、图2。（图1、图2）

（二）价值导向的内部控制构建与评价——以民航运输业为例。民航企业具有高投入、高技术与高风险等“三高”特点。从航空公司经营过程来看，航空公司经营过程中面临诸如经营风险、财务风险、汇率风险、安全风险、政治社会风险等各种风险。从全民航角度看，都需要一套科学与有效的风险评估与风险规避体系，这将有利于充分发挥民航总局的行业监督与指导等宏观调控作用，同时使得航空公司能够预知风险并及时采取有效的措施规避与对抗各种风险。通过对民航企业所面临的各种风险分析、评估、规避与对抗机制与体系的研究，建立航空公司风险评估系统，探寻规避风险的机制、途径与方法，使得航空公司形成科学有效的风险分析评估、规避与对抗机制与规程具有重要的战略意义。

课程从我国航空公司的自身需要出发，结合影响航空公司经营的内外部环境特点，研究航空公司存在的各种风险的成因与机理，运用系统动力学对影响航空公司经营的各种风险进行定性与定量分析，建立一套适应我国航空公司实际的风险分析、风险评价指标、风险处理及规避机制与规程，运用与建立航空公司风险评估评价模型，对航空公司风险评估进行实证研究。把握航空公司经营的特点及其面临的各种风险现状，分析与研究航空公司风险形成机理，研究航空公司的各种风险构成（包括经营风险、财务风险、汇率风险、安全风险、政治社会风险等研究）；对航空公司各种风险进行定性与定量研究（包括风险的定性分析研究：运用流程图分析法等进行定性分析；各种风险的定量分析与研究：运用系统动力学原理，建立数学模型对航空公司所承担风险进行量化分析与研究）；对航空公司风险评估与规避机制（包括风险评估与规避组织机制、信息收集与传递机制、分析评估机制、风险处理与对抗机制等方面）和航空公司风险分析评估指标与指标体系（包括分析评估原则与标准、分析与评估程序、风险衡量指标及指标体系、风险分析评估结果的修正与评价等研究）进行研究；建立与开发航空公司风险评估系统，并选择试点单位运行检验航空公司风险评估系统，以验证航空公司风险评估系统的稳定性、有效性、准确性，并进行修正与完善。

从内部控制与价值管理和价值链的内在关系，不难发现内部控制是为实现企业的价值最大化目标而设计的，其主要内容就是要建立一个基于价值导向的内部控制环境，通过对各种价值活动的约束和激励以保障各项价值活动高效地运行，从而实现公司价值链的整体增值。我们的课程要梳理内部控制相关理论，结合COSO委员会的《内部控制整合框架》和我国的《企业内部控制基本规范》，阐述内部控制的内涵，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五个要素分析我国民航机场和航空公司内部控制现状，并提出优化建议。结合全面风险管理理论，构建民航运输企业的价值导向内部控制体系，并对其战略风险、安全风险、经营风险、财务风险、法律风险和市场风险等风险因子的成因、分类及其规避进行分析和探讨。旨在预防和矫正错误和舞弊的萌生与发展，改善企业运营管理的科学性和可靠性，进一步降低事故率、减少损失，提升民航企业的核心竞争力，促进民航业的健康持续发展。我们寻求企业的风险分析、风险控制、风险预警、风险补偿系统及其各系统的有机组合，拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案。

课程要讨论价值导向内部控制评价模型。该模型的内部控制突破了企业的物理边界，界定评价主体为控制主体，延伸了评价客体，评价模式采用过程指标和结果指标相结合的综合评价模型，评价方法采用定性评价与定量评价相结合的综合评价，避免了对于内部控制评价的盲自乐观和短板效应。根据行业特性，我们搜集近两年我国民航机场和航空公司的内部控制资料，计划实证分析我国民航机场内部控制现状，回归分析实现内部控制目标的关键控制要素，发现内部控制建设与企业价值的博弈关系以及公司治理结构影响内部控制的有效性的证据。

三、教学方法与手段

根据课程的性质和教学内容，结合航空公司、机场工作特点，综合运用灵活多样的教学方法，包括案例展示教学、启发式教学、讨论式教学、协同式教学等，强调学生创新能力的培养。以团队设计、教师指导、学生参与为形式，打造一批基于财务战略与风险管理课程孵化的开放性题目。开放性题目不仅为学生提供了最贴近现实的科研场景，更是培养学生实践能力和科研素养的最佳途径。开展开放性科研项目运营探索，有效地实现了教学和科研的双向贯通，培养了学生的创新能力。以培养学生参与实践创新能力为目的，以民航经济与管理数据库为依托，实现了利用科研项目成果和教师科研能力向学生创新实践能力的提升转化，而且通过学生参与项目的方式为一批研科研项目提供了支撑和帮助，真正实现了科研和教学的双向贯通，培养了学生的创新能力。采用新的教学模式及教学方法，注意充分发挥学生的主动精神，使他们能够综合运用所学的经济管理理论知识和民航专业知识，在全面提高学生的素质，特别是实践能力、创新精神与创新能力方面取得明显的效果。采取各种小组讨论、头脑风暴等方式调动学生学习的主动性和自觉性，激发学生创造性思维的积极性，有利于学生综合素质的培养，提高面对未来挑战的自信心。

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从2009年全国注册会计师考试新增本科目以来，可以看到，《公司战略与风险管理》一直强调案例型试题的重要性，并在各类复习和应试中不断强调。这是由于案例型试题的特点所决定的，案例型试题有利于提高考生的思维能力、应变能力和创新能力。通过案例型试题，将理论与实践有机结合，不仅使考生加深了对基础理论知识的理解和认识，扩大了知识面，拓宽了思路，还从一定程度上检验了考生分析问题和解决问题的能力。因而，目前全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》中案例型试题的比重和难度占有重要地位，希望能引起考生的注意。

案例型试题能引导考生去思考相关的原理，真正把理论与实务紧密结合起来，使考生更好地掌握公司战略与风险管理的专业知识并能学以致用。所以，大家在复习和回答案例型试题时，需要明确考核的知识和考核内容，这就要勤于思考、勤于实践。关注经济管理时事，很多案例是来源于政策制定和教材知识点的融合，这为案例试题提供了丰富的来源，很多案例试题的答案往往是《公司战略与风险管理》科目的理论知识与政策实践等方面的综合，这也为考生提供了一条复习的渠道和捷径。如果能把教材上的知识与实践结合起来做一些案例试题，一定能收到事半功倍的效果。当前在金融全球化和金融危机的背景下，《公司战略与风险管理》科目的案例型试题也伴随着注册会计师考试《公司战略与风险管理》这门课程的重要性而体现出来。这一点从历年的试题中可窥豹一斑。

客观地说，《公司战略与风险管理》这门课程涉及的内容是极为广泛的，涉及经济学、管理学、数学等学科体系，不仅包括经济政策、宏观调控、公司战略、风险管理等内容，还包括各类公司的经营管理、市场营销、资本流动和资本运营、业务创新（特别是各类金融衍生品）、人力资源管理、内部控制等内容。可见，《公司战略与风险管理》是一个集理论与实务的“大杂汇”课程体系，这个群组直接涉及到了企业管理、金融、数学、国际经济、财政、贸易、汇率、利率、人力资源、薪酬激励和内部控制等具体的知识点。《公司战略与风险管理》科目所具有的上述特点，就要求考生在复习应试中，要紧密联系目前的现实问题，运用所学的知识，提高考生分析问题、解决问题的能力。

二、《公司战略与风险管理》历年考试中案例型试题分析

案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主，在案例型试题的全过程中，考生通过组织考生开展研读案例，查找并分析背景资料、思考判断、反复思索、答题、校正等环节，训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力，同时也要注意提高考生思考能力和表达能力。

从公司战略与风险管理的知识结构和知识体系等方面看，该课程呈现出比较明显的特点，如课程内容丰富，课程的知识综合性和关联性强，课程的内容更新速度快，热点、重点问题多等。面对公司战略与风险管理学的这些特点，需要在应试方法上注重培养考生分析问题和解决问题能力。要避免考生由于缺乏对于基本理论的完整接受和理解而导致的死记硬背和一知半解的学习方法，应当将基本理论讲得尽可能的清楚透彻，并多用案例进行具体分析，在课后习题练习与考试或考查中体现出对考生分析问题和解决问题能力的重视，从而提高课程的应试效果。

三、《公司战略与风险管理》案例型试题的考前准备

《公司战略与风险管理》课程内容庞杂，要达到寓基础理论于广泛而深入的讨论之中，以加深对理论的理解并能分析、解决实际问题，选择合适的案例是关键。很多案例型试题的目的是从以往的事件中获得启发而编制的试题。应试的过程实际上是对事件的再展示，分析事件的来龙去脉，并通过教材理论和知识点来回答问题。从应试实际看，如果没有专业知识的提高，单纯的案例也不行，二者必须兼备，否则，就失去了《公司战略与风险管理》案例型试题的真正意义。对考生而言，进行公司战略与风险管理课程案例型试题的考生必须有扎实的基本功及一定的应试经验。

对考生进行案例练习的主要目的是为了提高其应试技能，掌握所学知识。在案例型试题中有两个环节需要重视：其一，对教材知识点的掌握。考生应根据应试内容、应试目的练习一定的案例。其二，案例的应试与技巧。要从案例中总结知识和相关理论，对考试的全过程有一个完整的认识，以提高应试效果。

在公司战略与风险管理案例型试题中，应遵循相关性、典型性和正面引导的原则合理筛选案例。同时，案例型试题不能取代其他题型，在进行案例型试题时，应注重多种应试的互相配合。案例的选择一定要考虑到案例与公司战略与风险管理原理的相关性，案例不能脱离原理。案例一定要和所要应试的《公司战略与风险管理》教材的基本名词、基本原理和基础知识等相关，这是案例型试题的前提条件。

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在管理学中“案例”由于它能够有效地结合实际问题，因而在考试中更能检验考生对知识和能力的考核，于是，越来越得到各类管理类考试的认可，并逐渐流行起来。从近年全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》所涉及的案例来看，案例比例越来越高，案例涉及的领域也越来越多。从国内外情况分析，涉及的案例有国内案例和国外案例；从领域和行业划分，有生产企业案例、销售企业案例、金融机构案例等；从案例的效果看有正面案例和反面案例等。视角不同，检验考生掌握知识和能力的要求也有所不同。但无论如何，这些案例的目的就是要在考生学习和掌握了《公司战略与风险管理》知识的基础上，通过案例的考核，让考生把所学的理论知识同案例试题——这种浅层次的“实践活动”结合起来。

从2009年全国注册会计师考试新增本科目以来，可以看到，《公司战略与风险管理》一直强调案例型试题的重要性，并在各类复习和应试中不断强调。这是由于案例型试题的特点所决定的，案例型试题有利于提高考生的思维能力、应变能力和创新能力。通过案例型试题，将理论与实践有机结合，不仅使考生加深了对基础理论知识的理解和认识，扩大了知识面，拓宽了思路，还从一定程度上检验了考生分析问题和解决问题的能力。因而，目前全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》中案例型试题的比重和难度占有重要地位，希望能引起考生的注意。

案例型试题能引导考生去思考相关的原理，真正把理论与实务紧密结合起来，使考生更好地掌握公司战略与风险管理的专业知识并能学以致用。所以，大家在复习和回答案例型试题时，需要明确考核的知识和考核内容，这就要勤于思考、勤于实践。关注经济管理时事，很多案例是来源于政策制定和教材知识点的融合，这为案例试题提供了丰富的来源，很多案例试题的答案往往是《公司战略与风险管理》科目的理论知识与政策实践等方面的综合，这也为考生提供了一条复习的渠道和捷径。如果能把教材上的知识与实践结合起来做一些案例试题，一定能收到事半功倍的效果。当前在金融全球化和金融危机的背景下，《公司战略与风险管理》科目的案例型试题也伴随着注册会计师考试《公司战略与风险管理》这门课程的重要性而体现出来。这一点从历年的试题中可窥豹一斑。

客观地说，《公司战略与风险管理》这门课程涉及的内容是极为广泛的，涉及经济学、管理学、数学等学科体系，不仅包括经济政策、宏观调控、公司战略、风险管理等内容，还包括各类公司的经营管理、市场营销、资本流动和资本运营、业务创新（特别是各类金融衍生品）、人力资源管理、内部控制等内容。可见，《公司战略与风险管理》是一个集理论与实务的“大杂汇”课程体系，这个群组直接涉及到了企业管理、金融、数学、国际经济、财政、贸易、汇率、利率、人力资源、薪酬激励和内部控制等具体的知识点。《公司战略与风险管理》科目所具有的上述特点，就要求考生在复习应试中，要紧密联系目前的现实问题，运用所学的知识，提高考生分析问题、解决问题的能力。

二、《公司战略与风险管理》历年考试中案例型试题分析

案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主，在案例型试题的全过程中，考生通过组织考生开展研读案例，查找并分析背景资料、思考判断、反复思索、答题、校正等环节，训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力，同时也要注意提高考生思考能力和表达能力。

从公司战略与风险管理的知识结构和知识体系等方面看，该课程呈现出比较明显的特点，如课程内容丰富，课程的知识综合性和关联性强，课程的内容更新速度快，热点、重点问题多等。面对公司战略与风险管理学的这些特点，需要在应试方法上注重培养考生分析问题和解决问题能力。要避免考生由于缺乏对于基本理论的完整接受和理解而导致的死记硬背和一知半解的学习方法，应当将基本理论讲得尽可能的清楚透彻，并多用案例进行具体分析，在课后习题练习与考试或考查中体现出对考生分析问题和解决问题能力的重视，从而提高课程的应试效果。

三、《公司战略与风险管理》案例型试题的考前准备

《公司战略与风险管理》课程内容庞杂，要达到寓基础理论于广泛而深入的讨论之中，以加深对理论的理解并能分析、解决实际问题，选择合适的案例是关键。很多案例型试题的目的是从以往的事件中获得启发而编制的试题。应试的过程实际上是对事件的再展示，分析事件的来龙去脉，并通过教材理论和知识点来回答问题。从应试实际看，如果没有专业知识的提高，单纯的案例也不行，二者必须兼备，否则，就失去了《公司战略与风险管理》案例型试题的真正意义。对考生而言，进行公司战略与风险管理课程案例型试题的考生必须有扎实的基本功及一定的应试经验。

对考生进行案例练习的主要目的是为了提高其应试技能，掌握所学知识。在案例型试题中有两个环节需要重视：其一，对教材知识点的掌握。考生应根据应试内容、应试目的练习一定的案例。其二，案例的应试与技巧。要从案例中总结知识和相关理论，对考试的全过程有一个完整的认识，以提高应试效果。

在公司战略与风险管理案例型试题中，应遵循相关性、典型性和正面引导的原则合理筛选案例。同时，案例型试题不能取代其他题型，在进行案例型试题时，应注重多种应试的互相配合。案例的选择一定要考虑到案例与公司战略与风险管理原理的相关性，案例不能脱离原理。案例一定要和所要应试的《公司战略与风险管理》教材的基本名词、基本原理和基础知识等相关，这是案例型试题的前提条件。

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《公司战略与风险管理》从考试的角度来看，并不很难，只要考生能够弄清原理，在头脑中形成清晰的知识框架和脉络，把握正确的复习方法和应试技巧，做到记忆理论与联系实际思考相结合，一般是能顺利通过这门考试的。从2009年和2010年连续两年的考试来看，《公司战略与风险管理》这门课越来越重视学习能力的考察，这一点从题型来看，就是案例题（包括大型案例题和以选择题为代表的小型案例题）的比重的不断加大和难度的加深。

各位考生在复习中一定要注意培养自己“从感知（学习）――概括（复结）――应用（应试）”这样循序渐进的过程，而从应试来看，本课程最重要的一个环节，也是最后一关，即考试中的“灵活自如”，这在某种程度上说也是“用”。尽管“纸上得来总觉浅，绝知此事要躬行。”，但从掌握某种考试技巧来说，还是可以帮助考生掌握一些技能以应付考试的。从具体到抽象再从抽象到具体，这个过程就是要努力把公司战略与风险管理这两大模块的运用掌握同考试结合起来，大家要尽快适应这个过程。要发挥广大考生学习应试的主体积极性，动态学习，包括知识、应试技巧、答题规范和自我判断、校正等方面的能力和素养。复习中各位考生要关注一些企业的成长和扩展过程中的案例，特别是食品行业、汽车制造、饮料、服装等，要在品牌、商誉、知识产权等方面多分析和重视。要从战略管理的高度来分析这些企业的成长，特别是要注意细化战略管理，并以企业成长、扩展、风险等分析为主线，注意企业在捕获市场机会过程中的问题和能力等复习主线。

笔者寄语各位考生在复习和应试中要努力培养自己“顶天立地、中西融合”，所谓“顶天”就是要紧紧围绕考试大纲和教材，不要太大的范围；所谓“立地”就是要注意把大纲、教材上的东西最终转化到考试试题的回答上来；“中西融合”就是要注意国内外案例和企业发展扩张的战略等相关问题。尽管教材中有关国外企业和管理学者的论述较多，但近年来注册会计师考试中有关国内企业的题型和题目数量、份量和难度都在逐渐增加，希望能引起考生的注意。要能够从试卷中充分反应出自己的水平，某种程度上说，考生水平的高低就是从试卷或答题能力上体现。当然，单纯从考试来衡量考生的能力是非常片面的，但在现行考试制度的安排下，各位考生又不得不如此。因此，考生要想获得成功，除了努力学习、复习和有必要的毅力外，要想在考试中能够“克敌制胜，攻无不克，战无不胜”，还必需具备一定的考试实力和应试技巧。

简言之，面对考试，不但要有精神和激情，更要有实力和技巧，此外还要有冷静的头脑和理性的分析。图1的等式能说明在注册会计师考试中获得成功的因素。

二、课程特点与应试技巧

其一，课程特点。作为全国注册会计师考试的新增科目，中国注册会计师协会在注册会计师全国统一考试中的专业阶段之所以要增加《公司战略与风险管理》这一科目很大程度上是要触及考生的能力，而从注会考试的实际情况来看，要想真正选拔或拉开考试差距，必须要有一定的难度，而这种应试难度，显然就是要从案例题目来强化，这是笔者对《公司战略与风险管理》这门课程辅导以来一直所坚持的理念和辅导重点。笔者的很多讲座和模拟题也体现了这一理念。

（1）从历史渊源来看，《公司战略与风险管理》科目是对原《财务成本管理》科目的相关内容进行分拆和补充形成的，目前该课程主要包括公司战略和风险管理这两大块主要内容，在这两大主要内容之下又包括若干小的子内容。本课程的主要特点可归纳为“321”，即三大知识支持（数学、经济金融学和管理学）、两大核心内容（战略与风险）和一个重点题型（案例题）。

（2）从知识体系上看，以公司战略和风险管理为核心，是跨多门学科的知识体系，从应试背后的技能来看，《公司战略与风险管理》这门课程还需要有三个基础课程的支撑，这三个相关课程体系是：数学、经济学（特别是金融学）和管理学（重点是组织行为或行为心理学、市场营销等）。从数学来看，各位考生不需要从特别的准备，在各种类型的讲座或是相关培训网站上都有类似的辅导；从经济学及金融学来看，重点体现是风险管理中的经济金融知识，如利率、汇率等；从管理学来看，《公司战略与风险管理》科目的教材主要包括战略与战略管理总论、战略的整体实施过程等。教材虽然只有12章，但涉及到了战略管理、财务管理、经济学、管理学、市场营销、风险管理、内部控制、公司治理和信息技术管理等方面的内容，具有很强的综合性和交叉性。虽然该科目的内容较为繁杂、脉络很多，但重点还是较为突出的，建议考生一定要掌握管理学中的重点。比如战略管理、战略分析的基本理论，公司战略、业务单位战略和财务职能战略及其各种战略的选择，需要强调的是有关COSO内部控制和风险管理框架等相关内容也是重点，希望引起大家的注意。

（3）从历年的考试题型来看，基本稳定下来，主要是选择题（分单项选择题和多项选择题）、简答题和案例分析题。一般说来，围绕有关基础知识和基本原理阐述而出的题目，其难度相对适宜，多数考生能够掌握，得分也较容易。2009年、2010年全国注册会计师统一考试《公司战略与风险管理》科目两年的考试趋势分析看，单纯地针对知识性内容进行考核的题目减少，而一定难度的原理分析、案例分析和适量计算的题目在逐步增加，且难度也在逐渐加大。不过，从风险管理的许多内容来看，难度并不大，甚至有上升的空间。不过，以笔者分析，这个难度目前几年内不可能太增大。换言之，命题人员宁愿在战略管理上增大案例分析的量和难度，也不会在风险管理上增加难度。比如风险衡量、套期保值策略、衍生金融工具的计量等，这些问题从考试角度都是有一定难度的，目前两年的教材尚停留在知识介绍层面，没有深入到实务操作层面。因而，从考试命题来看，也相对简单一些。

（4）《公司战略与风险管理》这一科目的考试题型包括单项选择题、多项选择题、简答题和案例分析题四大类。从2009年和2010年度考试命题分析，题量和分数值做了一定的调整，但基本题型还是出入不大。可见，对于这一科目的考试，不仅要求考生具有记忆与理解知识点、掌握计算公式的技巧，而且需要考生具备分析问题与解决问题的能力，要能将所学的理论知识运用于案例分析中。

其二，应试技巧。具体而言：

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关键词： 教学方法；项目；案例

Key words： teaching method；project；example

中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）35-0256-02

0 引言

《公司战略与风险管理》是在已经学习了《管理学原理》《财务管理》《会计学基础》等相关专业基础课和专业核心课的基础上开设的，它研究的是企业在复杂多变和激烈竞争的环境下，为了求得长期生存和发展，如何在充分分析企业外部环境和内部环境的基础上，对企业的未来经营发展战略做出全局性、长期性、根本性的谋划，以及如何将制订好的发展战略成功地付诸实施等问题。

1 课程特点与教学现状

1.1 课程特点 《公司战略与风险管理》这门课程，对学生的知识体系全面性与综合分析能力要求较高。这门课的主要特点：第一，内容相对综合全面。以强化公司层面的管理为切入点，以战略管理者的身份分析整个公司未来的发展战略以及战略管理流程，从而有效规避战略风险，取得战略性成功。第二，实务要求高。在阐述公司战略与风险管理的基本内容的基础上，较详细的介绍了公司战略的整体实施过程和财务战略的相关内容，以及风险管理的实务及具体内容。第三，文字叙述相对比较拗口，本教材大多是生搬硬套国外翻译资料，缺乏原创性，条理不清晰，表达不符合中文习惯，对学生的学习带来的困扰很大。

1.2 教学现状 ①以传统教学模式为主。很多高校教师针对该课程仍以讲授为主，案例为辅，案例只注重量而轻质，学生对于原理的理解还只停留在表面上，缺乏在实务中的发现问题、分析问题和解决问题的能力，所以对于注册会计师考试中的综合分析题目摸不着头脑，经常是偏离了主题，答非所问，学生的学习兴趣也逐渐下降。②知识和能力目标混淆。高校教师在对于章节内容的处理上仍旧是一概而论。没有分清哪些是知识点哪些是技能点，因此学生往往会胡子眉毛一把抓，甚至会出现头重脚轻的现象，学习起来顿感吃力和厌恶。③实践性环节薄弱。通常来讲理论与实践相结合，但很多高校教师认为该门课程综合性强、难以理解，而且课堂的教学设计难以实现，因此出现重理论轻实践。学生的应用能力得不到锻炼。④学情分析未细化。学生学情的分析基于先修课程的理解、掌握与灵活应用，根据其专业知识与相关知识的融会贯通作为基础，因学生的个体差异产生的学情参差不齐，一概而讲势必造成学习积极性、主动性下降。

2 教学方法的研究

针对以上在教学中存在的一些问题结合本人近几年的课程教学体会，总结了以下几种教学方法，以供参考。各种教学方法的实施基于以学生为中心，把全部同学分成小组或团队，根据不同教学方法的实施采取自我管理和团队管理两种模式。考核分数计入个人成绩和团队合作成绩。即最终学生的个人考核成绩=考勤×20%+个人成绩×40%+团队合作成绩×40%，这样既锻炼了个人能力又加强了团队合作能力。

2.1 “教、学、练、做”四位一体教学法 在《公司战略与风险管理》课程理论和实践技能讲授过程中，坚持采用教、学、练、做四位一体教学法，边讲边学，边学边练，边练边做，讲、学、练、做相互交叉，学做合一、理实一体，使学生具有坚实的理论知识和过硬的实践技能，此方法是寓教于题、环环相扣、层层深入的动态过程。

在讲学过程中，以学生为中心，老师和学生以合作方式完成，或由学生先讲，老师点评总结，或由老师先讲，学生进行补充，在此过程中可以由同学独立完成，让学生深刻体会做“讲师”的滋味，从而调动其积极性，把枯燥无味、难以读懂理解的内容变得生动兴趣，让学生回味无穷。在学练过程中为加深知识点和技能点的即时性掌握，针对讲到每一章节每一知识模块，根据该知识模块的学习要求（即了解、识记、掌握）和重难点把握，老师提出5-10个练习题，提炼出从2009-2012年的真题从单项选择题、多项选择题、简答题、综合分析题四个题型，题目分为必答题和抢答题，由个体学生或各小组团队在规定时间进行作答，同时计入个人平时成绩和小组团队成绩，如果答错将实施倒扣分，这样学生非常踊跃，认真思考，高质量的完成个人任务和团队任务。全方位不同角度使学生掌握该门课程每个知识点的考核点、出题角度和答题技巧。在练做过程中，即根据课堂的教学组织安排需要，最后十分钟由老师自编试题进行闭卷作答，上交批改，下次上课之前进行点评。

通过以上“教、学、练、做”四位一体教学法，学生从主观上彻底把该门课程学习从“难学”到“易学”和“爱学”，把整本书读薄读透，达到了预期的教学效果和目的。

2.2 项目教学法

2.2.1 项目教学法的内涵 项目教学法是以项目为一条主线，在实施一体化教学的过程中借鉴和探索出的课堂教学方法，主张在教学中把工作中的一些真实项目引入到课堂上，学生在教师的指导下亲自处理一个项目的全过程，在这一过程中学习掌握教学计划内的理论知识和实践技能。通过项目管理即项目的确定、项目的策划、项目报告的制作使学生达到了知识与技能的统一。最显著的特点是“以项目为主线、教师为引导、学生为主体”，“一个项目带动整个课程”改变了以往“教师讲，学生听”被动的教学模式，创造了学生主动参与、自主协作、探索创新的新型教学模式。

2.2.2 项目教学法的教学过程 例如该课程中老师提出项目名称是“海尔集团战略管理与风险管理”，就需要学生从战略分析、战略选择、战略实施、战略控制、财务战略、内部控制、风险管理七个方面进行，该项目贯穿于整个学期的教学内容，从一开始学生首先明确考核项目的任务，随着课程的不断深入，每个团队搜集大量相关资料，进行项目文案的撰写，同时老师要起到督导的作用。具体教学实施过程如图1所示。

整个项目教学过程中以“课程技能大赛”为载体，依据项目评分标准表进行项目的设计与实施。整个项目管理过程分为期初、期中和期末。期初每个项目小组以团队式组建，团队式管理开展项目活动，团队以5-6人为宜，组成人员要根据各自的性格、特长来进行分配，确定项目负责人，由学生团队或老师确定项目名称、目标、工作内容以及实施方案，团队其他成员具体工作依据项目工作内容进行分配。期中要形成阶段性成果并向老师进行汇报，由老师提出指导意见。期末项目的成果包含书面文案和动态PPT演示部分，项目成果的汇报将组织邀请系部相关专业老师作为评委，每组20分钟，其中5分钟由负责人陈述整个项目的作业过程、内容方案和结论，10分钟由小组成员各自汇报所做工作，分析方法以及体会，3分钟对现场观众提问进行答辩，2分钟由专业老师进行点评，所有项目团队汇报之后根据专业老师打分评出一二三等奖，并给予奖励。项目评分表如表1所示。

项目教学法实现了“做中学，学中做”的课堂教学效果，充分使学生利用课上理论与课下时间结合起来，同时践行了“以赛促学，以赛促训”的教学目的。注重培养学生发现问题、分析问题、解决问题的能力以及创新思维与技术综合应用能力。

2.3 问题教学法 问题教学法就是以问题为载体贯穿教学过程，教材的知识点以问题的形式呈现在学生的面前，让学生在寻求，探索解决问题的思维活动中，掌握知识、发展智力、培养技能，进而培养学生自己发现问题解决问题的能力。进而逐渐养成自主学习的习惯，并在实践中不断优化自主学习的方法，提高自主学习能力的一种教学方法。在这种课上，教师有意地创设问题情境，组织学生的探索活动，学生作为提问主体针对教学内容

从不同角度提出质疑，老师的问题的深入浅出，深刻分析、理解、领悟和贯通知识点和技能点。在该方法实施过程中要注意问题提出的质量、内涵、难易程度，学生往往不知道该如何提问以及回答的切入点，往往因为偏离内容的本质而无法有效应用该方法，因此老师在此过程中要注意首先引导，接着说明问题的原理与联系，最后进行问题点评和点拨，从而使学生的提问和回答有质、有文有理。在问题的回答上针对开放性问题可以采用头脑风暴法激励学生积极参与、畅所欲言，真正把握问题提出的本质和知识深入浅出的内在。“问题教学法”为学生提供了一个交流、合作、探索、发展的平台，在教学活动中以“问题”为线索，基于问题情境发现探索知识，掌握技能，学会思考、学会学习、学会创造，促进学生创造思维的发展。

3 结束语

教学方法的选择、优化、创新是提高教学质量和改进教学效果的保证，也是在应用型本科院校的教学改革的重点。针对于应用型本科院校对于人才的培养目标，立足于人才培养方案，从课程本身研究教学方法目的是提高学生的应用能力，培养成为技能型人才，无论采取何种方法重点要注意因材施教、因课选法，灵活运用提高教学效果，做到知行合一，彻底掌握该门课程的原理和方法。

参考文献：

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中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2013）11000503

2006年年底，随着我国于1999年所制定的政策性剥离不良资产处置任务的基本完成，和我国四大国有商业银行全部实现股份制改造并成功上市，当初为解决四大国有商业银行不良资产问题而设立的金融资产管理公司的改革和发展问题也被提上了议事旧程。

1 金融资产管理公司的历史与现状

1.1 我国的金融资产管理公司简介

（1）成立背景。

20世纪90年代以来，伴随着中国经济运行的周期性波动，以及国有企业改革的不断深入，银行不良资产问题成为影响我国金融体系稳定和发展的一大隐患。因此，国务院从化解金融风险，促进国有商业银行和国有企业的改革和发展的角度出发，借鉴了国际上通行做法，并结合中国社会、经济发展的实际，于1999年先后成立了信达、长城、东方和华融四大金融资产管理公司，分别收购、管理和处置四家国有商业银行——中国工商银行、中国农业银行、中国银行和中国建设银行和国家开发银行的不良资产近14000亿元，其中包括对601户国有企业4050亿元的债转股。

（2）公司现状。

肩负特殊历史使命的资产管理公司，具有浓厚的政策性和特殊的法律地位，迄今为止，运行已超过十年，以“最大限度地保全资产、减少损失为主要经营目标”，在各方面取得了显著的成绩：剥离后的四大国有银行不良贷款比例平均下降近10个百分点，资产负债率得到了显著的改善，为国有商行改革的深化提供了一个新的起点；经过实施债转股后的国有企业2000年资产负债率由73%降至50%以下，减少利息支出200亿元，其中80%的债转股企业实现了扭亏为盈。

1.2 国外同类金融资产管理公司

由于本文将要探讨我国金融资产管理公司的转型问题及其在转型中所面临的风险，因此，将国外已完成转型或正在进行转型的资产管理公司进行对比，将有助于我们更好的探求我们自己的转型渠道，并吸取国外教训，最大程度的规避风险。

作为世界上经济第一强国，美国的金融制度及其运行结构已成为世界各国学习的典范。而它的金融资产管理公司，即RTC的实践确为其后全球金融机构重整提供了一个可资借鉴的成功范例。

20世纪80年代初期及中期，美国经济出现高通胀、高利率的现象，放贷机构的长期住房抵押贷款多为固定利率，与其不断升高的短期筹资成本不匹配，加上过度竞争、管理失误和受贿、监管能力不足等原因，引发了储贷机构倒闭风潮，酿成“储贷危机”。由于倒闭的贷款机构数目及其资产增长很快，为在法律和行政上对其进行管理，防止出现金融机构集体倒闭以造成金融危机，美国国会于1989 年通过特别立法——《金融机构改革、复兴与加强法案》，赋予联邦存款保险公司经营联邦重组基金责任，同时成立RTC，处理储贷危机。

到1995年的11月，RTC手中还持有未售出资产价值约100亿美元，依照规定其于1996年起转归联邦存款保险公司（FDIC）管理，正式停止运行。

2 金融资产管理公司的转型战略

2.1 转型的前提

（1）为了专门处理我国四大商业银行不良资产和坏账而成立的金融资产管理公司，在近乎十年的运行中，积累了宝贵的处置不良资产的经验，并且培养了一批专业化的人才团队，这是一笔宝贵的财富，对于我国以后的经济发展中所形成的坏账或不良资产的解决都能发挥重要作用。

（2）我国是社会主义市场经济体制的国家，政府实施强而有力的宏观调控，但在市场主导和政府调控之间往往有偏离，这是产生不良资产或是企业，尤其是金融企业的坏账的主要空间。金融资产管理公司能够对这些坏账或不良资产进行集中处置，减少各金融企业的负债率，帮助其提高盈利能力。

经济的发展不可避免的会产生不良资产，而金融资产管理公司在完成历史使命后仍继续存在，是经济长远平稳发展的保证。

（3）从成本与效益的角度上看，我国四大金融资产管理公司成立不足20年，实际运行不足10年，如果成立后的存续期过短，效益就无法充分发挥出来；另一方面，在裁撤时又会产生新的成本，与其任由成本的叠加，不如让它进行转型和结构改造，成为一家自主经营自负盈亏的商业性金融机构。

（4）参考各国的通行做法，资产管理公司仍是处置不良资产的最佳选择。随着经济活动的日益复杂，资本的国际性流动也成为国际贸易的一种重要形式并将长期存在。经济运行的周期性决定在低谷时期会有很多企业、公司面临巨大的不良资产或者坏账而导致破产，尽管美国的RTC在上世纪80年代就完成了使命，今天美国是全球经济最好的国家，但现在全球最大的不良贷款资产处置市场仍在美国，所以，保留具有资产管理处置的公司或职能部门显得很有必要。

2.2 转型的战略

2.2.1 公司的实践探索

从2003年我国的相关部委提出要促进我国AMC改革和转型开始至今，四大金融资产管理公司已经进行了一定的探索并取得了显著成效。

2007 年9 月4 日，信达资产管理公司控股的信达证券正式成立，信达公司还控股了幸福人寿保险公司。2006年7 月，信达公司与澳洲联邦银行的全资附属公司康联首域集团有限公司共同出资建立了信达-奥银基金管理有限公司，占有67%的股权。此外，信达公司旗下还有信达投资有限公司、香港华建国际集团、中润公司、汇达资产托管公司等多家公司。长城公司也加快了战略转型，2007 年控股了新疆金融租赁公司、万州商业银行，将业务模块扩充到了金融租赁业和银行业。此外，作为唯一一家没有托管券商的资产管理公司，长城公司也在积极收购证券公司，力图与其他三家资产管理公司一样，全面扩充金融业务。2007 年1 月16 日，长城公司还与天津市财政投资管理中心合资成立了天津中小企业金融服务有限责任公司。

2.2.2 转型的策略

这些公司的实践已经为我国的金融资产管理公司的转型战略提供了一定的参考和借鉴意义。

（1）我国的金融资产管理公司需要重新进行整合。

我国成立四大金融资产管理公司的缘由是针对我国四大国有商业银行的不同业务特点，在四大国有商业银行的市场化、股份化改造以后，这种专业化分工的特点已经成为历史，因此，依据市场原则将四家公司进行适时重组，将其合并为一家或两家，集中相对有限人力和物力，形成合力，对不良资产统一收购、管理和处置，避免资源不必要的浪费，从而降低成本，提高运行效率。

（2）改变运行机制，重新确立职能。

我国的金融资产管理公司应该在保留基本的资产管理、不良资产处置、坏账处理等的职能后，开拓新的业务渠道。公司应该进行股份制改革，裁减政策性部门和职能，逐步建立现代企业制度，实行所有权和管理权分离。

2.2.3 转型的方向

（1）转型并入原单位。美国的RTC在完成使命后归入了联邦存款保险公司，日本在应对上世纪90年代的金融危机时所设立的AMC本身就是依赖于存款保险机构，因此在完成使命后撤销重新并入原单位。这是其他国家的金融资产管理公司给我国的一个很好的范例。专门为处理四大国有商业银行而成立的四大金融资产管理公司，在商行的账务处理、不良资产的追讨、坏账的消化等方面做出了巨大贡献，使四大行能够成功上市，因此，在完成历史使命后转型为商业银行部门，并入四大银行是一种很好的方法。实际上，由于十余年来在处置不良资产方面所积累的宝贵经验，打造的专业化团队，使得我国AMC在并入商业银行后，仍然能很好的为银行部门，甚至整个金融系统内各公司服务，变政策性收购不良资产为商业性收购，成为银行的另一个服务方向和盈利增长点；同时，也增强了商业银行自身的不良资产处置能力。

（2）转型为投资银行。在成立之初，我国的AMC事实上就被盖上了投资银行的帽子，《金融资产管理公司条例》中提到，资产管理范围内公司的上市推荐及债券、股票承销；发行金融债券，向金融机构借款。实践中，我国的AMC在创立初期，主要的处置不良资产的手段也是许多投资银行常用手段，如企业的收购兼并、重组分拆、上市、证券化、证券承销与买卖、基金发起与管理、财务顾问等等，以提高不良资产处置效率。另一方面，我国的投资银行市场也刚刚起步，尚未出现极具竞争力的投资银行。目前市场上的投行主要是中金和我国香港的公司，但中金近几年的发展业绩都不好，我国香港的公司带有太多高盛、摩根等国际大投行的影子，虽然有先进的管理团队和管理经验，却不适宜中国的国情。拥有国家资产的AMC转型成为投资银行，不仅可以弥补我国投资银行缺乏的不足，也可以建立起符合我国国情适宜我国社会主义市场经济体制的大型投资银行。随着我国的经济改革的不断推进，金融开放也已经是迟早的事，本土的投资银行将面临来自国际大投行和财团的激烈竞争，因此，拥有雄厚经济实力的AMC转型为投资银行是时代的需要、社会的需要。

（3）转型为混业经营的金融控股公司。我国的金融业历经几十年的分业经营，已渐渐不适应我国经济发展的需要，混业经营也是将来金融改革的一个大方向。如平安集团，也逐步进军银行业市场，收购了深圳发展银行，目前也在证券市场上有了自己的立足之地。典型的如中信集团，截止至2008年年底，总资产为1.631万亿，当年净利润201亿，其中，金融业两大商业银行中信实业银行和中信嘉华银行占有总资产80%，中信证券和信诚人寿保险公司也逐步壮大，而信托、租赁等非银行金融机构也随之建立。因此，我国的AMC大可乘此机会，建立起自己的金融控股集团，拥有专业团队的AMC在金融业开拓自己的天地并不是一件十分困难的事，同时国家对AMC的政策支持也是一个良好的转型契机。

3 转型的风险防范

3.1 转型前的风险防范

（1）来自外部环境的风险。2008年的金融风暴对于整个世界的金融系统都是一次巨大的冲击，其影响持续了较长的一段时间。贝尔斯登、雷曼兄弟、美林三大投资银行先后在这场金融危机中倒下，其原因就是过度的资产证券化，导致流动性不足，严重影响了投行的资金流转。我国的金融资产管理公司进行转型，最有可能的一个方向就是向投资银行进行转变。目前，全球经济环境还不好，人们对于金融类衍生品仍然带有敌意，尤其是中国的金融市场，长期以来人们主要的投资渠道都是国债和股票、基金，这对于即将转型的AMC来说意味着市场狭小，开拓成本高等运营风险。在转型之前，AMC应该充分进行考量和细致研究，确定一个更适合当前外部环境和自身实力专业的转型方向。

（2）来自公司内部的压力。AMC由政策性机构向商业性机构转型，对于内部结构、人事等都是一次大洗牌。就像四大国有银行进行股份制改造时，会遇到诸如人事的调动等的转型阻力，也有可能导致一部分员工的失业。但更大的风险在于，相关人员可能捕风捉影，在公司正式进行转型之前，对公司主业——不良资产处置的懈怠，导致国有资产的损失或损失的加大。审计署2004年依法审查四家公司，发现了违规剥离和收购不良资产、违规低价处置不良资产和财务管理混乱等的“三大问题”，导致了财务不明确，国有资产出现重大损失。四大AMC在近两年中就此进行了有效整改和严厉处罚，据审计署2006年第一号审计结果公告，四家公司已对191名责任人给予开除、降职、警告、罚款等处分，审计发现的违法犯罪案件线索40起已移交有关部门立案查处。同时，财政部、央行、银监会等部门也制定和完善了相关监管政策。

3.2 转型后的风险

转型后的风险主要存在于公司的商业化运营，归根结底还是AMC的转型方向问题。长城资产管理公司郑州办事处总经理刘钟声认为，在全面转入商业化运营后，商业性不良资产的处置仍将是资产管理公司的主业，但证券、基金、信托、金融租赁等金融服务领域是未来金融服务企业中不可或缺的主业之一。同时，信用评级、征信服务、投资咨询、财务顾问及产业投资基金和创业投资基金等多项业务，也在经营范围之中。这是当下四大AMC的主要转型的意向，如此一来，公司不仅要面临来自巨额不良资产处置的压力，还要面临资产证券化运作的经营风险，对于AMC来说将是一个巨大的考验。

从另一个角度说，建立以资产经营管理为主，以投资银行和金融租赁、担保、信托等金融服务业务为依托的现代金融企业集团也是我国金融企业改革的方向，AMC的转型正符合时代的潮流。

4 金融资产管理公司转型的建议

4.1 法律先行

首先，许多国家通常针对不良资产处置和处置机构制定相应的法律，对处置机构的公司治理结构、经营目标及职责权限等做出明确规定，从而使金融资产管理公司的运营有法可依。其次，重视有关不良资产处置的法律与现有相关法律，如《破产法》 的有效衔接。第三，重视法律的有效实施，确保债权人利益。债权人权利不仅在法律体系中有明确规范，而且在司法实践中也能充分落实，这有助于金融资产管理公司快速有效地处置不良资产。更为重要的是，法律为AMC的转型提供了一条准绳，使得AMC在转型过程中所有的活动都要依托于法律准绳，不能有逾越法律的行为。

4.2 明确公司的发展定位

明确公司的定位对我国的金融资产管理公司是转型开始的第一步，也是十分重要的一步。根据人民银行的研究，我国四家金融资产管理公司有两种出路：一是作为政策性不良资产处置机构，主要发挥快速处置政策性不良资产的职能；二是通过改革和重组实现商业化转型，成为真正的市场化的金融企业。

目前，AMC主流的转型方向转变为商业化金融机构。

4.3 人才的培养和蓄积

AMC在近十年里，通过对不良资产和大量坏账的处理，积累了宝贵的市场化操作经验，拥有一支专业化的处置不良资产的团队，这是AMC所累积的无形资产，是一笔宝贵的财富。在转型过程中，AMC应该注意对过往不良资产处置经验的总结归纳，对专业化团队的保留，并通过培训使之适应“政策性收购”到“商业性收购”的转变。另一方面，AMC还应注意对转型方向人才的培养和招募。21世纪最宝贵的资源是人才。它是公司核心竞争力的根本所在。AMC应通过有计划的人力资源开发与管理活动，确保公司转型目标的实现。建立高起点、高质量、分层次的人力资源培训体系，加大现有员工的培训力度，加强专业人才引进。

4.4 把握历史机遇

党的十六届三中全会上所提出的“要使混合所有的股份制成为公有制的主要实现形式”，这为金融资产管理公司的发展提供了历史机遇。

我国的AMC仍然需要进一步加强业务创新，不断扩大金融资产管理公司的市场范围，尤其需要端正位置，顺应整个国家的改革发展大局，建立适合我国社会主义市场经济体制国情的金融机构。

参考文献

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[4]曲婷婷 李全.我国金融资产管理公司的困境与出路[J].中国金融，2009，（2）：40.

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一、试题特点分析

本次考试命题较为全面客观地反映了教材及其考试大纲的要求，考核了考生掌握知识的水平、分析问题的能力和作为注册会计师所具备的实际执业能力，相对而言是一次比较适宜的命题考试。从《公司战略与风险管理科》的试题来看，其具有以下方面的特点：

一是全面考核、重点突出，紧密围绕注册会计师考试大纲的要求，从基本概念和基础知识出发。考虑到本科目今年首次作为全国注册会计师考试的实际情况，从难易程度分析，该科目试题命题的中度，难易程度掌握得较为得当，测试了考生是否具备注册会计师所需的同公司战略与风险管理相关的基本知识和能力。从命题范围和各部分比例来看，本科目试题基本涵盖了考试大纲所确定的公司战略与风险管理这两个部分的考试范围，并且这两部分的内容比重大体适当(相对而言，公司战略的比重略微大一点)。试题对每一部分的重点掌握得当，较为突出地反映了公司战略、风险管理各部分的中心内容。这主要体现在对基本概念、名词术语以及人物观点思想等方面的命题上，侧重运用性的知识点考察，如对SWOT分析法的考察、内部控制的理解和运用、风险类型等等，他们占试题基础部分的比重较大，这一点从客观试题中看得非常明显，从试题的难易程度分析，这一类试题如果能够认真领会掌握教材及其大纲要领，考生是能较为容易地回答出来的。

二是重视测试考生对知识的理解、实际应用和职业能力的需要，同时又能联系实际，在一定程度上能够与注册会计师的实际业务相联系。这一点相对于前面第一条，即基础知识的掌握运用而言，是较有难度的，它测试考生是否具有成为一名注册会计师的基本执业能力。而这些能力的形成和发挥是一个综合的过程，它既包括有无坚实的基础知识和灵活全面的掌握知识，更主要的是测试了考生具备运用基础知识判断问题、分析问题和解决问题的能力。这些试题的难度是递进的，它们一般体现在是否能具有从所提供的试题信息中识别相关信息并根据这些信息进而做出正确的判断和选择。这些试题初看，似乎是教材中的“原话”内容表述，但细细一看，似乎又是不熟悉的，它们略微高于教材。如试题第一题目中的第1、23、13、16、19、21、23等等，第二大题中的第1、2、3、4、5、6、7、8、10、13、14、15、16等等。这种考察考生从复杂变化的信息中(抑或人为的增加迷惑考生的因素)，能透过现象做出判断的能力是依赖于对基本概念和知识的掌握、理解，只有在这一基础和前提上，才能正确运用。这也提醒考生在复习中，要想培养一种发现问题，并按一定的工作程序解决问题的能力，就必须认认真真地掌握教材及其考试大纲中的要求。此外，要求考生能够以合适的角色并根据这一角色的要求，用简明扼要的方式提出建议、观点和意见，也是考察学生的一个能力。比如第三大题中所提的两问，即根据命题者提供的一些信息，来做出判断。本题中要求考生能够做出：判断甲公司上述有关内部审计部门的设置是否恰当，并简要说明理由；假设考生是甲公司内部审计部门负责人，考生在招聘内部审计人员时将从哪些方面考察候选人是否具备所需的要求。这实际上考察了考生是否懂得考生所掌握的相关知识以及应具备的职业道德和掌握相关的分析问题、解决问题的能力等。这在简答题、综合题中是较为明显的，这些试题要求考生经过所学知识的分析，具有一定的基础知识、实践经验、较强的分析判断和解决问题的能力，否则将很难准确、全面地发现存在的问题。

三是体现及时掌握新知识新内容，实现知识更新的要求。坚持终身学习，有较强的知识更新能力是对注册会计师在市场经济条件下不因技术不断变革而落伍的基本素质要求之一。时代的要求给注册会计师及时更新知识提出了更高的要求和挑战，特别是相关领域所涉及的新知识，公司战略与风险管理是一门综合性强、涉及学科较多的课程，因此掌握并回答好本科目试题对考生而言，并非易事。本年度考试中对新知识、新内容理解和掌握程度的试题也占据了一定的比重，如结合金融危机、人民币和美元汇率等出的一些题目体现了这一特点，这些试题源于教材又高于教材。如果考生的运用教材知识的能力较强，对于上述问题的解答将会变得比较容易。

在《公司战略与风险管理》科目中，还特别强调考察考生能否综合运用多种知识和技能去分析问题和解决问题，这特别体现在第三大题，提出考生可用英文回答，分数要略高于汉语回答。这既有一定的难度，又为考生提供了一定的发挥空间。对于习惯汉语回答问题，分析判断问题的考生这是有一定难度的，也是富有挑战性的。

二、试题题型、分值及考察能力分析

忪司战略与风险管理》作为一门高度综合性的课程，有别于其他注会课程，不只是狭窄地集中于某一领域，而是跨越了企业经营和管理的整个范畴，重点研究和解决企业长远性、全局性的战略和风险管理问题。增设《公司战略和风险管理》这一科目，就是为了使参加注册会计师考试的学员了解战略管理和风险管理的相关理论知识，掌握战略管理、风险管理的过程和战略制定的方法，学会如何制定战略以及成功地实施战略管理和风险管理。

上述要求从2009年度注册会计师考试《公司战略与风险管理》科目试题中，鲜明地体现出来。本年度试题题型分析，单项选择题共26个小题，计26分；多项选择题16个小题，计24分。上述两大题合计50分。其余为客观试题，其中第三大题4个小题，计20分，其中第1和第2小题如果采用英文回答可比汉语多5分。后两个小题各5分，计10分。第四大题为主观性综合试题共1个大题，计30分。从上述题型结构及分值来看，既强调基础知识，更强调知识的运用和综合能力。有关考试题型、分值安排和知识考点的情况，归纳如表1所示：

结合考试大纲要求和本年度的命题，以看到本科目对于考生的知识能力可以分为由低到高的三个等级，由易到难分别是：专业知识能力、基本应用能力和综合运用能力。从本年度的试题构成来看，也体现了这样的安排。这三方面的能力和知识构成如同地核到地幔的向外扩展一样，三层圆代表知识核心、知识中层和

知识的外层。如图1所示：

据笔者统计，这三种能力的测试中，较多的是第二种能力的测试，其次是第三种能力的测试，第一种能力的测试比重并不是很高。可以预见，随着以后注册会计师考试中《公司战略与风险管理》科目的成熟和完善，该趋势还会加强。

三、课程复习建议

《公司战略与风险管理》这门课程，在掌握基本知识和理论的前提下，考生需要从应试的角度进行学习和提高。参加了注会考试的学员可能体会到，《公司战略与风险管理课程》相对于其他注册会计师考试的课程而言似乎相对容易一些，但事实上，真正要掌握这门课程并非易事，它的困难主要体现在实践和应用上。如何在学习中、在实践中提升公司战略与风险管理的境界、意识和理念是十分重要的。为了较好地掌握该门课程，建议采用如下的学习方法：

一是理解和掌握每章的基础理论知识。考生在复习中要注意结合案例，来理解每章的相关知识和理论，并做到融会贯通。要像大家儿时玩的积木和魔方两种游戏一样，把知识点能够从不同的侧面、不同的角度进行堆积搭配，从不同的视角进行审视、分析和思考。长期下去，坚持不懈，相信考生对教材基本知识点的掌握一定会与日俱增，不断提高。

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通常,战略风险评估是由管理层依据董事的投入与验证来执行的。在这个过程中,将风险评估与公司战略和战略执行程序直接联系起来是非常重要的。评估的精确形式以及产生的战略风险文件,取决于公司风险管理程序的成熟程度。

以下战略评估七大步骤,反映了风险的动态性,构成了一个在公司内部持续不断循环,或者是封闭循环的过程。同时也显示出战略风险评估师一个持续的过程,而并非一次性事件。在其执行过程中允许加以修改和定制,以适应公司的成熟程度和能力。

第一步:

深刻理解公司战略

理解公司战略及其关键构成部分,重点是识别与核心战略相关的具体的风险。这一步骤所需要的信息大部分可以在公司和业务部门的计划、战略总结以及管理层和董事会的资料中取得。在步骤的最后,董事会和管理层应该对公司战略的关键构成元素以及它们与回报驱动战略(RDS)框架的联系有深入清晰的理解。

例如,公司战略中涉及合作的部分的关键行为需要在评估中考虑并鉴别。这些合作包括合资企业、离岸外包、业务外包或者其他联盟形式。一家公司可能有多种合作安排,其中有些相对风险较低,例如经营餐厅,但是其他的,比如信息技术外包,也许承担着很高的风险。据此,关键的问题在于哪个合作者、采用何种合作方式对于执行战略来说是最为重要的,这些就是我们要努力去识别的。

第二步:

收集战略风险相关的观点与数据

这一步骤的目的是从管理层和董事会处,收集与核心商业战略相关的主要战略风险的观点和数据。做这一步有许多方法,例如行政访谈、调查以及焦点团队反馈。进行这一步时,公司文化应予以考虑。有的公司对调查能够很好地接受,而有的则不能。如果管理者分布很广,个人面谈可能难以实施,因而远程会议或者电话访问就成了不错的选择。包括业务部门领导的管理层的主要成员都应该被要求参与。获得董事会成员,特别是审计委员会成员和公司的内部及外部审计人员的想法也是十分有用的。

在进行以上评估的过程中我们发现,比起简单地问个人什么是战略风险这样的开放式问题,提供重点框架或者范围会使得访谈更为有效。战略风险管理(SRM)框架(见图1)在这里非常有用。SRM的组成部分与RDS框架的原理相对应。讨论与问题将从与步骤一中的战略分类相联系的SRM框架里有风险的部分中产生。

参与者也应当被鼓励去识别他们认为会抑制公司完成战略、实现商业目的能力的外部风险。这些外部风险包括系统风险、新兴风险领域或如管制等其他外部风险。参与者也可对他们所识别出来的风险可能的严重程度或是影响力进行评级。

第三步:

初步制订战略风险概要

利用前两步中收集到的信息可以准备一份初步的战略风险概要文件,该文件的格式和复杂程度应该依公司的风险管理成熟度和能力而定。由于这个信息的作用是激发执行层面和董事层面的讨论与理解,过于细节或大量的数据可能会适得其反。

许多公司都发现图形演示十分有助益,比如用色彩来表示不同层次风险的热点地图。还可以基本清单为起点,随着风险管理程序的逐渐成熟,增加细节并提高复杂程度。

就潜在层面的问题或者与某个风险区域或类型相关的影响进行交流也是很有用的。传统的方法是可能性和影响力分析。然而最近,那些高影响力及低可能性的风险引起人们很大关注, 例如那些因其极低的可能性而经常被轻视的系统性风险。为了应对这种风险,一些公司正在增添新的维度,例如风险来袭的速度或者公司对风险的防备。此外,战略风险概要的细节和复杂程度应该反映公司风险管理程序的成熟程度。

第四步:

验证并最终确定文件

初步的战略风险文件必须通过主要参与者的验证,确保其反映了他们关于最重要的战略风险的看法。哪些参与者涉及和验证战略风险文件的确切过程应取决于企业文化。有的公司公布初步文件以取得反馈,有的进行跟进访谈,还有的采取小组展示与讨论的方式。这一验证过程可以包括所有利益相关者或者只包括其中一部分。可能的风险文件报告格式也可以进行公布,从而获取关于不同格式的观点看法。但是需要记住的是,让足够的参与者来验证这份文件以及突出风险,对于整个评估过程来说是极为重要的。

第五步:

制定战略风险管理行动计划

战略风险一经识别,高层管理者和董事就会很快询问关于减轻和监控风险的计划,因此我们建议公司将建立并实施初步行动计划,当作评估的核心部分,而不是作为一个次要的独立的行为。此外,将要采取的具体行动取决于公司风险管理实践的成熟程度。

根据我们在德保罗大学战略风险管理实验室的工作以及多种研究显示,许多公司正以渐进的步骤进行风险管理,而不是直接驶向理想的最终状态。因此,公司可以利用战略风险成熟度诊断(表1)和战略风险管理路线指南(表2)作为工具,来让这一步骤变得便易。具体的措施取决于公司的具体情况,通常包括以下措施:

减少识别出的部分风险的减灾活动和策略;

决定风险是增是减的风险监管活动,包括平衡计分卡和战略地图等工具;

将战略风险管理工具整合于战略执行过程中定期更新战略风险文件的程序;

各种形式的报告活动;

针对识别新的或正在出现的风险的程序。

这一步骤为提高整个公司内,不同风险和控制部门之间信息及风险的共享,创造了新的机会。这份行动计划是整个公司所需要采取的措施,而非一个风险或控制部门。这种企业范围的焦点是建立全公司风险管理文化的另一个步骤。

第六步:

沟通战略风险概况和战略风险管理行动计划

在评估的阶段,公司应该有确定的战略风险概况和初步行动来应对已识别的战略风险。沟通并建立关于风险的共通认识,是战略管理中被普遍认可的主要做法。事实上,“信息与沟通”是企业风险管理核心构成之一。

这一步骤要求管理层实现与全公司的深入交流,来表达公司关于其战略风险的看法以及执行相关行动计划的重要性。沟通必须上及董事,因为这是一个需要他们注意与互动的主题。

沟通过程为建立或加强公司风险文化创造了机会。公司重要风险的信息应该在整个公司内部分享。员工应该在公司风险活动、政策和总体指导等方面实现信息沟通。特别地,公司不同风险控制部门和业务部门之间,应该沟通并做到信息共享。需要强调的是,成功的交流是一项反复过程,并需要持续注意和加强。

第七步:

实施战略风险管理行动计划

战略风险评估程序的真正价值在于公司最后采取的行动。这些行动的目的是建立公司持续性战略风险管理程序并“画完这个圆”。如上所述,风险的动态性要求持续的过程来监控和管理。行动计划应该能够让这种过程得以实施和加强。

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一、公司治理与财务风险管理

任何一项管理工作的圆满完成都是通过落实管理分工与责任达到的，没有良好的制度建设和权责安排，有效的财务风险管理也就无法实现。企业应建立、健全风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。健全规范的公司法人治理结构，各司其职、相互独立，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。这套机制的有效运行能够降低财务制度风险，同时为负债风险、财务业绩风险和支付能力风险的防范奠定基础。

企业总经理对企业风险管理工作的有效性向董事会负责。同时，企业应设立风险控制委员会具体履行风险管理的职责。风险管理部作为专业的职能风险管理部门，是公司风险管理的常设机构和具体执行部门，在公司层级化、专业化、多维度的风险管理组织架构下整体统筹公司的风险管理事务。风险管理部制定公司风险策略，进行风险信息收集、风险分析、风险定价，对各类风险实行组合性管理，培育良好的内控文化，促进公司业务可持续发展，保障公司战略目标的实施。

二、企业战略与财务风险管理

以分散财务业绩风险为目的的企业多元化经营战略可以通过三种方式来实现：第一，收购或从事低相关业务以实现业绩互补。第二，收购或从事不同回报期的业务以稳定现金流。第三，收购或从事稳定回报的业务以平滑赢利。通过收购稳定回报业务能将赢利波动幅度降低，从而达到平滑赢利的效果。而且，稳定回报项目还能提供稳定现金流，能降低遇到困境时出现财务或资金困难的风险。

跨地域经营以分散支付能力风险。跨地域经营发展的高级阶段即为全球化经营，能够比较有效地降低支付能力风险。当然，跨地域经营还要考虑成本收益的平衡，逐步推进并实现。跨地域经营与多元化经营是互为补充的两个投资战略。多元化经营代表了业务类型的多样化，跨地域经营则代表了经营场所的多样化。如果一个企业虽然实现了跨地域经营，但所经营业务均为一种，也无法避免该种业务受到冲击的风险。所以，企业应将跨地域经营与多元化经营战略相结合，平衡现金流动，保持稳定的现金创造能力和持有水平。

把握合理的市场进入时机降低财务风险。最先进入市场虽然可以抢占一定市场份额，但新市场的不确定性可能使企业蒙受巨大的投资损失。与之对应，进入市场太晚则会面临较为激烈的竞争，可能耗费大量的竞争成本。此时，等待一段时间后，新市场发展前景较为明朗时迅速进入。一方面，通过对前人的观察，掌握事物变化的规律，能比较准确地判断决策的结果；另一方面，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗化。而且如果想推出一个新产品，等待一段时间后，消费者会更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会，但是因为能降低许多风险，有时是很值得的。“不为最先”也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。

三、企业全面系统的财务风险管理

1.董事会在企业风险管理方面扮演着更加重要的角色，最高决策层是风险管理的主角。企业风险管理成功与否在很大程度上依赖于董事会，董事会需要慎重决策公司应有的“风险偏好”。在此基础上，公司所属的每一个业务单元、分部、子公司的管理者都需要在风险识别、风险控制上良好表现各自的目标，并与企业的总体目标相联系。

2.把风险明确定义为对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性，可以涵盖信用风险、市场风险、操作风险、战略风险、声誉风险及业务风险等各种风险，并且将其目标概括为战略目标、经营目标、报告目标和合规性目标四类。所以，这种风险是一种从战略着眼、以目标主导的风险观。这是现行财务学对风险分析的最大的“短板”，单纯的流动性风险分析极大地限制了财务分析的战略成分。

3.由于引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法，因此在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，实现了增长、风险与回报的协同关联。

四、实现财务理念、战略管理、风险控制的有序对接

但是立体化的全面风险管理框架只是框架，也并不是完美无缺的，而且离可操作的企业风险控制制度还有相当的距离。为此，必须实现财务理念、战略管理、风险控制的有序对接，具体要求：

1.构建企业适宜的风控制度体系。风险控制制度先行，制度的建设除了要依循风险框架结构外，还要符合原则的要求，即风险控制规则必须是明确可行的、可以计量的、可以达成的、与责任相关的以及具有明确的时间限制，以确保内控制度条款上内容的针对性和可操作性。

2.将公司战略转化为公司全方位、立体的目标体系。既然风险的要义就是企业战略目标、经营目标、报告目标和合规性目标的实现程度，这就有赖于财务上通过计划规划系统、全面预算管理系统、业绩评价系统、授权制度等明确提出切实可行的目标，否则风险管理就没有导向，缺少标杆。

3.构造灵敏的风险预警系统。在目标确立后的实施过程中，还需要配备完善、灵敏的反映战略目标实现程度的财务管理信息系统，以及时反映风险状况的预警系统。

4.固化风险处理流程、预案。风险的种类、性质各有不同，公司应根据风险的不同情况，制定不同的风险管理策略、流程、预案，如风险的全部承担策略、部分和全部转移策略、退出消除策略。

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关键词：资产管理公司 商业化转型 管控模式

集团管控的理论内涵

根据企业管理理论，集团管控的核心含义是指集团总部对下属分公司及控股子公司采用的管理控制方式，其目的是为了更好地发挥综合化集团的规模经济、协同经济和范围经济等效应。

集团管控主要包括管控平台和管控模式两个方面。管控平台包括公司治理和组织架构，建立管控平台是实施集团管控的重要基础。一方面，公司治理是企业运行最核心的内容之一，相当于企业生命的DNA，企业运行所涉及到的管理体系、业务体系、权利体系和利益体系全部是从公司治理这个中心延伸发展起来的。另一方面，搭建完整的管控平台，必须建立多个子系统进行支撑，建立与母公司管控相匹配的组织架构，如直线制、职能制、直线―职能制、事业部制、模拟分权制和矩阵制等形式。在现实生活中，集团公司的组织结构往往是以一种混合的形式存在，以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线-职能制等多种形式。目前流传最为广泛的集团管控类型划分方式，是战略管理大师古尔德等人最早提出的“集团管控三分法”，即财务控制型、战略控制型和运营控制型。这三种管控模式各有特点（见表1），现实中企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合，并随着集团的整体战略转型进行动态调整。

资产管理公司发展状况和未来战略定位

2007年以来，信达、华融、长城、东方四家资产管理公司根据新的形势和要求，不断改变原来单一的专业化管理处置不良资产的经营格局，努力拓展多种业务模式，逐步形成了以资产管理为主，拥有金融租赁、证券、信托、保险、基金、房地产等多个子公司平台的综合金融服务体系，基本摆脱了对政策性业务的依赖，为商业化转型奠定了一定基础。根据目前四家资产管理公司发展现状可以判断，未来通过商业化转型和改制，四家资产管理公司将继续加强资产管理者和综合金融服务商的建设，最终向市场化、综合化、多元化、国际化的金融控股集团发展。在此战略定位下，商业化转型后的资产管理公司，必须在治理结构上建立符合现代公司的治理准则和规范，在组织架构上突出主业，对办事处和子公司的相关业务进行专业化组织协调和管理，在管控模式上根据内外部具体约束条件，灵活选择和综合运用战略控制、运营控制和财务控制等方式。

商业化转型中资产管理公司的管控困境

（一）母子公司治理机制不完善

当前，四家资产管理公司中，信达已完成股份制改革，初步建立了较规范的公司治理结构，但单一股权问题仍未解决。其他三家资产管理公司还处在商业化转型过程中，单一股权结构和行政色彩较浓的管理模式决定了它们还不是完全商业化的经营机构，仍待建立规范的母子公司治理结构。

（二）集团主业核心竞争力不强

近两年，四家资产管理公司通过商业化转型，市场化运营能力有了显著提高，但与业界先进水平以及国内外成熟金融控股集团相比，集团主业在相关产品和服务等方面仍存在很大差距，核心竞争力不强。这主要由于在中国经济持续快速增长的十年间，大多数地区银行的不良资产率已降至低位，且大多数银行自身也逐步具有管理不良资产的机构和能力，不良资产的市场释放量大大减少。因此，以不良资产管理业务为单一主业来支撑中国华融的长期发展具有一定局限性，需要赋予资产管理业务新内涵，不断拓展辅助资产管理业务发展的新手段。

（三）总部管理和服务未能有效满足业务发展需要

目前，四家资产管理公司均拥有多家子公司平台和办事处、营业部，子公司平台涉及的经营范围和业务领域明显扩大，办事处商业化发展势头迅猛，业务规模快速增长。但与此同时，各家公司总部的服务、管理、资源调配和开拓创新等方面的能力未能充分满足办事处、子公司的业务发展需要。如在风险管理方面，目前还未建立起系统的集团风险指标体系，在风险价值计量、风险识别、分析技术和方法等方面的管理还有待进一步科学化和系统化。在经营授权方面，办事处接受总部下达的收入、利润等自负盈亏指标，但与其它金融机构相比，在经营上缺乏一定的自，各类业务均需报总部或子公司审批，降低了业务流程的效率。

（四）协同效应发挥不充分

金融控股集团的一个主要目标是获得协同效应，要实现这一效应，除集团各组成部分应密切协作外，还需要母公司具有强大的横向协调能力和信息共享服务能力。而这对于拥有众多控股子公司、办事处以及管理层级的资产管理公司来说，更是一种需要不断加强的能力，但当前各家公司的业务协同效应仍未充分发挥。如总部对不同业务和经营主体还缺乏有效协调，综合经营效应不明显。子公司和办事处单体经营联合的特征还比较突出，综合经营和一体化管理优势不明显，在简单的合作中还不能有效地将单一的产品或服务延伸为产品链、价值网，实现综合化效应最大化。

改制后集团组织架构和管控模式选择路径

（一）公司管控的总体目标

综合来看，资产管理公司实施有效管控的总体目标应是：在组织上减少环节，实现扁平化管理；在执行上强调统一、高效，保证运作效率；在资源整合上，发挥协同效应，实现1+1>2；在风险控制上，主动、高标准地适应监管要求，实现公司的稳健发展。

（二）组织架构设计原则

1.符合战略规划原则。集团的组织架构和管控模式必须遵从以上关于公司的发展战略和各主体的功能定位，才能成为公司战略发展框架下的有机组成部分。

2.符合公司现状原则。优化集团组织结构和管控模式，公司必须切实考虑转型发展目标对组织管理模式进行变革的要求，根据内外部具体的约束条件，灵活选择和设计合适的模式。

3.符合灵活性原则。组织架构和管控模式不是一成不变的，而是随集团发展的不同阶段不断演进的。在向目标组织架构迈进的过程中，需要有过渡期方案，保证组织架构的平稳演进。

（三）改制后公司组织架构设计

参照信达改制后的模式，改制后资产管理公司的办事处可全部转型为分公司，集团公司既包括按区域划分的分公司，也包括按不同行业划分的子公司。从组织架构服从集团战略的角度考虑，可借鉴德意志银行模式，将总部部门分为前台业务部门和后台职能部门两大部分，以客户需求为中心对集团业务进行梳理，对办事处业务按集团业务条线进行管理，并将子公司纳入业务条线协调管理。改制后公司的组织架构可采用图1所示模式。

（四）改制后管控模式选择与实施途径

1.总部对办事处（分公司）的管控。根据资产管理公司商业化业务发展的需要，资产管理公司在项目审批、财务资源经营、人事管理等方面分类适度放宽权限，给予办事处（分公司）一定自，与其商业化考核任务相匹配。对办事处（分公司）的考核政策更加细化且符合业务特点。总部可进一步修正考核指标体系，鼓励办事处（分公司）通过多做精品项目，在成本一定的情况下，获取更多的收入，尽快实现由处置资产实现利润的发展模式转变为经营资产实现利润的发展模式。在资源配置方面，建议根据业务合理配置资源，通过资源配置引导和鼓励办事处多元化、综合化、创新性开展业务，提高资源使用效率。

2.总部对子公司的管控。战略管理方面。在战略制定方面，应建立科学的评估标准，对战略选择进行决策，制定领导各金融平台的中长期战略，审批金融子业务的战略方向，将整体战略分解为清晰的阶段性目标和战略举措，以及将战略举措转化为金融单位的经营目标。但在战略管理过程中，不应干预个体的经营策略，包括金融单位贯彻战略的具体实施策略以及金融单位为达到经营目标而制定的经营计划。对于战略实施效果定期进行测评和反馈，并根据测评结果对战略规划进行动态调整。

风险管理方面。首先，公司围绕总体经营目标，应当建立集团总体风险管理战略，通过全面风险管理，从集团战略上进行风险控制，确保将风险控制在可承受的范围之内。其次，有效搭建公司风险管理组织体系。风险管理组织体系是风险管理的组织基础，应包括风险管理的最高决策机构―风险管理委员会，风险管理的日常管理机构―风险管理部门，风险管理的执行机构体系―包括各业务职能部门（业务管理部、审批中心、法律部、审计部、人力资源部、各子公司、各岗位）。母子公司风险管理部门的职责和重点应有所区别。再次，明确主要风险管理职能部门的职责分工。同时，逐步完善风险管理技术体系。主要以业务线为基础对公司风险分别进行度量与管理，加快风险预警指标体系的研发。最后，还需建立风险隔离机制。防火墙的设立要把握好度的问题，努力实现既能合理利用金融控股公司的优势，又能有效防范金融风险的目的。

财务管理方面。资产管理公司总部应整合财务资源，对子公司和办事处的财务管理工作给予更多深层次的指导，从集团角度控制财务风险，达到集团利益最大化。因此，集权的财务管理是资产管理公司适合选择的模式。通过建立集中、统一的财务管理模式，有利于实现公司整体利益最大化，有效防范公司经营风险，实现对子公司管理层的激励与约束。

信息管控方面。在公司统一信息管理平台建设的要求下，公司信息科技部门应始终围绕公司商业化业务转型和新业务发展的需要，构建业务系统、管理系统、服务系统三大体系。采用相对集中的IT管控模式，在集团建立信息管理中心，作为全集团信息资源的管理者和信息服务的提供者，负责全集团信息系统的规划、所有业务系统的开发、新技术平台的研发、信息运营维护、基础架构服务和数据管理分析。

协调子公司与办事处（分公司）的业务合作。资产管理公司总部应从完善组织体系与管理机制入手，制定适应交叉销售需要的整体策略，从而有效实现业务协同效应。如总部相关协调部门可积极引导各子公司及办事处（分公司）之间开展合作，并引导双方利益合理分配，在集团内部及时交流金融合作经验和金融产品设计经验等。

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一、财务战略是企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业利润效益整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，确保其执行的过程。

企业财务战略是在企业总体战略目标的统筹下，以价值管理为基础，以实现企业财务管理目标为目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式，决策方式和管理方式。财务战略的选择必须与宏观经济周期、企业的不同发展阶段、增长方式相适应。企业生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在企业经历的整个生命周期过程中，不同企业不同生命周期阶段其财务特征表现不一样，对财务战略的具体选择也相应地有所侧重。因此，企业只有掌握自身生命周期的规律，针对性的分析企业不同阶段的财务特征，据此做出具体的财务战略选择。企业核心竞争力所处阶段及其发展趋势决定企业的财务战略选择，而企业财务战略在对其核心竞争力的培育过程中将充分发挥支持和促进的作用。

二、企业在不同发展阶段的财务表现

企业发展各个阶段的主要环境特点、经营战略和经营风险及财务战略和财务风险：

1、企业发展的起步期财务表现：（1）初创期往往资金比较紧张，公司未来存在很高的不确定性，经营风险较高；（2）企业财务风险要适当降低才能够保持公司风险整体水平在可以控制的范围以内；（3）企业同时需要较大的资金投入。在企业资本结构中多为经营风险最高的阶段，权益融资是最合适的。资本来源中股利支付率大多为零。

2、成长期中财务表现：（1）企业需要关注成长阶段的企业运营情况及风险，然后才能够据此选择相应的融资战略和股利政策；（2）企业在成长阶段仍然具有较高的经营风险；（3）比较难以向债权人融资，但相对于初创期已有明显好转。资本结构表现为继续使用权益融资。资本来源此时需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资和提供高速增长阶段所需的资金。最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。

3、企业成熟期的财务表现：（1）企业运营风险最小，企业现金流比较充裕；（2）财务风险可以适当提高，也可更好地利用财务杠杆提升公司价值；（3）企业会考虑适当考虑避税、节税措施，资本结构表现为扩大负债筹资的比例。企业资本来源是企业权益投资人主要是大众投资者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余现金回购股票。

4、企业衰退期财务表现：（1）企业所占市场萎缩、现金流减少；（2）部分竞争者开始逐渐退出市场。资本结构体现出进一步提高负债的比例，以获得节税的好处。资本来源多为利用债务融资设法借入与公司资产最终变现价值相等的钱。股利分配政策是高股利支付政策。

三、经营风险与财务风险搭配的表现形式

1、双高搭配

双高搭配方式是高经营风险与高财务风险的搭配形式，企业运营中总体风险会相对较高，实现情况缺点是该种匹配不符合债权人的要求。实现过程中会因找不到债权人而无法实现。

2、高低搭配（两种）

（1）高低搭配是高经营风险与低财务风险的搭配，这种搭配的优点是这种形式可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，在实现上较好实现。

（2）低经营风险与高财务风险的搭配形式，这种高低搭配形式使企业总体风险处于中等程度。这种匹配的优点是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，实现表现上为较好实现。

3、双低搭配

低经营风险与低财务风险的搭配，企业总体风险很低，双低搭配缺点是该种匹配不符合权益投资人的期望，不是一种现实的搭配。是一种不能实现的搭配形式。

四、基于不同角度对企业财务战略的分析

基于企业核心竞争力的财务战略选择，正确认识企业核心竞争力的作用。

1、核心竞争力是企业参与市场竞争的基础，是企业成长的动力，它将长期影响企业的战略选择。核心竞争力作为企业参与竞争的能力及其全面发展的动力，在企业中有着举足轻重的作用。企业应该根据其特点和实际情况，通过制定明确的财务战略，加强内部员工对核心竞争力在企业中作用的理解，在意识上为核心竞争力的发展提供充分保障。

2、提高企业管理水平，建立风险预警机制，在外部环境一定的情况下，建立完善的核心竞争力生命周期风险预警机制，使企业在其核心竞争力发展成熟后能够抓住发展机遇，成功培育企业新的核心竞争力，进而把握核心竞争力蜕变的最佳时期，采用有效的财务战略，实现企业长期、稳定发展。因此，首先应提高企业员工的综合素质。

3、规范企业财务战略管理制度，改善财务战略制定环境。为了保障经营目标的实现，企业应该规范财务战略管理制度，改善财务战略制定环境，为财务战略的合理选择和有效实施营造灵活有序的环境。在进行财务战略选择时，企业必须考虑其所处宏观经济环境、行业特性、竞争压力等实际情况。相同企业在不同时期其财务战略选择也不尽相同。企业应该充分把握环境变化，灵活掌握财务战略选择的标准，围绕企业核心竞争力的发展，选择、制定符合企业长期发展需要的财务战略。

4、合理评价企业财务战略，企业应该建立多元化的财务战略评价体系，合理评价已采用财务战略，依据评价结果调整企业财务战略。从管理者的角度出发，企业财务战略评价体系的内容应该包括：短期偿债能力、长期偿债能力、运营能力、盈利能力等。

参考文献：

[1]胡延涛.依据核心竞争力进行企业财务战略选择的建议.经济技术协作信息.2011年18期

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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）08-0072-02

一、引言

企业风险管理是我国近年来较为热门的话题，尤其在现阶段国内经济下行压力加大、外部环境存在较大不确定性等诸多困难下，加强全面风险管理工作显得尤为迫切。研究成果表明，风险管理可以通过降低盈利和股价的波动性、减少额外的资本支出、增加资本效率和发挥风险管理策略的协同效应等方式来增加公司价值[1]。作为中国企业的佼佼者，上市公司集中了我国的优势企业和优质资产，是我国经济建设的主力军，在国民经济发展中发挥着中流砥柱的作用。风险贯穿于企业经营决策的全过程之中，如果上市公司风险大量积聚、显化及蔓延，不但会导致公司价值毁损，影响资本市场的健康发展，甚至还会危害到整个国民经济的稳定发展。尽管目前不少上市公司已经启动风险管理工作，然而，现有风险管理多是基于内控规范基础上的合规化的风险管理，还没有达到以企业价值最大化为目标的风险管控。由此，本文针对2007―2013年上市公司披露的《风险管理制度》中存在的不足进行分析，探讨如何完善上市公司全面风险管理制度建设，从而提高风险管理的有效性。

二、已披露上市公司《风险管理制度》概况

国务院国资委2006年开始在央企试点全面风险管理，2010年全面推行。自2007年以来，上市公司也开始关注和重视风险管理工作，制定了诸如《全面风险管理制度（办法）》《内部控制及全面风险管理办法》《风险评估管理制度（方法）》等规章制度（以下统一简称“风险管理制度”）。截至2013底，有74家上市公司自发对外披露了《风险管理制度》，其中有19家上市公司披露了《全面风险管理办法》，年份分布情况见表1。鉴于现阶段上市公司公布风险管理相关信息仍属于企业自发行为，目前披露风险管理制度的上市公司数量很少，但可喜的是呈逐年递增趋势，说明上市公司已从制度层面入手提高企业整体风险管理水平和效率。但从近四年披露的总家数占总样本的比例（87.8%），可以看出，我国当前上市公司风险管理制度的建立时间比较短，加上建立全面风险管理体系的企业只约占样本的25.6%，说明我国上市公司整体上处于风险管理的初级阶段。

在风险管理制度制定权上，为体现公司风险管理的战略性、整合性和全局性，一般是由董事会来制定风险管理制度并向股东大会负责。从样本可以发现，在披露了风险管理制度的74家上市公司中，有48家公司（占65%）是由董事会制定的，有15家公司（占20%）注明是由董事会下属的审计委员会制定的，说明董事会在风险管理中的重要地位，是企业风险管理管理的决策领导机构。

鉴于金融行业的特殊性，样本中的6家金融企业将予以剔除。

三、已披露上市公司《风险管理制度》重点内容解析

（一）风险管理组织架构体系

有效进行风险管理的前提是拥有一个职责清晰的风险管理组织架构体系[2]。风险管理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险管理的目标。风险管理组织架构体系主要是明确风险管理相关部门、岗位及其相应的职责。从68家样本公司中，发现有33家上市公司采用的“三层级”的风险管理组织架构：各职能部门和业务为单位风险管理第一道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为风险管理第二道防线；董事会及股东大会为风险管理第三道防线。只有云煤能源一家公司设立“五层级”的风险管理体系：董事会为第一层级，全面风险管理委员会为第二层级，风险管理部门为第三层级，各职能部门为第四层级，各子、分公司为第五层级。风险管理体系设置的层级越多，职责划分越明确，越有利于风险管理工作的细化，但也可能会使得风险信息传递及风险处理的效率降低等等。

进一步分析发现，样本公司中有24家只说明公司各部门的风险管理职责，忽略了风险管理决策机构和核心管理机构的职责，7家公司没有涉及风险管理各层级的职责，这显然不利于企业对风险管理的具体实施和风险绩效考核。

（二）风险管理流程

风险管理流程是确保风险管理制度行之有效的重要基础。从风险管理流程与方式来看，68家样本公司存在一定的差异。其中，大多数公司借鉴了《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》）中风险管理流程的五个环节：收集风险管理初始信息；进行风险评估；制定风险管理策略；提出和实施风险管理解决方案；风险管理的监督与改进。有的公司设置了四个流程环节，是将风险管理策略纳入风险评估环节，如德赛电池、江南高纤、久立特材等；长春一东只设立了风险评估与应对两个流程。而出版传媒在其风险管理制度中介绍了筹资、采购等六项风险控制的重点，没有从整体上设立风险管理流程。整体来看，风险管理流程在形式上已初具雏形，但仔细研读每份风险制度后发现，很多公司对风险管理流程的内容是直接引用《指引》中相关指导，并没有根据公司自身特征对流程进一步强化和细化，在风险管理应对措施方面缺乏针对性，往往达不到事前控制的目标。

（三）危机与重大风险事件的应对

近年来，上市公司虽然整体实力明显增强，但重大风险事件时有发生，如投融资风险、生产安全风险等，给企业和股东带来巨大损失。重大风险的信息反馈、沟通机制有利于董事会有效及时地获取风险管理信息，从而提高企业风险预警能力。然而，在68家样本公司风险管理制度中，单独制定危机及重大突发风险事件应对处理程序的公司只有7家，通常由公司审计（法务或监察）部在接到公司其他部门或分、子公司的突发风险报告后，组织评价突发事件的影响，制定风险应对方案。重大风险应对措施都是常规性的管理改善，并没有很好地针对风险的特点，制定相应解决方案。

（四）风险管理辅助系统

风险管理制度的顺利实施需要相关辅助系统的配备与支持，如风险管理信息系统的建设、风险管理文化的形成、考核制度明确奖惩措施。很多公司风险管理文化还远远没有形成，大部分人员认为风险管理仅仅是形象工程，并没有将风险管理理念完全领会，最终导致诸多“低级风险”。没有考虑风险管理在实施过程中需要其他相关辅助系统的支持，这将不利于风险管理有效性的发挥。

四、完善上市公司风险管理制度的对策建议

（一）战略层面构建风险管理体系，厘清风险管理部门职责定位

风险管理是企业战略管理的重要组成部分，需要企业决策层给予充分的重视，应当由最高层自上而下从战略上把控，从全局观看待和处理企业面临的风险问题。为避免风险管理流于形式，有条件的企业可以考虑设立风险管理专职机构，作为传递、沟通风险信息和及时指令的平台和窗口，实现公司层面对风险控制的常规化和实时性。其次，风险管理是一个系统工程，需由主体内的一个有机的组织来实施并执行各自的职责，才能实现风险管理的目标。但是，对于风险管理的组织构成层级及范围没有统一的标准，同时，各个企业大小不等、规模不一，风险管理组织也会有较大的区别，但明确风险管理部门的职责定位和工作要求是成功实施风险管理的重要基础。为保证风险管理体系运行顺畅，风险管理职能部门的定位应与现有业务流程相融合。

（二）建立专项风险评估制度，动态监控重大风险管理

风险管理流程的制定尤其是应对措施需要结合公司自身情况，加强针对性，达到事前控制的目标。在根据风险评估的结果确定重大风险后，没有规定如何对重大风险预防、监控及动态管理。由此，企业要进一步健全风险评估机制，董事会负责督导企业进一步完善风险评估常态化机制，企业高风险业务以及重大海外投资并购等重要事项应建立专项风险评估制度，在提交决策机构审议的重要事项议案中必须附有充分揭示风险和应对措施的专项风险评估报告，风险管理职能部门要坚持对上述重要事项的风险评估进行程序性、合规性审核。另外，要逐步建立健全重大风险监测预警指标体系，实现对重大风险管理全过程的动态监控，确保重大风险可控。

（三）实施年度风险管理报告制度，加强价值与风险信息披露

虽然上市公司没有强制性实施《指引》，很大程度上只是“参照执行”，但要想进一步深入推动，可以鼓励开展风险管理的年度报告制度，将《指引》的相关要求细化到报告要求中去，推动和引导企业开展全面风险管理。另外，推动建立上市公司价值与风险管理信息披露制度，将价值管理和风险管理情况及时向社会公众披露，接受股东的监督和评价。

（四）注重风险管理辅助系统支持，培养全员风险管理意识

上市公司应当把风险管理工作建成一项长效机制，做到主动防范和预警风险，为企业的长远发展保驾护航。这就需要不断加强相关制度建设，如风险信息化管理，重大风险公开、风险管理考核、风险管理奖惩制度，真正落实全面风险管理工作。由于风险管理涉及各个部门、各个岗位、各个业务模块、各个管理流程，属于全员管理，需要全体员工都参与进来，如此，就需要公司具备风险管理的文化，这是一个长期而持续的建设过程。