企业经营战略环境特点范文

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财务战略概述：

财务战略是指要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为企业战略决策重点提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。

1.中小民营企业的界定及特点

1.1中小民营企业的界定

中小企业的界定标准和国家的经济和社会发展水平、发展战略息息相关。一般来说，经济较发达的国家和地区，其对中小企业的从业人员人数的界定标准普遍低于不发达国家和地区，而资产总额、营业额等界定标准普遍高于不发达国家和地区。我国中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要、增加就业、符合国家产业政策、生产经营规模属于中型、小型和微型的各种所有制和各种形式的企业。我国由国家经贸委、国家计委、国家财政部、国家统计局根据企业的职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点，分别对工业、建筑业、交通运输业、邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业等领域制定了划分的相应标准。

“民营企业”这个概念在我国的官方文件中从来没有被正式承认过，它是伴随着我国经济改革与开放的推进，由中国人创造的一个经济术语。 “民营”和“私营”不能等同，私营肯定是民营，但是民营不一定都是私营的。基于以上对中小民营企业和中小企业概念的研究，对中小民营企业的概念界定如下：中小民营企业是指从业人数在2000人以下，销售额3000万元以下，资产总额在4000万元以下的个体企业和私营企业。

1.2中小民营企业的特征

中小民营企业的财务特征有：融资困难，资金严重不足；初始资本投入不足，资金积累能力较弱；投资能力较弱、投资分析不够，且缺乏科学性，极易导致投资失败。具体表现为：一是中小企业投资所需资金短缺；二是追求短期目标；三是投资盲目性，投资方向难以把握；财务控制薄弱，财务管理水平低下。具体表现为：一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足；二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难；三是存货控制薄弱，造成资金呆滞；四是重钱不重物，资产流失浪费严重，成本费用管理水平低下；管理模式僵化，管理观念陈旧，管理基础普遍较薄弱。具体表现为：一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响；另一方面，企业管理者的管理能力低、管理素质差、管理思想落后；人才短缺，先进的财务管理技术和方法往往得不到应用。

2．中小民营企业财务战略环境分析

2.1内部环境分析

中小企业的内部环境包括该企业在组织、人事、生产、营销等各个方面的实际情况。具体需要分析内容包括：

（1）企业生产环境。它是指人力资源、物质资源、技术资源所构成的生产条件和产品的寿命周期。包括生产能力、厂房设备、生产组织、劳动生产率、技术开发能力等等。这些条件对企业生存与发展有重要影响，决定一个企业是否能跟上时代的步伐，以最少的投入获得最大的效益。对于企业内部生产经营环境，我们可以用内部价值链分析法。企业价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

（2）经营管理环境。它是指企业的经营管理水平，包括物资采购、物资供应能力和产品销售能力等。其高低取决于经营者、生产者、财务管理三方面的协调一致，取决于及时、正确的决策。一旦决策证明是正确的，说明企业的经营管理水平较高，也说明三方协调一致，可以确保企业生产经营活动综合效益的实现。

（3）企业文化和经营理念。企业文化是指一个企业在长期的生产经营活动中第三章中小企业财务战略环境分析形成的特定的价值观念、道德规范、文化体系、传统习惯及与此相联系的生产观念和经营哲学。企业文化是一种管理文化，更重要的它是一种经济文化。一个良好的企业文化对于企业财务战略的制定和实施，并取得预期效果是至关重要的。企业领导者的经营观念、作风是影响企业财务战略的重要因素。一个敢于创新、勇于尝试的领导者可能会倾向于高风险的财务政策。

（4）管理者素质。管理者的个人素质，特别是财务战略制定人员的专业水准、职业判断以及对市场发展机会的把握等，这些能力对财务战略的制定和实施将发挥重要作用。

（5）内部控制和公司治理结构。这是进行财务战略分析和制定的制度基础。没有内部控制一切战略都只是纸上谈兵。公司治理结构是对权益各方的协调，对财务决策的制定有重大影响。

对于不同的企业，其各自的内部环境存在着很大的差异，由于内部环境分析是制定财务战略的基础，我们必须对构成企业内部环境的因素有一个全面的了解，才能够认识到企业的长处和不足，以结合外部环境机会制定财务战略。

2.2中小民营企业外部环境分析

由于中小企业的外部环境过于复杂，因此往往不能被很好地把握。对外部环境的分析一般来说有确定分析范围、检测环境变化、预测和评估四个步骤。以目前中小企业的实际情况来看，大都不会对一般外部环境进行全面系统地分析，他们采取的方法是只对若干项对企业影响最大的环境因素来进行分析，简化了分析过程，分析中主要依靠中小企业家对外部环境的直觉判断，因此难免会受到主观因素的影响。对外部环境分析方法最常用的是波特五力分析方法。

根据波特（M：Eotter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。只进行五种力量分析在目前还不足够准确把握中小企业的行业环境。为了制定清晰、有效的战略，中小企业除了对行业的竞争程度进行分析外，还需要明确以下问题：行业中市场地位最强的企业是哪些？竞争对手最可能采取的战略行动是什么？竞争成功的关键因素是什么？行业是否具有吸引力？获取平均利润水平以上的前景如何？结合目前企业产品的实际生产情况分析能使波特五力分析得到更好的效果。

财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。财务战略具体目标正确，能取得筹资、投资的成功，增强企业的盈利能力和资本积累能力，促进企业的发展；财务战略具体目标错误，会导致筹资、投资失败，财务状况恶化，丧失盈利能力，造成企业经营危机，甚至会导致企业经营失败。

【参考文献】

［1］刘志远.中小企业财务战略与控制[M].天津:天津人民出版社,2003.

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中图分类号：C29文献标识码： A

随着经济全球化发展，建筑企业的发展环境愈来愈趋于复杂，不确定因素大大增多，企业的竞争条件出现了深刻的改变。为获取有利的市场竞争地位，一定要强化企业自身的竞争优势，既建立本企业的经营发展战略。建筑企业的发展战略包含建筑企业的成长、创新、技术发展、人才开发、经营发展、工程质量、企业形象、企业文化等战略。[1]在这里，我们主要探讨一下建筑业企业经营战略。

.一、企业经营战略的涵义

经营战略即企业为了适宜今后环境的改变，谋求长期稳定发展而架构的全面长远的谋划与方略。细致来讲，经营战略即企业的最高管理层为了让企业在今后剧烈竞争的环境中得到持续发展而编绘的一张蓝图。[2]其是在对今后外部环境的改变趋势与企业本身实力实施足够分析的基础上，借助一整套科学决策之程序编绘出来的，可谓企业经营理念的集中反映，其本质即达到外部环境和企业实力以及战略目标的动态平衡。

二、建筑业企业的经营战略分析

建筑企业若在竞争激烈的建筑市场占居一席之地，一定要在详细分析探讨建筑市场状况的基础上，明确正确的企业经营战略。通常建筑业企业的经营战略可归纳为如下三种类型：

（一）竞争型

建筑企业竞争发展战略即面对市场竞争的加剧，企业所实施的直接应对竞争对手挑战，同时在竞争中获胜，得到长期可持续发展的一项战略。通常企业竞争发展战略有如下三种方式：

1.成本领先式

成本领先战略即用很低的生产经营成本抑或费用取胜，目的在于通过给企业构建低成本优势，进而寻求成本领先位置，应对企业面临的各项竞争力量。

2.差异化式

所谓差异化战略，即用建筑经营的特征特点取胜。也就是企业借助特色化经营让企业的产品抑或服务构成行业之中最佳的品质，进而保障需求者愿意接受的特色产品抑或服务，给企业在行业之中构建起一个独特的市场地位，切实保护企业不被抑或少被上述威胁冲击，让企业生产经营处在主导地位。

3.集中式

集中战略是指企业借助集中其所有力量适应一个具备特定需求群体的模式，为本身构建防范威胁的系统。针对相对实力略弱的企业来讲，愈加适合实施此发展战略。

（二）稳定型

企业稳定型战略也叫防御型战略抑或维持型战略，它的特点及企业适应于现有的经济成果，只谋求与以往相同抑或相近的目标，未来每年获得的期望值只具备略微的增长抑或基本保持一致，此种战略的风险不大。

（三）紧缩型

企业紧缩型战略还叫退却战略，它的核心思想即想方设法积极撤退，努力达到平稳过渡危机，伺机实施其他企业发展战略。紧缩型企业发展战略能够划分为如下三种方式：

1.转变式

即企业尽管陷入危机地步，可仍有挽救与值得挽救经营管理所采取的一项企业发展战略。

2.撤退式

此种战略可以保存企业实力，伺机则能发动进攻。确立撤退战略的主要方法包括如下两方面：

――出卖一些资产，缩减支出，缩减广告与促销费用；

――强化库存管控，缩减一些管理者，撤退出一部分市场目标，把企业经营资源集中至企业主导项目与核心市场方面。

撤退战略包含放弃与分离两方面战略。一旦企业遭遇较大困难，预计很难以借助转换战略扭转格局抑或实施转换战略遭遇失败，企业要选择放弃战略。

3.清理式

也叫清算战略，也就是企业因无力清偿债务，借助出售抑或转让企业的所有资产，用来偿清债务抑或终止所有经营业务，进而宣告企业业务终止的企业发展战略。清算战略可划分自动与强制清算两类战略，前者通常由股东掌握，后者需求法律决定。清算战略可谓全部战略选择中最痛苦的一项，因此一般状况下属于全部企业发展战略失败时实施的一项战略，在丧失恢复正常经营的希望时，企业选择早期清理相较选择被迫破产要好得多。

三、促进建筑业企业经营战略可持续发展

从我国倡导绿色建筑观念以来，此一不但在提倡注重健康环保、节能降耗、低碳减排工作的前提下，同时关键在于可持续发展的观念正逐渐深入人心，并且正在改变着建筑业企业的发展局面。可是，怎样不断把绿色建筑的观念愈快愈好地广泛普及，在国内范围设计推广更多的绿色建筑，此是现阶段绿色建筑推广工作的关键。对于建筑领域来讲，绿色建筑不但对国家大力发展低碳绿色经济、达到节能减排发展目标有着重要意义，[3]从产业发展战略与一个具体建筑项目的视角来看，推进绿色建筑的发展也具备非常关键的现实意义，具体可概括为如下四点：

1.其是社会对今后建筑发展战略方向之需求。

2.绿色建筑的发展能够促进相关技术和产品以及相关产业快速发展战略。

3.其是建筑行业将来参与国际竞争发展战略之需要。

4.其代表了建筑品质之综合发展战略提高。

结语

总之，发展战略可谓企业持续发展之动力源泉，经营开发工作属于企业各项工作之龙头，不仅是企业综合管理能力的反映，而且亦是联系面广泛的一项系统工程。建筑企业经营工作者一定要从企业经营战略理念的高度出发，将经营工作当成战略性的一项关键任务来抓，促进建筑业企业经营工作不断取得新进展。

【参考文献】：

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一、中小企业在我国经济中的作用及相关分析

1.中小企业在我国经济中的作用

企业是国民经济的细胞，是拉动经济增长的关键与核心，在我国经济结构中，以国有经济为主，国家掌握国民经济命脉，国有企业主导着国家重要资源的配置，虽然中小企业以制造业和服务业为主，但他们在我国国家经济中的地位不可小觑，在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。国家的竞争力不仅体现在大企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证，大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力，成千上万的中小企业则为经济注入活力。温总理提出鼓励中小企业发展加大创新的讲话，并提出改革体制，降低成本，降低经济危机对我国经济的影响。

2.中小企业在我国经济发展中的经济学分析

中小企业已成为我国国民经济增长和协调发展的基础性力量，它们在我国生产体系中的基础性地位，在吸纳更多的就业人数，保持经济持续稳定运行和培育新的经济稳定增长点，创造更多物质财富等方面发挥着巨大作用，在市场经济体制下，中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢？在经济学分析中我们知道：企业是有边界的，不是越大越好；比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下，企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群，才必须保持其自身的经济生态平衡。因此，中小企业的存在对于维持经济生态平衡，有着不可替代的作用。

二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状

1.中小企业制定经营战略的重要性

经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位，原因在于：

1.1企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为，是企业基本行为的选择。

1.2企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节，包括四个阶段：

1.2.1战略制定准备工作。

1.2.2战略方案的拟定、评价和选择的工作。

1.2.3战略方案规划工作；

1.2.4战略的实施和控制工作。

1.3企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。

随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。

为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划。只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。

2.中小企业经营战略的现状

目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。

首先，中小企业管理制度不够健全、观念落后，抗风险能力不强从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业成立、运行的现状，有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。

其次，中小企业社会化服务体系不健全即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略，根本无法适应激烈的、甚至残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。

另外，中小企业融资难我国的市场经济体制还刚刚发育健全，与之配套的法规政策尚待进一步完善。

在这种特定的社会政治经济环境下，我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。

三、中小企业可以采取的经营战略分析

由于企业规模不同，许多企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的。因此，中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略：

1.非实体经营

非实体经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。非实体经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以，非实体经营对中小企业的发展有杠杆作用，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即非实体经营组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。

其对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说，专业化分工是中小企业非实体经营组织的主要联系纽带，也是其实施非实体经营的现实基础；信息技术的发展，使中小企业的非实体经营战略成功实施成为可能，信息技术为中小企业铸造了一个与非实体经营战略对接的全新平台；制度创新其实是非实体经营的雏形，是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态，是一种典型的非实体经营方式；技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。因此，凭借这些优势，中小企业完全可以利用这些非实体经营的有利条件，积极进行非实体经营。

2.联合竞争战略

这是根据单个中小企业资金薄弱、生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。

采用联合竞争战略的中小企业的联合方式大致有两类：第一类是松散型的联合，企业之间仅局限于生产协作或专业化分工，在资金、技术、人员等方面基本没有往来。采用这种联合方式的中小企业之间彼此约束力不强；第二类是紧密型的联合，企业之间除了生产协作或分工上的联系之外，还进行资金和销售方面的联合，如互相持股、按股分息、互相调剂余缺、建立统一的销售队伍等。中小企业究竟选择哪种联合方式，应该视具体情况而定，不能一概而论。

3.集中一点——“小而专、小而精”战略

这是根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。

采用这种战略对于中小企业有两方面的好处：一是中小企业可以通过扩大生产批量、提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟；二是随着需求多样化和专业程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品，从而中小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以精取胜、以精发展的良性发展道路。

中小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面，采用这种战略也给中小企业带来不小的经营风险，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化、需求下降就会给中小企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少经营风险，采用这种战略的中小企业必须选准目标市场；提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作；搞好市场营销。

四、中小企业实施经营战略时应关注的问题

1.必须建立符合市场经济的发展机制，尊重市场，以市场作为检验企业经营战略的标尺

企业必须根据自身情况建立明确自己企业的发展方向和奋斗目标，制定灵活的生产机制，促进企业的发展，市场作为一个不断变化的客观的实体，有其自身的客观规律，并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此，对于企业和经营者来说，是具有一定的风险的，应该随时把握住市场的脉搏，根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应，不断调整各时期企业经营的战略方针，尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低，才有可能在激烈的竞争中生存下去。

2.分析、掌握政府宏观政策和法规动态

要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但要了解今天的政策，完善贷款担保体系，积极拓展中小企业融资渠道，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

3.中小企业必须培养管理创新能力

中小企业需提高自身管理透明度，健全民主管理渠道，创造一个充分发挥职工积极性和创造性的工作环境，有效的抵制市场风险，增强企业市场竞争力，尽管在创业初期能够产生积极的作用，但随着企业的发展，规模的扩大，消极因素也日渐明显，企业管理的严重滞后，已经成为制约内陆中小企业走向国际市场的瓶颈。加强管理创新，必须必须进行企业组织结构的改革，并在此基础上尽快实现内部整合，强化内部管理。

4.借助品牌效应树立企业形象，提高企业经营效益

一个企业应该在市场竞争中逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌，狭义上是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识，也就是商标；而广义上上来说，品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象，企业借助品牌，提高在消费者中的认知度，并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度，从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额，提高自己的市场占有率。

5.中小企业必须提高自身素质，重视和培养人才

通过教育培训，提高企业人员的文化水平，提高管理者的管理能力，提高职工的技术熟练水平，加快企业劳动生产率水平的提高。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才，同时还要积极储备人才。

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后金融危机时代（Post Financial Crisis Era）即随着金融危机的缓和，而进入相对平稳期。但是由于固有的危机并没有，或是不可能完全解决，而使世界经济等方面仍存在很多的不确定性和不稳定性，是一种缓和与未知的动荡并存的状态。在充满变数的后危机时代，中国的经济态势、国际立场、资源禀赋和市场潜力都成为全球瞩目的焦点。面对变化和机遇，中国企业既需要拿捏斟酌，也需要开拓革新。本文拟基于后金融危机时代世界经济发展总趋势，分析中国企业面临的新格局和新机遇，探讨后金融危机时代企业经营战略目标的定位、经营业绩的特点及经营业绩评价的主要内容，期望对中国企业顺势而行，恰当运用业绩评价理论与方法，寻找针对性的策略，从而应对这种不确定性有一定的指导意义。

一、后金融危机时代的世界经济发展趋势和企业经营环境分析

后金融危机时代是一种缓和与未知的动荡并存的状态，一是世界市场比危机之前变得更加拥挤，一些主要发达国家在这次危机后会提高储蓄，减少消费；二是新兴市场将成为世界经济的主体，新兴经济体将更重视彼此市场，开展更紧密的合作；三是发展中国家和发达国家都在回归实体经济，积极保持和发展实体经济；四是危机加剧了人们寻找新经济增长点的欲望，低碳经济正成为发达国家新的经济增长点。环保和低碳会给每个行业和企业都带来改变，企业要适应这种趋势；五是西方大国与新兴经济体经济权重此消彼长，国际经济合作和保护主义呈现新态势；六是国际金融体系变革成为不容回避的话题；七是支撑中国经济30多年快速增长的因素发生了重大变化；八是中国企业将以此次危机为转折点，逐步走向国际化。一方面，中国经济发展30年后需要“走出去”。另一方面，这次危机创造了调整机遇，产生了并购的机会。中国的金融实力相对提高，购买能力提高，出现了“走出去”的良好机遇。……对于中国而言，这些新变化、新格局意味着新的挑战，同时也蕴含着前所未有的重大机遇。

（一）伴随西方经济企稳回暖，中国出口环境今后会有所好转，因此，中国企业当前应努力改善产品结构和质量，以更好地利用下一轮经济扩张周期。在现有国际分工格局尚未根本改变的情况下，中国出口今后一段时期仍具有比较优势和增长潜力。危机过后，中国外贸企业应抓住机遇，适时走出去，提升参与国际分工的能力和定价权，为可能发生的变化做好准备。

（二）来自中国商务部公平贸易局的统计数据显示，2009年前三季度，共有19个国家和地区对中国产品发起88起“贸易救济调查”，涉及金额102亿美元。今后保护主义与反保护主义可能会成为中外经贸关系的常态，中国必须把握国际国内两个市场，积极应对。加强对外经贸合作，有效促进海外市场多元化和合作方式多样化，是中国突破保护主义“围城”的有效途径。

（三）美日等西方国家已把发展低碳经济列为应对危机的途径和新的经济增长点，西方舆论对中国“减排责任”的空前关注表明，西方或许试图借低碳经济等环保议题向中国施压。因此，中国除要应对“两反两保”调查等现实挑战外，还不应忽视“绿色保护主义”的潜在威胁。

（四）危机中国际金融体系弊端充分暴露。随着在世界经济中的权重上升，新兴经济体进而在国际金融机构中不断争取更大话语权。作为世界上最大的发展中国家，中国今后应团结其他发展中国家，积极争取与自身经济实力相匹配的权利。中国既不能过于高估自己的实力与作用，也不应置身其外，应该以更加积极的态度来参与国际事务，承担相应的责任，并协同其他发展中国家争取更大的话语权”。

业绩评价与各企业自身特有的环境变量有着密切的联系。历史地看，业绩评价的演进过程就是企业内外部环境变迁在业绩评价中的具体体现。现实地看，企业要得到持续发展必须具有独特的、不可模仿的竞争优势，不同企业在业绩评价方面应有其自身所特有的特征（周秀霞，2008）。业绩评价本质上是一项重要的管理工具和方法，企业的任何管理行为都是围绕经营目标展开的。经营环境决定了企业经营目标的定位，而企业的经营目标决定了企业经营业绩的内涵与特、评价的内容及评价体系。根据上述后金融危机时代企业经营环境的分析，企业的经营战略目标、经营业绩的特点及评价的内容都应进行必要的调整和改变。

二、后金融危机时代企业经营战略目标的定位

据国务院发展研究中心人力资源研究培训中心所属中国企业家调查系统组织实施的“2009·中国企业经营者问卷跟踪调查”得知：后危机时代的中国企业经营发展战略为，一是重视企业创新与拓展内需，从低成本、低价格竞争走向差异化竞争；二是从“个人英雄”时代迈向“企业群英”时代，提升企业经营战略决策水平；三是以内部治理和管理创新为基础，推动企业可持续成长；四是重视环境保护和企业社会责任，把握绿色发展新商机；五是改善国际竞争地位，提升全球竞争能力。

根据企业所面临的后危机时代新的经营环境的特殊性，企业经营战略目标应调整定位为：转战略、调结构、强发展。

首先，金融危机后，欧美等发达经济体纷纷提出战略转型，重振制造业，巩固实体经济根基。世界经济增长模式的调整主要集中在一是亚洲生产、美国消费模式的“再平衡”；二是发达国家的“再工业化”（余培伟，2010）。发达国家实行“再工业化”，主要方向是发展新能源和“低碳产业”。中国企业需要从以生产要素低成本优势为主的低成本、低价格竞争，走向兼顾国内、国际两个市场的产品与技术创新型的差异化竞争。提高企业经营战略决策能力、自主研发能力和融资能力。中国政府在哥本哈根联合国气候大会上承诺到2020年单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%-45%，并制定相应的国内统计、监测、考核办法，将该减排目标作为约束性指标纳入国民经济和社会发展的中长期规划中。发展低碳经济要求企业必须有效利用创新能源技术和减排技术，转变为可持续的健康发展的经营战略。

其次，从总体上看，中国企业的国际化程度逐渐提高，但是在国际分工中仍主要处于生产加工环节和低附加值状态，需要尽快实现产品的升级换代，提高品牌知名度及附加值，逐步走向产业链的中高端位置，那么调整产业结构，转变企业经济增长方式是必然的选择。一是产业结构的调整。退出高消耗、高排放、低产出及没有发展潜力的夕阳产业，进人低开采、低排放、高产出及成长性较好的新兴行业；二是进行产品结构调整；三是进行生产结构的调整。审时度势，根据企业转型与结构调整的要求，谨慎进行投资或者并购，实现企业成功转型，并为企业发展打下基础。企业应高度重视人才的储备与培养，提升企业经营者的战略思维能力，尤其是对动态复杂环境的把握和洞察力，对行业与竞争趋势的判断力；提高企业经营者的用人能力，优化高管团队构成。

最后，面对世界经济复杂的变化，我国走进了“十二五规划”的开局之年。放眼全球，旧的经济发展格局难以持续，世界经济结构深刻调整；建立国际经济新秩序呼声增大，世界经济治理机制艰难变革；新兴市场国家整体实力上升。如何把握大变局中的大趋势、应对大调整中的大挑战、抓住大变革中的大机遇，谋求企业健康的发展成为站在这个新起点上的很多企业家必须深入思考和着力破解的重大课题。

三、后金融危机时代企业经营业绩的特征

企业的经营业绩就是企业在市场交换和竞争中实现的产品和服务的价值。这种价值越大，企业的经营业绩越好；企业对战略经营业绩的追求，也就是对这种价值可持续实现的追求。全球金融危机使世界经济力量寻求新的平衡，国际分工将面临重新洗牌，危机后企业经营业绩的特征是：一是能否提高企业的自主研发能力和资本融资能力实现经营战略转型；二是管理业绩评价应该嵌入经营活动之中，实现管理业绩评价与经营业绩评价的有机结合。对经营业绩进行评价时，不仅要评价是否达到经营业绩，还应该评价企业文化是否有助于实现经营业绩目标、决策系统能否为目标的实现提供合理保证，企业是否按预期经营业绩的要求建立相应的管理系统、有的放矢地采取相应的管理手段；三是新时期企业的生产经营活动除依赖于其直接的经济资源配置外，越来越依赖于人力资源、社会资源、和生态资源的有效配置。注重对知识和智力资本等无形资产的评价，重视创新业绩的评价，整合绿色绩效评价和关注社会责任业绩的评价都是后危机时代业绩评价内容多维化的体现。

四、后金融危机时代企业经营业绩评价体系的选择

环境确定性程度的不同会导致企业业绩评价的差异。Govindarajan（1984）的研究表明，面临高度环境不确定性的战略经营单位倾向于采用主观性的业绩评价系统，处于高度的外部环境不确定的战略经营单位采用主观的业绩评价系统可以带来更高的业绩。Kaplan和Mackey（1992）发现与经营环境不稳定的企业相比，经营环境稳定的企业更多采用以成本为基础的计量。同样在动态的市场中经营的企业相比，在稳定市场中经营的企业，财务计量的作用更大（Nanni等，1990）。Chen和Morris（1996）的研究也表明，越面临竞争压力的公司越注重非财务指标。 转贴于

多年来我国企业业绩评价主要采用的是财政部、国家经贸委等于2002年2月颁布的《企业绩效评价操作细则（修订）》，此业绩评价体系重点评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况，由基本指标、修正指标、评议指标三个层次共28项指标构成。2009年颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中提出以EVA为主的年度经营业绩考核和任期经营业绩考核。2010年1月1日起施行的修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》将年度经营业绩考核标准分为基本指标与分类指标，并以基本指标为基础内容。基本指标包括利润总额和EVA。修订后的考核办法突出EVA在业绩评价中的作用。以上评价体系的建立没有充分反映后金融危机时代企业的发展效益、生态效益和社会效益的要求。所以，企业业绩评价体系的选择应服务于经营战略目标，结合后危机时代经营业绩的特征，改进传统业绩评价体系，建立基于EVA的经营业绩评价指标，并与管理业绩、创新业绩、低碳业绩、及社会效益业绩等相结合的综合业绩评价体系。

第一，以EVA作为业绩评价体系总的财务指标。其他财务指标的设置可以参考《企业绩效评价操作细则（修订）》提供的各项指标，重点评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况。

第二，后危机时代，企业对国内市场和新兴市场的开拓能力，包括获持续订单的能力应构成企业经营战略转型是否成功的重要内容；投资机会的把握能力不仅仅是指一般投资获利能力，还应包括并购与企业自身结构调整、转型相符合的整合能力。创新与研发能力是现代企业活力的源泉，也是企业核心竞争力的来源。企业需要经营理念的创新、管理理念的创新和产品的创新为危机过后强发展提供动力支持。

第三，管理实际上是以经营为核心对企业人、才、物、信息流的管理。管理业绩评价应该嵌入经营活动之中，实现管理业绩评价与经营业绩评价的有机结合。企业是否按预期经营业绩的要求建立相应的管理系统、有的放矢地采取相应的管理手段。采用EVA指标评价时，不仅要评价企业是否达到EVA指标的要求，还要评价企业为完成既EVA指标是否采取了相应的管理措施，以及管理措施的合理有效性，并与激励约束机制的设计相结合。

第四，绿色产品、绿色消费、发展绿色产业，实现低碳经济发展是企业取得保持持续发展能力的基础。充分考虑企业发展对环境的影响，建立绿色评价指标，如低碳业绩指标、低碳政策执行指标、新能源技术创新指标等。重视社会绩效的评价，其包括对履行社会责任和效果进行评价。具体地说，就是企业在创造价值，对股东利益负责的同时，应承担员工、消费者、社区的社会责任，以信誉度、社会贡献率作为评价标准。

参考文献

[1]范翠英，白玉坤.低碳经济下企业业绩评价指标体系的构建[J].财会研究，2011(2):65-67.