财务流程自动化范文

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篇1

机器人技术是运用灵活的工具实现人工活动自动化，从而实现业务流程或信息技术服务的交付。它们尤其适用于规则驱动型和数据密集型的业务流程，因为这类流程本身具有重复性。机器人可以跨越多个系统，包括多个决策点或计算流程。同时，机器人还需要借助一次电子输入或触发器来开始工作，不过新的支持技术仍在不断崛起，每项技术都会采用截然不同的方法。实质上，“机器人”是通过用户界面在数据中心运行的软件工具，其中大部分已颇有历史；然而在财务领域，机器人无疑代表着财务组织以及财务职业生涯的未来发展方向。

未来机器人流程自动化应用是不可逆转的趋势。企业的整体运营越来越多地需要各种系统的支持，财务系统和各种系统的衔接及融入是必然的。大型的财务共享中心，基于ERP系统，工作流，影印技术，持续提高的IT系统计算能力，以及内部工作流程的标准化，能够把重复性的操作自动化，标准化，提高财务信息处理的效率和质量。至于从大型企业到中小型企业，最终是成本和效益的取舍，以及短期业务需求和长期发展需求的考量。此外，公司决策对财务信息的依赖程度也会起到关键作用。

将在财务领域决策层面发挥作用

对许多财务转型领军企业而言，“雇用”机器人或许将成为提高财务流程交付效率和有效性的新举措。有理由相信，随着各种力量的汇聚，这些领军者最终会在一定程度上把机器人流程自动化技术融入到交易流程中，并更全面地了解此项技术所带来的各种效益，而市场上也会出现有关此项技术的更好价值主张。不仅如此，共享服务的下一步发展会更加令人振奋――将更强大的计算能力和人工智能融入机器人技术中，从而使人类判断和自动化之间的界线变得模糊，机器人终究会在财务领域决策层面发挥作用。

对于那些真正拥有海量数据的企业而言，比如金融行业、零售行业，通过数据的挖掘和整理，比起传统的人工方法，机器人能够更快速和高效地实现数据分析和归纳。但同时，对于需要根据经验判断、专业知识，对企业业务洞察的工作，比如CFO，暂时还未看到被机器人替代的可能。但如果机器人Deep Learning的能力增强以及大量商业化而使成本降低，比如Alpha Go的出现，则证明了机器人CFO可能也会来临。

随着科技的发展，从较早期只重复简单动作的工业机器人，发展到如今装载智能程序有较强智能表现的智能机器人，机器人必定在大型制造产业升级中扮演着越来越重要的角色。高科技的发展为超大型集团的财务共享中心的运作提供了技术支持，一些机械性的财务工作岗位也将逐步被机器人所取代，但在一些重要的财务决策领域，机器人尚无法完全替代财会专业人士，也许机器人可以在信息收集、整理、报表分析方面具备超常能力，但在投资决策、预算管理、税务筹划方面仍需仰仗经验丰富的CFO们。

篇2

监管格局日趋严紧，党支部始终坚持“央企姓党”的政治站位，紧绷风险意思，合规安全理念的底线思维。坚持走正确的政治道路，认真学习监管部门、南方电网公司重要文件和重点工作要求，将中央巡视整改意见和财务合规内部控制要求相结合，对全辖财务工作进行全面监督，自我检查诊断，并找准病因，精准施策，对症下药。发现问题立行立改、部署防范举措，对违规行为进行问责，建立长效防范机制，筑牢合规防线，夯实财务基础工作。

1、提高思想认识，牵头开展财务自查和专项检查。通过制定检查方案，明确检查范围和关注重点，将检查工作分解到科室、责任到人，层层压实责任。

2、丰富检查方式，充分运用信息化手段，通过现场检查和非现场检查结合的方式加强管控力度。一方面，强化现场检查结果运用，根据现场检查发现问题，出具检查报告，明确问题并限期整改，完善闭环管理机制。另一方面，继续做好非现场定期抽查机制，通过每月不低于20%的抽查覆盖率，对财务现场检查工作做有力补充。

3、建立长效机制，根据财务检查结果，完善财务内控管理制度，对公司财务领域重大风险进行事前识别、事中监控，事后分析。从制度层面进一步夯实管理基础，规范管理流程。

（二）“增效益”--探索公司业务高质量发展途径，助力亏损机构改善经营效益。

按照“1+1”原则进行人员组合，对河北、山东等八家落后机构进行帮扶指导。以效益优先为原则，严格监督各综合成本率进展情况，指导机构制定、调整业务政策及费用投放方案。促进机构综合成本率同比优化。以差异管理原则，帮扶机构定期沟通并匹配销售费用，帮助机构不断优化业务结构，检视机构关键指标预算达成情况，分析偏差原因，制定纠偏计划，打造适应当地市场环境、监管环境的高质量发展途径。以成本控制为原则。提升预算管控效率，设定成本投入上限，确保销售费用使用刚性，严格执行费用使用标准；根据“市场、机构、边际成本率、规模”四个方面给予边际成本率管控和销售支持。

（三）“促升级”--升级财务智能化共享平台，积极推进财务转型。

目前保险市场竞争激烈，特别是疫情发生后，国内经济下行压力增大，保险公司均面临严峻的市场形势。坚持创新驱动发展，是公司高质量发展的内生动力。财务管理工作将重心移向“转型升级”这一目标。依托信息技术减少人力的使用，以技术创新和流程创新为核心，以优化组织结构、提高智能化与自动化程度、提升流程效率、降低营运成本或创造企业价值为目的的财务管理模式。

篇3

理顺供应商、客户、合作伙伴和制造厂（内部）之间的工作流程，并实现自动化;

在全世界所有地区实施标准化的ERP。

Aberdeen认为，各类企业应考虑以下两点建议：

仔细权衡建立共享服务的利弊

各个地区自主管理的程度和地区之间协同合作的实际情况，将对决策产生直接影响。这种方法不一定适用于所有企业，但其最大的优点在于实现业务流程标准化及规模经济。请仔细评估贵公司的ERP服务商提供这方面服务的能力。

如果你还没这么做，试试SOA架构的ERP系统

从整合的便捷性和对业务流程的适用性角度来评估ERP的技术架构。能在各个地区之间以及同客户、供应商、合作伙伴之间支持协同合作的技术构架会更具竞争优势，Web服务的优势则更明显。

落后型企业的成功之路

1． 制订供应商、合作伙伴和制造厂之间的业务流程和工作流程。

要理顺工作流程、实现流程自动化的终极目标，第一步是要理解数据流在各个利益相关者之间顺畅流动的重要性，并要制订各种流程。这一阶段会需要手工操作。

2． 认识到企业所需的有关本地化、翻译和全球化功能的具体要求以及ERP服务商所能提供的功能。

企业要决策通过何种方式来实施这些特性和功能，由此推行全球化策略，并判断实施后会对企业的整个ERP系统造成的影响。

3． 准备一份每个地区所在国家的ERP特性或功能的差异分析报告。

在尚未搞清楚国家的法律和财务报告的要求之前就设立公司是不明智之举。应先将诸种要求充分体现在现有ERP系统中。如果该地区没有上线ERP，完成差异分析后就要开展ERP的选择工作。企业要判断何种方式最有效，是继续推行已有的ERP系统，还是重新整合，或者是选择新的ERP。

中间型企业的成功之路

1．理顺供应商、客户、合作伙伴和制造厂（内部）之间的工作流程，并实现流程自动化。

要制订工作流程，首先要选择好ERP服务商。这样你就能迅速起步，先建立最通用的工作流程，并通过不断理顺数据传输，实现工作流程自动化。

2．在所有地区建立衡量标准和报告要求。

短期内先通过手工将某些功能，特别是合并财务报表和报告补充进系统，同时做好在将来通过ERP、增加新模块或扩展功能来实现自动化的计划。

领先型企业的未来之路

1．在全球范围实施标准化ERP。

篇4

面对日趋激烈的信息化竞争，联通集团不断提升自己信息服务水平，并把计费财务管理系统作为突破口，致力于实现其规范化管理。理清财务管理，明确系统管理责任，提高出账自动化效率，缩短财务出账时间，规范系统管理是此次集团工作重中之重。为了实现集团业务发展需求，实现对计费系统的规范化管理，联通集团不断优化升级系统流程，压缩数据采集时间，在预出账体制建立的基础上，实现了日累账和日稽核，并且实现每月3日8时准时开账。

一、存在的问题

（一）业务运营管理。现在的计费账务规章制度需要进一步健全，退费减免和调账相关制度需进一步完善。集团的资料核对管理机制在全国范围内并没有有效实施，网络运行、财务管理、计费账务之间数据存在较大差异并且短时间内不能完全去除；而且用户信用控制机制执行并不严格，信用额度设置不科学，导致用户欠费危机扩大；出账流程自动化处理环节有待加强，过多的人工处理导致不完整的操作日志；健全的预出账体制尚未完全建立。

（二）系统支撑。计费出账管理方面存在一些问题，首先界面化管理有待加强，操作界面有待完善，产品种类、各种自费系统参数较多，后台配置任务多，计费出账需要众多的人工操作和后_操作，导致过多依赖合作伙伴，出账自动化实现程度有待进一步提升，以避免计费数据出现安全风险；计费管理系统的工作日志操作功能有待进一步加强，业务处理的可回溯性、可视性、可控性仍处于较低水平。

二、规范化管理措施

（一）健全计费管理规章制度，并加强对各部门规章制度学习。同时应该将制度管理融入到业务技术系统中，以确保系统中各项操作有理有据。深入发展用户资料核对体制，实现信息、网络、业务长效发展，签订合同、开通服务、建账计费有序进行，确保时间统一性，同时服务收入按规定按时确认，顺利实现计费账务的规范化管理。

（二）实现产品配置的规范化管理，及时清理无效套餐、过时优惠政策，提升产品配置。

（三）减少人工干涉，人工调整数据后必须以书面方式详细记录调整原因、调整内容及前后数据状况，并且需获得相关审批后方可办理。

（四）计费出账应严格执行审核制，管理部门及责任人承担管理职责，对违反规定的部门及责任人予以相应处理。

（五）为顺利实现规范化管理，必须对相关制度实施情况进行定期检查与考核。

（六）优化系统管理流程，实现集中统一管理，强化省级集中管控能力。首先实现出账过程的规范化管理，提升计费管理能力；其次实现产品配置的集中统一管控，以收入归集方式实现收入闭环体系管理；再次实现端对端的集中稽核管理。

三、提高自动化出账水平

（一）流程配置。出账流程分为配置、执行和监控。配置由任务和节点两个部分组成，首先由负责人调试任务执行脚本，形成任务配置；在此之后，根据任务之间关系进行节点配置，并关联到出账流程中，每个出账流程都有多组任务构成。

（二）流程执行。节点配置完成之后，通过界面进行统一调度进行流程运作，该过程需要调度相应脚本，用脚本将任务按先后顺序连接到流程中，以此形成出账流程执行。在这个执行过程中，脚本必须达到可配置状态，过程必须是可视的，流程结果必须是可管理的。

（三）流程监控。在此环节，将执行审核结果应用到出账域形成有效执行。同时，在流程执行全程中需要对出账域每个任务节点的状态及进度进行监控。

（四）出账稽核。账务处理形成的前后数据进行统计稽核，这就是出账稽核。方法包括抽样调查、环比分析、逻辑校验等。

（五）日出账。理清产品套餐后，每天对用户的话单、账务优惠、出租费进行统计日报。一线员工利用日出账维护用户，公司通过日出账掌控业务收入及发展状况。

（六）日稽核。日稽核就是利用比较分析、抽验调查、逻辑检验等方法对账务系统数据进行统计分析，达到及时发现问题、提前解决问题的目的，借此提高自动化水平。

（七）预出账。预出账就是对每月出账前的计费系统进行出账全程演练，即根据预出数据进行收入预测。为保证预测结果的精准性，可提取网运部门部分业务量数据，从多方面验证预测结果的正确性。

（八）界面要求。界面是根据UI设计的理念建立的一个操控人员与系统后台交互的平台，通过此人机交互界面，可实现计费系统的日常管理及月末出账管理，避免了开启数据库的操作步骤。

四、总结

本文通过总结当代计费账务管理体制中存在的一些问题，针对性提出计费账务处理的规范化管理，以提高业务流程，达到提升出账自动化水平的目的。通过优化出账流程，实现统一集中出账，并实现出账全程的可视化、可控性、可管性，最终实现计费账务处理的规范化发展，推动集团信息化进一步发展。

参考文献：

[1]钱玉春.全业务运营下中国联通的计费账务系统[J].经济技术协作信息， 2015（21）：42.

[2]崔晋忠.抓电算化工作 促规范化管理―山西省工商系统全部实现会计财务电算化和票据管理电算化[J].中国工商管理研究， 2000（8）：43-43.