战略管理的内涵范文

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[作者简介]刘志峰（1981- ），男，山西吕梁人，秦皇岛职业技术学院思想政治教育教学部副主任，讲师，硕士，研究方向为职业教育学。（河北 秦皇岛 066100）

[课题项目]本文系河北省高等学校人文社会科学研究项目2012年度立项课题“高职院校战略管理概念、功能及策略研究”的阶段性研究成果。（课题编号：SZ122027，课题负责人：刘志峰）

[中图分类号]G710 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）08-0014-03

1976年，安索夫与德克勒克、海斯共同编著了《从战略计划到战略管理》一书，首次提出“战略管理”一词，并迅速在企业、商业界得到频繁使用。随着社会科学领域的繁荣发展，不同学科之间交叉融合的态势逐渐明显，战略管理的基本思想和方法也逐渐向教育领域渗透，特别是在高等教育领域得到了充分应用，催生出大学战略管理理论。作为高等教育的重要类型，高职教育同样需要战略管理理论的支持。

一、高职院校战略管理的概念内涵

自人类文明产生以来，就一直伴随着“战略”这一智力活动。“战略”与“定位”有着密切联系，主要指人们利用整合资源实现预期目标或方案，统领整个事情的发展过程，是方针、政策和任务的总目标。随着人类认识水平的不断提高，人们发现任何组织的运作发展都必须有战略的指引，由此组织战略逐渐纳入到研究者的视野中。组织战略理论认为，组织发展是一个动态复杂的过程，涉及诸多环境要素，这些环境要素之间相互联系、相互影响，共同决定和影响组织的生存发展。然而，这些环境要素并不是随意发生作用，需要人们根据组织发展的实际要求来加以整理利用，否则这些环境要素就不能够发挥出应用的功能效应。环境要素整合的目标就是促进组织目标实现，保证组织运作过程顺利推进。因此，就要确立一个整体目标、计划或行动方案来合理引导环境要素流向和组织发展走势。不仅如此，组织竞争优势的保持，适应环境能力的增强，也离不开具有普遍性和统筹性目标的设置。

人类社会的快速发展，使得组织的生存环境更加复杂多变，如何适应复杂多变的外部环境，提升竞争优势，获得持续发展就成为亟待思考的重要课题。在此背景下，战略逐渐纳入组织管理者的视域中，成为组织进行整体谋划与布局的有效工具，处理与外部环境关系的重要手段。从这个层面上讲，战略体现出组织适应环境变化的灵活性和实现持续发展的目标性，表现为一种带有整体性、全局性、规律性的安排和布局。由于战略是随组织发展而发展，变化而变化，所以它必然会体现出一定的阶段性，这种阶段性与组织发展的阶段性相吻合、相匹配，由此战略也具有动态演化的特征，呈现为前后承接，贯穿于组织发展的整个过程。

近几个世纪，政府应用战略思想来管理政府和社会。第二次世界大战以后，商业、企业领域开始运用战略，形成大量且具有特色的战略思想。①正是在商业和企业领域的渗透应用，战略的思想内涵得到了丰富和提升，有学者将这种现象归结为企业经营环境变化的结果。②因此，战略也更多被赋予了协调企业与外部环境之间关系，解决企业未来盈利、生存和发展问题的使命。与企业类似，高职院校也需要在不断发展、适应环境的过程中，合理选择与构建适合自身实际的战略目标，并对其进行有效管理，即战略管理。高职院校战略管理是对高职院校战略制定、战略实施和战略评价进行有效管理的活动，是保证高职院校发展战略顺利有效实施所采取的行动方案。高职院校战略管理既反映高职院校在特定时期的战略发展目标，也反映高职院校在特定环境中的战略发展定位，还反映高职院校未来发展的战略指向。它在思维上是将战略制定、战略实施和战略评价视作一个有机结合的动态过程；在目标上是保证高职院校发展战略的顺利有效实施，提高高职院校发展战略实施的绩效水平；在内容上是发挥高职院校竞争优势、弥补高职院校发展劣势，识别高职院校发展机会，化解高职院校生存发展危机，拓展高职院校发展空间，实现高职院校持续发展。

高职院校管理是一种有别于企业管理、商业管理的特殊管理，这种特殊性主要由高职教育的内容特征和发展要求所决定。因此，企业和高职院校的战略管理之间存在明显的差异性。企业战略管理的研究主体在理论上是企业，实践中是同一类型的企业，高职院校战略管理的研究主体在理论上和实践中都是高职院校；企业战略管理的研究主体具有较强的主动性，高职院校战略管理研究主体的主动性较弱；企业战略管理的实施主要由外部市场环境和企业能动性选择所决定，高职院校战略的实施主要由人才培养需求和高职院校主动性选择所决定；企业战略管理相对不稳定，会随着市场竞争环境变化发生变化，高职院校战略管理相对稳定，时效性较长；企业战略管理以实现经济目标为旨归，高职院校战略管理以实现社会目标和人本目标为旨归。

二、高职院校战略管理的基本特征

（一）开放性

高职教育战略管理的开放性可以从空间结构、时间发展和内容层次三个方面得到理解：在空间结构上，它与外部环境存在广泛联系，是高职教育与外部环境关联互动、相互作用的表现；在时间发展上，它会随着高职教育的发展演化而不断发生内容和形式的变化；在内容层次上，它主要表现为高职教育与外部环境之间物质循环、能量流动和信息传递的多元开放，以及高职教育系统内部各个环节之间的关联互动。高职教育作为教育系统的重要组成部分，它既与其他教育形态存在广泛联系，也与社会经济、政治、文化、科技等环境密切相关，可以将高职教育以外的社会环境视为高职教育的“生境”。各类社会环境因素都不同程度地作用和影响着高职教育的生存发展，并制约着高职教育内部结构和功能形态的变化。从高职教育内部系统来看，各种构成要素之间相互影响、相互制约，任何一个构成要素质量上的残次或者数量上的不足，都有可能影响到其他构成要素的运作发展，进而影响要素结构关系的有序稳定。高职院校战略管理就需要在综合协调各构成要素关系的基础上，不断实现和提升内部要素关系的平衡性与整体性。

（二）人本性

高职教育的基本功能是为社会培养高素质、高技能人才。正是通过人才培养，高职教育不断实现对外部环境的影响。然而，高职教育与外部环境之间是相互作用的，外部环境也在很大范围上影响高职教育的生存发展，高职教育必须适应外部环境才能实现持续发展。这种适应主要表现在高职教育人才培养的质量、数量、规格要适应和满足社会环境的需求，尤其要适应高职教育所在区域社会、经济发展的需求。③与其他要素相类似，高素质、高技能人才同样也参与了高职教育的运作及其自我培养的动态过程。为此，高职院校战略管理一方面要立足于社会环境需求，选择有助于提高高职教育适应性的内容和体系，不断促进高职教育与社会环境的有机协调与互动融合；另一方面要全面调动高职学生的积极性，充分发挥高职学生的聪明才智，为高职教育战略管理不断输入新的动力和活力。值得一提的是，高职教育战略管理的人本性不能完全借助于固定的评价标准和评价模式。评价方式、手段的模糊性和不易操作性，使得高职教育战略管理难以用已有的模式和方法进行绩效评价，因此，必须充分考虑高职学生的实际特点和发展要求。

（三）动态性

外部环境和内部结构不仅是高职教育战略管理的基本关注点，也是高职教育战略管理的重要依据和根本条件。相比较而言，外部环境的动态性更明显、更强烈，而内部结构的动态性则主要是在高职教育不断适应外部环境变化的过程中体现出来的。高职教育内部结构的变化主要是指高职教育不同发展时期的结构变动，是高职教育战略管理的基本参照。按照生命周期理论，可以将高职教育的发展过程划分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段的教育内部结构都具有差异性，这种差异性决定了高职教育战略管理内容、重点和难点的不同。在初创期，战略管理需要着重保持高职教育系统的生态平衡和物能运转，预防和化解外界干扰，增强高职教育系统的自交稳定性；在发展期，战略管理需要以初创期积累的基础、条件为根本，进一步明确发展方向和目标，切实增强高职教育的竞争优势和特色专长，不断推进高职教育的持续发展；在成熟期，战略管理需要以巩固高职教育的核心竞争力为重点，不断完善高职教育的结构体系和功能机制，提升高职教育的社会适应能力和社会价值地位；在衰退期，战略管理需要以化解高职教育衰退威胁，吸收新的社会环境因子和开辟新的发展空间为根本，努力实现高职教育功能价值的转型和升级。由此可见，战略管理会随着高职教育生命周期的更替演进而不断实现内容转变和重点转移。

（四）延展性

作为高职教育所固有的生存法则和发展逻辑的外在体现，战略管理是高职教育与内外环境及要素、因子相互融合的集中反映，是高职教育根据未来内外环境变化态势，对自身的生存价值、发展理念、目标定位的重新审视。战略管理形成于高职教育的发展过程，又引领高职教育的发展方向，是高职教育实现遗传的生物基因，是高职教育持续发展的内驱动力和根本保障。延展性主要是指高职教育战略管理体系的“各生态要素能够在时间流程上实现承先启后、在结构功能上彼此一致”④，也可称为遗传性、复制性和再生性。延展性揭示，高职教育战略管理在生存发展过程中不仅要保持已有的竞争优势和特色，维系高职教育在教育系统、社会系统中的价值地位和作用，也要不断适应内外环境变化，调整内部结构，优化功能机制，通过对资源因子生态链的重组和发展空间的更新，实现持续发展和创新。从这个意义上讲，高职教育战略管理是一种稳定性和动态性、绝对性和相对性、继承性和发展性的有机统一。

三、高职院校战略管理的主要功能

（一）确保高职院校持续发展

长期以来，高职教育被视为高等教育的附属品，教学实践也习惯按照传统学科模式进行，注重理论知识的传授，忽视实践技能的培养，职业性、实践性特色不明显。在院校管理层面，尽管多数院校积极倡导管理理念的创新，但在具体操作中却仍然难以体现高职教育的特色。许多管理者认为，高职院校管理不需要考虑学校内外环境的变化，只需要关注学校运作的管理，保证各个环节不出现问题就万事大吉。有的院校甚至不注重管理绩效的考核与奖惩，使得很多教师员工认为学校管理不属于自身的职责范围，弱化了学校管理的效果。诸多实践表明，没有好的学校管理就不可能有好的办学质量，基于高素质专门人才培养的考虑，高职院校必须注重学校管理，以更好地服务人才培养与学校发展。

当前，随着高职教育的快速发展，尤其是国家示范性高职院校和骨干高职院校建设计划的先后实施，高职院校层次化发展的趋势开始显现，如何保证学校的健康持续发展成为亟待思考的重要课题。在这种情况下，许多高职院校开始重视学校的长效化管理，通过完善管理制度、创新管理方式、优化管理机制、整合管理资源等着力提升学校管理水平，使得学校管理成为保障办学质量的重要基础，实现二者的相互促进、相互提升。实际上，学校的长效化管理还必须依靠发展战略的合理制定。发展战略不仅指明了学校的办学理念、办学指导思想和发展目标，也提出了学校实现发展目标的方式手段和策略措施，是学校各项事业发展的主要依据。战略制定以后还要贯彻落实，并且根据战略实施情况进行战略评价、战略优化，然后再制定新的战略，如此循环往复，便构成了高职院校的战略管理过程。在战略管理过程中，管理者必须让所有教职工明确战略管理的意义，认识到战略管理既是一项全员参与、长期复杂的系统工程，也是一项惠及全院师生员工、攸关学院未来发展的重要工程，必须确保管理过程的顺利推进。

（二）推动高职院校变革

改革开放以来，尤其是进入高等教育扩招时期，高职院校的生存发展环境不断发生着重要变化，集中表现为国家关于高职教育改革和发展的政策文件和舆论导向发生变化，社会经济建设对高素质技能型专门人才需求的数量、质量和规格发生变化，社会公众对高职教育的认识以及接受高职教育的需求发生变化等。这些变化决定了高职院校要积极主动地进行变革，根据内外环境的变化，以满足生存、发展和竞争需要为目的，以提高高职院校运作效能为出发点，优化学校内部结构，创新学校管理方式的管理活动。作为一项复杂的系统工程，高职院校变革包括校企合作体制机制建设、专业建设、人才培养模式建设、师资队伍建设、实训基地建设、社会服务能力建设等方面。各个方面之间相互联系、相互影响，共同组成高职院校变革的内容体系，每个方面的建设水平都会影响到高职院校变革的绩效水平。由于变革涉及的层面、环节和要素较多，且历时较长，通常需要高职院校统筹规划，增强协调整合能力，而这也要通过战略管理来实现。没有战略管理作为高职院校变革的支持，很难实现对高职院校变革过程的合理控制和有效管理，也很难对高职院校变革的阶段性工作和成效作出客观准确的评价。高职院校的变革过程实际上就是战略管理的过程，二者在最终目标上具有一致性，都是以高职院校的持续健康发展为旨归。战略管理不仅影响高职院校变革动机的形成，也影响高职院校变革过程的进行。高职院校变革能否顺利进行，既取决于高职院校推行变革的决心和能力，也取决于高职院校对变革方略的有效管理。通过战略管理合理规划、统筹协调，高职院校的变革才能有效开展。

（三）促进高职教育系统健康运作

任何形式的高职教育，不论其规模大小都应有与之相适应的环境系统。环境系统中资源因子的丰度和效度决定高职教育的生存力、发展力，同时也决定其竞争力。对高职教育而言，环境系统起着基础性、保障性的作用，高职教育越想深入发展、取得竞争优势，就越需要营造良好的环境系统。高职教育正是在营造和优化环境系统并与环境系统不断进行交流互动的过程中，形成具有特定结构并表现明确功能的生态系统。高职教育生态系统不仅是高职教育存在及其运作活动的环境态势，也是高职教育生存发展指向和环境影响高职教育方式、机理的有机结合与能动体现。在确定生态系统的基础上，高职教育明确系统内部组成和外部环境，以及内外环境要素之间的关系结构和运作方式。生态系统存在失衡状态，高职教育生态系统也存在失衡的现象，例如，高职教育经费的投入与需求的失衡、高职教育生态区域分布失衡、输出人才结构与社会就业岗位及产业结构调整的失衡、传统文化观念及社会文化导向失衡、高职教育教师素质与数量失衡、高职教育专业及课程结构失衡⑤。这些失衡现象既严重影响了高职教育生态系统的有序运作，也在很大程度上制约了高职教育生态系统的功能发挥。要实现系统新的平衡与稳定，离不开政府的积极引导、社会各方的协力支持、高职教师主体性的有效发挥、高职院校资源的合理配置以及教育教学模式的改革创新。而上述这些方面都要通过战略管理来有效整合，进而形成合力保证高职教育生态系统的持续健康发展。因此，高职院校战略管理的过程就是高职院校协调内外环境之间关系的过程。其中，在外部层面主要协调与政府、社会各方力量的关系，在内部层面主要协调教育教学资源。作为高职教育生态系统的构成主体，各高职院校如果都能有效实施战略管理，必然会使系统的结构、功能和效益处于一种动态平衡的状态。从这个意义上讲，高职院校战略管理能够促进高职教育生态系统的稳定运作。

（四）促进中高职教育协调发展

目前，转变经济发展方式、发展现代产业体系、构建终身教育体系和建设现代职业教育体系的现实要求，迫切需要以科学发展观为指导，探索系统培养技能型人才制度，增强职业教育服务经济社会发展、促进学生全面发展的能力，推动中高职教育协调发展。中职教育和高职教育分属现代职业教育体系的不同层面，二者在办学特色、人才培养规格、作用发挥等方面具有明显差异。中职教育是高中阶段教育的重要组成部分，重点培养技能型人才，发挥基础性作用；高职教育是高等教育的重要组成部分，重点培养高端技能型人才，发挥引领作用。现阶段，中职教育要以保证规模、加强建设和提高质量作为工作重点，拓展办学思路，整合办学资源，深化专业与课程改革，加强“双师型”教师队伍建设；高职教育要以提高质量、创新体制和办出特色为重点，优化结构，强化内涵，提升社会服务能力，努力建设中国特色、世界水准的高职教育。中高职教育必须明确发展重点和节奏，优化整合资源，实现优势互补，推进合作共赢，形成有效合理，不断增强职业教育办学特色，提高服务经济社会发展的人的全面发展的能力。实现中高职教育协调发展，除了营造良好的政策环境之外，还必须依靠中高职院校主体能动性的充分发挥，特别是高职院校，要通过实施有效的战略管理，将提高质量、创新体制和办出特色提升到战略高度，强化内涵建设，提升社会服务能力，实现与中职教育的相互促进和共同发展。

[注释]

①刘献君.高等学校战略管理[M].北京：人民出版社，2008：5.

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【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）05-0034-03

2016年6月，财政部了《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号，以下简称《指引》），为广大企事业单位开展管理会计工作提供了权威的参照，是管理会计领域一个“里程碑”式的事件。它对加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进企事业单位可持续发展等都具有重要的意义。《指引》中明确提出，单位应用管理会计，应遵循战略导向、融合性、适应性、成本效益四项原则[1]。

笔者认为，这四项原则的核心是战略导向原则，它是另外三项原则的统领和基础。在《指引》中，关于战略导向原则只有短短的一句话，即管理会计的应用应以战略规划为导向，以持续创造价值为核心，促进单位可持续发展。但它却包含了丰富的内涵，对其进行准确、全面的把握是正确坚持该原则的关键。基于此，本文对管理会计中战略导向原则的内涵进行深入讨论与思考，为各界学习和应用《指引》抛砖引玉，愿对推动管理会计工作有所裨益。

一、战略性是管理会计的关键特性

随着环境的变化，企业的竞争力与价值创造越来越依赖于财务会计不能提供的非财务信息，以记账、算账、报账为工作重点的财务会计也就难以对企业的经营决策提供强有力的支撑，因此管理会计应运而生。管理会计并不关注短期的财务绩效，而是侧重于组织长远的发展潜力。它面向组织的未来，为了更好地主动应对环境的不确定性[2]，为组织决策提供更全面的信息、更完备的知识、更科学的方法，根本目的是要选择一个能更好地适应环境的发展战略，并为战略的运行提供更加全面的绩效评价，以更好地支撑战略的执行与调整，从而更好地提升竞争力和创造价值。

自1952年在世界会计师联合会上正式提出管理会计以来，美国会计学会（AAA）、美国管理会计师协会（IMA）、国际会计师联合会（IFAC）、英国特许管理会计师协会（CIMA）等组织及学者们给管理会计下过多种不同的定义，形成多种不同的说法，可谓众说纷纭。但这些不同的定义还是对管理会计的本质形成了共识，即管理会计是为管理者制定与执行决策服务的，它的核心价值是推动组织制定正确的决策并正确执行决策。

美国管理会计师协会甚至直接指出，管理会计是一种深度参与管理决策、制定计划以及帮助管理者制定并实施组织战略的职业[3]。财政部2014年在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中也指出管理会计是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动[4]。可见，战略性是管理会计区别于财务会计的最重要的特性，《指引》中提出战略导向并不是主观捏造，更不是凭空想象。

管理会计对提高组织经营水平、促进经济转型升级的重要性虽已被广泛认识，但在我国起步较迟，理论基础、人才队伍、科学研究、体系建设等各方面还比较薄弱，对管理会计的四要素（即应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告）中许多问题的认识还很模糊，如内外部环境、M织机构、工作边界、财务与业务关系、信息构成、财务与非财务信息关系等，导致我国管理会计的发展明显滞后于财务会计。我国要推进管理会计工作还有大量工作要做，需要政府、学界、企事业单位等共同努力，需要大胆探索和实践，但只要充分认识到管理会计工作的本质，坚持《指引》提出的战略导向原则，就有利于各方面的探索沿着同一个方向，最终形成合力，促进管理会计事业的科学发展。

二、战略导向原则的内涵

（一）管理会计要为战略规划的执行保驾护航

战略最终能否转化为支撑组织可持续发展的竞争力，关键在执行。战略规划的执行是一个复杂的系统工程，需要各方面的紧密配合，同时科学评价战略规划的执行效果也是一项极具挑战性的工作。管理会计是超越数据的会计，要全面记录组织运行中各方面的信息、客观评价战略绩效，以帮助管理者全面掌握战略运行的实际情况，以便及时采取措施纠偏或调整战略，这就决定了管理会计的任务是非常的繁重和复杂。它不仅要关注组织的财务信息，还要关注非财务信息；不仅要收集定量数据，还要收集定性信息；不仅要关注短期绩效，还要关注长期潜力；不仅要关注内部运行，还要关注外部环境；不仅要关注有形要素，还要关注无形要素；不仅要评价战略的执行，还要评价战略的本身；不仅要分析存在的问题，也要总结成功的经验等等。

管理会计的工作几乎涉及组织运行的方方面面，需要收集的信息面广量大，与组织的许多部门和岗位存在职能接触与交叉，是一项跨职能的工作，这决定了难以清晰界定其与其他职能的边界，也较难协调其与其他职能的关系，这也是管理会计实际开展状况不理想的重要原因。紧紧围绕战略规划有助于突破目前的困境，关键要根据战略规划明确组织管理会计的定位，明确如何设置管理会计部门，在此基础上明确工作职能、工作重点、工作边界。有了这项原则，就有利于在复杂的工作中理出一条清晰的主线，尤其能在应用环境与管理会计活动这两个要素方面形成突破。否则，面对几乎包罗万象职能的管理会计，确实很难实实在在推进。

（二）管理会计要为组织制定科学的战略规划提供支撑

组织能否取得竞争优势与可持续发展往往取决于能否制定合适的战略，战略事关组织的发展方向和生死存亡。在高度不确定的环境下，再怎么强大的组织也可能因一次错误的战略决策而衰败，而弱小的组织也可能通过恰当的战略选择而走上可持续发展的道路。

组织进行战略决策是一项需要智慧、充满挑战的选择，它需要建立在对外部环境与内部条件深刻系统分析的基础上。既要全面了解经济、技术、社会文化、政治法律等宏观外部环境，又要深刻洞察现有竞争者、市场需求、替代品、潜在进入者、供应商等产业环境，更要深入把握组织自身的资源与能力状况。说到底，就是要对组织的优势与劣势以及面临的机会与威胁进行深刻分析，最终在外部环境与自身资源之间选择一个合适的平衡点，根据市场需求进行准确的定位，并确定战略规划，以尽可能做到“知己知彼、百战不殆”。

然而，在知识经济条件下，判断组织的优势、劣势、机会、威胁充满了挑战，优势与劣势、机会与威胁的界线越来越模糊，越来越说不清楚。威胁往往可能是重大机会的来临，劣势也完全可能转化为优势。过去所谓成功的经验反而可能是未来失败的原因，而过去失败的教训反而可能成为真正的财富。在新的环境下，企业价值创造、竞争优势构建的逻辑都发生了变化。这也正是要发展管理会计的重要原因，我们已越来越难从财务报告中读出未来的信息，因为对企业最有价值的东西如人力、组织、文化、管理、精神等都是财务报表里没有的，但这些要素才是未来竞争力的真正来源，而这些要素本身很难衡量，也特别需要挖掘。

管理会计应担负起这方面的重任，《指引》在管理会计活动部分明确指出，单位应用管理会计，应做好相关信息支持，参与战略规划拟定，为单位合理制定战略规划提供支撑。管理会计要帮助管理人员回答组织的核心资源与关键能力、谁是我们重要的顾客、市场的发展趋势等问题，真正发展成战略决策的得力助手。可喜的是，学术研究已为管理会计开发出了许多适用的工具方法，如平衡计分卡、战略地图等工具，不仅可以全面分析组织的战略绩效，更可以为组织的战略调整与决策提供科学全面的信息。

（三）管理会计要有战略视野和全局观念

除了前面讨论的相对显性的支撑战略决策与执行之外，管理会计还要具有战略视野与全局观念[5]，这是隐性存在于管理会计人员的思维之中的，但它的作用更重要。管理会计还处于起步与发展之中，还没有建起一个完整且公认的框架，理论还比较薄弱，许多问题还需要探索与探讨。这种情况下，具有战略视野与全局观念才更能适应环境要求做出创造性的工作，才能更好地因时制宜与因地制宜，从而为理论的构建提供优秀的实践案例。

尤其在新经济条件下，全球价值分工体系、组织结构、商业模式、价值创造逻辑、绩效与竞争力的衡量标准等都发生了重大变化，给组织发展带来了重要机遇也提出严峻挑战。在新经济环境下，价值在价值链上的分布已越来越不均衡，要从组织战略及竞争力的全局来思考与认识组织内部价值链的布局以及组织参与外部价值链的分工，决不能简单根据不同环节的利润来判断对整个价值链乃至战略的作用与价值。

在网络经济条件下，传统的成本与收益关系也发生了重大变化。从时间上看，成本与收益的分离越来越明显，组织越来越忽视短期的财务收益而重视长期的战略收益，组织的投入往往要多个会计周期后才有利润的回报。从空间上看，组织为服务对象服务而付出的成本却往往不从直接服务对象处获得回报，如网站为广大网民提供视频资料，付出了成本，网民使用却是免费的，“羊毛出在羊身上”的逻辑被打破，免费也成为了网络经济的新常态。如果没有战略视野和全局观念，很难理解这些现象，更不可能主动创造出这些模式了。

但如果从更大的视野来分析，这些令人眼花缭乱的创新的商业模式背后，为消费者创造价值的本质没有变，追求长期、整体利益最大化的目标没有变，变的只是手段、方式、途径。管理会计只有树立战略视野和全局观念，才能深入把握这种变与不变的关系、眼前利益与长远利益的关系、价值链局部利益c组织整体利益的关系，才能创造出一套超越短期的财务数据的绩效衡量标准，才能更好地挖掘组织的潜力与价值。不仅更好地理解环境的变化，而且更好地主动适应这些变化和挑战，从而更好地落实《指引》在应用环境部分提出的准确分析、把握、实施价值创造模式，以更好地为价值创造服务。

三、战略导向原则内涵的延伸

除了战略导向原则之外，《指引》还提出了融合性原则、适应性原则、成本效益原则，这三项原则同样具有丰富的内涵。但究其根源，这三项原则实际上都是战略导向原则在某个方向的拓展，或者是战略导向原则内涵的延伸，甚至可以看成是组成部分。坚持战略导向原则是坚持这三项原则的基础。

（一）融合性原则

《指引》指出，管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。前面分析表明，管理会计涉及到组织管理的方方面面，不仅涉及组织的各个层次，还涉及多个不同的领域、职能、环节。管理会计必须嵌入到这些方面，或者与之相融合，才能发挥应有的价值。但正是由于管理会计与其他职能的嵌入点、融合点、交叉点过多，导致很多边界难以划分和协调，如财务信息与非财务信息、管理会计职能与其他职能、管理会计人员与财会人员之间的关系如何协调和处理。也正因如此，才更需要有战略导向，从战略规划、战略定位的角度，从全局的高度来思考管理会计的定位及其与各方面的关系问题，否则融合与嵌入很难落到实处。

（二）适应性原则

《指引》指出，管理会计的应用应与单位的应用环境和自身特征相适应，单位自身特征包括单位性质、规模、发展阶段、管理模式、治理水平等。组织自身这些不同的特征对管理会计会提出不同的要求。不同的行业有不同的经营“诀窍”，需要不同的关键资源与能力，对战略绩效评价会关注不同的核心指标；不同的发展阶段会有不同的经营规律，会关注不同的侧重点；不同的治理水平会有不同的委托关系，不同的管理层监督激励机制，不同的利益相关者协调机制，等等，所以，组织的管理会计定位、机构、模式等都要与组织的具体特征相适应，才能产生较好的效果。要做到这一点，关键需要有动态的系统思维。一方面，要从全局的高度，根据组织特性与外部环境，从整体上规划管理会计工作；另一方面，组织的发展阶段、规模、管理模式等特性是动态变化的，需要从战略上认识这种变化，对管理会计进行动态的调整。

（三）成本效益原则

《指引》指出，管理会计的应用应权衡实施成本与预期效益，合理、有效地推进管理会计应用。组织的任何决策都要在成本与收益之间进行权衡，管理会计的应用当然也不例外。但权衡成本与效益关系更要有战略视野和全局观念。管理会计应用的成本相对比较好衡量，但它的收益较难客观衡量，同时收益与成本之间可能有比较大的时间跨度。那么，组织到底该如何决策管理会计的应用呢？用多大的力度推动管理会计应用呢？这就要求从战略的高度，从长远与全局的角度来思考管理会计的价值回报问题，否则往往会做出目光短浅的决策。

四、结语

管理会计对提升组织内部管理水平、提升价值创造能力、实现可持续发展具有重要的作用。管理会计的重要价值在于透过短期财务数据的表象，全面评价组织的绩效、资源、能力，深刻洞察组织长远发展的潜力，帮助组织制定并执行科学的战略决策。管理会计的使命决定了它本身就是一个工作面广、内容繁多、内涵外延丰富的复杂体系，加之管理会计在我国起步较迟，理论研究薄弱，决定了要全面推进管理会计难度较大。《指引》为推进管理会计提供了一个较全面的框架，会有力推进管理会计的应用，但由于管理会计的复杂性与创造性，还有大量问题有待探索。管理会计研究者有责任在《指引》的框架下，结合中国国情，努力构建中国特色的管理会计理论与方法体系[6]。《指引》中提出的四项原则，尤其是战略导向原则，具有丰富的内涵，只要我们很好地坚持战略导向原则，树立全局思维、整体思维、系统思维、动态思维，就不会在探索的路上跑偏。

【参考文献】

[1] 中华人民共和国财政部.管理会计基本指引[A].2016.

[2] 冯巧根.基于环境不确定性的管理会计对策研究[J].会计研究，2014（9）：21-28.

[3] 张继德，姜鹏.我国管理会计理论发展中存在的问题和对策[J].会计之友，2014（23）：123-126.

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关键词：

企业；战略管理；思想；演进

随着时代的不断发展，以及社会文明的不断进步，人们越来越重视社会市场经济的发展情况。采取科学的市场经济运营和管理干预方式，对于企业的市场竞争力提升具有很优越的影响力度，也能够满足实际的市场经济发展需求，并能充分地与世界经济发展接轨。本文针对不同时间节点下的市场经济发展情况进行分析，进而采取企业的战略管理模式，实现对信息技术的充分应用，达成我国市场经济变革的重要需求，为我国社会经济收益提升奠定坚实的基础。

1战略管理思想概述

1.1市场背景

随着世界经济一体化的进程不断加速，人们越来越重视到我国经济发展的实际需求，采取科学的企业管理，能够保证市场经济收益提升的基本需求，并能够在很大程度上提升我国社会市场竞争能力，推动我国社会的市场经济全面发展。我国企业在发展的过程中经历了三个阶段的市场时展背景，首先，企业的发展经历了生产管理的工作阶段，然后逐渐转变为经营的管理模式，一直到当下转变为战略的管理经营阶段[1]。生产阶段的管理工作主要是面向内部的管理，因为当时的市场需求以卖方为主导。这一阶段市场经济并不存在竞争性，对于企业的发展不存在威胁和影响。后期发展到经营管理的工作阶段，这一时间阶段的管理工作主要以市场买方为主导，因为企业不断生产出各种类型的产品，消费者具有更多种多样的选择权利，进而加强了企业的市场竞争情况。当下，企业面临的是战略管理阶段，主要是因为多种多样的产品也不能够满足消费者的需求，因此需要实施战略性的管理[2]。

1.2基本内涵

企业的战略管理工作内涵能够划分为两个层面，针对企业的战略管理进行广义和狭义层面的内涵分析，可以发现，企业整体的管理工作战略部署属于广义层面的战略管理内涵。另一方面，针对企业的生产、销售制定完善的战略管理策略，属于狭义层面的企业战略管理工作内涵。针对企业的管理工作进行细致划分，能够满足实际的企业经营目标，从狭义的内涵角度进行企业管理工作的分析，不难发现企业为经营制定的战略计划，通过实际的战略实施满足战略的控制和干预需求[3]。本文针对企业的管理工作进行深入、细致的分析和研究，主要目的是为了实现企业的良好运营，并为企业创造更好的经济收益价值，还可以在实际的企业运营过程中生产出符合消费者需求的产品，提升企业的市场竞争实力。针对企业的战略管理工作进行细节的研究，可以发现战略技术激发工作人员工作热情的作用和价值，并能够推动企业长久的发展与经营目标[4]。

1.3特征

关注企业经营的实际发展工作需求，采取战略管理的工作方式，可以满足企业实际的市场经济运营需求。本文为了能够深入了解和分析企业的运营管理工作需求，针对战略管理的工作特征进行详细分析，进而能够保证企业运营的工作质量完善需求。企业的实际发展和运营工作必须结合自身的特征进行战略设计，在优化生产和销售管理的基础上进行综合管理工作的考量，并实现对企业营销细节、生产工作、以及研发等具体具体内容的设计，要求能够认识到企业实际的财务和资源管理工作需要，进而满足各个部门协调发展的目的[5]。针对企业的经营管理设计符合市场经济运作需求的战略管理方案，就需要认识到战略管理特征的相关信息。首先，从整体管理角度进行思考，能够发现企业的运营和战略的管理是不可分割的元素。其次，战略管理工作应当认识到企业提升经济收益的目标，希望能够在实际的发展过程当中将企业的市场竞争力提升到新的高度[6]。

2战略管理思想演变

2.1早期战略管理思想

企业的战略管理思想经历了漫长的演变过程，初期，企业的战略管理思想与时代背景具有紧密的联系。20世纪30年代末期，西方研究学者针对企业的经营管理工作提出了相关的研究理论。研究学者认为企业的经营会受到来自于各方面的因素影响，针对企业的经营提出战略的影响元素，设计符合市场经济进步的战略计划，能够满足企业未来的发展需求，为企业的拓展奠定良好的研究基础[7]。20世纪60年代初期，美国的研究学者提出了早期企业战略管理的相关信息，希望能够在具体企业经营和管理的工作过程中认识到市场经济的环境氛围，并能够根据环境的情况提供经营策略，满足后期结构的建设需求。研究学者认为企业的发展需要满足市场经济的需求，应当关注到市场经济影响企业结构建设的理论[8]。

2.2战略管理研究结构成型阶段

20世纪70年代初期，经济学研究学者针对企业的经营和管理工作提出了公司的战略管理思想，研究内容认为，针对企业的运营提出科学的指导思想，应根据企业的实际工作需求制定特别的管理工作方案。战略管理的研究结构形成了基本的体系，首先需要为企业的管理工作设计出符合企业运营的管理方案，其次，需要根据企业的实际发展需求进行战略管理计划的实施。战略管理的方案需要根据企业内部组织的优势信息与劣势信息进行整合，并深入分析企业运营和管理的工作细节，再进行与市场环境氛围，以及企业运营存在的危机情况的内容进行综合管理。选择与企业运营匹配的管理方式，可以在提出战略方案的同时分析SWOT的相关结构内容。20世纪70年代初期，安索夫也为企业发展提出了战略管理的思想理论研究资料，为后续的企业运营和管理工作提供了坚实的理论基础信息[9]。

2.3反思与争鸣阶段的战略管理思想

20世纪80年代初期一直到90年代初期，战略管理思想经历了反思与争鸣的阶段，在这一时期出现了三个流派，分别是结构、能力和资源学派。针对三个流派进行分析和研究探讨，可以实现对战略管理工作的细节研究。第一，战略管理的结构学派研究，这一学派形成于70年代末期，主要观点认为实施战略管理主要是为了满足企业运营，应对市场竞争的工作需求，在选择具有正确市场竞争作用的生产行业外，还要提升企业的市场竞争力。结构流派的思想认为企业应当保证低成本的管理，实现特色和集中化的管理工作需求。第二，能力流派的战略管理思想认为，采取科学的定制方式进行竞争优势的分析，从企业经营的环境氛围以及其他元素角度进行思考，避免出现企业经营的阻碍问题，但也存在欠缺考量的问题。第三，资源流派针对企业战略管理工作提出实战理论要求，企业能够充分应用资源管理战略方式提升自身的市场竞争力，满足企业产业结构的升级需求[10]。

2.4各个流派融合阶段的战略管理思想

20世纪90年代阶段，各个流派的体系逐渐融合到一起，开展了针对企业运营的战略管理分析研究，希望能够根据当时市场环境的实际情况和竞争氛围提供良好的企业管理对策，实现对企业管理方针的实施，保证提升企业市场竞争力。各个流派的战略管理思想越来越融合，在互相依存和互相借鉴的路径上实现了融合发展的目标，也促进企业管理工作越来越完善。企业响应竞争力升级的合作经营管理工作理念，希望在实际工作过程中采取企业间的合作方式，应用信息化技术的工作方式提升企业的竞争实力。融合阶段的企业运营和管理战略思想认为，采取科学技术的战略管理方案，能够满足时展的综合型需求，还可以达成企业文化的升级目标，在很大程度上优化了企业的战略管理思想[11]。

3战略管理思想发展趋势

企业的战略管理思想经历了漫长的发展周期，在实际的发展和演变过程中积累了丰富的经验，促进了我国社会的市场经济发展。从我国企业的战略管理思想发展形势不难发现，未来我国社会市场经济运作模式下，我国企业正逐渐向全面化发展，除此之外，战略管理的思想更加细化，并满足了战略化的构想需求，强调了市场经济运营及合作的工作目标，希望能够在未来的社会发展过程中充分应用互联网信息技术，达成科技发展企业的目标。未来我国社会长久发展的趋势倾向于各个企业之间的合作目标，并希望能够在社会市场经济实际发展过程中越来越广泛的应用信息技术，以此促进我国社会的经济发展目标。以开放式的企业经营理念满足我国社会整体经济发展的需求，并缩短我国企业战略管理的运作周期，并重视发展信息技术，建立经济管理的科学技术体系[12]。

4结语

综合上述研究内容进行切实有效的分析、探讨和总结能够发现，企业在运营过程中能够充分地应用战略管理理论，在很大程度上满足了现代化市场经济体系建设的目标，保证建设基本框架结构的同时提升企业运营和管理的能力及资源控制需求。本文通过收集大量的文献资料分析了战略管理的时代背景，并根据企业的战略管理思想进行未来发展趋势的分析，希望可以提升企业工作的质量。完善我国社会市场经济的发展体系，重视对企业战略管理策略的实施，可以在很大程度上提升我国企业的市场竞争力，并能够满足我国社会经济收益进步的需求。

参考文献

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成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。

第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链。增加最终消费者的购买成本；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。

第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。客观地说，传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。

第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。

由此不难得出这样的结论：战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，需要按照战略管理的要求对传统成本管理进行适应性变革，这种变革的基本出发点至少包括这样三个方面：第一，拓宽成本管理的空间范围，将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动，延伸到企业外部；第二，拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次；第三，创新成本管理的方法和手段。使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。

二、战略成本管理的内涵与目标

（一）战略成本管理的内涵国际上对战略成本管理的研究是20世纪80年代末90年代初才开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性的认识是一致的，但究竟什么是战略成本管理，却存在不同的看法。美国学者认为，简单而言，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。我国学者对战略成本管理内涵的解释有下面几种观点。一种观点认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理。也有人认为，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。还有人提出，所谓战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。

对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的；最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。

（二）战略成本管理的目标首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。

其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。

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[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）29-0059-03

现代企业经营是以战略为起点，财务为终点，因此，在战略管理和财务管理之间，必然有大量的交集，如应用财务规划方法测算企业战略环境变化对企业的影响，应用全面预算管理促进企业战略的实施，应用财务分析帮助战略的评价调整等。本文重点探讨全面预算管理在企业战略实施中的应用，并探讨如何给全面预算赋予战略内涵，以适应战略管理的要求。

1企业战略概述

企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理有两大特点：

第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。

显然，战略管理不是停留在战略分析及战略制定上的一种沙盘作业，而是需要在企业的经营管理中落地的一种实操性极强的管理系统。通常情况下，战略管理是由战略环境分析、战略制定、战略实施、战略评价调整等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另外，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只能是失败的结果。所以，战略能否成功实施，是决定战略管理成败的重要因素。

2战略实施与全面预算管理

战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。

战略实施涉及企业管理的方方面面，但其首要问题是要解决好企业资源的配置问题。而预算正是一种用来分配企业的财务、实物及人力等资源的系统方法，必然成为企业战略实施的重要工具。但在目前的战略管理实践中，全面预算管理却饱受诟病。对预算持不同意见者认为，许多预算提出的严格控制成本的要求使得经营者们无法自主思考，转变策略，把握新的机遇。此外，缺乏灵活性、机动性的预算造成了一种“不用就是浪费”的心态，这种心态是期末突击花钱的根本原因。很明显，这一观点的核心在于全面预算管理面对这个不断变化的世界时，显得呆板、缺乏变通，难以适应急剧变化的内外部环境。而战略恰恰是企业应对不断变化的世界的工具。

造成这种情况的原因是多方面的，但最主要的原因在于：企业战略管理理论大约萌芽于20世纪30年代。1938年，切斯特·巴纳德首次将战略的概念引入管理理论。直到1962年，美国管理学家阿尔福来德·钱德勒出版《战略与结构》一书后，战略才明确用于企业管理。而预算管理作为一种管理方法在20世纪20年代初已经产生。因此，从根本上说，全面预算管理并不是为支撑战略管理而发展起来的一种管理工具，全面预算管理和战略管理的管理实践中出现各种问题并不奇怪。如何改变这一现状，我们认为，关键在于要为全面预算管理赋予战略内涵，以适应战略管理的要求。

3为全面预算管理注入战略内涵

那么，如何为全面预算管理注入战略内涵呢，我们认为，要为全面预算管理注入战略内涵，必须做好下列工作。

3.1以战略为导向，开展全面预算管理工作

在不考虑战略要求的情况下，全面预算的编制依据通常是“以销定产”，它以销售预测为依据，编制资本支出预算和经营预算，再根据资本支出预算和经营预算编制财务预算。这是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。战略是企业面对不断变化的外部环境发展起来的管理方法，因此，在战略管理的背景下，“以销定产”为依据已失去了存在的基础。预算管理必须基于企业发展战略，企业的战略导向是预算管理的灵魂。以战略为导向的全面预算管理意味着。

3.1.1预算目标与企业战略一致

在战略管理的背景下，企业预算的依据和起点不再是销售预测，而是基于战略环境分析成果和战略制定基础上的战略目标。企业战略经过对企业内、外部环境分析后制定，往往更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性。企业在分析内外部环境，确定企业的战略目标后，要编制战略落地的工作计划，在这个计划中，对企业的战略目标按年度进行分解，全面预算管理就应以分解后的年度战略目标为基础和出发点，通过建模，对企业经营的过程进行模拟计算，形成具体的、与战略高度一致的经营指标，再通过KPI、平衡计分卡等工具应用于企业经营控制中，实现企业经营与战略的高度一致。

3.1.2资源配置要支持战略目标的实现

在以战略管理为导向的前提下，全面预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，在进行资源配置时，应充分考虑实现企业战略对资源配置的要求，把资源配置在实现战略目标的关键领域和关键流程，使企业按照既定战略目标行事，从而有效实现企业发展战略。

3.2全面预算管理与战略管理工具的融合

战略管理工具的提出和不断创新是近年管理会计领域最显耀的成果，如平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、基于作业的管理（ABM）等。全面预算管理要赋予战略内涵，就必须与这些工具相融合。

3.2.1平衡计分卡

平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。平衡计分卡以组织的共同愿景与战略为内核，将公司的愿景与战略转化为各责任部门（如各事业部）在财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等四个方面的系列具体目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

在制定平衡记分卡的过程中，与实现企业战略相关的各项财务和非财务目标均得到考虑，因此，平衡不但指出了企业战略财务目标，还指出了企业实现战略目标的关键业务流程，可见，平衡记分卡是企业战略的具体化。全面预算管理和平衡记分卡的融合，就是要求全面预算管理的目标符合企业战略目标，也就是与平衡记分卡的财务目标一致。同时，平衡记分卡所确定的关键业务流程，就是资源配置的重点，预算编制时，应充分考虑各关键业务流程的资源配置要求。

3.2.2经济增加值

经济增加值等于税后净营业利润扣除债务和股权全部资本成本后的净值。主要应用于管理目标设定、持续管理改进、业绩评价和报酬计划设计等管理领域，它通过测量公司在一段时期的经营业绩，对公司战略的投资方案进行评估并最终达到创造高于资本成本的利润的目的。经济增加值不仅仅是一个管理指标，还成为了一个以组织分权为特征的EVA管理体系，在这一管理体系下，企业战略分解为关键要素及关键绩效指标和各种行动方案，并以此为依据制定企业的预算，确保预算与企业的战略目标相符。

全面预算管理与经济增加值管理体系的融合，要求全面预算管理一方面要在预算编制时增设经济增加值预测；另一方面，还要依据经济增加值的要求，对预算内容进行改进，促使企业经营的改善，包括：

①提高企业的经营效率：提高应收账款周转率、存货周转率。②提高投资效益：在考虑资本成本的基础上测算业务的回报率；将资本投入到营利性高的业务，提高资源的使用效率；重视无形资产的建设，增加研发投入；加大资源整合的力度，提高资源使用效率等。③减少资金占用：加速资金流转、降低融资成本、考虑企业筹资和投资的期限匹配等。

3.2.3基于作业的管理

简单通俗地说，作业就是组织发生的各种各样的具体活动。作业与成本有密切关系，成本的发生根本是由作业的执行引起的。事实上，作业成本（ABC）概念的最初提出，只是为了更好地计量成本、解决共同成本分摊问题，但后来人们将它所提供的信息广泛用于预算管理、生产管理、产品定价、新产品开发、顾客赢利能力分析等诸多方面，使得ABC很快超越成本计算本身，成为价值链分析的基础、服务于企业战略和增值目标的ABM。

企业根据战略要求，合理地确定作业及作业之间的关系，对于降低成本，培育竞争优势具有重要意义。故西方20世纪90年代作业基础预算（activity-basedbudgeting，ABB）应运而生，这是预算管理的重要发展。

作业基础预算是以作业管理为基础，以企业价值增值为目的的预算管理形式。它是在作业分析和业务流程改进的基础上，结合企业战略目标和据此预测的作业量，确定企业在每一个部门的作业所发生的成本，并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量，实施有效的控制、绩效评价和考核。建立在作业层次上的预算制度是支持持续改进和过程管理的有效工具。

3.3预算的刚性与柔性

战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性。因此，从根本而言，战略管理面对的是一个变化的世界。而全面预算管理对未来一定时期的经营进行计划，其计划的有效性要求在一定时期内，企业经营要有一定的稳定性。这一矛盾是由战略管理和全面预算管理本身的特点决定的，在管理实践中，集中体现在对预算刚性的“度”的把握上，其解决之道在于把预算的“刚”和“柔”有机地结合在一起。

3.3.1动态环境下宜“柔”，稳定环境下宜“刚”

如果企业处于较动荡的产业环境中，未来的不确定程度高，这种情况下应强调预算的“柔性”，在预算方法的选择上，应多采用“弹性预算法”以提高预算对环境的适应能力。如果企业处于成熟的产业环境中，未来的透明度大为增强，就要强调预算目标完成的“刚性”。

3.3.2长期预算宜“柔”，短期预算宜“刚”

长期预算的编制可以只有基本的框架和原则，为可能的调整留下空间，但短期预算却要尽可能详细完备，要强调预算执行的“刚性”。

3.3.3战略宜“柔”，运营宜“刚”

战略是与特定的企业经营环境相联系的，具有长期性，其制定是基于对企业经营环境趋势的预测，所以即使战略应有相对的稳定性，但在企业经营环境发生较大变化或实际变化与预测有较大偏差时，应根据实际情况对战略进行调整。而运营预算针对相对较短的时间，应采用“弹性预算”一类的方式保持其灵活性，而不宜进行经常地调整。

3.3.4资源规划宜“柔”，业绩评价宜“刚”

预算应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费，因此从资源配置的角度，预算必须就随着环境的变化而调整，要有一定的“柔性”。但企业目标一旦确定，就必须保证严肃性，除非内外部环境的重大变化，一般目标不会更改。因此，根据预算来进行考核时，就必须有一定的“刚性”要求。

3.3.5投资活动预算宜“柔”，经营活动预算宜“刚”

企业投资活动不确定性较大，应具有较大的柔性，留出足够的余地；企业经营活动一旦走上正轨，不确定性相对较小，应具有一定的“刚性”。

3.3.6预算管理的推行宜先“刚”后“柔”

要“先严”以显示规则的尊崇地位，在取得成效后再显示出人性化“宽”的一面。

4结论

综上所述，全面预算管理在战略管理过程中，具有承上启下的重要作用，通过全面预算管理将战略计划落实到具体的经营活动中，战略目标通过全面预算得以固化与量化，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，是为承上，同时，通过全面预算管理，形成的平衡计分卡、经济增加值、基于作业的管理等企业各种具体管理工具的考核指标，避免了相关指标脱离实际，脱离战略，为战略的落地打下坚实基础，是为启下。

因此，从战略管理的角度来看，全面预算管理是战略落实、战略有效实施必不可少的一个环节。全面预算管理应以战略为导向、并与平衡记分卡、经济增加值、基于作业的管理等战略工具相融合，通过把握好“柔”与“刚”的度，为全面预算管理赋予战略内涵。企业应该运用好全面预算管理，促进战略目标的实现。

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企业文化建设是企业战略管理中最科学的思想管理方式，既要求企业内部员工要和谐融洽、相互并进，又要求企业的发展要与企业文化、素养、管理精神相结合，营造奖罚分明、循规蹈矩的工作氛围，提高员工的积极性，明确企业的经营方向。企业文化建设的优劣直接影响企业的管理策略，能够激发员工的工作动力，提高凝聚力，也能降低企业的核心竞争力。因此，在企业文化建设的过程中，必须要与企业战略管理有效的融合起来，共同实现经济的最佳效益。

一、企业文化建设与企业战略管理的关系

企业文化建设是企业战略管理的前提，两者之间相互制约，相互影响。其一，企业战略管理是企业文化的重要前提。企业在战略管理中，明确规定企业的全部员工必须遵循正确的行为准则，企业的价值理念体现在员工的整体素质上，企业战略管理体现在企业文化建设上。因此，必须严格规范员工的整体素养。其二，企业战略管理是企业文化的重要组成部分。企业文化包括企业的经营文化、管理文化、理念核心文化及员工的行为文化，无论是文化的外在表现形式，还是内涵的主体精神，企业的管理都蕴含在企业文化之内。其三，企业战略管理的实施促进企业文化的发展。在运行企业战略管理的过程中，能使员工更准确的实施企业文化，发挥内在素养的潜力，摒弃劣质文化的根本，吸收先进文化的优质精神。其四，企业战略管理的长期运行，有利于企业文化的更新。企业文化在一定的程度上，是为了营造一个和谐的工作氛围，形成一种在文化素养上的默契，实现一种经营效果的预期。小企业的经营相对能够达到企业文化的默契，而大企业，由于人员的流动大，仅利用沟通的形式完全不能满足企业文化的默契度，只有通过有效的战略管理才能维持公司的企业文化建设。

二、企业文化建设如何与企业战略管理有效融合

1.企业文化理念与经营业务的融合

企业战略管理为企业文化建设的正常运行提供保障。企业文化的产生价值依赖企业的发展方向，落实企业文化的创新战略。因此，企业在日常经营管理的运行中，应认真遵循企业文化秩序，贯彻文化战略管理理念，维护企业的正常运转;利用严格的规章制度落实企业文化精神;通过务实性的规则强化企业员工的作风行为，提升企业经营业务的效益。企业文化理念促进经营业务的管理效果，规范企业文化建设的自由运作，两者有效融合，共同促进企业管理的进步。

2.企业文化建设与人力资源管理机制的融合

人力资源管理构建企业文化建设。企业对人才的培养和提拔都依靠人力资源管理机制，完善机制的创新性，是企业的首要工作之一。因此，在人力资源管理的环节中，要积极营造人才成长的培养环境，利用升职、降薪的管理策略，促进人才自身能力的发展。另外，还可以制定人力资源战略管理，开发人力资源培训班，优化人力资源管理的创新。企业文化的建设离不开人力资源管理机制的发展，在实践工作中，必须科学的完善管理策略，才能体现企业文化和企业管理的实践性。

3.企业文化与企业激励体制的融合

企业的发展离不开人才的专业技能。必须靠人才的支持，才能体现企业的生产价值。因此，需要制定相对的激励体制，提高人才工作的动力与兴趣度，体现企业的公平竞争性。企业文化管理在制定激励机制的同时，要以员工的自身利益出发，建立以企业文化为核心的管理机制流程;通过文化内涵的深入，凝聚员工的团队意识;利用奖罚制度，保护员工工作的公平性。另外，在管理机制运行中，要综合考虑企业的发展需求，体现出战略管理的创新理念，从而使企业文化的定位更具体。通过对激励体制的普及，使员工在竞争中践行企业文化，在实际工作中体现公平效应，更好的投入到企业文化的建设中。

4.企业文化与企业管理的共生融合

企业文化要想和企业管理相互融合，实现企业的可持续发展，就必须落实整合共生。企业文化的健康管理，促进企业的生产效率。企业文化的优劣内涵是企业发展的重要因素，必须辅助管理措施;企业文化的实践成果凸显企业的发展特色。因此，企业文化在建设运行的过程中，必须综合考虑企业本身的文化特点，突出企业文化的优良精神，发挥自身的文化特性，结合企业生产的实际情况，制定有效的战略管理方案，保证企业文化的实用性。另外，认真落实企业文化战略，提高企业管理的先进性，满足企业人才的工作所需并认同企业文化的合理性，将企业推进经济市场，扩大企业的发展道路。

三、结语

总之，企业的发展是推动市场经济的力量来源，企业的管理方向离不开企业文化的建设。在经营管理中融入文化理念，是企业具备向心力和凝聚力的重要发展手段。因此，企业的管理者在建设战略管理时，必须将企业文化建设与经营业务、人力资源管理机制和企业管理的共生有效融合，实现企业经营的发展目标。

参考文献：

[1]安玉忠.企业文化与企业管理制度的有效融合[J].大众科学进展，2013，17（38）：126-127.

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企业的财务管理活动自产生至今，随着环境的要求，不断向着完善与全面的方向转变，己经成为企业管理活动中的核心。而另一方面，战略管理由于其全局性、前瞻性和长远性等优势明显，在理论界和实践中都备受关注，并得到了深入的研究和广泛的运用。但是，企业财务战略管理的真正内涵，其目标、本质、重点是什么，一直存在分歧。试图对这一问题进行探讨，以求抛砖引玉，求教于同仁。

1企业财务战略管理的内涵

20世纪90年代以前，理论界对财务管理和战略管理的研究一直分属于两个不同的领域。在研究方法、研究范围和研究假设方面有较大的差异。企业战略与财务管理是否可以紧密的联系在一起，抑或两者在本质上根本不相关之类的问题一直没有明确的答案，进而也使财务管理理论与方法受到局限而无法获得更大的发展。但随着经济环境的不断变化，企业面对的竞争更加激烈，由于战略管理思想的先进性，它已逐步向营销、人力资源以及财务等企业的各个职能领域延伸和渗透。因而也就对传统的财务管理系统提出了按照战略管理进行适应性变革的要求。

进入90年代后，学者在财务战略方面进行了大胆的尝试和有益的探索，对财务战略和财务战略管理内涵的解释产生了多种观点。一种观点认为，财务战略就是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，为企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。另外一种观点认为，财务战略是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使企业资金长期均衡、有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。还有观点认为，财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。但目前理论界对究竟什么是

“财务战略”并没有明确和统一的定义，对财务战略管理也缺乏系统的研究。

笔者认为，对财务战略管理的内涵进行正确的界定，应该考虑以下几个方面:

（1）财务战略首先应具备一般战略的优势和特性，即应该是站在战略高度上看财务，着眼于企业长远的发展。它的目标应与企业战略目标一致，通过全面的分析企业所处的内外部环境从而找到自身的优劣势以及面临的机遇与挑战，进而制订资源分配和一系列行动的方案，以使企业不仅能够应付不断变化的环境，还能对其产生影响，并能够赢得一个相对于其竞争对手持续的竞争优势。

（2）财务战略必然是围绕资金的运作展开，涉及到融资、投资、股利分配等各项财务活动，即通过对资金从流入、运作到流出制订和实施战略，从而实现资金循环过程中的价值增值。

（3）财务战略管理特别强调企业所处的时代背景，财务战略管理就其本质上是企业与变化着的背景或环境不断对话的过程，背景不同，财务战略管理的观念、理论、方法、范式及其应用都将随之改变。

因此，财务战略管理的内涵可以表述为:如何认识企业外部理财环境，如何认识企业内部理财能力，如何确定目标

和如何实现目标。财务战略管理不是空谈，它必须解决企业现在和未来在理财方面应当怎样做的问题。

2企业财务战略管理的目标——追求长期盈利能力

企业财务战略管理的基本内容是与企业战略管理的基本内容直接相关的，其目标应该与企业战略管理的目标相协调一致。

目标是战略制定的首要和关键的问题，从传统的利润最大化，到管理者效用最大化、相关者利益最大化、市场增加值最大化、企业价值最大化等等，各位学者众说不一，这一直都是理论界争论和关注的焦点。

通用汽车公司的创始人阿尔弗莱德.P.斯隆指出:“一个企业的战略性目标是赚取投资收益。如果在较长的时期内企业不能创造满意的收益，它将无法存在。”由此可以看出企业得以生存是一切收益的根本基础。而从长期的角度来看，一个企业能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果企业要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展，就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余，一方面满足利润分配的要求，另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是企业存在的本质意义，即要获得长期的盈利能力，为企业所有者及其相关利益群体谋求长期的收益。学者们提出的诸多企业战略的目标从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求，而且企业战略目标与财务战略目标也应该是长期协调一致的，因而无论具体战略目标如何制定，追求长期盈利能力都应该是企业财务战略管理不变的总的目标方向。3企业财务战略管理的本质——建立竞争优势

所谓的竞争优势是指当多个企业处在同一个市场中时，面对类似的顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或者能够赢得潜在更高的利润率时，这个企业就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求，即首先必须具有独特性，其次必须能够获得更高的利润率，再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。

企业战略实质上是企业管理者在参与竞争的过程中针对一些重大经营问题制定的行动规划。而战略管理就是制定企业的战略目标和计划，并管理、监督计划的实施，还要检验结果的动态过程。如上所述，企业战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力，而从竞争优势理论可以看出，只有长期具有竞争优势的企业才能够持续获得比同行业更高的利润率，也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力，竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以，企业战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持企业的竞争优势。而财务战略与企业战略是协调一致的，这说明企业财务战略管理的本质也就是建立企业竞争优势，而且是管理、策划企业的资金全面围绕建立企业竞争优势这一中心来运营，完全为建立企业竞争优势服务。

4企业财务战略管理重点——分析战略环境因子

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关键词 企业战略管理 问题 对策

一、企业战略管理的内涵

在管理学中，企业战略管理是指各企业在宏观层次上通过分析、预测、规划以及控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源基础上，以达到提高企业经济效益的一种科学管理体系。当今世界已进入新经济时代，企业战略管理也变化为一种全新的竞争战略理念，呈现出了新的时代特点，即企业的战略环境处于全球化与知识化，经营环境变化为外部的国际化和内部的知识化；而且，新经济时代战略格局也呈现出竞争与合作的特征，它强调竞争中存在彼此和合作的可能性。因此，企业战略管理不再是简单地消除或者回避竞争，而是要在共赢的基础上共同谋求企业的可持续发展。在日趋激烈的市场竞争环境下，经济全球化进程加速发展的背景下，加强企业的战略管理对于提高我国企业的竞争能力有着非常重大的意义。

二、我国企业战略管理中存在的问题

1.企业战略管理呆板、缺乏创新

我国已经加入了WTO，国内外的企业同处于整个国际市场，实施国际化战略管理是我国企业的当务之急，但是相当数量的企业还没有意识到这一点，因此，在现代商场上屡屡受到挫折。然而，即使一些企业意识到了战略管理对企业的重要性，但实施起来非常的机械，难以做到随机应变。同时，企业战略管理是一种以思想创新为特征的管理，它要求企业负责人必须具备创新能力，但是现在我国相当多的企业没有创新的意识 ,也没有具备创新的能力和水平。

2.企业战略管理重局部性而轻整体性，系统整合性差

企业战略管理最明显的特征是全局性，它所管理的和追求的是企业的总体活动和总体效果。局部活动虽然也是这种管理的一部分，但是它只是作为总体活动的有机组成部分。我国当前很多企业的战略管理普遍存在着企业战略协调性和整合性差的问题，突出表现在门户之见严重、协调难度大，以至企业高层管理者不得不花费大量精力来协调各方的关系，造成战略管理的不和谐乃至失调，严重影响了企业的管理效果。

3.企业战略管理缺少特色

企业战略是企业为谋求和维持竞争优势以求得长期发展和生存，在对内部优势与劣势和外部机会与威胁分析的基础上，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行的总体规划。不同行业的企业、同一企业的不同发展时期因其环境的差异，企业战略也会不同。因此，如果一个企业在战略管理中只会照搬，而不结合自身的实际情况，那只会把企业带入困境。目前我国相当数量的企业并没有依据自身的内部条件和外部环境来制定适合自身发展的战略，而只是简单地照抄仿效照。

4.企业领导者素质较低

一是企业领导者过分依赖过去的经验，前瞻性和创新性不强。尤其在战略制定上过度依赖成功经验，无法对竞争环境进行全面客观的分析，难以从可持续发展和现代企业管理的角度来研究企业的发展和长期生存问题。二是领导者的战略管理理念淡薄，把过多的精力放在日常经营管理上，不了解战略的基本概念和基本研究方法，忽视了对公司长远发展和深层次问题的研究。三是领导者对战略规划缺乏系统思考以及措施保证，以至实施效果参差不齐。

三、完善我国企业战略管理的对策

1.建立一套高效、准确、灵敏的信息情报系统

企业战略的成功很大程度上取决于信息，比如市场开拓、科技开发和商品供求等方面的及时性和准确性。每个具有发展战略眼光的现代企业经营者都应当“站在行业的高度做企业”，企业应当拓展从事的行业资讯空间，领略软件资源带来的无穷魅力，建立属于自己的行业信息平台，汇聚信息、积聚资源、搭建合作平台，充分利用现代信息技术为企业创造超前的、崭新的利润空间。这些工作可以有效消除企业战略管理呆板的现状。

2.建立恰当的企业组织结构

在设计企业组织结构时，应当围绕企业战略目标实现的方式来确定各个层级的管理跨距，以加强企业的系统整合性。另外，适当的管理跨距并没有特定的法则，一般是3到15人，可以根据管理层级的不同、人员素质、职务内容及企业文化等因素来界定。在设计组织结构过程中，还要充分的考虑企业各部门顺利完成目标的可能性，以及在此基础上的合作协调性、权责明确性、各自分工的平衡性、企业成长的效率性和稳定性、企业指挥的统一性和企业的持续成长性等。通过重新设计企业的战略管理组织结构，确定各部门的管理职责，改变权责不对等和指挥混乱的现状，以提高企业管理效率。

3.强化企业管理制度特色建设，消除片面认识

依据企业的自身特点，建立规范化、标准化的管理制度。企业战略管理制度是一个综合性战略管理体系，涉及到战略制定的方式方法，战略的层次, 战略管理组织，以及战略形成的过程和程序步骤等。企业战略管理制度是否合理将直接影响公司的经营目标。

4.加强企业领导者素质的培训力度

针对企业领导者素质偏低的问题，各个部门、各个地方应根据自身的具体情况，采取不同的方式来对企业的领导者进行定期或不定期的培训。企业可以聘请高等学校的专家教授、成功的中外企业家来对企业领导者培训有关战略管理的基本常识和典型案例。通过培训，企业领导者应尽可能多的了解战略管理，至少懂得战略管理是企业思想创新的产物，它将随着环境、人员和时间的变化而变化。同时，教育部门也应当在高等学校开设企业战略管理的有关课程，培养我国未来的企业家，这将对我国广大企业未来的发展起到不可估量的作用。

参考文献：

[1]焦跃华.论战略成本管理的基本思想与方法.会计研究.2006(2).

[2]陈传明.企业战略调整的路径依赖特征及其超越.管理世界.2007.

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我国加入世贸组织，国内与国际市场竞争越来越激烈。国内企业面临的市场竞争不只是国内竞争，而是国际竞争。能否用较低的成本生产出同样的东西；即能否用同样的成本生产出比别人更多一点、更好一点的东西，这就叫竞争力。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力。我们的现实竞争力在哪里？企业怎么才能有竞争力？企业要有技术、要有资本、要有人才，还要有核心竞争力，产品要好。但是如果竞争力只有通过高技术、大资本、高级人才才能获得的话，中国，中国的企业就不占有优势。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力，尽管你的技术可能是最好的。竞争力的概念永远是一个成本的概念，是成本跟效益的关系，本质上是成本的竞争。

近年来，在英、美、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。刚刚在第十届人大一次会议上通过的政府工作报告中，指出：在我国经济发展阶段性变化的新情况下，我们必须注意把各方面主要精力放到提高经济增长质量和效益上来，努力实现速度与结构、质量、效益相统一。

我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性也进行了有益的探索，积累了很多成本管理经验，但这些成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。我国企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着企业效益的提高，影响企业的发展。究其原因，主要是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成管理上的认识偏差与行为偏差。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索。

一、战略管理的发展对传统成本管理提出了挑战

成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。

第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链。增加最终消费者的购买成本；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。

第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。客观地说，传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。

第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。

第五，“谁来管”、“管什么”、“怎么管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误，对现代成本管理对象与内容认识不清，适应市场经济要求的管理模式没有确立。

“谁来管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

“管什么”的误区，即对现代成本管理对象与内容认识不清，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。目前，很多企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存大量冗员，人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足，企业不得不招收大量农村剩余劳动力顶岗，而二线作业的生产辅助人员和三线服务性人员中却存在着大量的闲置人员，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。同时，忽视对人力资源的培养，造成工作效率低，人工费用相对过高。或者听任人力资源的流失与浪费，这些都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。

“怎么管”的误区，即适应市场经济要求的管理模式没有确立。首先，企业现时的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实施企业成本控制工程。表现在缺少科学的、有实际指导意义的成本计划、成本预算。其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度只“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效，制度完全失去监督、考查作用。有的企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。这种花架子管理，自然是管而无效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到车间一级，没有落实到个人；奖惩措施力度不大，达不到调动职工积极性的目的。

二、战略成本管理的内涵与目标

第一，战略成本管理的内涵，国际上对战略成本管理的研究是20世纪80年代末、20世纪90年代初才开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性的认识是一致的，但究竟什么是战略成本管理，却存在不同的看法。美国学者认为，简单而言，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。我国学者对战略成本管理内涵的解释有几种观点。我认为，对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的；最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。

第二，战略成本管理的目标。首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。

其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。

最后，战略成本管理的终极目标还应该落实在企业成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。因此，战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。

三、加强战略成本管理的应做好的工作

第一，强化成本意识。成本意识是推动战略成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必须首先使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。同时，加强对企业人员的培训，让人人都懂得只有用尽量少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，用最少的支出取得最大的利润，才能实现资本的增值，实现企业增效、个人增收。促使广大职工进一步树立投入产出观念、成本效益观念，自觉把自己置身于增产节约、增收节支活动中。

第二，实施成本战略控制。成本战略控制的关键在于制定目标成本。目标成本需要经过多次测算，从目标利润中选出最佳方案。应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品优惠价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测并分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价格－产品单位目标利润，拟定企业的目标成本。但这不是最后敲定的目标成本，有关人员还应根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，参照以“最优投入”原则进行的小规模试产得出的各项消耗定额，进行测算、分析、比较，如所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。

第三，推行成本责任制度。成本控制牵涉面很广，必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制，这样就产生了成本责任问题。首先，确立成本责任中心。在生产过程中消耗材料、支付劳务费、计提折旧是企业各车间、部门发生的，这些单位就是成本发生的区域，即是企业的成本中心，各中心应对成本的发生负责；其次，把目标成本分解到责任中心。制定目标成本只是提出企业总体的目标，要实现这一目标应与经济责任制相结合，即从成本支出发生的根源出发，结合企业专业点线管理，对目标成本进行分解。

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一、财务战略管理的内容与企业价值的内涵

（一）财务战略管理的定义

财务战略管理是一种“局部”战略管理，主要是财务活动的指导思想和原则。这些思想和原则是对企业总体的长期发展有重大影响的以及一些与财务密切相关的。其中一些主要的财务战略问题如下：（1）从财务管理派生内容的方面看，企业财务战略管理主要是特殊条件之下的财务战略管理、企业并购战略管理、投资方向战略管理、分部财务战略管理、投资规模战略管理;（2）从财务管理基本内容方面看企业财务战略管理主要是营运资金战略管理、投资战略管理、股利分配战略管理等;（3）从企业经营状况特征方面看企业财务战略主要是不同规模企业的财务战略管理、不同行业企业的财务战略管理、不同生命周期阶段企业的财务战略管理等。

（二）企业价值的内涵

企业价值的内涵就是企业未来现金流量按加权平均资本成本进行折现的现值。因此企业价值是一个预测性质的的词语，它反映的是企业未来获取现金流量的多少以及可能面临其风险的大小，而不是企业现有资产的资本价值或历史的账面价值。公司资产规模和净资产帐面价值会因为许多因素增加，比如投资、筹资、经营活动等。但是在前者增加的同时另外一些因素也有可能随之变化，比如企业的经营风险、财务风险、市场占有率、长期竞争优势可能随之而下降。显然要提升企业价值主要是两方面因素决定的：提高收益和控制风险，两者必须相辅相成。企业价值得到提升的手段有很多，如市场开发、供应链管理、生产精益化等，但不可否认的是财务战略管理是最重要的手段之一。

二、财务战略管理与企业价值之间的关系

财务战略管理不仅是企业管理的一个重要工具，还是直接推动企业价值创造的重要动力。一个企业要想逐渐成长，就一定要处理好企业价值和财务战略管理之间的重要的关系，它们可以说是企业的两条大腿缺一不可。而这其中的一条大腿企业价值的任务就是提高收益，具体来讲就是满足市场定位、产品、技术、营销、业务流程、盈利模式等方面的问题。另外一条大腿财务战略管理的任务就是降低风险，具体来讲就是控制好资金、成本、资产债务结构、现金流量、财务风险控制等方面的问题。公司财务战略管理支撑着企业价值的成长，如果没有稳健的财务战略管理，就无法实现企业价值成长的目标。

但企业的财务战略管理与企业价值是相辅相成的关系。财务战略管理可以推动企业创造新的价值，而企业价值也是不断更新完善企业战略管理的重要动力。 但是这两者而言财务战略管理对企业价值增加是主要的方向，毕竟提高企业的经济利益才是企业的最终目标。而企业的财务战略管理具体是怎样促进企业价值增加的呢，分为以下两个方面：首先财务战略管理可以在投资、筹资以及股利决策中减少企业的成本、降低交易风险，从而增加企业价值。其次，财务战略管理贯穿这企业的一项工作的萌芽期，成长期，成熟期和老化期各个阶段，而财务战略管理可以随时根据工作中或者市场中的变化灵活作出相应的对策，确保企业价值的收益最大化、损失最小化。

而且财务战略管理的本质是提升企业价值。提升企业价值包括以下几方面的内容：一是指企业不断盈利;再就是企业的盈利资本必须超过成本资本;最后，做好风险的防范措施并且及时根据市场变化调整，最终做到创造企业价值。这几个方面的关系是有联系又有区别的，首先三个方面各有侧重，具体操作的内容也是不尽相同;但是其次它们是有联系的，防范风险是前两者能继续下去的保障，而企业的不断盈利是创造企业价值的过程，企业的盈利资本超过成本资本是一次成功创造企业价值的结果。

有效的财务管理战略除了能创造企业价值还必须会保持企业价值。简单来说就是在通过财务战略管理手段直接或间接创造企业价值的同时还要保持已经存在企业价值不会受到损失。保持创造的企业价值也是十分重要，其中的工作也较为复杂。如相关的财务人员必须走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等价值创造的关键环节，不仅仅提提供财务资金支持还要提供相应的财务监督;建立风险战略管理制度，及时识别风险、评估风险、应对和控制风险;建立财务预警体系，及时发现风险征兆并提示管理层采取行动。

三、如何利用财务战略管理创造企业价值

（一）重视企业集团财务战略管理信息化

集团企业的财务战略管理的组织较为庞大，工作内容较为复杂，收录的信息较为繁多，还有很多企业都是跨行业经营，这样的情况下面对的市场更加复杂多变，各类信息也更加复杂。因此企业的财务战略管理要在这个信息化时代处于同类企业的领先者，就必须适应新的管理理念、管理方法和管理工具，而财务战略管理信息化就是这种新的管理的载体。财务战略管理信息化可以将大量的数据全部清晰地收集起来，形成信息流，从而各个管理层都可以通过互联网进行各类资料信息的查看与监督，并且高质量地掌握资金的运行情况、成本的构成情况，为企业价值创造的决策提供依据。但是这些利用传统的管理手段是完全无法完成的。所以，企业必须建立一个财务战略管理信息库，信息库里的信息资料要经过严格的审核评估，以确保信息的真实性、完整性、可靠性，能够为企业价值创造决策提供有用的根据。

（二）优化我国公司资本结构提高企业价值

1.首先公司要优化自身资本结构，以便提高企业价值。而这个自身资本结构要根据自己行业特征，合理确定负债结构。除此之外，企业公司应该再结合公司的自身特征来决定资本结构的选择。其次建立资本结构动态优化的机制。众所周知企业的产品市场是一个瞬息万变的市场，而且技术也是十分快速变化，因此企业面临的环境充满这未知。同理企业的资本结构决策也绝不能根据历史的数据资料来确定，而是要现实的复杂和未来的不确定环境下不断搜寻、不断调整。所以企业不重视产品市场环境变化以及技术的不断更新，而是根据历史数据资料强调或专注于所谓的“最优资本结构”，那极有可能在这个竞争激烈的环境下被淘汰掉。

2.优化上市公司的融资环境。公司资本结构的形成不仅仅是靠内部环境决定的，外部环境也是起着举足轻重的作用。显然公司资本结构的优化是一项长期而复杂的系统工程，除了要关注公司内部环境的优化之外，政府也要大力创造一个优化公司资本结构所面临的外部环境。由于外部环境不是一个企业所能决定的而且企业只能应对外部环境，不能左右这个环境，所以政府必须履行为人民服务的职能以及促进社会经济发展的任务，为企业提供一个较为安定的外部环境。只有这样企业才能更好地优化资本结构，提高财务战略管理水平，促进企业价值的创造。

（三）规范财务战略管理人员的行为，提升财务战略管理的能力

提升财务战略管理的水平的关键就是人才的培养。现阶段经济市场处在一个复杂多变的环境当中，企业的财务战略管理目标不断变化，财务战略管理的措施手段等也不断变化，但是最难以变化的就是财务战略管理工作人员的能力与职业素养。因此不断加强财务管理人员职业道德意识和提高业务水平，使其能够明确自己的职责以及必须履行的各项相关法律义务，树立正确工作态度不断提升自己的工作能力，并且坚决抵制损害企业的不合理观念与不当行为。因此企业应该定期邀请国内外的相关专家给职工以及管理层进行专题讲座，强化严谨认真工作的意识，提高专业能力;尽力完善职工激励约束机制，刺激职工的工作激情，提高工作效率，并且让职工时刻能严格的约束自己，按照企业的规章制度办事。

参考文献：

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一、研究背景

汽车经销商发展规模日益扩大，造成了日益激烈的市场竞争状况。为了追求最大化的经济效益，汽车经销商应该建立健全财务战略管理制度体系，制定出符合公司发展实际需要的财务分析报表体系。然而，当前很多汽车经销商的财务管理问题频出，比如说，财务管理的专业性体现不足，财务管理体系不健全等。因此，我们必须构建一个科学合理的汽车经销商财务战略管理框架体系，为企业实现战略目标打好财务基础，促进企业的长期、稳定与可持续性发展。

二、企业财务战略管理的内涵与特点

（一）内涵。企业财务管理是企业职能管理的主要内容之一，其管理的战略化发展已经是一个重要趋势。它是一种立足于企业长期且稳定发展的财务管理的思想理论基础，并从战略高度来收集与企业经济管理业务相关的信息与资料，从而为企业的整体战略提供战略决策依据。因此，企业财务战略管理的主要内涵就是指为了促进企业的可持续发展，对企业财务资源进行有效配置与合理运用，最终实现企业的总体战略目标，不断提高企业的核心竞争力。它是从战略管理角度来对企业财务管理活动进行重新考虑，是对传统财务管理理念的极大挑战，标志着我国企业财务管理的不断开拓与创新。

（二）特点。企业财务战略管理的特点主要表现在这么几个方面。首先，它具有长期性。这是因为企业的财务战略管理是为了提升企业的竞争优势，因此，它需要企业管理层与决策层具有一个长期眼光，秉持着长期性与持续性的角度来不断完善企业的财务管理体系，协调好财务管理战略与经济环境发展间的关系，提高企业的风险抗衡能力。其次，它具有全局性。这是因为企业财务战略管理是从企业战略经营目标出发，对企业的财务管理进行战略规划，并充分考虑到多种因素与复杂的理财环境，最终实现战略性财务管理目标。然后，它还具有外向性。这是因为现代企业所处的环境变化多端，企业经营管理的过程必须不断调整经营战略。其中，财务管理战略更是应该随时调整，以提高企业的危机控制能力与风险应变能力。最后，它还具有动态性。这是因为企业的财务战略管理具有长期性、规划性及前瞻性，因此，它必须以变制变，一旦环境变化影响较大时，就应该做出及时且有针对性的调整。

三、企业财务战略管理的基本内容及影响因素

（一）基本内容。根据现代财务管理理论，企业财务战略管理内容基本上包含了资金筹集管理战略、资金投资管理战略、营运资本管理战略、风险管控战略及全面预算管理等几个方面的内容。其中，资金筹集管理战略是由企业把资金筹措目标、结构、渠道及方式的理财方式进行系统地谋划。资金投资管理战略则是以企业战略为导向的投资经济行为。营运资本管理战略是对企业的营运资本包括现金流动、应收应付、库存采购等进行有效管理的战略。风险管控战略是把风险控制融入企业整个战略管理以及财务管理中去的管理方法。全面预算管理是为实现企业可持续性发展的战略目标而对各种资源进行合理开发与利用，最终让企业做出符合企业经营发展需要的财务管理决策。

（二）影响因素。就当前的情形来看，企业财务战略管理主要受到两个方面因素的影响。首先，就是外部因素。它主要包含了市场规模以及技术发展等变化，还有就是国家相关政策法律以及社会政治经济环境发生了某种变化。这些都会对企业的财务战略管理工作产生不小的影响。因此，我们在分析企业的外部环境的时候，应该与相关部门协作，收集并分析所需的财务战略信息，并从中分析出企业外部环境中的机会与威胁所在，最终帮助企业做出合理的远景发展预测。其次，就是内部因素。这主要包含了对企业目标及内部资源的分析。如果从财务战略管理的角度来看，就应该对企业内部收入与成本财务预测以及企业投资收益风险等进行分析。

四、汽车经销商财务战略管理的相关思考

（一）总体设计。汽车经销商具有一些内部优势。但是，它也有内部劣势。汽车经销商也面临着一些外部机会。但是，它也面临着一些外部挑战。那么，我们就应该基于以上的分析，并结合汽车经销商的财务管理实际，对其财务战略管理进行总体设计。首先，设计的时候应该把财务战略管理总目标确定为企业股东争取到最大化的财富，提升汽车经销商的核心竞争力。其次，财务总体战略选择应该着眼于企业未来的长期发展以及经济发展周期波动情况等，更好的保持企业长久发展潜力。

（二）具体制定。（1）资金筹集战略的制定。企业资金对企业生存与发展来说，有着重要的影响力。企业必须找到可靠的资金支持，才可以获得长期稳定的发展。汽车经销商作为资金密集型企业，为了实现可持续发展，就必须制定出一个科学合理且有效的资金筹集战略，从而更好的满足企业的资金发展需要。就当前的情况来看，汽车经销商最为主要的筹资渠道与方式就是发行企业债券、发行股票、向银行贷款、租赁、商业信用及收购与合并杠杆购买等。其中，由于汽车经销商上市公司不多，因此，发行债券和发行股票的方式较少采用。而它们更为主要的筹资方式就是银行贷款、租赁、商业信用及等融资方式; （2）资金投资战略的制定。一般来说，汽车经销商应该建立健全资金投资战略准则，即充分考虑到汽车行业发展中的中长期规划与政策，并以此来评估汽车经销商的经营业务管理水平，明确投资战略方向;（3）营运资本管理战略的制定。这是根据企业战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业营运资本进行良性运营，以帮助企业获得最大化经济效益的战略。就当前的资金使用与资金来源的配比关系来看，汽车经销商最为合适的营运资本管理战略有：激进型的营运资本管理战略、中庸型的营运资本管理战略、保守型的营运资本管理战略;（4）利润分配战略的制定。它应该与汽车经销商的资金筹集战略、资金分配战略和营运资本战略相协调，主要制定好剩余政策、固定或稳定增长的利润分配政策、固定利润分配政策、低正常利润分配额加额外分配的利润政策等。汽车经销商可以根据企业不同的发展阶段，依据不同的财务战略管理要求，选择制定符合自己发展需求的财务战略管理条例。

（三）具体实施。汽车经销商在制定了合适的财务战略管理条例后，还需要有效的战略实施规划。这就要求汽车经销商把财务战略管理通过实际的具体的财务管理运作保证财务管理战略的实现，并建立一定的组织形式，把公司总目标进行细化与分解，制定并完善企业长期与短期财务管理政策体系，合理且有效的配置各种资源。具体来说，汽车经销商应该遵循这样的实施步骤，即制定公司总体战略目标，制定财务战略总目标，制定公司财务管理战略的具体目标，建立和完善与财务战略管理相适应的财务管理机制，从而对企业财务战略管理进行有效指导与监控，避免出现财务风险或意外。最后，我们还应该对汽车经销商的财务战略实施状况做出评价，主要评价其盈利能力和偿债能力，最终更新观念，塑造财务战略管理文化，进一步完善组织体系，建立完善授权管理体系，统一财务管理目标，招聘和培养财务管理的核心人力资源，建立和完善财务管理体系等，真正有效的提升汽车经销商的价值与市场竞争力。

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二、企业财务战略管理的内涵与特点

（一）内涵。

企业财务管理是企业职能管理的主要内容之一，其管理的战略化发展已经是一个重要趋势。它是一种立足于企业长期且稳定发展的财务管理的思想理论基础，并从战略高度来收集与企业经济管理业务相关的信息与资料，从而为企业的整体战略提供战略决策依据。因此，企业财务战略管理的主要内涵就是指为了促进企业的可持续发展，对企业财务资源进行有效配置与合理运用，最终实现企业的总体战略目标，不断提高企业的核心竞争力。它是从战略管理角度来对企业财务管理活动进行重新考虑，是对传统财务管理理念的极大挑战，标志着我国企业财务管理的不断开拓与创新。

（二）特点。

企业财务战略管理的特点主要表现在这么几个方面。首先，它具有长期性。这是因为企业的财务战略管理是为了提升企业的竞争优势，因此，它需要企业管理层与决策层具有一个长期眼光，秉持着长期性与持续性的角度来不断完善企业的财务管理体系，协调好财务管理战略与经济环境发展间的关系，提高企业的风险抗衡能力。其次，它具有全局性。这是因为企业财务战略管理是从企业战略经营目标出发，对企业的财务管理进行战略规划，并充分考虑到多种因素与复杂的理财环境，最终实现战略性财务管理目标。然后，它还具有外向性。这是因为现代企业所处的环境变化多端，企业经营管理的过程必须不断调整经营战略。其中，财务管理战略更是应该随时调整，以提高企业的危机控制能力与风险应变能力。最后，它还具有动态性。这是因为企业的财务战略管理具有长期性、规划性及前瞻性，因此，它必须以变制变，一旦环境变化影响较大时，就应该做出及时且有针对性的调整。

三、企业财务战略管理的基本内容及影响因素

（一）基本内容。

根据现代财务管理理论，企业财务战略管理内容基本上包含了资金筹集管理战略、资金投资管理战略、营运资本管理战略、风险管控战略及全面预算管理等几个方面的内容。其中，资金筹集管理战略是由企业把资金筹措目标、结构、渠道及方式的理财方式进行系统地谋划。资金投资管理战略则是以企业战略为导向的投资经济行为。营运资本管理战略是对企业的营运资本包括现金流动、应收应付、库存采购等进行有效管理的战略。风险管控战略是把风险控制融入企业整个战略管理以及财务管理中去的管理方法。全面预算管理是为实现企业可持续性发展的战略目标而对各种资源进行合理开发与利用，最终让企业做出符合企业经营发展需要的财务管理决策。

（二）影响因素。

就当前的情形来看，企业财务战略管理主要受到两个方面因素的影响。首先，就是外部因素。它主要包含了市场规模以及技术发展等变化，还有就是国家相关政策法律以及社会政治经济环境发生了某种变化。这些都会对企业的财务战略管理工作产生不小的影响。因此，我们在分析企业的外部环境的时候，应该与相关部门协作，收集并分析所需的财务战略信息，并从中分析出企业外部环境中的机会与威胁所在，最终帮助企业做出合理的远景发展预测。其次，就是内部因素。这主要包含了对企业目标及内部资源的分析。如果从财务战略管理的角度来看，就应该对企业内部收入与成本财务预测以及企业投资收益风险等进行分析。

四、汽车经销商财务战略管理的相关思考

（一）总体设计。

汽车经销商具有一些内部优势。但是，它也有内部劣势。汽车经销商也面临着一些外部机会。但是，它也面临着一些外部挑战。那么，我们就应该基于以上的分析，并结合汽车经销商的财务管理实际，对其财务战略管理进行总体设计。首先，设计的时候应该把财务战略管理总目标确定为企业股东争取到最大化的财富，提升汽车经销商的核心竞争力。其次，财务总体战略选择应该着眼于企业未来的长期发展以及经济发展周期波动情况等，更好的保持企业长久发展潜力。

（二）具体制定。

（1）资金筹集战略的制定。

企业资金对企业生存与发展来说，有着重要的影响力。企业必须找到可靠的资金支持，才可以获得长期稳定的发展。汽车经销商作为资金密集型企业，为了实现可持续发展，就必须制定出一个科学合理且有效的资金筹集战略，从而更好的满足企业的资金发展需要。就当前的情况来看，汽车经销商最为主要的筹资渠道与方式就是发行企业债券、发行股票、向银行贷款、租赁、商业信用及收购与合并杠杆购买等。其中，由于汽车经销商上市公司不多，因此，发行债券和发行股票的方式较少采用。而它们更为主要的筹资方式就是银行贷款、租赁、商业信用及等融资方式；

（2）资金投资战略的制定。

一般来说，汽车经销商应该建立健全资金投资战略准则，即充分考虑到汽车行业发展中的中长期规划与政策，并以此来评估汽车经销商的经营业务管理水平，明确投资战略方向；

（3）营运资本管理战略的制定。

这是根据企业战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业营运资本进行良性运营，以帮助企业获得最大化经济效益的战略。就当前的资金使用与资金来源的配比关系来看，汽车经销商最为合适的营运资本管理战略有：激进型的营运资本管理战略、中庸型的营运资本管理战略、保守型的营运资本管理战略；

（4）利润分配

战略的制定。它应该与汽车经销商的资金筹集战略、资金分配战略和营运资本战略相协调，主要制定好剩余政策、固定或稳定增长的利润分配政策、固定利润分配政策、低正常利润分配额加额外分配的利润政策等。汽车经销商可以根据企业不同的发展阶段，依据不同的财务战略管理要求，选择制定符合自己发展需求的财务战略管理条例。