战略管理的内涵范文

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[作者简介]刘志峰（1981- ），男，山西吕梁人，秦皇岛职业技术学院思想政治教育教学部副主任，讲师，硕士，研究方向为职业教育学。（河北 秦皇岛 066100）

[课题项目]本文系河北省高等学校人文社会科学研究项目2012年度立项课题“高职院校战略管理概念、功能及策略研究”的阶段性研究成果。（课题编号：SZ122027，课题负责人：刘志峰）

[中图分类号]G710 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）08-0014-03

1976年，安索夫与德克勒克、海斯共同编著了《从战略计划到战略管理》一书，首次提出“战略管理”一词，并迅速在企业、商业界得到频繁使用。随着社会科学领域的繁荣发展，不同学科之间交叉融合的态势逐渐明显，战略管理的基本思想和方法也逐渐向教育领域渗透，特别是在高等教育领域得到了充分应用，催生出大学战略管理理论。作为高等教育的重要类型，高职教育同样需要战略管理理论的支持。

一、高职院校战略管理的概念内涵

自人类文明产生以来，就一直伴随着“战略”这一智力活动。“战略”与“定位”有着密切联系，主要指人们利用整合资源实现预期目标或方案，统领整个事情的发展过程，是方针、政策和任务的总目标。随着人类认识水平的不断提高，人们发现任何组织的运作发展都必须有战略的指引，由此组织战略逐渐纳入到研究者的视野中。组织战略理论认为，组织发展是一个动态复杂的过程，涉及诸多环境要素，这些环境要素之间相互联系、相互影响，共同决定和影响组织的生存发展。然而，这些环境要素并不是随意发生作用，需要人们根据组织发展的实际要求来加以整理利用，否则这些环境要素就不能够发挥出应用的功能效应。环境要素整合的目标就是促进组织目标实现，保证组织运作过程顺利推进。因此，就要确立一个整体目标、计划或行动方案来合理引导环境要素流向和组织发展走势。不仅如此，组织竞争优势的保持，适应环境能力的增强，也离不开具有普遍性和统筹性目标的设置。

人类社会的快速发展，使得组织的生存环境更加复杂多变，如何适应复杂多变的外部环境，提升竞争优势，获得持续发展就成为亟待思考的重要课题。在此背景下，战略逐渐纳入组织管理者的视域中，成为组织进行整体谋划与布局的有效工具，处理与外部环境关系的重要手段。从这个层面上讲，战略体现出组织适应环境变化的灵活性和实现持续发展的目标性，表现为一种带有整体性、全局性、规律性的安排和布局。由于战略是随组织发展而发展，变化而变化，所以它必然会体现出一定的阶段性，这种阶段性与组织发展的阶段性相吻合、相匹配，由此战略也具有动态演化的特征，呈现为前后承接，贯穿于组织发展的整个过程。

近几个世纪，政府应用战略思想来管理政府和社会。第二次世界大战以后，商业、企业领域开始运用战略，形成大量且具有特色的战略思想。①正是在商业和企业领域的渗透应用，战略的思想内涵得到了丰富和提升，有学者将这种现象归结为企业经营环境变化的结果。②因此，战略也更多被赋予了协调企业与外部环境之间关系，解决企业未来盈利、生存和发展问题的使命。与企业类似，高职院校也需要在不断发展、适应环境的过程中，合理选择与构建适合自身实际的战略目标，并对其进行有效管理，即战略管理。高职院校战略管理是对高职院校战略制定、战略实施和战略评价进行有效管理的活动，是保证高职院校发展战略顺利有效实施所采取的行动方案。高职院校战略管理既反映高职院校在特定时期的战略发展目标，也反映高职院校在特定环境中的战略发展定位，还反映高职院校未来发展的战略指向。它在思维上是将战略制定、战略实施和战略评价视作一个有机结合的动态过程；在目标上是保证高职院校发展战略的顺利有效实施，提高高职院校发展战略实施的绩效水平；在内容上是发挥高职院校竞争优势、弥补高职院校发展劣势，识别高职院校发展机会，化解高职院校生存发展危机，拓展高职院校发展空间，实现高职院校持续发展。

高职院校管理是一种有别于企业管理、商业管理的特殊管理，这种特殊性主要由高职教育的内容特征和发展要求所决定。因此，企业和高职院校的战略管理之间存在明显的差异性。企业战略管理的研究主体在理论上是企业，实践中是同一类型的企业，高职院校战略管理的研究主体在理论上和实践中都是高职院校；企业战略管理的研究主体具有较强的主动性，高职院校战略管理研究主体的主动性较弱；企业战略管理的实施主要由外部市场环境和企业能动性选择所决定，高职院校战略的实施主要由人才培养需求和高职院校主动性选择所决定；企业战略管理相对不稳定，会随着市场竞争环境变化发生变化，高职院校战略管理相对稳定，时效性较长；企业战略管理以实现经济目标为旨归，高职院校战略管理以实现社会目标和人本目标为旨归。

二、高职院校战略管理的基本特征

（一）开放性

高职教育战略管理的开放性可以从空间结构、时间发展和内容层次三个方面得到理解：在空间结构上，它与外部环境存在广泛联系，是高职教育与外部环境关联互动、相互作用的表现；在时间发展上，它会随着高职教育的发展演化而不断发生内容和形式的变化；在内容层次上，它主要表现为高职教育与外部环境之间物质循环、能量流动和信息传递的多元开放，以及高职教育系统内部各个环节之间的关联互动。高职教育作为教育系统的重要组成部分，它既与其他教育形态存在广泛联系，也与社会经济、政治、文化、科技等环境密切相关，可以将高职教育以外的社会环境视为高职教育的“生境”。各类社会环境因素都不同程度地作用和影响着高职教育的生存发展，并制约着高职教育内部结构和功能形态的变化。从高职教育内部系统来看，各种构成要素之间相互影响、相互制约，任何一个构成要素质量上的残次或者数量上的不足，都有可能影响到其他构成要素的运作发展，进而影响要素结构关系的有序稳定。高职院校战略管理就需要在综合协调各构成要素关系的基础上，不断实现和提升内部要素关系的平衡性与整体性。

（二）人本性

高职教育的基本功能是为社会培养高素质、高技能人才。正是通过人才培养，高职教育不断实现对外部环境的影响。然而，高职教育与外部环境之间是相互作用的，外部环境也在很大范围上影响高职教育的生存发展，高职教育必须适应外部环境才能实现持续发展。这种适应主要表现在高职教育人才培养的质量、数量、规格要适应和满足社会环境的需求，尤其要适应高职教育所在区域社会、经济发展的需求。③与其他要素相类似，高素质、高技能人才同样也参与了高职教育的运作及其自我培养的动态过程。为此，高职院校战略管理一方面要立足于社会环境需求，选择有助于提高高职教育适应性的内容和体系，不断促进高职教育与社会环境的有机协调与互动融合；另一方面要全面调动高职学生的积极性，充分发挥高职学生的聪明才智，为高职教育战略管理不断输入新的动力和活力。值得一提的是，高职教育战略管理的人本性不能完全借助于固定的评价标准和评价模式。评价方式、手段的模糊性和不易操作性，使得高职教育战略管理难以用已有的模式和方法进行绩效评价，因此，必须充分考虑高职学生的实际特点和发展要求。

（三）动态性

外部环境和内部结构不仅是高职教育战略管理的基本关注点，也是高职教育战略管理的重要依据和根本条件。相比较而言，外部环境的动态性更明显、更强烈，而内部结构的动态性则主要是在高职教育不断适应外部环境变化的过程中体现出来的。高职教育内部结构的变化主要是指高职教育不同发展时期的结构变动，是高职教育战略管理的基本参照。按照生命周期理论，可以将高职教育的发展过程划分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段的教育内部结构都具有差异性，这种差异性决定了高职教育战略管理内容、重点和难点的不同。在初创期，战略管理需要着重保持高职教育系统的生态平衡和物能运转，预防和化解外界干扰，增强高职教育系统的自交稳定性；在发展期，战略管理需要以初创期积累的基础、条件为根本，进一步明确发展方向和目标，切实增强高职教育的竞争优势和特色专长，不断推进高职教育的持续发展；在成熟期，战略管理需要以巩固高职教育的核心竞争力为重点，不断完善高职教育的结构体系和功能机制，提升高职教育的社会适应能力和社会价值地位；在衰退期，战略管理需要以化解高职教育衰退威胁，吸收新的社会环境因子和开辟新的发展空间为根本，努力实现高职教育功能价值的转型和升级。由此可见，战略管理会随着高职教育生命周期的更替演进而不断实现内容转变和重点转移。

（四）延展性

作为高职教育所固有的生存法则和发展逻辑的外在体现，战略管理是高职教育与内外环境及要素、因子相互融合的集中反映，是高职教育根据未来内外环境变化态势，对自身的生存价值、发展理念、目标定位的重新审视。战略管理形成于高职教育的发展过程，又引领高职教育的发展方向，是高职教育实现遗传的生物基因，是高职教育持续发展的内驱动力和根本保障。延展性主要是指高职教育战略管理体系的“各生态要素能够在时间流程上实现承先启后、在结构功能上彼此一致”④，也可称为遗传性、复制性和再生性。延展性揭示，高职教育战略管理在生存发展过程中不仅要保持已有的竞争优势和特色，维系高职教育在教育系统、社会系统中的价值地位和作用，也要不断适应内外环境变化，调整内部结构，优化功能机制，通过对资源因子生态链的重组和发展空间的更新，实现持续发展和创新。从这个意义上讲，高职教育战略管理是一种稳定性和动态性、绝对性和相对性、继承性和发展性的有机统一。

三、高职院校战略管理的主要功能

（一）确保高职院校持续发展

长期以来，高职教育被视为高等教育的附属品，教学实践也习惯按照传统学科模式进行，注重理论知识的传授，忽视实践技能的培养，职业性、实践性特色不明显。在院校管理层面，尽管多数院校积极倡导管理理念的创新，但在具体操作中却仍然难以体现高职教育的特色。许多管理者认为，高职院校管理不需要考虑学校内外环境的变化，只需要关注学校运作的管理，保证各个环节不出现问题就万事大吉。有的院校甚至不注重管理绩效的考核与奖惩，使得很多教师员工认为学校管理不属于自身的职责范围，弱化了学校管理的效果。诸多实践表明，没有好的学校管理就不可能有好的办学质量，基于高素质专门人才培养的考虑，高职院校必须注重学校管理，以更好地服务人才培养与学校发展。

当前，随着高职教育的快速发展，尤其是国家示范性高职院校和骨干高职院校建设计划的先后实施，高职院校层次化发展的趋势开始显现，如何保证学校的健康持续发展成为亟待思考的重要课题。在这种情况下，许多高职院校开始重视学校的长效化管理，通过完善管理制度、创新管理方式、优化管理机制、整合管理资源等着力提升学校管理水平，使得学校管理成为保障办学质量的重要基础，实现二者的相互促进、相互提升。实际上，学校的长效化管理还必须依靠发展战略的合理制定。发展战略不仅指明了学校的办学理念、办学指导思想和发展目标，也提出了学校实现发展目标的方式手段和策略措施，是学校各项事业发展的主要依据。战略制定以后还要贯彻落实，并且根据战略实施情况进行战略评价、战略优化，然后再制定新的战略，如此循环往复，便构成了高职院校的战略管理过程。在战略管理过程中，管理者必须让所有教职工明确战略管理的意义，认识到战略管理既是一项全员参与、长期复杂的系统工程，也是一项惠及全院师生员工、攸关学院未来发展的重要工程，必须确保管理过程的顺利推进。

（二）推动高职院校变革

改革开放以来，尤其是进入高等教育扩招时期，高职院校的生存发展环境不断发生着重要变化，集中表现为国家关于高职教育改革和发展的政策文件和舆论导向发生变化，社会经济建设对高素质技能型专门人才需求的数量、质量和规格发生变化，社会公众对高职教育的认识以及接受高职教育的需求发生变化等。这些变化决定了高职院校要积极主动地进行变革，根据内外环境的变化，以满足生存、发展和竞争需要为目的，以提高高职院校运作效能为出发点，优化学校内部结构，创新学校管理方式的管理活动。作为一项复杂的系统工程，高职院校变革包括校企合作体制机制建设、专业建设、人才培养模式建设、师资队伍建设、实训基地建设、社会服务能力建设等方面。各个方面之间相互联系、相互影响，共同组成高职院校变革的内容体系，每个方面的建设水平都会影响到高职院校变革的绩效水平。由于变革涉及的层面、环节和要素较多，且历时较长，通常需要高职院校统筹规划，增强协调整合能力，而这也要通过战略管理来实现。没有战略管理作为高职院校变革的支持，很难实现对高职院校变革过程的合理控制和有效管理，也很难对高职院校变革的阶段性工作和成效作出客观准确的评价。高职院校的变革过程实际上就是战略管理的过程，二者在最终目标上具有一致性，都是以高职院校的持续健康发展为旨归。战略管理不仅影响高职院校变革动机的形成，也影响高职院校变革过程的进行。高职院校变革能否顺利进行，既取决于高职院校推行变革的决心和能力，也取决于高职院校对变革方略的有效管理。通过战略管理合理规划、统筹协调，高职院校的变革才能有效开展。

（三）促进高职教育系统健康运作

任何形式的高职教育，不论其规模大小都应有与之相适应的环境系统。环境系统中资源因子的丰度和效度决定高职教育的生存力、发展力，同时也决定其竞争力。对高职教育而言，环境系统起着基础性、保障性的作用，高职教育越想深入发展、取得竞争优势，就越需要营造良好的环境系统。高职教育正是在营造和优化环境系统并与环境系统不断进行交流互动的过程中，形成具有特定结构并表现明确功能的生态系统。高职教育生态系统不仅是高职教育存在及其运作活动的环境态势，也是高职教育生存发展指向和环境影响高职教育方式、机理的有机结合与能动体现。在确定生态系统的基础上，高职教育明确系统内部组成和外部环境，以及内外环境要素之间的关系结构和运作方式。生态系统存在失衡状态，高职教育生态系统也存在失衡的现象，例如，高职教育经费的投入与需求的失衡、高职教育生态区域分布失衡、输出人才结构与社会就业岗位及产业结构调整的失衡、传统文化观念及社会文化导向失衡、高职教育教师素质与数量失衡、高职教育专业及课程结构失衡⑤。这些失衡现象既严重影响了高职教育生态系统的有序运作，也在很大程度上制约了高职教育生态系统的功能发挥。要实现系统新的平衡与稳定，离不开政府的积极引导、社会各方的协力支持、高职教师主体性的有效发挥、高职院校资源的合理配置以及教育教学模式的改革创新。而上述这些方面都要通过战略管理来有效整合，进而形成合力保证高职教育生态系统的持续健康发展。因此，高职院校战略管理的过程就是高职院校协调内外环境之间关系的过程。其中，在外部层面主要协调与政府、社会各方力量的关系，在内部层面主要协调教育教学资源。作为高职教育生态系统的构成主体，各高职院校如果都能有效实施战略管理，必然会使系统的结构、功能和效益处于一种动态平衡的状态。从这个意义上讲，高职院校战略管理能够促进高职教育生态系统的稳定运作。

（四）促进中高职教育协调发展

目前，转变经济发展方式、发展现代产业体系、构建终身教育体系和建设现代职业教育体系的现实要求，迫切需要以科学发展观为指导，探索系统培养技能型人才制度，增强职业教育服务经济社会发展、促进学生全面发展的能力，推动中高职教育协调发展。中职教育和高职教育分属现代职业教育体系的不同层面，二者在办学特色、人才培养规格、作用发挥等方面具有明显差异。中职教育是高中阶段教育的重要组成部分，重点培养技能型人才，发挥基础性作用；高职教育是高等教育的重要组成部分，重点培养高端技能型人才，发挥引领作用。现阶段，中职教育要以保证规模、加强建设和提高质量作为工作重点，拓展办学思路，整合办学资源，深化专业与课程改革，加强“双师型”教师队伍建设；高职教育要以提高质量、创新体制和办出特色为重点，优化结构，强化内涵，提升社会服务能力，努力建设中国特色、世界水准的高职教育。中高职教育必须明确发展重点和节奏，优化整合资源，实现优势互补，推进合作共赢，形成有效合理，不断增强职业教育办学特色，提高服务经济社会发展的人的全面发展的能力。实现中高职教育协调发展，除了营造良好的政策环境之外，还必须依靠中高职院校主体能动性的充分发挥，特别是高职院校，要通过实施有效的战略管理，将提高质量、创新体制和办出特色提升到战略高度，强化内涵建设，提升社会服务能力，实现与中职教育的相互促进和共同发展。

[注释]

①刘献君.高等学校战略管理[M].北京：人民出版社，2008：5.

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【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）05-0034-03

2016年6月，财政部了《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号，以下简称《指引》），为广大企事业单位开展管理会计工作提供了权威的参照，是管理会计领域一个“里程碑”式的事件。它对加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进企事业单位可持续发展等都具有重要的意义。《指引》中明确提出，单位应用管理会计，应遵循战略导向、融合性、适应性、成本效益四项原则[1]。

笔者认为，这四项原则的核心是战略导向原则，它是另外三项原则的统领和基础。在《指引》中，关于战略导向原则只有短短的一句话，即管理会计的应用应以战略规划为导向，以持续创造价值为核心，促进单位可持续发展。但它却包含了丰富的内涵，对其进行准确、全面的把握是正确坚持该原则的关键。基于此，本文对管理会计中战略导向原则的内涵进行深入讨论与思考，为各界学习和应用《指引》抛砖引玉，愿对推动管理会计工作有所裨益。

一、战略性是管理会计的关键特性

随着环境的变化，企业的竞争力与价值创造越来越依赖于财务会计不能提供的非财务信息，以记账、算账、报账为工作重点的财务会计也就难以对企业的经营决策提供强有力的支撑，因此管理会计应运而生。管理会计并不关注短期的财务绩效，而是侧重于组织长远的发展潜力。它面向组织的未来，为了更好地主动应对环境的不确定性[2]，为组织决策提供更全面的信息、更完备的知识、更科学的方法，根本目的是要选择一个能更好地适应环境的发展战略，并为战略的运行提供更加全面的绩效评价，以更好地支撑战略的执行与调整，从而更好地提升竞争力和创造价值。

自1952年在世界会计师联合会上正式提出管理会计以来，美国会计学会（AAA）、美国管理会计师协会（IMA）、国际会计师联合会（IFAC）、英国特许管理会计师协会（CIMA）等组织及学者们给管理会计下过多种不同的定义，形成多种不同的说法，可谓众说纷纭。但这些不同的定义还是对管理会计的本质形成了共识，即管理会计是为管理者制定与执行决策服务的，它的核心价值是推动组织制定正确的决策并正确执行决策。

美国管理会计师协会甚至直接指出，管理会计是一种深度参与管理决策、制定计划以及帮助管理者制定并实施组织战略的职业[3]。财政部2014年在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中也指出管理会计是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动[4]。可见，战略性是管理会计区别于财务会计的最重要的特性，《指引》中提出战略导向并不是主观捏造，更不是凭空想象。

管理会计对提高组织经营水平、促进经济转型升级的重要性虽已被广泛认识，但在我国起步较迟，理论基础、人才队伍、科学研究、体系建设等各方面还比较薄弱，对管理会计的四要素（即应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告）中许多问题的认识还很模糊，如内外部环境、M织机构、工作边界、财务与业务关系、信息构成、财务与非财务信息关系等，导致我国管理会计的发展明显滞后于财务会计。我国要推进管理会计工作还有大量工作要做，需要政府、学界、企事业单位等共同努力，需要大胆探索和实践，但只要充分认识到管理会计工作的本质，坚持《指引》提出的战略导向原则，就有利于各方面的探索沿着同一个方向，最终形成合力，促进管理会计事业的科学发展。

二、战略导向原则的内涵

（一）管理会计要为战略规划的执行保驾护航

战略最终能否转化为支撑组织可持续发展的竞争力，关键在执行。战略规划的执行是一个复杂的系统工程，需要各方面的紧密配合，同时科学评价战略规划的执行效果也是一项极具挑战性的工作。管理会计是超越数据的会计，要全面记录组织运行中各方面的信息、客观评价战略绩效，以帮助管理者全面掌握战略运行的实际情况，以便及时采取措施纠偏或调整战略，这就决定了管理会计的任务是非常的繁重和复杂。它不仅要关注组织的财务信息，还要关注非财务信息；不仅要收集定量数据，还要收集定性信息；不仅要关注短期绩效，还要关注长期潜力；不仅要关注内部运行，还要关注外部环境；不仅要关注有形要素，还要关注无形要素；不仅要评价战略的执行，还要评价战略的本身；不仅要分析存在的问题，也要总结成功的经验等等。

管理会计的工作几乎涉及组织运行的方方面面，需要收集的信息面广量大，与组织的许多部门和岗位存在职能接触与交叉，是一项跨职能的工作，这决定了难以清晰界定其与其他职能的边界，也较难协调其与其他职能的关系，这也是管理会计实际开展状况不理想的重要原因。紧紧围绕战略规划有助于突破目前的困境，关键要根据战略规划明确组织管理会计的定位，明确如何设置管理会计部门，在此基础上明确工作职能、工作重点、工作边界。有了这项原则，就有利于在复杂的工作中理出一条清晰的主线，尤其能在应用环境与管理会计活动这两个要素方面形成突破。否则，面对几乎包罗万象职能的管理会计，确实很难实实在在推进。

（二）管理会计要为组织制定科学的战略规划提供支撑

组织能否取得竞争优势与可持续发展往往取决于能否制定合适的战略，战略事关组织的发展方向和生死存亡。在高度不确定的环境下，再怎么强大的组织也可能因一次错误的战略决策而衰败，而弱小的组织也可能通过恰当的战略选择而走上可持续发展的道路。

组织进行战略决策是一项需要智慧、充满挑战的选择，它需要建立在对外部环境与内部条件深刻系统分析的基础上。既要全面了解经济、技术、社会文化、政治法律等宏观外部环境，又要深刻洞察现有竞争者、市场需求、替代品、潜在进入者、供应商等产业环境，更要深入把握组织自身的资源与能力状况。说到底，就是要对组织的优势与劣势以及面临的机会与威胁进行深刻分析，最终在外部环境与自身资源之间选择一个合适的平衡点，根据市场需求进行准确的定位，并确定战略规划，以尽可能做到“知己知彼、百战不殆”。

然而，在知识经济条件下，判断组织的优势、劣势、机会、威胁充满了挑战，优势与劣势、机会与威胁的界线越来越模糊，越来越说不清楚。威胁往往可能是重大机会的来临，劣势也完全可能转化为优势。过去所谓成功的经验反而可能是未来失败的原因，而过去失败的教训反而可能成为真正的财富。在新的环境下，企业价值创造、竞争优势构建的逻辑都发生了变化。这也正是要发展管理会计的重要原因，我们已越来越难从财务报告中读出未来的信息，因为对企业最有价值的东西如人力、组织、文化、管理、精神等都是财务报表里没有的，但这些要素才是未来竞争力的真正来源，而这些要素本身很难衡量，也特别需要挖掘。

管理会计应担负起这方面的重任，《指引》在管理会计活动部分明确指出，单位应用管理会计，应做好相关信息支持，参与战略规划拟定，为单位合理制定战略规划提供支撑。管理会计要帮助管理人员回答组织的核心资源与关键能力、谁是我们重要的顾客、市场的发展趋势等问题，真正发展成战略决策的得力助手。可喜的是，学术研究已为管理会计开发出了许多适用的工具方法，如平衡计分卡、战略地图等工具，不仅可以全面分析组织的战略绩效，更可以为组织的战略调整与决策提供科学全面的信息。

（三）管理会计要有战略视野和全局观念

除了前面讨论的相对显性的支撑战略决策与执行之外，管理会计还要具有战略视野与全局观念[5]，这是隐性存在于管理会计人员的思维之中的，但它的作用更重要。管理会计还处于起步与发展之中，还没有建起一个完整且公认的框架，理论还比较薄弱，许多问题还需要探索与探讨。这种情况下，具有战略视野与全局观念才更能适应环境要求做出创造性的工作，才能更好地因时制宜与因地制宜，从而为理论的构建提供优秀的实践案例。

尤其在新经济条件下，全球价值分工体系、组织结构、商业模式、价值创造逻辑、绩效与竞争力的衡量标准等都发生了重大变化，给组织发展带来了重要机遇也提出严峻挑战。在新经济环境下，价值在价值链上的分布已越来越不均衡，要从组织战略及竞争力的全局来思考与认识组织内部价值链的布局以及组织参与外部价值链的分工，决不能简单根据不同环节的利润来判断对整个价值链乃至战略的作用与价值。

在网络经济条件下，传统的成本与收益关系也发生了重大变化。从时间上看，成本与收益的分离越来越明显，组织越来越忽视短期的财务收益而重视长期的战略收益，组织的投入往往要多个会计周期后才有利润的回报。从空间上看，组织为服务对象服务而付出的成本却往往不从直接服务对象处获得回报，如网站为广大网民提供视频资料，付出了成本，网民使用却是免费的，“羊毛出在羊身上”的逻辑被打破，免费也成为了网络经济的新常态。如果没有战略视野和全局观念，很难理解这些现象，更不可能主动创造出这些模式了。

但如果从更大的视野来分析，这些令人眼花缭乱的创新的商业模式背后，为消费者创造价值的本质没有变，追求长期、整体利益最大化的目标没有变，变的只是手段、方式、途径。管理会计只有树立战略视野和全局观念，才能深入把握这种变与不变的关系、眼前利益与长远利益的关系、价值链局部利益c组织整体利益的关系，才能创造出一套超越短期的财务数据的绩效衡量标准，才能更好地挖掘组织的潜力与价值。不仅更好地理解环境的变化，而且更好地主动适应这些变化和挑战，从而更好地落实《指引》在应用环境部分提出的准确分析、把握、实施价值创造模式，以更好地为价值创造服务。

三、战略导向原则内涵的延伸

除了战略导向原则之外，《指引》还提出了融合性原则、适应性原则、成本效益原则，这三项原则同样具有丰富的内涵。但究其根源，这三项原则实际上都是战略导向原则在某个方向的拓展，或者是战略导向原则内涵的延伸，甚至可以看成是组成部分。坚持战略导向原则是坚持这三项原则的基础。

（一）融合性原则

《指引》指出，管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。前面分析表明，管理会计涉及到组织管理的方方面面，不仅涉及组织的各个层次，还涉及多个不同的领域、职能、环节。管理会计必须嵌入到这些方面，或者与之相融合，才能发挥应有的价值。但正是由于管理会计与其他职能的嵌入点、融合点、交叉点过多，导致很多边界难以划分和协调，如财务信息与非财务信息、管理会计职能与其他职能、管理会计人员与财会人员之间的关系如何协调和处理。也正因如此，才更需要有战略导向，从战略规划、战略定位的角度，从全局的高度来思考管理会计的定位及其与各方面的关系问题，否则融合与嵌入很难落到实处。

（二）适应性原则

《指引》指出，管理会计的应用应与单位的应用环境和自身特征相适应，单位自身特征包括单位性质、规模、发展阶段、管理模式、治理水平等。组织自身这些不同的特征对管理会计会提出不同的要求。不同的行业有不同的经营“诀窍”，需要不同的关键资源与能力，对战略绩效评价会关注不同的核心指标；不同的发展阶段会有不同的经营规律，会关注不同的侧重点；不同的治理水平会有不同的委托关系，不同的管理层监督激励机制，不同的利益相关者协调机制，等等，所以，组织的管理会计定位、机构、模式等都要与组织的具体特征相适应，才能产生较好的效果。要做到这一点，关键需要有动态的系统思维。一方面，要从全局的高度，根据组织特性与外部环境，从整体上规划管理会计工作；另一方面，组织的发展阶段、规模、管理模式等特性是动态变化的，需要从战略上认识这种变化，对管理会计进行动态的调整。

（三）成本效益原则

《指引》指出，管理会计的应用应权衡实施成本与预期效益，合理、有效地推进管理会计应用。组织的任何决策都要在成本与收益之间进行权衡，管理会计的应用当然也不例外。但权衡成本与效益关系更要有战略视野和全局观念。管理会计应用的成本相对比较好衡量，但它的收益较难客观衡量，同时收益与成本之间可能有比较大的时间跨度。那么，组织到底该如何决策管理会计的应用呢？用多大的力度推动管理会计应用呢？这就要求从战略的高度，从长远与全局的角度来思考管理会计的价值回报问题，否则往往会做出目光短浅的决策。

四、结语

管理会计对提升组织内部管理水平、提升价值创造能力、实现可持续发展具有重要的作用。管理会计的重要价值在于透过短期财务数据的表象，全面评价组织的绩效、资源、能力，深刻洞察组织长远发展的潜力，帮助组织制定并执行科学的战略决策。管理会计的使命决定了它本身就是一个工作面广、内容繁多、内涵外延丰富的复杂体系，加之管理会计在我国起步较迟，理论研究薄弱，决定了要全面推进管理会计难度较大。《指引》为推进管理会计提供了一个较全面的框架，会有力推进管理会计的应用，但由于管理会计的复杂性与创造性，还有大量问题有待探索。管理会计研究者有责任在《指引》的框架下，结合中国国情，努力构建中国特色的管理会计理论与方法体系[6]。《指引》中提出的四项原则，尤其是战略导向原则，具有丰富的内涵，只要我们很好地坚持战略导向原则，树立全局思维、整体思维、系统思维、动态思维，就不会在探索的路上跑偏。

【参考文献】

[1] 中华人民共和国财政部.管理会计基本指引[A].2016.

[2] 冯巧根.基于环境不确定性的管理会计对策研究[J].会计研究，2014（9）：21-28.

[3] 张继德，姜鹏.我国管理会计理论发展中存在的问题和对策[J].会计之友，2014（23）：123-126.

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关键词：

企业；战略管理；思想；演进

随着时代的不断发展，以及社会文明的不断进步，人们越来越重视社会市场经济的发展情况。采取科学的市场经济运营和管理干预方式，对于企业的市场竞争力提升具有很优越的影响力度，也能够满足实际的市场经济发展需求，并能充分地与世界经济发展接轨。本文针对不同时间节点下的市场经济发展情况进行分析，进而采取企业的战略管理模式，实现对信息技术的充分应用，达成我国市场经济变革的重要需求，为我国社会经济收益提升奠定坚实的基础。

1战略管理思想概述

1.1市场背景

随着世界经济一体化的进程不断加速，人们越来越重视到我国经济发展的实际需求，采取科学的企业管理，能够保证市场经济收益提升的基本需求，并能够在很大程度上提升我国社会市场竞争能力，推动我国社会的市场经济全面发展。我国企业在发展的过程中经历了三个阶段的市场时展背景，首先，企业的发展经历了生产管理的工作阶段，然后逐渐转变为经营的管理模式，一直到当下转变为战略的管理经营阶段[1]。生产阶段的管理工作主要是面向内部的管理，因为当时的市场需求以卖方为主导。这一阶段市场经济并不存在竞争性，对于企业的发展不存在威胁和影响。后期发展到经营管理的工作阶段，这一时间阶段的管理工作主要以市场买方为主导，因为企业不断生产出各种类型的产品，消费者具有更多种多样的选择权利，进而加强了企业的市场竞争情况。当下，企业面临的是战略管理阶段，主要是因为多种多样的产品也不能够满足消费者的需求，因此需要实施战略性的管理[2]。

1.2基本内涵

企业的战略管理工作内涵能够划分为两个层面，针对企业的战略管理进行广义和狭义层面的内涵分析，可以发现，企业整体的管理工作战略部署属于广义层面的战略管理内涵。另一方面，针对企业的生产、销售制定完善的战略管理策略，属于狭义层面的企业战略管理工作内涵。针对企业的管理工作进行细致划分，能够满足实际的企业经营目标，从狭义的内涵角度进行企业管理工作的分析，不难发现企业为经营制定的战略计划，通过实际的战略实施满足战略的控制和干预需求[3]。本文针对企业的管理工作进行深入、细致的分析和研究，主要目的是为了实现企业的良好运营，并为企业创造更好的经济收益价值，还可以在实际的企业运营过程中生产出符合消费者需求的产品，提升企业的市场竞争实力。针对企业的战略管理工作进行细节的研究，可以发现战略技术激发工作人员工作热情的作用和价值，并能够推动企业长久的发展与经营目标[4]。

1.3特征

关注企业经营的实际发展工作需求，采取战略管理的工作方式，可以满足企业实际的市场经济运营需求。本文为了能够深入了解和分析企业的运营管理工作需求，针对战略管理的工作特征进行详细分析，进而能够保证企业运营的工作质量完善需求。企业的实际发展和运营工作必须结合自身的特征进行战略设计，在优化生产和销售管理的基础上进行综合管理工作的考量，并实现对企业营销细节、生产工作、以及研发等具体具体内容的设计，要求能够认识到企业实际的财务和资源管理工作需要，进而满足各个部门协调发展的目的[5]。针对企业的经营管理设计符合市场经济运作需求的战略管理方案，就需要认识到战略管理特征的相关信息。首先，从整体管理角度进行思考，能够发现企业的运营和战略的管理是不可分割的元素。其次，战略管理工作应当认识到企业提升经济收益的目标，希望能够在实际的发展过程当中将企业的市场竞争力提升到新的高度[6]。

2战略管理思想演变

2.1早期战略管理思想

企业的战略管理思想经历了漫长的演变过程，初期，企业的战略管理思想与时代背景具有紧密的联系。20世纪30年代末期，西方研究学者针对企业的经营管理工作提出了相关的研究理论。研究学者认为企业的经营会受到来自于各方面的因素影响，针对企业的经营提出战略的影响元素，设计符合市场经济进步的战略计划，能够满足企业未来的发展需求，为企业的拓展奠定良好的研究基础[7]。20世纪60年代初期，美国的研究学者提出了早期企业战略管理的相关信息，希望能够在具体企业经营和管理的工作过程中认识到市场经济的环境氛围，并能够根据环境的情况提供经营策略，满足后期结构的建设需求。研究学者认为企业的发展需要满足市场经济的需求，应当关注到市场经济影响企业结构建设的理论[8]。

2.2战略管理研究结构成型阶段

20世纪70年代初期，经济学研究学者针对企业的经营和管理工作提出了公司的战略管理思想，研究内容认为，针对企业的运营提出科学的指导思想，应根据企业的实际工作需求制定特别的管理工作方案。战略管理的研究结构形成了基本的体系，首先需要为企业的管理工作设计出符合企业运营的管理方案，其次，需要根据企业的实际发展需求进行战略管理计划的实施。战略管理的方案需要根据企业内部组织的优势信息与劣势信息进行整合，并深入分析企业运营和管理的工作细节，再进行与市场环境氛围，以及企业运营存在的危机情况的内容进行综合管理。选择与企业运营匹配的管理方式，可以在提出战略方案的同时分析SWOT的相关结构内容。20世纪70年代初期，安索夫也为企业发展提出了战略管理的思想理论研究资料，为后续的企业运营和管理工作提供了坚实的理论基础信息[9]。

2.3反思与争鸣阶段的战略管理思想

20世纪80年代初期一直到90年代初期，战略管理思想经历了反思与争鸣的阶段，在这一时期出现了三个流派，分别是结构、能力和资源学派。针对三个流派进行分析和研究探讨，可以实现对战略管理工作的细节研究。第一，战略管理的结构学派研究，这一学派形成于70年代末期，主要观点认为实施战略管理主要是为了满足企业运营，应对市场竞争的工作需求，在选择具有正确市场竞争作用的生产行业外，还要提升企业的市场竞争力。结构流派的思想认为企业应当保证低成本的管理，实现特色和集中化的管理工作需求。第二，能力流派的战略管理思想认为，采取科学的定制方式进行竞争优势的分析，从企业经营的环境氛围以及其他元素角度进行思考，避免出现企业经营的阻碍问题，但也存在欠缺考量的问题。第三，资源流派针对企业战略管理工作提出实战理论要求，企业能够充分应用资源管理战略方式提升自身的市场竞争力，满足企业产业结构的升级需求[10]。

2.4各个流派融合阶段的战略管理思想

20世纪90年代阶段，各个流派的体系逐渐融合到一起，开展了针对企业运营的战略管理分析研究，希望能够根据当时市场环境的实际情况和竞争氛围提供良好的企业管理对策，实现对企业管理方针的实施，保证提升企业市场竞争力。各个流派的战略管理思想越来越融合，在互相依存和互相借鉴的路径上实现了融合发展的目标，也促进企业管理工作越来越完善。企业响应竞争力升级的合作经营管理工作理念，希望在实际工作过程中采取企业间的合作方式，应用信息化技术的工作方式提升企业的竞争实力。融合阶段的企业运营和管理战略思想认为，采取科学技术的战略管理方案，能够满足时展的综合型需求，还可以达成企业文化的升级目标，在很大程度上优化了企业的战略管理思想[11]。

3战略管理思想发展趋势

企业的战略管理思想经历了漫长的发展周期，在实际的发展和演变过程中积累了丰富的经验，促进了我国社会的市场经济发展。从我国企业的战略管理思想发展形势不难发现，未来我国社会市场经济运作模式下，我国企业正逐渐向全面化发展，除此之外，战略管理的思想更加细化，并满足了战略化的构想需求，强调了市场经济运营及合作的工作目标，希望能够在未来的社会发展过程中充分应用互联网信息技术，达成科技发展企业的目标。未来我国社会长久发展的趋势倾向于各个企业之间的合作目标，并希望能够在社会市场经济实际发展过程中越来越广泛的应用信息技术，以此促进我国社会的经济发展目标。以开放式的企业经营理念满足我国社会整体经济发展的需求，并缩短我国企业战略管理的运作周期，并重视发展信息技术，建立经济管理的科学技术体系[12]。

4结语

综合上述研究内容进行切实有效的分析、探讨和总结能够发现，企业在运营过程中能够充分地应用战略管理理论，在很大程度上满足了现代化市场经济体系建设的目标，保证建设基本框架结构的同时提升企业运营和管理的能力及资源控制需求。本文通过收集大量的文献资料分析了战略管理的时代背景，并根据企业的战略管理思想进行未来发展趋势的分析，希望可以提升企业工作的质量。完善我国社会市场经济的发展体系，重视对企业战略管理策略的实施，可以在很大程度上提升我国企业的市场竞争力，并能够满足我国社会经济收益进步的需求。

参考文献

[1]张雪平,吴应宇.波特战略管理思想的演进及启示[J].江苏社会科学,2014(02).

[2]庄挺.论《孙子兵法》中的企业战略管理思想[J].中小企业管理与科技(中旬刊),2013(12).

[3]欧绍华.论近代中国民族企业战略管理思想及其实践[J].中国流通经济,2013(04).

[4]张少阳.论《六韬》战略思想在企业战略管理中的运用[J].现代商业,2012(02).

[5]房路生,王正斌,黄志启.改革30年来企业管理思想演进路径探析[J].未来与发展,2009(07).

[6]白加松.论企业战略管理的演进与趋势[J].时代经贸(中旬刊),2008(S5).

篇4

成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。

第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链。增加最终消费者的购买成本；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。

第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。客观地说，传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。

第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。

由此不难得出这样的结论：战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，需要按照战略管理的要求对传统成本管理进行适应性变革，这种变革的基本出发点至少包括这样三个方面：第一，拓宽成本管理的空间范围，将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动，延伸到企业外部；第二，拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次；第三，创新成本管理的方法和手段。使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。

二、战略成本管理的内涵与目标

（一）战略成本管理的内涵国际上对战略成本管理的研究是20世纪80年代末90年代初才开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性的认识是一致的，但究竟什么是战略成本管理，却存在不同的看法。美国学者认为，简单而言，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。我国学者对战略成本管理内涵的解释有下面几种观点。一种观点认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理。也有人认为，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。还有人提出，所谓战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。

对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的；最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。

（二）战略成本管理的目标首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。

其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。