战略环境的概念范文

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可见，战略对一个企业的重要性，战略决定了企业的生产经营和绩效，有时候甚至决定一个企业的成败，有效的战略可以帮助企业获得长期的竞争优势；可以给顾客不同的价值和效用；可以为顾客精心设计价值链，不仅运营效率高，而且顾客体验好，感知价值明显。

总之，企业的发展离不开战略，更离不开有效的战略。

2、企业社会责任战略

环境是战略制定的基础，企业面临的环境可以分为市场环境和非市场环境，非市场环境是外在于与市场交易、但却与之相关的社会、政治、法律、舆论、文化等，能够为企业提供秩序的内外部环境因素，如果能充分利用非市场环境，那么企业就可以有效地运转，获得并保持长久的竞争优势，获得经济、社会绩效的统一[1][2]。面对不同的外部环境，企业采取的不同战略就相应的称之为市场战略和非市场战略。

非市场战略是企业在面对政府、金融机构、新闻媒体、公益机构、公众等利益相关者所组成的外部环境时所采取制定的有利于自己的一系列战略。我们重点研究非市场战略中的社会责任战略。根据企业采取非市场战略的事项类型进行分类，分为政治战略、社会责任战略以及社会公众与媒体战略[3]。其中企业社会责任战略包括3个层次：初级层次（对股东和员工负责）；中级层次（对客户、政府、环境以及社区负责）；高级层次（从事慈善捐助事业）[4]。

3、运用扎根理论分析浦发银行的社会责任战略

选择浦发银行，是因为早在2006年就了中国银行业第一份《企业社会责任报告》，迄今已连续7年。多年来，该行坚持围绕国计民生、金融普惠、优质服务、金融创新四大领域积极践行社会责任，支持实体经济发展，不断优化客户体验，关爱员工，努力回馈社会。

研究社会责任战略采用扎根理论，是因为企业社会责任战略是定性指标，主要是企业采取的具体行为，这些行为从不同层面表现在企业新闻报道、财务报表以及社会责任报告数据资料中，而扎根理论又正是一种定性研究工具，能够通过对资料的分析、比较提炼出有价值且根植于资料的结论，为建立一套理论解释而进行研究[5]。

运用扎根理论，笔者研究浦发银行的社会责任战略，最终形成概念模型。

3.1个案资料的开放性译码

开放性译码是指将搜集到的企业原始资料逐步进行概念化和范畴化，并对资料内容以及抽象出来的概念再综合的过程[6]。主要分为两个步骤：一是概念化，整理原始资料，从资料数据中发现概念、概念属性、维度，以概念将原始资料重新组合。二是范畴化，一些基本的概念编码可以根据其属性被归在一个更高抽象的概念之下，形成范畴[6]。

第一步，经过对浦发银行2010-2012年三年的社会责任报告资料进行逐句贴标签（定义现象）和初步概念化后，最终得到531个标签和255个初步概念。第二步，对第一步的初步概念进行归类、抽象，逐步提炼出概念；对已经得到的概念继续提炼、归类，逐步提炼出范畴，最后抽象出123个概念和68个范畴，于是概念和范畴逐渐替代了资料的内容。经过开放性译码的分析，将收集整理来的资料转化为利于比较研究的单位，以便能从繁多复杂的文字资料中透过现象看到本质，有利于进一步研究新问题新观点。

3.2个案资料的主轴译码

在开放性译码中，分解、提炼出来的范畴是独立的，没有深入探讨最终范畴之间的相互关系，所以引入主轴译码。主轴译码是将各个独立的范畴加以总结联结，从而将被分解的资料重新整理[7]。

典范模型是扎根理论方法的一个重要分析工具，典范模型包括“因果条件现象脉络中介条件行动/互动策略结果”六个方面的要求[8]，典范模型中被其他范畴进一步解释、说明的范畴就成为了主范畴，而条件、脉络、策略和结果等范畴，与“主范畴”有关而且帮助了解该范畴的，称为“副范畴”，因此，典范模型将范畴分为主范畴和副范畴，并构建起范畴间紧密的支撑关系。

在资料的开放性译码中，一共提炼了68个范畴，通过运用典范模型对范畴继续的归类和抽象，一共得出三个主范畴，分别是“AAA1责任管理”、“AAA2经济责任”、“AAA3社会环境责任”，而其余的范畴则是为了说明、解释这三个主范畴的副范畴，这些主范畴通过下面的典范模型而构成。典范模型以及范畴之间的关系如下表所示：

主范畴“AAA1责任管理”的典范模型

因果条件 AA5保护投资者、AA7维护与评级公司关系、AA60审议高管绩效和福利薪酬 现象 AA4董事会高效决策

脉络 AA1社会责任战略化、AA2社会责任品牌化、AA3社会责任管理化 中介条件 AA险管理、AA10内部控制、AA49建立审计组织

行动策略 AA8信息披露、AA17信用评级稳定 结果 AA12社会责任机构、AA14公司治理获肯定、AA16国际排名前列

主范畴“AAA2经济责任”的典范模型

因果条件 AA13优质服务、AA15金融创新、AA19支持国计民生、AA24金融普惠 现象 AA18网点增加、AA27灾备建设、AA53人民币业务国际化

脉络 AA23村镇银行服务三农、AA33合规管理收费、AA55客户业务办理高效、AA63优化客户申诉处理 中介条件 AA29拓宽融资渠道、AA30完善金融运行体系、AA54客户忠诚度评价体系、AA62提升客户安全意识和知识、AA43防腐倡廉、AA44反洗钱

行动策略 AA20支持文化产业和载体、AA21支持地方经济、AA22支持中小发展、AA65帮助客户财富增值、AA66提供客户专家顾问团、AA67提供客户业务诊断 结果 AA25网点服务转型、AA26客户满意、AA48合规经营

主范畴“AAA3社会责任”的典范模型

因果条件 AA32发展员工、AA40捐赠工作机制化规范化、AA52支持政府项目、AA13优质服务、AA15金融创新、AA28建设空中银行 现象 AA6同行互相沟通学习、AA35全行志愿者活动、AA56员工互助友爱、AA45节约环保、AA46绿色金融、AA47环境友好、AA59绿色信贷

脉络 AA34拓宽捐赠渠道、AA57培养后备干部、AA58征信知识宣传 中介条件 AA31关怀员工、AA36保障监管善款、AA68银政合作

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引言

企业面临的战略环境从简单变得复杂，企业家需要具备战略领导能力以摆脱日常繁琐的经营事务，应对不断变化的竞争环境。企业认识到组织学习的重要性，建立学习型组织能增强企业的适应能力，使企业更能适应外部环境的变化。本文研究的问题有：企业的创新、整合与成长概念模型和关系假设；企业家战略领导能力通过组织学习、战略创新对企业成长的影响机制。

企业家战略领导能力、组织学习、战略创新的基本内涵

战略领导能力的概念国外学者早有研究，战略领导能力是从战略目标的实现及组织绩效达成的角度诠释领导者能力的理论体系（Nahavandi，2003）。Christensen认为战略领导就是领导者预测事件、保持灵活性和指导组织做出长期判断的能力。Ireland和Hitt（2007）提出有效的战略领导能力的概念，包括确定企业方向、建立平衡组织、有效管理企业资源、维持有效的组织文化以及强调道德操守。从实证的角度看，包括战略思维能力、战略决策能力、战略规划能力与战略实施能力。

组织学习的概念出现在1965年，但当时只是强调企业为适应环境变化用以获得生存与发展的资源。组织学习是一种既能按照创建者的目标和意图发展，也能超越初始目标的主动学习。组织学习是对经验的累积及其转化，是获得与组织使命有关的知识，并且组织学习改变了以往的认知和行为。仅当组织共同的信念、规范等发生改变，才是真正意义上的组织学习。

Mintzberg & Westley（2007）认为战略创新是涉及组织方向性，如思维层次的愿景选择、战略定位和具体层次的程序、设施等。Hamel认为战略创新是对行业中现有为客户创造新价值过程进行重构的能力，同时也是为所有股东实现新财富创造的能力。Markides认为战略创新主要是从为客户创造价值出发，思考并构建相应的商业模式，战略创新关键点在于能够及时、准确地识别出自身运行方式与竞争对手的运行方式的不同，并能够创造出超越竞争对手的竞争优势。

企业家战略领导能力对企业成长的影响

企业家只有具有战略思维能力，摆脱日常事务的干扰，才能从全局、整体来观察企业内外部环境的变化，对企业的战略方向选择进行思考，具有观念创新的意识，并且能形成企业综合愿景的能力。企业家战略思维能力的高低直接决定了企业的发展空间和盈利空间。企业家战略决策能力是企业竞争力的重要决定因素。企业要取得战略成功，企业家需要具备快速整合资源的能力，企业家除了动用常规的战略规划模式，还要具备超常的规划设计能力，同时还具备与之匹配的规划执行能力和效果评价能力。战略执行能力的高低直接关系到战略成败，最终也将直接影响到企业成长。

通过对企业家战略领导能力与企业成长关系研究，可以提出假设1：

企业家战略领导能力对企业成长有显著正向影响。

企业家战略领导能力对组织学习、战略创新的影响

如果说企业是一个不断更新和共享的知识系统，具有学习知识与创新知识的功能，那么领导者的任务就是促进企业知识的共享、运用与创新。战略领导能力会影响组织核心价值观，也会促进组织成员间的互动，促进组织学习中的隐性知识向显性知识转变，并促成新知识的生成与整合。所以为了提升组织绩效，战略领导者必须发起一个可以促进组织学习和知识整合的战略机制。企业家的支持与参与，能够在组织内部广泛开展组织学习，从而提升组织创新效果。Crossan & Hulland（2002）的研究表明，企业家的战略领导行为对组织学习有显著正向影响。战略领导者面对环境的日益变化，有必要通过推动组织学习进程改变先前已经僵化的学习制度。当企业家具有战略型领导行为时，更有利于组织学习，企业家战略领导行为对组织学习具有显著正向推动作用，并且企业家支持和促进组织学习也将会对组织成长绩效产生影响。

战略创新涉及到组织方向性，如思维层次的愿景选择、战略定位和具体行为层次等。战略创新关键点在于能够及时、准确地识别出自身运行方式与竞争对手运行方式的不同，并能够创造出超于竞争对手的竞争优势。G.Hamel认为促进战略创新的条件是企业家必须放弃对战略的垄断。企业成长需要有持续的竞争优势，但是因为企业家自身能力和战略刚性的存在，创新能力和机会能力减少，难以持续保持竞争优势。企业需要不断通过组织学习，使战略克服刚性，增加创新能力，带来企业持续成长。德鲁克反复以创新与企业家精神为创新理论与实践的主题，创新是利用变化的机会并且能开创新的经营业务，创新是企业家专有手段，企业家可以通过学习和实践获得创新能力。

在日益动荡的竞争环境中，企业家必须成为推动战略创新的主体，企业家的战略领导能力对企业战略创新起着关键的推动作用。企业家发现机会后，有了新的构想，必须付诸实施，对现有资源进行整合，并能创造新的资源组合，以不同的方式来达到创新的目的，并且通过行动来获取利润。在日益动荡的竞争环境中，有效的战略领导能力能帮助企业实施积极的战略创新。战略领导能力的作用遍及战略创新的全过程，既要关注企业内外部环境的变化，又要领导企业形成战略愿景，也就是说企业家必须为组织创造一个愿景并获得成员实现这种愿景的承诺，同时企业家还必须成为推动战略创新的主体。

通过对企业家战略领导能力与组织学习、战略创新的关系研究，可以提出以下假设：

假设2：

企业家战略领导能力对组织学习过程有显著正向影响。

假设3：

企业家战略领导能力对战略创新过程有显著正向影响。

组织学习、战略创新对企业成长的影响

创新能力是企业成长的重要因素，战略创新更是创业企业成长的关键推动因素。在创业管理研究领域，大部分人都赞同德鲁克，认为创业企业成长中创新有着特殊意义。通过创新，企业家要么创造出新的财富来源，要么从现在的资源中发掘更大的创造财富的潜力。创新是企业家发现机会并转化企业赢利市场的过程，企业家是创新过程中市场变革的催化剂。企业战略创新竞争优势的源泉，是创业企业初期在面对巨大的资源劣势时取得成功的途径之一，更是现有企业继续成长的唯一途径。创业企业成长中，战略创新是应对外部环境的变化所做出形式、性质和状态等方面转变，战略创新内容的变化主要包括企业界限、企业资源配置和协调性等方面，同时战略创新执行因企业外部环境变化也会发生相应变化。战略创新能力能有助于创业企业成长中发现潜在的成长机会，并根据所处外部环境或内部情况的变化，改变或整合企业的资源配置，动态调整企业战略内容制定与实施。战略创新不仅仅是适应外部环境的变化，更是企业生存与发展密切相关的外部环境，获取更多的外部收益（资源、能力、知识等），也就是说企业是通过资源、知识、能力、环境的战略创新生态系统建立，获取系统竞争优势。

G.Hamel认为促进战略创新的条件是企业家必须放弃对战略的垄断，听取不同的声音，特别是组织中年轻人、新来者等。通过战略创新能使企业较好地适应竞争环境，提高企业的运营绩效和竞争优势。战略创新是一项复杂的系统工程，必然会引起企业系统诸要素（包括企业内外部）的变化，创新能不能带来效益，在很大程度上取决于战略创新后是否具有协同效应。战略创新的协同有赖于企业内部各部分或企业与关联企业之间的整合与协调，协同也意味着各部分在战略创新过程中相互配合、相互学习。 Rajaopalan & Spreitze认为创新能力是企业成长的重要因素，战略创新更是企业成长的关键推动因素。

通过对组织学习、战略创新与企业成长的关系研究，可以提出假设4：组织学习对战略创新过程有显著正向影响。

假设5：

战略创新对企业成长具有显著正向影响。

企业创新、整合与成长概念模型构建

通过上文概念界定及相互关系分析，可以得到企业的创新、整合与成长概念模型图，如图1所示。4个变量的测量维度和测项界定：企业家战略领导能力包括4个变量：战略思维能力、战略决策能力、战略规划能力与战略实施能力；企业成长主要包括3个变量：营业额增长率、新营业网点扩建速度和员工人数的增长率；组织学习主要包括3个变量：学习承诺、共享愿景和开放心智；战略创新包括3个变量：环境感知性、战略推进速度、战略协同性。

企业的创新、整合与成长概念模型进一步丰富和深化了企业成长的理论研究，对战略创新转化为企业成长的机制提供了充分解释，今后研究仍需进一步的检验以及证实或证伪。

参考文献：

1.Nahavandi A.The art and science of leadership[M].China Machine Press，2003

2.Michael A.Hitt， R.Duane Ireland， Robert E.Hoskisson.Strategic Management Competitive and Globalization（Concepts）.Seventh Edition， Published by Thomson Learning，2007

3.刘进，揭筱纹.基于环境互动的企业家战略领导能力与决策机制研究—一个新的战略绩效整合模型[J].科技进步与对策，2011（22）

4.Mintzberg.Mintzberg on Management Inside Our Strange World of Organizations[M].China Machine Press，2007

5.Crossan M，Hulland J.Leveraging knowledge through leadership of organizational learning[A].Choo C，Bontis N（Eds）.Strategic management of intellectual capital and organizational knowledge：A collection of readings[C].New York： Oxford University Press，2002

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一、战略变革的概念

从含义上看，战略变革是一种着眼于企业目前的状态到未来的理想状态从而保持或增加其竞争力的战略活动。当企业内部环境或客观环境发生变化时，企业就要将战略变革提到日程上来，以发挥战略变革协调企业和客观环境的适应性关系来有效管理环境的不确定性的作用。从企业战略变革的形式上看，理论界将战略变革主要分为两种形式：渐进性变革和革命性变革，两者主要的区别在于渐进性变革是持续，稳步前进的过程，使企I在保持平稳正常运行的前提下进行变革，而革命性变革是着眼于整个企业体系，是全面性的转变；从战略变革的类型上看，1992年，戴福特对战略变革进行了分类，主要有技术变革，产品和服务变革，结构和体系变革，人员变革等。

二、战略变革的动因分析

（一）环境的变化催化公司战略变革

环境的变化是战略变革的最基本影响因素，是企业战略变革的客观动因，它的不断变化产生公司战略变革的客观需求：（1）企业的各种外部环境；外部环境的变化会导致原本相适应的企业战略偏离轨道，公司的经营可能会因此而出现滑坡的现象，因此，企业不能不做出战略调整计划。例如顾客环境的变化。顾客的需求，喜好会因多种因素的变化而变化，而一旦顾客环境发生变化，公司必须为保持其竞争力而进行产品战略改革来满足顾客的需求。但由于外部环境具有相当的不确定性，复杂性，对战略制定所需信息的把握提出了挑战，进而增加了决策的风险和难度。同时，企业对于外部环境的变化反应也存在时间差，企业并不能及时，准确的掌握外部环境的变化，整合环境变化信息，正确的做出战略调整来适应社会环境的变化。（2）内部环境变化推动公司战略变革；企业生命周期理论中指出，企业生命周期的转变会导致企业的经营理念和战略方向以及组织层次，方式均改变，所以要求企业战略必须随之改变；但内部环境较外部环境的阻力更大，所以企业在战略变革是应考虑如何降低其阻力。

（二）企业使命和领导者引爆战略变革

其一，企业的使命是战略变革的内生力量，强力驱动战略。企业的使命是“风向标”，当原有的战略不适应时，它会带领企业朝着正确的方向发展。其二，当领导者觉察到环境的变化，意识到战略变革的紧迫性时，领导者也会发挥他的主观能动性，积极进行环境变化信息的整合与分析，调整原有的战略，进行战略变革。当然，领导者的能力也是至关重要的，战略制定好坏取决于领导者的判断力和决策力，战略实施的成功与否取决于领导者的领导力和实施能力。

三、公司战略变革的实施途径

（一）调整企业文化

确定与时代特色相吻合的企业文化，制定与社会经济发展相适应的，与发展中的行业特征相吻合的企业理念，是公司战略变革的关键因素。首先必须要明确公司在目前以及未来的发展中应如何开展各种经营活动以及自己在行业中所要扮演的角色或者所处的市场地位，同时，企业应明确其能为社会奉献什么以树立良好的企业形象。其次，公司应该营造良好的企业文化氛围，让全体员工了解，认同并且服从公司调整后的企业文化，让他们能够树立与公司的使命相一致的个人目标，为实现公司的目标与使命而奋斗。

调整企业战略

调整企业战略实质就是对公司的资源进行重新整合，主要包括从产品范围，市场范围等价值链配置系统进行重新选择，分配。对于公司的优势产品，即市场占有率高，具有发展前景好的产品，应加大资源配置，进一步提升其竞争力；对于公司的劣势产业，企业应该减少资金投入，尽快转移产业，减少损失，尽可能多的收回原有投资。在企业战略调整实施过程中，公司应该循序渐进，而不是一蹴而就，渐进性变革不仅可以让员工有更多的时间去接受新变化，减少变革的阻力，同时可以降低变革的风险性，渐进性变革投入的人力，物力是在一个较长的范围内，而不是一次性投入，可以随时观察变革的成效。

（三）进行员工培训

公司战略变革首先影响，感受到的是公司员工，所以公司战略调整时应进行员工培训，以消除调整变革的阻力。企业应对公司调整的战略对员工进行培训，让其知晓公司未来要实现的目标和使命，对于公司的管理者，培训的目标是应让其明确如何去经营和管理以保持公司发展的优势和竞争力；对于一般员工，是应该让其明确如何提升自己去适应公司的发展。

四、结语

社会在不断的变化，公司的战略变革也应该是一个持续的过程；纵观中国民营企业的发展历程，适者生存，不适者被淘汰；在中国民营企业中，能根据社会的变化进行战略调整的，便能在激烈的市场竞争中脱颖而出，否则被淘汰出局；而且战略变革不仅仅是为了适应环境的变化，更是公司由幼稚走上成熟的渐变过程，公司只有在不断的变革和调整，才能变得更加具有实力和竞争力。

参考文献：

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1、引言

21世纪以来，技术变化和扩散频率逐渐加剧，知识密度不断增强，信息化程度日益提高，这种高度动态性的外部竞争环境给企业带来很大的机遇与挑战，致使各企业必须调整战略以适应这种动态性并由此增强企业竞争力，提高企业绩效。目前，战略柔性作为一种特殊竞争力已成为维持企业竞争优势和驱动企业绩效水平的重要因素，围绕这一构念，国内外学者已进行了大量理论和实证研究，验证了其对企业绩效水平的影响。但至今，对于战略柔性的概念界定尚未统一，战略柔性对企业绩效的作用机理仍是当前研究的“黑箱”。因此，对战略柔性和企业绩效关系的探讨具有重要的理论与实践意义。

2、战略柔性的理论研究

2.1、战略柔性的概念

对企业柔性的系统研究最早开始于生产制造领域，管理领域最早提出战略柔性的则是Ansoff，他认为组织能够借助战略柔性应对急剧变化的环境动态性。之后，学者们主要运用期权理论、权变理论、资源基础理论和动态能力观等从不同角度考察了战略柔性的内涵：Evans认为战略柔性是管理多变环境的权变之计，更适应于以持续创新为特征的高技术领域；Sanchez则将战略柔性界定为企业适应因动态竞争环境而引起的各种需求的能力，并最终形成了动态能力视角下的战略柔性理论。国内学者孙宝文等将战略柔性定义为：“企业与环境互动的、基于多元化匹配关系的、着眼于长期目标的、具有系统性架构的战略控制动态能力”。陈国权等则从竞争种类和竞争速度角度界定了战略柔性。

由上可见，国内外学者就战略柔性达成的共识是：其作为一种有效应对环境变化的能力保证，是企业在当今激烈的环境下求得生存与发展的必要条件。

2.2、战略柔性的维度划分

目前，国内外关于战略柔性的构成尚未形成定论，不同学者就自身研究需要分别给出了自己的理解。其中，基于企业整体战略视角，Sanchez提出了资源柔性和协调柔性两分法；动态能力学派则把战略柔性划分为资源柔性和能力柔性（Martin，2000），这也是目前广大学者比较认同的划分方法。国内学者刘益等在Sanchez观点的基础上综合资源基础论与动态能力观，把企业战略柔性分为资源柔性、协调柔性和能力柔性。

综上可见，有关战略柔性的维度划分总体可归为基于资源、环境不确定性和动态能力三种视角。

3、战略柔性与企业绩效的关系

战略柔性是企业应对环境变化，获得竞争优势的重要来源，与企业绩效密不可分。就二者关系而言，目前主要存在三种观点，即战略柔性对企业绩效的直接作用、间接作用、无明显作用。其中，战略柔性对企业绩效的作用又存在积极与消极两种截然相反的观点。

Malone早在1986年就从多样性、内部操作柔性等方面对战略柔性进行测量，发现了工业企业的战略柔性对收益稳定性等有显著的正向影响。Paik通过对美国百家跨国公司的调研，用市场柔性、制造柔性和财务柔性三个维度来衡量战略柔性，验证了在不同国际商务环境中战略柔性与企业绩效间的正向影响关系。王铁男等研究则发现提高战略柔性可增强企业对市场动态变化的适应能力以便及时调整资源用途投入创新、更好把握市场机遇，间接说明战略柔性对企业绩效的促进作用。综上可见战略柔性对企业绩效，有直接显著的积极影响。

然而，战略柔性的不同维度对企业绩效的影响也具有很大差异。如Madhavan通过对全球钢铁行业的实证研究认为企业的资源柔性对企业绩效具有显著的正向影响。李恒等认为协调柔性有利于企业获取创新收益尤其是突变创新收益，而资源柔性却对突变创新收益的获取产生不利影响。王铁男实证发现能力柔性对企业绩效有很大影响而资源柔性对企业绩效的影响则不显著。此外，与上述研究结果相悖，Krause采用新样本对Newell等人的实证结果重新进行了检验，并未发现战略柔性与企业绩效之间的正向关系，甚至，Das等指出战略柔性一定程度上可能会给企业带来消极影响，比如企业成本增加、员工压力上升等。

以上论述是鉴于战略柔性对企业绩效的直接作用，但部分学者认为战略柔性并非直接作用于企业绩效，而是通过一定的中介变量发挥作用。其中，环境动态性对二者之间关系的调节作用广受关注。如Newell以机床制造企业为对象考察了环境动态性对战略柔性与企业绩效关系的调节效应，认为管理者感知的环境动态性越高，企业就会寻求更高的战略柔性，并因此获得更好的绩效。国内学者项国鹏等则以环境动态性作为调节变量，对战略柔性与企业绩效关系的调节机理进行了研究，并得出战略柔性及其各维度都与企业绩效之间存在正相关关系的结论。

总之，对于处于动荡环境中的各企业而言，要在自我分析基础上关注外界环境的变化，重视战略柔性的作用，深刻认识到战略柔性既会对企业绩效产生直接影响，也会通过环境动态性等间接作用于企业绩效，从而构建有效的战略柔性体系以提升企业绩效。

4、结论与展望

本文就相关文献中战略柔性的概念及维度划分进行了总结，归纳了战略柔性及其各维度对企业绩效的直接和间接、积极和消极作用，以及环境动态性对二者的调节效应。但这仅是二者关系议题中的冰山一角，很多问题仍待进一步发掘与探讨，如在企业成长的不同阶段和不同环境作用下，战略柔性如何影响企业绩效；不同组织学习方式如何影响战略柔性，进而对企业绩效产生影响等。因此，以权变视角探讨战略柔性与企业绩效二者的关系是未来理论研究的一个重要方向，此外，战略柔性对企业绩效的作用机制仍需进一步丰富和完善。

参考文献：

[1]Karri R V N.Strategic Flexibility and Firm Performance[M].Washington State University，2001.

[2]孙宝文，涂艳，王天梅，马燕林.企业战略柔性关键影响因素实证研究[J].中国软科学，2010，（12）.

[3]陈国权，王晓辉，李倩等.组织授权对组织学习能力和战略柔性影响研究[J].科研管理，2012，（6）.

[4]王铁男，陈涛，贾榕霞.战略柔性对企业绩效影响的实证研究[J].管理学报，2011，（3）.

[5]王永贵，邢金刚，李元.战略柔性与竞争绩效：环境动荡性的调节效应[J].管理科学学报，2004，（6）.