战略环境的概念范文

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可见，战略对一个企业的重要性，战略决定了企业的生产经营和绩效，有时候甚至决定一个企业的成败，有效的战略可以帮助企业获得长期的竞争优势；可以给顾客不同的价值和效用；可以为顾客精心设计价值链，不仅运营效率高，而且顾客体验好，感知价值明显。

总之，企业的发展离不开战略，更离不开有效的战略。

2、企业社会责任战略

环境是战略制定的基础，企业面临的环境可以分为市场环境和非市场环境，非市场环境是外在于与市场交易、但却与之相关的社会、政治、法律、舆论、文化等，能够为企业提供秩序的内外部环境因素，如果能充分利用非市场环境，那么企业就可以有效地运转，获得并保持长久的竞争优势，获得经济、社会绩效的统一[1][2]。面对不同的外部环境，企业采取的不同战略就相应的称之为市场战略和非市场战略。

非市场战略是企业在面对政府、金融机构、新闻媒体、公益机构、公众等利益相关者所组成的外部环境时所采取制定的有利于自己的一系列战略。我们重点研究非市场战略中的社会责任战略。根据企业采取非市场战略的事项类型进行分类，分为政治战略、社会责任战略以及社会公众与媒体战略[3]。其中企业社会责任战略包括3个层次：初级层次（对股东和员工负责）；中级层次（对客户、政府、环境以及社区负责）；高级层次（从事慈善捐助事业）[4]。

3、运用扎根理论分析浦发银行的社会责任战略

选择浦发银行，是因为早在2006年就了中国银行业第一份《企业社会责任报告》，迄今已连续7年。多年来，该行坚持围绕国计民生、金融普惠、优质服务、金融创新四大领域积极践行社会责任，支持实体经济发展，不断优化客户体验，关爱员工，努力回馈社会。

研究社会责任战略采用扎根理论，是因为企业社会责任战略是定性指标，主要是企业采取的具体行为，这些行为从不同层面表现在企业新闻报道、财务报表以及社会责任报告数据资料中，而扎根理论又正是一种定性研究工具，能够通过对资料的分析、比较提炼出有价值且根植于资料的结论，为建立一套理论解释而进行研究[5]。

运用扎根理论，笔者研究浦发银行的社会责任战略，最终形成概念模型。

3.1个案资料的开放性译码

开放性译码是指将搜集到的企业原始资料逐步进行概念化和范畴化，并对资料内容以及抽象出来的概念再综合的过程[6]。主要分为两个步骤：一是概念化，整理原始资料，从资料数据中发现概念、概念属性、维度，以概念将原始资料重新组合。二是范畴化，一些基本的概念编码可以根据其属性被归在一个更高抽象的概念之下，形成范畴[6]。

第一步，经过对浦发银行2010-2012年三年的社会责任报告资料进行逐句贴标签（定义现象）和初步概念化后，最终得到531个标签和255个初步概念。第二步，对第一步的初步概念进行归类、抽象，逐步提炼出概念；对已经得到的概念继续提炼、归类，逐步提炼出范畴，最后抽象出123个概念和68个范畴，于是概念和范畴逐渐替代了资料的内容。经过开放性译码的分析，将收集整理来的资料转化为利于比较研究的单位，以便能从繁多复杂的文字资料中透过现象看到本质，有利于进一步研究新问题新观点。

3.2个案资料的主轴译码

在开放性译码中，分解、提炼出来的范畴是独立的，没有深入探讨最终范畴之间的相互关系，所以引入主轴译码。主轴译码是将各个独立的范畴加以总结联结，从而将被分解的资料重新整理[7]。

典范模型是扎根理论方法的一个重要分析工具，典范模型包括“因果条件现象脉络中介条件行动/互动策略结果”六个方面的要求[8]，典范模型中被其他范畴进一步解释、说明的范畴就成为了主范畴，而条件、脉络、策略和结果等范畴，与“主范畴”有关而且帮助了解该范畴的，称为“副范畴”，因此，典范模型将范畴分为主范畴和副范畴，并构建起范畴间紧密的支撑关系。

在资料的开放性译码中，一共提炼了68个范畴，通过运用典范模型对范畴继续的归类和抽象，一共得出三个主范畴，分别是“AAA1责任管理”、“AAA2经济责任”、“AAA3社会环境责任”，而其余的范畴则是为了说明、解释这三个主范畴的副范畴，这些主范畴通过下面的典范模型而构成。典范模型以及范畴之间的关系如下表所示：

主范畴“AAA1责任管理”的典范模型

因果条件 AA5保护投资者、AA7维护与评级公司关系、AA60审议高管绩效和福利薪酬 现象 AA4董事会高效决策

脉络 AA1社会责任战略化、AA2社会责任品牌化、AA3社会责任管理化 中介条件 AA险管理、AA10内部控制、AA49建立审计组织

行动策略 AA8信息披露、AA17信用评级稳定 结果 AA12社会责任机构、AA14公司治理获肯定、AA16国际排名前列

主范畴“AAA2经济责任”的典范模型

因果条件 AA13优质服务、AA15金融创新、AA19支持国计民生、AA24金融普惠 现象 AA18网点增加、AA27灾备建设、AA53人民币业务国际化

脉络 AA23村镇银行服务三农、AA33合规管理收费、AA55客户业务办理高效、AA63优化客户申诉处理 中介条件 AA29拓宽融资渠道、AA30完善金融运行体系、AA54客户忠诚度评价体系、AA62提升客户安全意识和知识、AA43防腐倡廉、AA44反洗钱

行动策略 AA20支持文化产业和载体、AA21支持地方经济、AA22支持中小发展、AA65帮助客户财富增值、AA66提供客户专家顾问团、AA67提供客户业务诊断 结果 AA25网点服务转型、AA26客户满意、AA48合规经营

主范畴“AAA3社会责任”的典范模型

因果条件 AA32发展员工、AA40捐赠工作机制化规范化、AA52支持政府项目、AA13优质服务、AA15金融创新、AA28建设空中银行 现象 AA6同行互相沟通学习、AA35全行志愿者活动、AA56员工互助友爱、AA45节约环保、AA46绿色金融、AA47环境友好、AA59绿色信贷

脉络 AA34拓宽捐赠渠道、AA57培养后备干部、AA58征信知识宣传 中介条件 AA31关怀员工、AA36保障监管善款、AA68银政合作

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引言

企业面临的战略环境从简单变得复杂，企业家需要具备战略领导能力以摆脱日常繁琐的经营事务，应对不断变化的竞争环境。企业认识到组织学习的重要性，建立学习型组织能增强企业的适应能力，使企业更能适应外部环境的变化。本文研究的问题有：企业的创新、整合与成长概念模型和关系假设；企业家战略领导能力通过组织学习、战略创新对企业成长的影响机制。

企业家战略领导能力、组织学习、战略创新的基本内涵

战略领导能力的概念国外学者早有研究，战略领导能力是从战略目标的实现及组织绩效达成的角度诠释领导者能力的理论体系（Nahavandi，2003）。Christensen认为战略领导就是领导者预测事件、保持灵活性和指导组织做出长期判断的能力。Ireland和Hitt（2007）提出有效的战略领导能力的概念，包括确定企业方向、建立平衡组织、有效管理企业资源、维持有效的组织文化以及强调道德操守。从实证的角度看，包括战略思维能力、战略决策能力、战略规划能力与战略实施能力。

组织学习的概念出现在1965年，但当时只是强调企业为适应环境变化用以获得生存与发展的资源。组织学习是一种既能按照创建者的目标和意图发展，也能超越初始目标的主动学习。组织学习是对经验的累积及其转化，是获得与组织使命有关的知识，并且组织学习改变了以往的认知和行为。仅当组织共同的信念、规范等发生改变，才是真正意义上的组织学习。

Mintzberg & Westley（2007）认为战略创新是涉及组织方向性，如思维层次的愿景选择、战略定位和具体层次的程序、设施等。Hamel认为战略创新是对行业中现有为客户创造新价值过程进行重构的能力，同时也是为所有股东实现新财富创造的能力。Markides认为战略创新主要是从为客户创造价值出发，思考并构建相应的商业模式，战略创新关键点在于能够及时、准确地识别出自身运行方式与竞争对手的运行方式的不同，并能够创造出超越竞争对手的竞争优势。

企业家战略领导能力对企业成长的影响

企业家只有具有战略思维能力，摆脱日常事务的干扰，才能从全局、整体来观察企业内外部环境的变化，对企业的战略方向选择进行思考，具有观念创新的意识，并且能形成企业综合愿景的能力。企业家战略思维能力的高低直接决定了企业的发展空间和盈利空间。企业家战略决策能力是企业竞争力的重要决定因素。企业要取得战略成功，企业家需要具备快速整合资源的能力，企业家除了动用常规的战略规划模式，还要具备超常的规划设计能力，同时还具备与之匹配的规划执行能力和效果评价能力。战略执行能力的高低直接关系到战略成败，最终也将直接影响到企业成长。

通过对企业家战略领导能力与企业成长关系研究，可以提出假设1：

企业家战略领导能力对企业成长有显著正向影响。

企业家战略领导能力对组织学习、战略创新的影响

如果说企业是一个不断更新和共享的知识系统，具有学习知识与创新知识的功能，那么领导者的任务就是促进企业知识的共享、运用与创新。战略领导能力会影响组织核心价值观，也会促进组织成员间的互动，促进组织学习中的隐性知识向显性知识转变，并促成新知识的生成与整合。所以为了提升组织绩效，战略领导者必须发起一个可以促进组织学习和知识整合的战略机制。企业家的支持与参与，能够在组织内部广泛开展组织学习，从而提升组织创新效果。Crossan & Hulland（2002）的研究表明，企业家的战略领导行为对组织学习有显著正向影响。战略领导者面对环境的日益变化，有必要通过推动组织学习进程改变先前已经僵化的学习制度。当企业家具有战略型领导行为时，更有利于组织学习，企业家战略领导行为对组织学习具有显著正向推动作用，并且企业家支持和促进组织学习也将会对组织成长绩效产生影响。

战略创新涉及到组织方向性，如思维层次的愿景选择、战略定位和具体行为层次等。战略创新关键点在于能够及时、准确地识别出自身运行方式与竞争对手运行方式的不同，并能够创造出超于竞争对手的竞争优势。G.Hamel认为促进战略创新的条件是企业家必须放弃对战略的垄断。企业成长需要有持续的竞争优势，但是因为企业家自身能力和战略刚性的存在，创新能力和机会能力减少，难以持续保持竞争优势。企业需要不断通过组织学习，使战略克服刚性，增加创新能力，带来企业持续成长。德鲁克反复以创新与企业家精神为创新理论与实践的主题，创新是利用变化的机会并且能开创新的经营业务，创新是企业家专有手段，企业家可以通过学习和实践获得创新能力。

在日益动荡的竞争环境中，企业家必须成为推动战略创新的主体，企业家的战略领导能力对企业战略创新起着关键的推动作用。企业家发现机会后，有了新的构想，必须付诸实施，对现有资源进行整合，并能创造新的资源组合，以不同的方式来达到创新的目的，并且通过行动来获取利润。在日益动荡的竞争环境中，有效的战略领导能力能帮助企业实施积极的战略创新。战略领导能力的作用遍及战略创新的全过程，既要关注企业内外部环境的变化，又要领导企业形成战略愿景，也就是说企业家必须为组织创造一个愿景并获得成员实现这种愿景的承诺，同时企业家还必须成为推动战略创新的主体。

通过对企业家战略领导能力与组织学习、战略创新的关系研究，可以提出以下假设：

假设2：

企业家战略领导能力对组织学习过程有显著正向影响。

假设3：

企业家战略领导能力对战略创新过程有显著正向影响。

组织学习、战略创新对企业成长的影响

创新能力是企业成长的重要因素，战略创新更是创业企业成长的关键推动因素。在创业管理研究领域，大部分人都赞同德鲁克，认为创业企业成长中创新有着特殊意义。通过创新，企业家要么创造出新的财富来源，要么从现在的资源中发掘更大的创造财富的潜力。创新是企业家发现机会并转化企业赢利市场的过程，企业家是创新过程中市场变革的催化剂。企业战略创新竞争优势的源泉，是创业企业初期在面对巨大的资源劣势时取得成功的途径之一，更是现有企业继续成长的唯一途径。创业企业成长中，战略创新是应对外部环境的变化所做出形式、性质和状态等方面转变，战略创新内容的变化主要包括企业界限、企业资源配置和协调性等方面，同时战略创新执行因企业外部环境变化也会发生相应变化。战略创新能力能有助于创业企业成长中发现潜在的成长机会，并根据所处外部环境或内部情况的变化，改变或整合企业的资源配置，动态调整企业战略内容制定与实施。战略创新不仅仅是适应外部环境的变化，更是企业生存与发展密切相关的外部环境，获取更多的外部收益（资源、能力、知识等），也就是说企业是通过资源、知识、能力、环境的战略创新生态系统建立，获取系统竞争优势。

G.Hamel认为促进战略创新的条件是企业家必须放弃对战略的垄断，听取不同的声音，特别是组织中年轻人、新来者等。通过战略创新能使企业较好地适应竞争环境，提高企业的运营绩效和竞争优势。战略创新是一项复杂的系统工程，必然会引起企业系统诸要素（包括企业内外部）的变化，创新能不能带来效益，在很大程度上取决于战略创新后是否具有协同效应。战略创新的协同有赖于企业内部各部分或企业与关联企业之间的整合与协调，协同也意味着各部分在战略创新过程中相互配合、相互学习。 Rajaopalan & Spreitze认为创新能力是企业成长的重要因素，战略创新更是企业成长的关键推动因素。

通过对组织学习、战略创新与企业成长的关系研究，可以提出假设4：组织学习对战略创新过程有显著正向影响。

假设5：

战略创新对企业成长具有显著正向影响。

企业创新、整合与成长概念模型构建

通过上文概念界定及相互关系分析，可以得到企业的创新、整合与成长概念模型图，如图1所示。4个变量的测量维度和测项界定：企业家战略领导能力包括4个变量：战略思维能力、战略决策能力、战略规划能力与战略实施能力；企业成长主要包括3个变量：营业额增长率、新营业网点扩建速度和员工人数的增长率；组织学习主要包括3个变量：学习承诺、共享愿景和开放心智；战略创新包括3个变量：环境感知性、战略推进速度、战略协同性。

企业的创新、整合与成长概念模型进一步丰富和深化了企业成长的理论研究，对战略创新转化为企业成长的机制提供了充分解释，今后研究仍需进一步的检验以及证实或证伪。

参考文献：

1.Nahavandi A.The art and science of leadership[M].China Machine Press，2003

2.Michael A.Hitt， R.Duane Ireland， Robert E.Hoskisson.Strategic Management Competitive and Globalization（Concepts）.Seventh Edition， Published by Thomson Learning，2007

3.刘进，揭筱纹.基于环境互动的企业家战略领导能力与决策机制研究—一个新的战略绩效整合模型[J].科技进步与对策，2011（22）

4.Mintzberg.Mintzberg on Management Inside Our Strange World of Organizations[M].China Machine Press，2007

5.Crossan M，Hulland J.Leveraging knowledge through leadership of organizational learning[A].Choo C，Bontis N（Eds）.Strategic management of intellectual capital and organizational knowledge：A collection of readings[C].New York： Oxford University Press，2002

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一、战略变革的概念

从含义上看，战略变革是一种着眼于企业目前的状态到未来的理想状态从而保持或增加其竞争力的战略活动。当企业内部环境或客观环境发生变化时，企业就要将战略变革提到日程上来，以发挥战略变革协调企业和客观环境的适应性关系来有效管理环境的不确定性的作用。从企业战略变革的形式上看，理论界将战略变革主要分为两种形式：渐进性变革和革命性变革，两者主要的区别在于渐进性变革是持续，稳步前进的过程，使企I在保持平稳正常运行的前提下进行变革，而革命性变革是着眼于整个企业体系，是全面性的转变；从战略变革的类型上看，1992年，戴福特对战略变革进行了分类，主要有技术变革，产品和服务变革，结构和体系变革，人员变革等。

二、战略变革的动因分析

（一）环境的变化催化公司战略变革

环境的变化是战略变革的最基本影响因素，是企业战略变革的客观动因，它的不断变化产生公司战略变革的客观需求：（1）企业的各种外部环境；外部环境的变化会导致原本相适应的企业战略偏离轨道，公司的经营可能会因此而出现滑坡的现象，因此，企业不能不做出战略调整计划。例如顾客环境的变化。顾客的需求，喜好会因多种因素的变化而变化，而一旦顾客环境发生变化，公司必须为保持其竞争力而进行产品战略改革来满足顾客的需求。但由于外部环境具有相当的不确定性，复杂性，对战略制定所需信息的把握提出了挑战，进而增加了决策的风险和难度。同时，企业对于外部环境的变化反应也存在时间差，企业并不能及时，准确的掌握外部环境的变化，整合环境变化信息，正确的做出战略调整来适应社会环境的变化。（2）内部环境变化推动公司战略变革；企业生命周期理论中指出，企业生命周期的转变会导致企业的经营理念和战略方向以及组织层次，方式均改变，所以要求企业战略必须随之改变；但内部环境较外部环境的阻力更大，所以企业在战略变革是应考虑如何降低其阻力。

（二）企业使命和领导者引爆战略变革

其一，企业的使命是战略变革的内生力量，强力驱动战略。企业的使命是“风向标”，当原有的战略不适应时，它会带领企业朝着正确的方向发展。其二，当领导者觉察到环境的变化，意识到战略变革的紧迫性时，领导者也会发挥他的主观能动性，积极进行环境变化信息的整合与分析，调整原有的战略，进行战略变革。当然，领导者的能力也是至关重要的，战略制定好坏取决于领导者的判断力和决策力，战略实施的成功与否取决于领导者的领导力和实施能力。

三、公司战略变革的实施途径

（一）调整企业文化

确定与时代特色相吻合的企业文化，制定与社会经济发展相适应的，与发展中的行业特征相吻合的企业理念，是公司战略变革的关键因素。首先必须要明确公司在目前以及未来的发展中应如何开展各种经营活动以及自己在行业中所要扮演的角色或者所处的市场地位，同时，企业应明确其能为社会奉献什么以树立良好的企业形象。其次，公司应该营造良好的企业文化氛围，让全体员工了解，认同并且服从公司调整后的企业文化，让他们能够树立与公司的使命相一致的个人目标，为实现公司的目标与使命而奋斗。

调整企业战略

调整企业战略实质就是对公司的资源进行重新整合，主要包括从产品范围，市场范围等价值链配置系统进行重新选择，分配。对于公司的优势产品，即市场占有率高，具有发展前景好的产品，应加大资源配置，进一步提升其竞争力；对于公司的劣势产业，企业应该减少资金投入，尽快转移产业，减少损失，尽可能多的收回原有投资。在企业战略调整实施过程中，公司应该循序渐进，而不是一蹴而就，渐进性变革不仅可以让员工有更多的时间去接受新变化，减少变革的阻力，同时可以降低变革的风险性，渐进性变革投入的人力，物力是在一个较长的范围内，而不是一次性投入，可以随时观察变革的成效。

（三）进行员工培训

公司战略变革首先影响，感受到的是公司员工，所以公司战略调整时应进行员工培训，以消除调整变革的阻力。企业应对公司调整的战略对员工进行培训，让其知晓公司未来要实现的目标和使命，对于公司的管理者，培训的目标是应让其明确如何去经营和管理以保持公司发展的优势和竞争力；对于一般员工，是应该让其明确如何提升自己去适应公司的发展。

四、结语

社会在不断的变化，公司的战略变革也应该是一个持续的过程；纵观中国民营企业的发展历程，适者生存，不适者被淘汰；在中国民营企业中，能根据社会的变化进行战略调整的，便能在激烈的市场竞争中脱颖而出，否则被淘汰出局；而且战略变革不仅仅是为了适应环境的变化，更是公司由幼稚走上成熟的渐变过程，公司只有在不断的变革和调整，才能变得更加具有实力和竞争力。

参考文献：

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1、引言

21世纪以来，技术变化和扩散频率逐渐加剧，知识密度不断增强，信息化程度日益提高，这种高度动态性的外部竞争环境给企业带来很大的机遇与挑战，致使各企业必须调整战略以适应这种动态性并由此增强企业竞争力，提高企业绩效。目前，战略柔性作为一种特殊竞争力已成为维持企业竞争优势和驱动企业绩效水平的重要因素，围绕这一构念，国内外学者已进行了大量理论和实证研究，验证了其对企业绩效水平的影响。但至今，对于战略柔性的概念界定尚未统一，战略柔性对企业绩效的作用机理仍是当前研究的“黑箱”。因此，对战略柔性和企业绩效关系的探讨具有重要的理论与实践意义。

2、战略柔性的理论研究

2.1、战略柔性的概念

对企业柔性的系统研究最早开始于生产制造领域，管理领域最早提出战略柔性的则是Ansoff，他认为组织能够借助战略柔性应对急剧变化的环境动态性。之后，学者们主要运用期权理论、权变理论、资源基础理论和动态能力观等从不同角度考察了战略柔性的内涵：Evans认为战略柔性是管理多变环境的权变之计，更适应于以持续创新为特征的高技术领域；Sanchez则将战略柔性界定为企业适应因动态竞争环境而引起的各种需求的能力，并最终形成了动态能力视角下的战略柔性理论。国内学者孙宝文等将战略柔性定义为：“企业与环境互动的、基于多元化匹配关系的、着眼于长期目标的、具有系统性架构的战略控制动态能力”。陈国权等则从竞争种类和竞争速度角度界定了战略柔性。

由上可见，国内外学者就战略柔性达成的共识是：其作为一种有效应对环境变化的能力保证，是企业在当今激烈的环境下求得生存与发展的必要条件。

2.2、战略柔性的维度划分

目前，国内外关于战略柔性的构成尚未形成定论，不同学者就自身研究需要分别给出了自己的理解。其中，基于企业整体战略视角，Sanchez提出了资源柔性和协调柔性两分法；动态能力学派则把战略柔性划分为资源柔性和能力柔性（Martin，2000），这也是目前广大学者比较认同的划分方法。国内学者刘益等在Sanchez观点的基础上综合资源基础论与动态能力观，把企业战略柔性分为资源柔性、协调柔性和能力柔性。

综上可见，有关战略柔性的维度划分总体可归为基于资源、环境不确定性和动态能力三种视角。

3、战略柔性与企业绩效的关系

战略柔性是企业应对环境变化，获得竞争优势的重要来源，与企业绩效密不可分。就二者关系而言，目前主要存在三种观点，即战略柔性对企业绩效的直接作用、间接作用、无明显作用。其中，战略柔性对企业绩效的作用又存在积极与消极两种截然相反的观点。

Malone早在1986年就从多样性、内部操作柔性等方面对战略柔性进行测量，发现了工业企业的战略柔性对收益稳定性等有显著的正向影响。Paik通过对美国百家跨国公司的调研，用市场柔性、制造柔性和财务柔性三个维度来衡量战略柔性，验证了在不同国际商务环境中战略柔性与企业绩效间的正向影响关系。王铁男等研究则发现提高战略柔性可增强企业对市场动态变化的适应能力以便及时调整资源用途投入创新、更好把握市场机遇，间接说明战略柔性对企业绩效的促进作用。综上可见战略柔性对企业绩效，有直接显著的积极影响。

然而，战略柔性的不同维度对企业绩效的影响也具有很大差异。如Madhavan通过对全球钢铁行业的实证研究认为企业的资源柔性对企业绩效具有显著的正向影响。李恒等认为协调柔性有利于企业获取创新收益尤其是突变创新收益，而资源柔性却对突变创新收益的获取产生不利影响。王铁男实证发现能力柔性对企业绩效有很大影响而资源柔性对企业绩效的影响则不显著。此外，与上述研究结果相悖，Krause采用新样本对Newell等人的实证结果重新进行了检验，并未发现战略柔性与企业绩效之间的正向关系，甚至，Das等指出战略柔性一定程度上可能会给企业带来消极影响，比如企业成本增加、员工压力上升等。

以上论述是鉴于战略柔性对企业绩效的直接作用，但部分学者认为战略柔性并非直接作用于企业绩效，而是通过一定的中介变量发挥作用。其中，环境动态性对二者之间关系的调节作用广受关注。如Newell以机床制造企业为对象考察了环境动态性对战略柔性与企业绩效关系的调节效应，认为管理者感知的环境动态性越高，企业就会寻求更高的战略柔性，并因此获得更好的绩效。国内学者项国鹏等则以环境动态性作为调节变量，对战略柔性与企业绩效关系的调节机理进行了研究，并得出战略柔性及其各维度都与企业绩效之间存在正相关关系的结论。

总之，对于处于动荡环境中的各企业而言，要在自我分析基础上关注外界环境的变化，重视战略柔性的作用，深刻认识到战略柔性既会对企业绩效产生直接影响，也会通过环境动态性等间接作用于企业绩效，从而构建有效的战略柔性体系以提升企业绩效。

4、结论与展望

本文就相关文献中战略柔性的概念及维度划分进行了总结，归纳了战略柔性及其各维度对企业绩效的直接和间接、积极和消极作用，以及环境动态性对二者的调节效应。但这仅是二者关系议题中的冰山一角，很多问题仍待进一步发掘与探讨，如在企业成长的不同阶段和不同环境作用下，战略柔性如何影响企业绩效；不同组织学习方式如何影响战略柔性，进而对企业绩效产生影响等。因此，以权变视角探讨战略柔性与企业绩效二者的关系是未来理论研究的一个重要方向，此外，战略柔性对企业绩效的作用机制仍需进一步丰富和完善。

参考文献：

[1]Karri R V N.Strategic Flexibility and Firm Performance[M].Washington State University，2001.

[2]孙宝文，涂艳，王天梅，马燕林.企业战略柔性关键影响因素实证研究[J].中国软科学，2010，（12）.

[3]陈国权，王晓辉，李倩等.组织授权对组织学习能力和战略柔性影响研究[J].科研管理，2012，（6）.

[4]王铁男，陈涛，贾榕霞.战略柔性对企业绩效影响的实证研究[J].管理学报，2011，（3）.

[5]王永贵，邢金刚，李元.战略柔性与竞争绩效：环境动荡性的调节效应[J].管理科学学报，2004，（6）.

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上个世纪90年代后，由于科技的迅猛的发展（尤其是信息技术的发展），全球化步伐的加快，顾客需求的多样化及产品设计周期和产品生命周期的缩短，客观要求企业通过提高自身的能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。在这种背景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。包括资源论、钻石模型、平衡计分卡、竟合论、超强竞争论等战略理论，可以说是多种范式并存。

一、资源论

1984年沃纳菲尔特的“企业的资源基础论”的发表意味着资源论的诞生。资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体2将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。尽管资源论不断发展并在90年代盛极一时，但资源论的缺陷是致命的，且不说它没有分析企业外部环境和企业外部关系，将复杂的企业内部结构仅以资源、能力或核心能力来解释，或者说以资源涵盖整个企业，难免以偏概全。

二、钻石模型

1990年，波特提出钻石模型，可以说是关于企业战略理论的综合分析。波特认为生产要素，需求条件，支持产业与相关产业，企业战略、结构与竞争状态这四大要素创造出国家环境，企业在其中诞生并学习如何竞争。波特还分析了政府，社会，每个国家的社会政治的历史背景、整个社会的价值观（国家文化）对企业竞争优势的影响，并进一步指出在国家经济中，钻石体系会形成产业集群，其内部的产业之间形成互助关系。在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，这些阶段就是该国经济发展的详细过程。每个阶段所强调的产业、产业环节和企业战略都不同，就连政府的产业政策也因不同阶段而有所不同。一般说来，国家经济发展经历四个阶段，即生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段。在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，每个阶段所强调的产业、产业环节、企业战略和政府的产业政策都不同。波特对每个阶段中各个要素的不同表现进行了详细的分析。可以看出波特的钻石理论是对早期企业内外部分析战略理论的完善，使这种理论不仅提供了分析的基本框架，而且有了丰富的理论内容。

三、平衡计分卡

在此阶段，基于企业内部制度分析战略管理理论也开始出现，表现为平衡计分卡理论。平衡计分卡是基于企业绩效评价的战略理论，因而可以将这个理论看作是基于企业内部管理制度的战略理论。由于传统单纯的财务指标评价不能全面反映企业绩效状况，该理论提出用顾客满意度、内部程序（流程）及组织的学习和能力提高三套绩效测评指标来补充财务测评指标。

四、关于企业社会关系的理论

企业社会关系是与企业社会资本概念相联系的一个概念。尽管企业社会关系更多的源于企业外部环境，但它确实不同于一般企业环境分析。二者的差别在于，企业可以或能够在一定的程度上，协调整合甚至管理控制其社会关系；但对于环境来说，企业则无法或难以进行协调整合，更谈不上管理了。从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组织间的关系，从而使企业社会资本最大化。

五、博弈论

博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候的决策以及这种决策的均衡问题的，也就是说，当一个主体，如一个人或一个企业的选择受到其他人、其他企业的影响，而且反过来影响到其他人、其他企业的选择时的决策问题和均衡问题。博弈论的基本概念包括：参与人、行动、信息、战略、结果、均衡等。博弈论与战略决策问题有着直接的联系。以博弈论为基础来研究战略问题，特别强调对竞争对手的行动的研究，强调企业的战略制定要考虑对手的可能反映，要根据对手的反映或可能的反映来不断调整自己的战略和行动，以达到击败对手或至少领先于对手的目标。在传统经济学所谓的寡头垄断产业中，博弈论的思想在战略制定中的运用已很广泛。

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当前，纷繁的战略理论和复杂的动态环境往往使企业在战略抉择和执行中迷失自己的方向。著名哲学家寇茨指出，当有关理论性、经验性等问题存在不同见解时，有一种返回到基础的自然督促。本文首先通过战略研究的历史回顾来寻找其基础框架及发展的基准点。这里不得不提到企业战略管理中的SWOT分析方法，即优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），SW关注企业的内部因素，OT则关注企业的外部因素。SWOT在战略研究中的意义远不止是众多战略分析方法或工具之一，也是后人对战略管理的开创学者安索夫和安德鲁斯经典战略分析框架的结构性总结。SW与OT的整合分析强调的是企业与环境的匹配，在这种匹配之上进行战略抉择。从战略研究的历史纬度看，企业战略研究始终保持在以SWOT为浓缩反映的企业与环境匹配的基础框架里。

一、企业战略研究的基本框架：SWOT的确立、游离和摇摆

1、早期企业战略思想：关注企业内部

1938年，巴纳德在《经理人员的职能》中首次将战略引入管理理论。他认为，将战略因素局限于管理和交易活动的某些方面是没有必要的，企业在任何需要作出决策的情况下，都必须考虑到战略因素。1959年潘罗斯在《企业成长理论》中将企业的成长和多元化与企业的固有资源联系起来。这些早期战略研究者都保持了对组织内部优势和管理能力的一致强调。赫伯特・西蒙的《管理行为》等则从行为的视角为战略早期的发展提供了元素。他们强调组织内部过程和特征，例如决策过程、信息处理的限制、权力和联合以及科层结构。早期战略管理很多方面的发展都受这些早期经典著作关于组织内部过程的详细剖析和对经理重要角色的关注的影响。还有一位不可不提的人物――现代管理学之父德鲁克。从1954年《管理实践》德鲁克最早接触战略问题到《21世纪的管理挑战》，无不包含对战略的探讨。德鲁克的思想非常深邃并富有创见，但由于他始终以自己的方式间接地解读战略和战略管理，因此他只能算作战略管理学科的边缘人物。这些战略先驱者强调的是一般管理的力量，即管理者可以通过自己对环境形势的判断和决策来影响企业的成功，这是战略理论诞生的重要前提；同时，他们都强调企业战略决策需要关注企业内部，如活动、资源、组织结构等。

2、经典战略阶段：企业与环境匹配SWOT框架的确立与游离

20世纪60年代，以三本经典之作为代表的战略研究开创了战略管理的纪元时代：1962年钱德勒的《战略与结构》，1965年安索夫的《公司战略》，1965年Learned.Christensen、安德鲁斯和Guth的《企业政策：原理与案例》，后者大部分的内容都包含在了另一本标志性著作――安德鲁斯1971年出版的《公司战略》中。钱德勒所著的《战略与结构》偏重于企业的历史，全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。而《公司战略》和《公司战略的概念》都提供了有关战略的结构化分析方法，奠定了战略和战略管理的初步学科范式和一些基本假定。

1962年哈佛大学召开了为期三天的企业政策讨论会，这次会议的一个重大成果是SWOT分析方法在学术界和实践界的流行。这一点在这两位学者的代表著作中都有明确表述，尽管安索夫《公司战略》和安德鲁斯《公司战略的概念》互不提及对方，两者对战略涵义的界定、战略制定的具体过程有不同看法，但是两者也有很多共同之处。安索夫在分析战略、管理和运营的区别时指出，只有战略一开始且注定要更关注企业与环境的接洽和匹配，他强调评估企业内部的优势和劣势以及环境中的机会和产业潜力；安德鲁斯也明确提出了内部的优势和劣势以及市场环境的机会和威胁结合的分析框架，他们都对各要素进行了深刻的理论分析和实践指导。随之，以SWOT分析为代表的战略研究基础得以确立。SWOT分析能够成为战略研究的基本框架，就在于它指出了企业外部环境和内部条件的重要性，正确地把握了战略的本质，抓住了战略的核心要素。不过当时SWOT分析最大的弱点在于分析的方法和手段都比较落后。

之后，战略咨询公司提出了一系列有用的战略工具，比如经验曲线、波士顿矩阵、麦肯锡/GE矩阵等，这些工具至今在很多战略管理教科书中仍占有一席之地。但这些战略工具都是针对一定条件下某个具体问题的解答，缺乏从整体上把握战略本质的分析，偏离了战略初创者确定的基本框架SWOT分析。

3、竞争战略阶段：企业与环境匹配SWOT框架的突破

代表竞争战略阶段理论发展的是80年代的迈克尔・波特。1980年波特的《竞争战略》出版，这本书中许多思想被视为战略理论的经典，《竞争战略》与后来的《竞争优势》以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”。

《竞争战略》将产业经济学SCP理论进行改进之后创造性地用于企业战略的分析。他将安德鲁斯战略形成的四个要素――公司优势和劣势、市场的机会和威胁、关键实施者个人的价值以及广泛的社会期望中的“市场机会和威胁”浓缩为产业环境，并将其他三个要素作为服务于产业环境分析和产业竞争中战略选择的影响因素。《竞争战略》不仅将战略研究拉回到基本面，确定了整个战略管理的研究方向，而且提出的五种竞争力模型是对SWOT分析中OT（即企业外部环境）分析的突破。三种基本战略（成本领先、差异化和目标集聚）让战略有了具体的内容和表现形式。对SWOT分析及其方法的突破，意味着对战略本质看法的突破，企业战略理论有了新的进展。《竞争优势》则更多地关注于企业的内部，探讨企业竞争优势的创造和维持。波特认为，将企业作为一个整体无法认识竞争优势，竞争优势源于企业在设计、生产、营销、交货等过程中进行的许多相互分离的活动。为此，他引入了价值链的概念系统分析企业的所有活动和相互作用。他提出的价值链模型是对SWOT分析中SW（即企业内部）分析的突破。《国家竞争优势》则突破了企业范围而关注于国家层面。同一时期，产业经济学、组织经济学对战略的研究也开始深入，见图1。

4、动态战略阶段：企业与环境匹配的新关注

20世纪90年代之后，企业的竞争环境更加复杂多变，随着全球化背景下知识经济的兴起，整个企业竞争环境、竞争规则发生了巨大变化，传统竞争战略遭到前所未有的挑战。商业生态系统理论和复杂性科学等纷纷被用于战略研究的探讨中，对企业与环境匹配的战略选择得到了更多的关注。但目前没有或不太可能有一个学派或者理论能够像波特一样成为一个研究阶段的绝对主流。图2对企业战略选择的企业与环境匹配的历史发展做了简要归纳，不难看出，企业与环境匹配是战略理论的核心，其分析框架是SWOT分析，战略从来就是为寻求与环境的匹配而生的。

二、企业与环境匹配与战略选择的作用传导

从20世纪60年代战略研究正式兴起以来，随后的战略研究大多没有突破开创者所触及的领域。整个战略理论的研究分为两条主线：一条是战略的本质问题，即现实中的战略究竟是什么样的。这些本质就隐藏在共同假设中，这是研究的客观层面，也是学者们都试图揭示的主题。之所以认为安索夫和安德鲁斯是战略管理理论的开创者，就在于他们深刻地揭示了这些主题，尽管这些主题并不一定完全清晰；另一条是战略观的问题，战略观表现为制定战略或研究战略的主体，对企业的资源、环境的机会以及组织的机会的总体认识。现实的战略表现为在这种认识指导下企业的行为总和。这是认识论层面的战略，也就是学者通过何种方式认识战略的本质和构建战略理论。两个层面都是与环境互动作用的过程，见图3。

尽管安索夫、安德鲁斯都认为战略是企业与环境的匹配过程，但他们对于企业、环境的概念以及两者的匹配都没有清晰的界定。两位学者都曾列举了企业能力的因素表单和环境的关键因素，但都只是模糊的概念；企业与环境的匹配关系也只是概念性的。在安索夫和安德鲁斯看来，企业与环境其实是两个相互对立的实体，企业的战略是通过优化企业的行动来适应环境的变化。众所周知，企业与环境不仅有着对立关系，更有着丰富的竞合关系。企业不仅在适应环境，也在利用环境、改造环境甚至创造环境。企业与环境的匹配应当充分包含企业系统和环境系统之间的多样关系，找到企业与环境匹配的战略选择区域。后来的研究学者拓展了企业与环境匹配的涵义，在更丰富的层面上进行战略研究（本文企业内部的各项因素是当作企业的条件而不是内部环境；环境所指是影响企业管理决策、经营行为和绩效的外部因素的组合）。可以将图3中的环境和战略作为两个系统进行进一步的解剖。

环境系统包含宏观环境、中观环境和微观环境三个子系统。宏观环境主要是指政治、经济、科技、法律、文化等环境；中观环境主要指产业环境，产业层面的竞争规则、市场容量、市场结构、竞争对手、供应商、购买者等；微观环境主要指企业产品或服务层面的市场竞争规则、竞争对手、供应商、购买者等。在寻求企业环境匹配的战略决策道路上融合不同学者的战略观会形成不同的战略系统，会包含和侧重不同层面的战略分析。相应地，战略系统包括总体战略、经营战略和营销战略三个子系统，这三个系统是企业环境匹配不同层面的战略选择思考，其他战略是层层递进隶属于总体战略，见图4。

环境系统各子系统和企业内部系统之间存在错综复杂的多重互动，战略观也是纷繁多样的，它们通过各种可能的传导路径相互影响。企业为了动态地适应外部环境和内部条件的变化，或为了利用潜在的机会需要不断审视现有战略，从而不断创造新的竞争优势。环境的不断变化促使战略发生反应作用，这种反应行为既是对企业与环境相互作用关系的调适，又造成环境的进一步变化。鉴于环境、企业、战略观以及企业战略的作用传导的动态循环机制，在大家认同的企业与环境匹配的框架内形成了多层次的战略集。立足宏观环境分析的总体战略是最高战略，每个层面的战略抉择都是多因素决定的过程。

三、动态环境下战略抉择的思维特点

1、战略选择是持续动态的

这是组织在快速变化的竞争条件下环境系统内部、企业自身、战略观之间复杂匹配的结果。换言之，企业要跟踪扫描企业环境和内部要素的变化，不断更新战略集，寻找新的战略目标及实现战略目标的方法，不断开发能够创造竞争优势的新途径。相应地，分析、评价和选择战略的方法不再立足于竞争优势的可维持性，不是只考虑一个竞争回合、一次博弈，而是立足于竞争对手之间的互动与多次博弈。传统的战略分析方法主要是从保持和发挥竞争优势出发，为制定和选择战略提供依据，在选择这些方法时要重新审视这些理论的前提假设。

2、企业与环境匹配的战略选择内核：与己合适，与他差异

企业的资源、能力、技术、结构、文化以及由此构成的战略执行力等必须和环境的现状和变化综合起来考虑，在它们所构成的复杂匹配中寻找合适的战略。不可忽视的是，战略建立在独特的运营活动之上，战略就是寻找使企业区别于竞争对手的能力具有最大的价值。国际决策机构在过去20年内对不同国家、不同产业的400家公司的咨询发现，成功的公司从不使用模仿战略，他们拥有一个不同于竞争对手的非常有特色的战略。

3、激烈竞争的环境中，战略选择要着眼于战略创新

（1）在竞争环境如竞争规则一定的情况下，尽量避免与对手直接对抗或模仿成功对手的战略。从产业集中度来看，零散型产业是一种更为普遍的结构环境，有许多企业在竞争，但是没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业的发展具有重大的影响，企业往往必须与众多力量相当的对手竞争。因此，简单地采取模仿战略难以使企业在激烈的竞争中占据领先地位，甚至可能一无所获。相反，企业常常要和具有互补性优势的企业联合起来提高竞争地位。

（2）让环境在符合社会期望的前提下向有利于企业的一面发展，即寻找改变竞争规则的能力和途径。强大的企业往往充当着竞争规则的制定者和裁判，一般企业可以通过标准化部分市场需求、尽早跟进行业变化、与其他企业联合等方式克服控制力上的劣势。在这一过程中，很重要的一点是企业的学习能力。企业可以通过自己的战略行为，改变行业竞争的关键制胜因素。

（注：本文系国家社科基金项目“跨国公司制造业和服务业外包发展趋势与我国政策研究”资助，项目编号：04BJY003。）

【参考文献】

[1] 托马斯・A・博伊兰、帕斯卡尔・F・奥格尔曼：经济学方法论新论[M].北京：经济科学出版社，2002.

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[3] 秦仪：波特战略思想研究[D].武汉大学学位论文，2004.

[4] 刘林青：绘制战略管理研究的知识地图――作者共被引分析[J].管理评论，2005（3）.

[5] Ansoff,H.I.（1962）Coporate Strategy.New York:McGraw-Hill.

[6] 巴纳德：经理人员的职能[M].中国社会科学出版社.1997.

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生命周期评价（Life Cycle Assessment简称 LCA）就是出于这一目的而发展起来的一门技术。它是指这样一种环境分析体系：对一种产品，一种作业加工或一种作业活动的全过程中对环境施加的负面影响作全面分析和评价，目标在于将其减小到最低程度。

作为一个评估体系，LCA包含四个组成部分：设立目标、存量分析、影响分析和改进分析。作为一种实施系统，LCA由三个阶段组成，即上述后三个组成部分。 第一阶段存量分析涉及面很大，对某种产品或作业之生命过程中全部环境性能源、资源以及排放物加以确认和计量；第二阶段影响分析，针对第一阶段的存量测定，测算和评估潜在的生态环境影响；第三阶段改进分析，对通过诸如产品和加工的重新设计等各种途径，减少、消除所测定环境影响的潜在可能性作出判断。

为了开展生命周期评价，必然涉及作为其基础生命周期的成本。

生命周期成本 (Life Cycle Costing，简称 LCC) 概念最初出现于1960年代中期，是一种针对产品生命周期的会计方法，后来被用于分析环境问题, 对产品或工程的环境影响进行货币化计量与分析评估。

在会计和财务领域，生命周期成本是对一般生产成本和服务成本概念的拓展。生命周期成本不限于并超出了传统意义上的会计主体范围，而是考虑到产品在寿命周期所有各个阶段的全部内部和外部环境费用，都列入到会计处理范围。

LCC所要计量的环境成本，其一般归类可列示见表。

对于上面表中的三类成本，应该说，环境性成本可能引致负债性成本 (比如水污染导致的人身伤害)，但环境性成本与负债性成本之间的界限有一定的模糊性。

讨论建立生命周期成本理念这个话题，还应该谈到全部成本会计 (Full-Cost Accounting，简称FCA) 和遗留物成本计算 (Legacy Costing，简称LC)这两个概念。

全部成本概念的内涵，突出体现在五个基本原则：更加重视成本而非费用、重视隐藏的成本、重视间接成本、重视过去和未来的成本流量、按照作业和路径核算成本。

FCA 将产品带给环境的未来成本 (如废弃后的处理) 纳入会计核算范围，是一种全新的成本会计架构。就功能而言，FCA的作用在于：(1) 从远期看，为公司发展战略提供完整的成本信息基础，让企业管理者对本企业生产经营活动的现时成本和未来成本有清醒的了解和认识；(2) 从近期看，为企业产品定价及生产经营调整提供成本信息基础。

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abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.

keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence

在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。

1企业竞争战略和竞争战术及其特点

随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，michaele.porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。

在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。

1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别

在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（how）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：tcl欲进入新的产业——it产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。

竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。

1．2竞争战略和竞争战术的特点

竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。

竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。

2战略管理

2．1战略管理的含义

随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。

对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。

2．2战略管理的阶段

战略管理过程（strategicmanagementprocess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”

战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

3战略管理与竞争情报

战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

3．1战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。

3．2战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：

（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？

（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？

（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？

（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？

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“战略”一词来源于希腊字“strategos”，本来含义是“敌对状态下将军指挥军队克敌制胜的艺术和方法”。战略是一个军事概念，克劳塞维茨在《战争论》中对战略的定义是“为了达到战争的目的而对战斗的运用”，在《中国革命战争的战略问题》阐释：“研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”企业经营做为一种博弈性的活动，和战争有类似的地方，但是经营和战争最大的不同就在于：战争是为消灭战争本身而进行的，战争的战略问题是为结束战争而规划的，有一个终点的展望，而经营是为延续经营而进行的，希望能够永远的延续下去，这就使得企业的战略研究不能完全借用战争的战略模式，而体现出自身的独特性。

有关战略的定义有很多，长久以来，这个词被模糊不清地以不同的方式使用着，本文首先把一些有代表的定义归纳如下：

1.安德鲁斯的定义

20世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。1971年，在其《公司战略概念》一书中，提出了制订与实施公司战略的两阶段战略管理模式，将战略定义在公司能够做的(组织优势和劣势)与可能做的(环境机会与威胁)之间的匹配，提出了战略过程中的SWOT分析框架，将公司组织与外部环境关系通过战略衔接起来。安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。

2.魁因的定义

美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。魁因对此定义作过进一步的解释，认为战略应包括以下内容：

(1)有效的正式战略包括三个基本因素：a．可以达到的最主要的目的(或目标)；b．指导或约束经营活动的重要政策；c．可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。在魁因的定义中，确立一个组织的目标是战略制定过程中一个不可缺少的部分。

(2)有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。所谓战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要经营领域里所采取的战略活动方式。不同的战略概念与推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。

(3)战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个可以实现自己目标的选择方案，以应付外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪些不可预见的事件。

(4)在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略。

魁因的定义与安德鲁斯的定义有类似之处，它们都属于广义的战略定义。

3.安索夫的定义

美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，安索夫认为,战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责,通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线。”通过分析企业的“共同的经营主线可把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。

4.明茨伯格的定义

明茨伯格的定义包含以下内容：

(1）战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一直的最高管理层的计划。

(2）战略是一种模式，即长期行动的一致性。这两个定义描述都有其合理性，组织为前途而发展计划，而且也根据过去形成模式。前者称作预期的战略，后者称作已实现的战略。

(3）战略是一种计策。战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。那些不能实现的战略在战略设计结束之后消失，脱离准备实施的战略的渠道。而准备实施的战略与自发的战略则通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种行为流的运动过程。

(4)战略是一种定位。

(5)战略是一种观念。这一定义把战略看成为一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。

根据亨利・明茨伯格的观点，战略管理学派分为十个学派，它们是：设计学派：将战略形成看作一个概念形成的过程；计划学派：将战略形成看作一个正式的过程；定位学派：将战略形成看作一个分析的过程；企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程；认识学派：将战略形成看作一个心理的过程；学习学派：将战略形成看作一个应急的过程；文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程；环境学派：将战略形成看作一个反应的过程；结构学派：将战略形成看作一个变革的过程。

这十个学派可以分成三类。从性质上看，最前面的三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际指定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为。最后一个学派是其它学派的综合。但各个学派都是从某个角度定义和论述企业战略。

5.迈克尔.波特的定义

迈克尔.波特认为战略是一种独特有利的定位，有赖于独特的活动，以提供独特价值；是由独特而有价值的定位所创造出来，它涉及一连串不同的活动。战略定位的本质是选择与竞争对手有所差别的活动；战略是制造竞争中的取舍效应，本质是选择何者不可为；战略就是创造各向企业活动的整合，在企业的各项经营活动中建立一种配称。“配称”就是对各项活动之间的配合不断优化，持续改进，从而发挥协同效应，起到1＋1>2的作用，产生对手无法模仿的持续竞争优势。在波特的战略观中，所谓的“定位”就是竞争空间的选择，以及如何在一个竞争空间中通过优化价值链产生竞争优势。

二、笔者对战略的理解

以上这些学派都指出了形成竞争优势的若干关键要素，但任何一种理论都无法成功地单独给出圆满阐释：没有组织资源、核心能力作为支撑，定位只能是空中楼阁，可望而不可及。同样，没有对目标市场、竞争格局清晰的洞察，并确立明晰的公司方向和产业先导，组织资源、能力都会因迷失发展方向而无所适从。最终，除非组织架构、文化体现了公司定位及能力，否则他们将缺乏生命力。通过实证研究，学者们也发现，优秀的公司能成功地适应挑战并不是因为他们在某一方面（如定位、企业能力）做得比别人好，而是因为他们的战略有效地把定位和企业资源、能力、组织／文化整合在一起。因此，我们有必要突破传统上只从某一方面对战略加以研究的思路，而运用系统的、互动的观点将定位、资源、能力、组织／文化等战略要素进行整合，用以对谋求竞争优势的途径加以系统的阐述。

基于上述思路，结合各方面的观点，笔者对战略有以下认识。

1.战略的含义

根据各学派对战略的解释以及各流派的发展，笔者所理解的战略就是一种思想，是一种思考企业发展思路的思考模式，是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市场业务所做的一种提前规划，是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。它解决企业该做什么、怎么做，并且如何做好的问题，它也回答了企业现状如何，去往何处和怎么达成目标的问题。战略需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“想做的”（即企业的目标、企业的使命、愿景）、“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合（见下图中阴影部分）。

从上图我们可以清晰地看到，战略就是找出你既想做、又可做，而且能做的，这就是一个企业该做的，而要做好，还要注意三者的配称问题。从上图我们也要注意企业是在一个大的生态环境里，企业的战略环境就是由企业生存、发展的外部环境形成，它是企业及其利益相关者构成的集群，是一种复杂的生态系统。企业和战略环境的关系是一种依赖与互相制约的关系，由于信息网络化、经济全球化，企业战略的竞争环境发生了前所未有的变化，企业竞争的范围与合作空间无限扩大，进入了一个无“疆界”的竞争时代，许多产业也正在走向整合，很难界定产业的起点与终点，技术边界也在模糊，但是企业如果想谋求长远，都必须注意在大的生态环境中的和谐共生的问题。

战略的目的应该平衡现在和未来的利益，战略的着眼点不应是保持优势，而应是摧毁优势，创造连续的先动优势；战略应该是通过获取连续的短暂优势而建立持久优势；企业应在集中与整合中平衡控制力与应变力。战略的目的是创造价值和建立新优势。任何企业所拥有的资源都是有限的，对企业的最大挑战就是如何把稀缺资源用于培养那些真正符合企业长期战略目标的能力，使自己选择的做法既适合自己、顺应环境，又与众不同。

企业是一个生命体，企业生命周期的长短依赖于其自身对战略环境的适应能力和协同进化能力，企业的使命就是谋求与战略生态环境的和谐共生关系。

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[中图分类号]F279.23 [文献标识码]A [文章编号]1 002-736X（2014）01-0040-05

一、研究背景

多元化或归核化与公司绩效的关系一直是国内外学者和企业家关注的焦点。目前相关文献多数采取静止、孤立的方法，分别研究多元化与公司绩效或归核化与公司绩效的关系，而将多元化与归核化置于同一个模型中进行实证检验两者之间相关性及其对绩效影响的文献却十分鲜见。Fluck和Lynch通过实证发现，多元化与归核化共同实现公司价值最大化目标，两者之间存在关联性的内生效应，任何一个战略行为都是实现价值最大化的“单行道”。Kaplan & Weisbach、Mitchell & Lehn（1990）认为，采取多元化与归核化这两个战略都可创造价值，依赖于战略的时机和公司特质。Maksimovic & Phillips构建多元化静态模型，分析大型企业集团中资源的最佳分配，并说明这样的分配依赖于不同部门的相对生产率。由于多元化静态模型假设股东倾向于专业化，其无法解释为什么会存在大型企业。Matsusaka建立了基于价值最大化的多元化业务选择模型，说明多元化是寻找与公司组织能力最相匹配产业的过程，并说明资源与战略匹配质量是影响多元化和专业化绩效的显著性因素，从另一个角度也验证了多元化经营的公司绩效并不总是低于专业化的。Gomes &Livdan通过构建多元化与专业化动态模型和数据模拟分析，说明多元化是为了实现协同效应而搜寻更好的产品机会的战略，多元化价值符合股东价值最大化利益，公司规模差异可以解释多元化与专业化之间的生产效率与绩效的部分差别。这在价值最大化前提下证明了在多元化与专业化选择存在一个门槛值，多元化和专业化都是实现价值最大化的战略，而数据模拟检验表明多元化还是折价的。

通过上述研究可以发现，多元化与归核化是彼此相互作用、相互关联的，而目前不论是研究多元化与绩效还是归核化与绩效的文献都是采取静止、孤立的研究范式，缺乏从动态角度考察多元化与归核化变化及其绩效效应。即使从文献综述角度研究了多元化与归核化对绩效的影响，也没有注意多元化、归核化与公司绩效间的内生性问题，而是把多元化与归核化战略选择假定为一次性的选择。事实上，多元化与归核化是企业在成长过程中的两个相互关联的战略选择，是公司在创造市场价值的动态过程中的常态战略。同时，目前关于动态能力的研究，大多数是从动态能力本身出发，同绕企业资源的利用，把研究重点放在动态能力的构成、形成路径等问题上，而从多元化与归核化战略转换角度研究动态能力的文献十分鲜见。本文综合考虑企业外部要素和内部资源变化对多元化战略的影响，将动态能力观点融入多元化与归核化战略动态选择中，构建了多元化与归核化动态选择模型分析框架，进一步解释多元化与归核化动态变化的内在机制和外在表现。

二、相关文献研究

（一）动态一致性的概念

动态一致性的概念来源于Ansoff的《战略管理》，理论源于战略理论和组织理论中的权衡观。很多学者从不同角度对这一个概念进行界定和描述，将这一概念描述为协调、和谐、融合等。Chandler认为，企业战略实质是组织对其环境的适应过程以及产生的组织内部结构变化，即在复杂动态竞争环境下，只有最能适应生存的公司才能在市场竞争中生存和发展，动态一致性实质就是企业内外资源不断发生交流、反馈、互补的动态适应与平衡的过程。Herderson & Venkatrman把一致性定义为战略协调性和功能整合，协调性是公司根据市场需要进行定位，决定适合实现战略目标的内部组织调整；功能整合是寻求并强化公司组织管理者的职能作用。王大钢和席酉民认为，动态一致性是战略目标实现的核心问题和关键问题，是指环境、组织、领导和战略之间协调一致的变动。

动态一致性是在企业战略理论与动态能力理论的基础上有机融合形成的，其含义是在动态变化的市场竞争环境下，为了赢得顾客和获得竞争优势，企业适应动态外部环境和内部条件的变化，通过多元化与归核化战略转换，进行资源一环境一战略的重新优化配置，重塑企业核心能力，从而改变或创造新的企业环境，保持企业持续竞争优势。

（二）战略弹性与动态一致性

Chandler分析了环境、战略和组织间的关系，明确提出了结构跟随战略的一致性观点，认为战略应当适应环境、满足市场需求，而组织又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。Ansoff提出战略的好坏与组织面临环境的变化程度相关，两者匹配不佳时会对绩效产生消极影响，最有效的方法是战略具有权变性。Andrews运用SWOT分析方法，对企业内部资源和外部环境的匹配进行了开创性探索。其基本思想是，企业应积极搜寻和识别环境产生好机会与威胁，结合企业自身优势和劣势，整合内部资源选择适当战略，战略在环境的动态变化中应具有创造性和应变性。Porter从产业组织理论出发提出了“五力模型”，说明竞争战略与产业特征相匹配，提出战略管理不仅是对变化的管理，而且是通过变化来管理，其实质是企业战略必须随着外部环境包括产业环境的变化而不断发生变化的动态匹配过程。周三多认为，在竞争激烈的环境下，企业积极主动适应变化、制造变化、利用变化，以提升自身在动态环境的竞争力。张文松认为，战略决定企业的发展方向和部署，能力是企业发展的平台和基础，战略和能力的互动决定企业的成长和发展。刘海潮基于“企业战略、环境问存在一致性”的观点，证实了在集中度层面上战略同环境的双向一致性关系是客观存在的，同时，也表明了两种一致性关系在形式和内涵上存在本质差异。战略弹性动态一致性主要含义是环境与战略间的匹配，体现了战略管理的权变思想，有利于提升企业竞争力和发现新市场。

（三）管理者与动态一致性

组织战略的成功从战略的选择、组织结构整合到战略实施离不开管理者的高超管理能力，战略领域学者和企业实践者认为，管理者的管理能力是决定企业战略竞争力的核心力量，是决定企业边界范围的主导力量。很多文献研究领导作用，从战略选择、战略变革、领导风格、组织结构的匹配关系展开论证20世纪60～70年代成功的管理者依靠管理者的特质，20世纪80年代后组织环境具有动态不确定性和变革的氛围，越来越依靠管理者的价值观和思维方式。William（1995）认为，管理者不仅需要与资源匹配，还应当主动适应产业特征和行业标准。管理者必须对进入市场（产业）进行识别和培育，才能将资源优势转化为客户价值。管理能力因环境变化而变化，不仅仅影响企业战略定位，而且可以避免组织资源和管理决策之间的冲突。复杂理论认为，管理者可以影响企业组织者的结构协调和创新，在企业内部组织要素的协调过程中起着重要作用。王大钢、席酉民认为，管理者是对企业内外信息进行辨识、理解和判断的主体，是实现动态一致性的主导力量。

（四）多因素动态一致性

动态能力研究文献通常不是研究某一个或两个因素的匹配关系，而是以多因素之间的融合匹配关系为研究背景展开，其考虑因素包括商业模式、资源、能力、业务流程、战略转换等。Wernerfelt在分析技术变迁等外部因素对资源、能力和战略的影响时发现，企业资源、能力和战略之间存在匹配关系。把企业看作层级胁调并限定边界的资源束，通过长期投资那些难以模仿与交易的资源即异质性资源积累，获得战略性资源，从而形成竞争优势，进而构造了“资源一战略一绩效”的基本框架，认为企业竞争力的差异是由战略差异，或者更进一步说是企业资源差异来解释的。企业除了拥有人力、物料、资金等有形资源之外，还拥有知识、企业文化、价值观、传统、领导激励、承诺与合作等无形资源。而能力是从不同资源中衍生出来的，有些可以从单一资源中产生，有些则从多种不同资源的协作和高度复杂的互动中产生，在这个互动变化过程中，能力通过持续匹配而得到不断积累与发展，而资源也因为得到有效配置而取得经济租金。Grant认为，企业资源和能力之间没有预先确定的职能关系，关键是两者之间的合作和协调，他强调知识资源和整合能力的重要性。徐震针对集群企业的能力、资源、战略和环境之间匹配关系是非线性、混沌的，符合复杂科学基本属性，进而将其定义为复杂性匹配，并将这四种因素间的复杂性匹配分解为战略和环境、能力与资源的匹配两种机制进行研究。王大刚、席酉民通过战略管理理论的相关文献研究和实证分析发现，大量的战略一致性研究都是基于各元素变量之间的不同组合展开，而这些元素主要集中在组织的环境、组织、领导和战略（EOLS）四个方面，而EOLS之间保持着高度的和谐一致是实现组织绩效良好的必要前提。综上所述，环境、资源、战略以及领导之间的有效匹配是产生和保持企业绩效的关键因素。

三、多元化与归核化动态一致性概念模型

多元化与归核化战略转换不仅是企业适应环境变化的经营业务调整，而且是重塑企业核心能力提升竞争优势的动态过程。实践表明，有些拥有核心能力的企业不仅没有获得持续竞争优势，反而由于核心能力的刚性而陷入困境，D’Ave-ni提出基于动态竞争理论的战略转换是解决核心刚性的有效途径。Teece、Pisano、Shuen首次提出动态能力的概念：“动态”是企业为适应不断变化的市场环境，具有不断更新自身能力的能力；“能力”是指战略管理在更新企业自身能力（整合，重构内外部组织技能、资源）中具有关键的作用。核心能力与动态能力结合产生企业动态核心能力，核心能力在变化市场环境条件下不是静止不变的，而是可以通过对其内外部资源、技能和能力进行整合、建立和重构，对核心能力进行再造或重塑。在激烈的动态竞争条件下，一成不变的战略使企业难以生存和发展，企业必须适应和利用外部环境的变化，乃至制造变化，企业在现有资源和能力条件下进行战略转换，而战略的转换又进一步激发和引导新的资源积累和能力的形成，因此，多元化与归核化战略转换与核心能力动态演化互为前提、相互制约。动态竞争条件下，Praha-la & Hamel的“企业核心能力是持续竞争优势之源”的观点可以重新理解为“企业动态核心能力是持续竞争优势之源”。

环境、组织和战略变量之间动态一致的适应性变动模式被称作战略“格式塔”，当其中的任何一个变量变化时，会引起其他变量持续共同的变化，并且变量之间的一致性变动可能是渐进的或者剧烈的（Miller，1982），如果将环境、资源、领导和战略元素视为格式塔中结构性的元素的话，借鉴王大刚、席酉民（2008）的战略一致性模型，构建了多元化与归核化动态一致性模型（如图-1）。

四、多元化与归核化动态一致性演化机制

（一）多元化与归核化动态一致性作用机制

多元化与归核化战略转换不仅是搜寻市场机会和规避市场风险的经营业务调整过程，实质是一个核心能力的重塑或再造过程，是在动态变化环境下整合企业核心能力的动态过程，在这个过程中以资源一环境一战略的动态一致性为必要条件，实现这个过程伴随着组织学习、自我改造和超越的过程。

在动态变化环境中，资源一环境一战略动态一致性性是企业重塑动态核心能力的基础，是获得竞争优势的重要条件。动态核心能力的重塑是一个动态循环的过程，在企业内部资源、能力、产业特征和宏观经济环境的制约下，利用多元化与归核化战略转换与资源一环境一产业状况的动态一致性或协调性，在战略转换引导下通过对企业资源禀赋的整合、组织学习，改变组织惯例，使得企业核心能力重新塑造和积累，实现核心能力一核心产品一产品的高度一致性，从而使企业获得动态核心能力，创造和维持企业竞争优势。动态核心能力形成过程可以用图-1表示。

动态核心能力形成过程中，企业以多元化与归核化战略转换为引导力量或激发因素，以获得持续竞争优势为目的，经历了战略转换—产业调整（进入或退出）—产品或服务调整—核心产品整合—核心能力整合或重塑—产业环境—产品或服务竞争力—竞争优势的动态调整路径。在这个动态能力形成过程中存在两个主要环节：核心能力重塑和动态作用。企业资源包括有形资源和无形资源。有形资源是企业厂房、设备、资金和一般技术及管理能力，容易被产业竞争对手进行替代和复制；组织知识、核心技术和企业文化是企业在长期经营实践中逐步积累起来的无形资源，具有价值性、隐蔽性、难模仿性和复制性（即VRIN），企业运用核心资源和知识、经验与产业环境进行动态整合或调整，同时，在战略转换和运用核心能力的过程中也能促进核心资源、组织知识与经验的积累，从而重塑核心能力，核心资源和组织知识与经验的相互融合是重塑核心能力的不可缺少的整合环节。企业必须使核心资源、组织知识与经验的融合与环境变化相适应，运用战略转换与外部环境的互动过程中，首先必须识别产业机会与威胁、挖掘企业拥有的、可获取的各种资源和核心能力，然后根据企业产业环境发展趋势进行相机抉择实施战略转换，从而适应外部环境的变化。由于企业的生产能力、技术能力、营销能力和财务能力等核心能力的形成具有路径依赖性。动态变化的外部环境使其核心能力的竞争优势减弱，甚至转变成企业发展的阻力或障碍，即“能力刚性”。企业可以通过自主研发创新、企业并购、建立战略联盟、技术外包等方法改变企业能力或核心能力，所有这些核心能力重塑活动离不开组织学习，不论是自身能力的拓展还是外部环境的引进的核心资源和信息，都需要认知、理解、消化、吸收以至于熟练掌握和创新，这个过程就是学习过程。学习过程伴随着整个组织能力的调整、组织文化的积累过程，这样，弹性的组织结构和兼容的组织文化能够通过组织学习，改造组织、超越组织以前的知识和经验，重塑企业核心能力，企业才能在所处的产业市场中生产或创造新的包涵核心能力的核心产品，才能在市场中提供消费者满意的且具有盈利能力的产品，从而改变企业产业地位和经营环境，重新塑造有利于企业发展的外部产业环境。这样，企业才能从组织学习到核心能力整合或到产品竞争力提升，最后到实现战略转换的目标。多元化与归核化战略转换企业不断适应环境变化、组织资源的整合到通过学习调整其核心能力实现塑造核心能力的过程中，核心能力表现出可塑性或动态变化特征，而在这个过程中通过资源—环境—战略的动态—致性整合，企业各种基本能力形成核心能力或者核心能力重塑都是动态能力，能力和动态能力有机结合便形成了企业动态核心能力，动态核心能力基本含义是核心能力从无到有或原有核心能力的再造。可以说，必须使核心能力再造有配套的机制保证，企业才能使核心能力在新的核心产品得到体现，才能在市场中提供富有竞争力的新产品或服务。

战略转换形成的动态核心能力有两层含义。一是核心能力暂时性与核心刚性。任何企业的竞争优势都是暂时的和有条件的，在形成竞争优势的过程中其核心资源、能力以及组织活动形成的“惯例”，当与环境匹配一致时表现为核心能力，形成竞争优势；当与环境不一致时表现为“核心刚性”，这时企业若进行业务调整，原有的核心能力反而成为未来发展的劣势或障碍。另一方面，动态竞争条件下，企业竞争优势即核心能力受到环境变化的冲击。若企业产业环境和宏观经济环境变化而企业核心资源和能力支持的产品没有创新或改进，由于竞争对手的学习与创新，企业市场竞争优势将渐渐消失。因此，动态竞争环境下企业当前核心能力产生的竞争优势是暂时的，而持续的竞争优势依赖于重塑新的核心能力。动态核心能力的第二层含义是动态能力。企业的生存、发展过程是一种核心能力到另外一种核心能力的动态演化过程，而核心能力的动态演化是以创新为动力建立优势均衡，然后再被创新打破，所以保持持续竞争优势就是企业不断创新获得动态核心能力的动态过程。

企业核心能力的动态演化以企业资源和能力为基础，由于核心能力的形成具有路径依赖性，其依赖于形成过程中的资源、能力和企业文化，随着竞争环境的变化，企业通过战略转换进行核心能力的重塑，同时，企业组织学习和经验积累是形成动态能力过程中不可缺少的因素，企业组织长期积累的知识与经验将随之进行调整，即资源—环境—战略的动态一致性才能实现这一过程。企业核心能力的动态演化过程是多元化与归核化战略转换，进行适应环境变化和影响环境的重塑核心能力过程。

（二）多元化与归核化动态一致性表现形式

由于企业核心资源的动态特性、环境不确定性和战略柔性等因素的影响，企业在实施多元化或归核化战略时，难以使经营业务与企业当时的核心资源达到最优匹配状态，只是一个不断“搜寻”或“渐进”最优状态的过程，于是，企业经营表现出多元化与归核化交替出现的战略转换过程。在动态变化的竞争环境下，企业选择业务经营的范围和种类并不是一成不变的，而是随着外部环境、产业特征和自身资源条件变化而不断变化的，在发展过程中可能表现为从专业化到多元化、再从多元化到归核化的循环变化的动态过程。同时，企业业务选择的变化也将影响企业环境和资源，可能强化或减弱企业核心能力。

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关键词： 资源；关键成功因素；竞争优势

Key words: resources；critical success factors；competitive advantages

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）05-0099-02

0引言

企业的竞争力是以其能管理和利用的资源为物质前提的，竞争的目的是获取竞争优势。竞争优势的来源主要有两个方面，即企业内部与产业外部。资源基础论从企业的内部出发，把企业看成是资源的集合体，将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。关键成功因素是从企业所处的外部环境出发，着眼于对企业所处的中观环境即产业环境的分析，认为在大部分的产业中，通常有3到6个决定是否成功的因素，厂商必须把这些关键工作做得特别好才能成功。

1资源的概念

资源的概念是基于资源的竞争战略理论的基石。Penrose（1959）在竞争战略层面上对资源问题的研究首次架起了资源与竞争战略理论联系的桥梁,他提出的“企业竞争优势来自该企业所特有的异质性资源而非与其它企业相近的同质性资源”[1]的观点通常被学术界认为是在战略管理范畴中界定资源概念的起点。

循着Penrose的研究轨迹，Wernerfelt（1984）对资源概念做了进一步的研究，他把资源定义为“任何可以被认为是一个给定企业的力量或弱点的东西。更为正式地说，一个企业的资源可以被定义为企业所永久性拥有的资产”[2]，其所界定的资源包括品牌、内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资本，等等。

随着资源在竞争战略中重要性的不断提升，许多学者开始对资源概念进行更加深入的研究和发掘。Peteraf（1993）[3]概括出了能够为企业带来竞争优势的资源的四个条件：①企业的异质性。这意味着某些企业所拥有的高效资源供给有限，至少其供给不可能快速扩大，所以，这些企业可以因拥有对这些资源的“垄断”而获得超过平均利润的租金。②对竞争的事后限制。即当一个企业获得优势地位并因此而赢得租金之后，存在某些力量限制对这种租金的竞争，而两个关键因素是难以模仿和替代的。③不完全流动性。不完全流动的资源会保留在企业中，而企业会分享由这种资源带来竞争优势时所产生的“租金”。④对竞争的事前限制。如果具有同样资源禀赋的一批企业预见到它们通过某种定位选择可以获得难以模仿的资源地位,那么所有这些企业都会加入这种定位的激烈竞争,最后使预期的回报被竞争耗尽。因此,当一个企业采取某种战略来获取或发展高效资源时，执行这种战略存在着使其他企业难以采取同样战略的成本（包括对预期结果的不确定性）。总之，Peteraf认为，资源必须满足这四个条件才能为企业赢得竞争优势。

2关键成功因素、资源以及竞争优势的内在关系

关键成功因素（Key success factor，KSF，或critical success factor，CSF）的观念最早出现在Daniel（1961）[4]发表的“Management Information Crisis”文章中，他提出大部分的产业都具有3-6项决定成功因素，如果一个公司想成功，必须对这些关键成功因素做得特别好。Boynton & Zumd[8]（1984）认为，关键成功因素不但是一种概念，它还是一种管理方法或机制。那就是通过对少数几个关键成功因素的分析、确认、管理和持续控制，来有效的完成管理目标。同时，CSF还是一种研究框架，研究者可以通过对少数几个关键因素的观察和分析，有效地获得研究本质，而没必要考察所有可能有影响的因素。

首先，关键成功因素是企业竞争优势的来源。Aaker[5]（1984）结合竞争优势策略的观点，指出关键成功因素是企业经营成功所必须拥有的某一条件或资源，企业若能经营突出，该企业在关键成功因素的表现必然不弱，亦是企业实力所在。相反的，不成功的企业通常缺乏关键成功因素中的某一个或几个因素。企业唯有掌握关键成功因素，才能建立持久的竞争优势。

其次，把有限的资源投入到特定的领域，即所谓的关键领域才能取得竞争优势。日本的大前研一[6]（1985）把企业的资源与关键成功因素结合起来，认为“关键成功因素”为策略家寻找策略优势的途径之一，把企业的资源集中投入在特定领域中取得竞争优势。

另外，吴思华[7]（1988）指出关键成功因素就是在特定产业内成功与他人竞争所必须具备的技术或资产。藉由分析企业之优势与关键成功因素，配合之情况，即可判断其是否具备竞争力，如果企业的优势恰好表现在产业之关键成功因素上，则该企业就可以取得竞争优势。简言之，关键成功因素是指那些最能影响企业能否达成愿景，能否极大提高企业竞争力的因素。它包含两方面的含义：第一，关键成功因素所涉及的是企业所必须擅长的东西或者说公司要取得竞争和成功所必须集中精力搞好的一些因素；第二，关键成功因素是取得企业成功的前提条件，企业能在那些成功因素上做出种种努力而使企业拥有更强大的市场地位，能够持续的发展。

3关键成功因素、资源与竞争优势的整合

企业的企业竞争优势本质上是企业认识自身所处的产业环境，对企业经营活动进行整合的产物（Porter，1996）。[9]Penrose早在1959年就指出，环境的变化影响企业资源的重要性，而且企业在一个时期内获得或发展资源的条件影响着企业下一个时期的资源发展状况。这就要求用动态的方法来研究资源基础论。在资源基础论中，对于资源的价值定义为，“能够使企业发现和利用外部环境中的机会和化解风险，或者是企业能够构想和实施战略，提高企业的效率和效益”这就表明，企业资源的价值，很大程度上取决于企业的外部市场环境。当外部市场环境改变时，企业资源的价值也随之改变。

基于对资源以及关键成功因素的认识，发现资源、关键成功因素以及竞争优势之间存在如下关系：（如图1所示）企业资源是企业能力的来源，企业的能力转化关键成功因素，由关键成功因素培育而来的竞争优势来指导企业战略的形成，在战略执行过程中可能会出现资源的不匹配现象，判断可能出现的资源缺口，以及出现缺口后对资源的填补是战略执行的必要条件。同时，因为关键成功因素会随着资源价值的变化而变化，所以作为企业战略形成重要依据的关键成功因素需要我们时刻关注它的变化。例如，国内彩电业的巨头TCL，曾经自建起庞大的销售网络，极大提高了企业的市场竞争力，成为企业竞争优势的重要组成部分。但随着国美、苏宁等大型专业分销商的出现，关键成功因素已经发生了变化，使得TCL所拥有的销售网络的竞争优势价值大大降低。

4结论

通过以上分析我们认识到，外部环境的变化引起资源价值的变化，而资源价值的变化，会导致企业资源分析结果的不确定性。因此，我们在制定企业战略时要随时关注引起关键成功因素变化的资源价值的变化。

参考文献：

[1]Penrose E.The Theory of the Growth of the Firm [M].Landon:Basil Blackwell.1959.

[2]Wernerfelt B.From the critical resources to corporate strategy [J].Strategy Management Journal,1984,5(2):171-180.

[3]Peteraf M A. The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View [J].Strategy Management Journal.1993,14:179-191.

[4]Daniel, D.Ronald.Management Information Crisis [J].Harvard Business Review, September-October, 1961.

[5]Aaker, David A. Strategic Market Management [J], N.Y: John Wiley Sons.

[6]大前研一.策略家的智能[M].台北:长河，1985.

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[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）26-0027-02

1 战略管理的范式

我们主要对机械视角向柔性视角转变进行分析，根据对战略管理领域核心问题的研究，如战略的概念、战略和其他的变量之间的因果关系模型、战略管理和战略选择模型的研究，现在逐渐呈现出两种趋势。一种是柔性视角，另一种是机械视角。机械视角是以制度规则和战略模型作为基础，并把战略当作是有计划的态势。Farjoun是对战略管理理论和实践的演化趋势进行更加具体的分析、研究和归纳总结，并且在战略选择和战略管理的经典模型的基础上，提出了战略管理的OESP，这里的O是指环境、E代表的是战略、S代表的是绩效、P代表的是柔性视角分析框架。下面我们将对战略管理中柔性视角和机械视角进行比较。

首先，机械视角下的战略管理，其环境特征表现为：稳定的、可预测的环境，并且适用于战略管理领域的早期发展阶段；认识论基础为：牛顿力学结构的逻辑、在战略形成过程中的行为和经济学的规则。机械视角对战略三个核心问题的解释分别为：时间—离散的；变量作用方向—线性的、单向的；变量结构—分割的。机械视角下的战略管理内涵为：一种计划或者是态势，一种静态的调整，对外部约束条件的反应，战略是受约束的。变量因果关系解释模型（SCP、SSP、RBV）：静态的、简化的变量因果关系模型；线性的简单的因果关系模型；以规则为基础、定义并且变量间很少联系。战略管理过程模型，其包含战略设计模型，SWOT分析，理性、统一、行动者模式，其表现为静态的、具有时间先后顺序的战略选择，并且是一个给定的过程：战略形成与战略执行的一系列活动；战略形成和执行是分割的，战略变革的内外部活动是不联系的。

柔性视角下的战略管理，其表现出的环境特征为：动态的、不确定的环境，并适用于战略管理领域发展的高级阶段；认识论基础为：自然和社会科学中的新概念、柔性视角领域的新发展和机械视角的某些概念。柔性视角对战略三个核心问题的解释分别是：时间—连续的。强调序列、历史、演化的、与新概念创造的、不分时间先后的；变量作用方向—互为因果的，互相作用的因果关系、反馈回路；变量结构—整合的，在结构水平与模型之间进行整合。柔性视角下的战略管理的战略内涵：目标和行动的彼此协调的、有计划的调整，其主要表现为：动态平衡的彼此协调，包括状态、轨迹和行动；通过影响外界环境面达到的一种适应；包括传统和新颖的诸多概念，强调多重适应于组织内外部的活动。变量因果关系解释模型OESP：历史相互演变、自我影响、路径过程模型、不完美适应；多重因果关系、相互演化关系，战略、环境、绩效；一个以规则为基础的刚性视角和柔性视角的新概念框架。战略管理过程模型—战略管理的柔性模型：连续的过程，该过程需要被创造与促进，强调学习与持续性；反馈、应急战略，强调在战略形成与执行之间的辩证关系、战略决策行为；强调变量联系、整合过程、战略执行、组织、环境与子过程的联系组织内外部变革管理。

2 供应链战略管理

这里主要是对SSP分析框架引发的问题进行探究。SSP是战略（strategy）—结构（structure）—绩效（performance）的简称，将SSP分析框架应用到供应链的管理之中，充分地说明竞争优势出现在供应链成员的集群层面，而不是企业的个体层面，而这一研究方法已经逐渐成为供应链理论研究的主要方法。现在，社会发展迅速，当前的市场环境也在不断的变化，消费者所追求的不再是产品和服务的即时性，而是要根据自身的要求，进行专门的定制，并要求提供完美的服务方式，这就进一步导致了需求不确定性的提高。SSP分析框架具备牛顿力学认识论基础和机械视角的战略管理范式特征，所以SSP分析框架方法很难适应供应链管理复杂性和动态性的需求。

从时间序列的维度进行分析，SSP分析框架是在特定的环境条件下对供应链管理的决策循环进行分析与说明，在这里企业的资源、外部的环境、活动方式和供应链的组织结构都将被看作是一个给定的静态，是它们之间的紧密联系，才创造出了供应链运作的效率，并且实现了对外部环境的适应能力。

SSP分析框架中构成要素之间的作用，属于一种线性因果关系，很详细地说明了一些行为的因果关系，但是对各变量之间的内在影响和相互关系则关注的较少。供应链的战略选择和战略设计模型只是说明了变量作用方向的内容，而反馈关系则表现的相对模糊或者是缺失。

供应链战略作为SSP的分析框架的重点要素，它是以一种加强各个要素的方式被提出，而且被定义为一种在彼此支持的组织要素中的态势，一种比较稳定的构架。制定供应链战略决策的过程被当作是一个“黑箱”，而战略的执行和形成被看作是按照规定的计划执行，所表现出的是一种理性的结果。

3 供应链的柔性模型

3.1 供应链柔性模型的战略性构成要素

首先，我们从三个维度对该模型中的战略性要素构成进行了解。①战略匹配维度。供应链战略的匹配角度在整个的供应链系统化整合中起关键作用，它可以连接其他企业的溢出资源优势来填补单个企业资源的制约或者是劣势，进而更好地实现供应链成员企业所拥有资源的集聚优势。而且这种战略匹配还表现在供应链内部环境和战略之间、供应链网络结构和外部环境之间、供应链价值网络和绩效之间、产品服务流程和组织结构之间的动态适应性；②战略关系维度。供应链价值网络，它是一种不可取代、很难模仿，并且可以持续带来竞争优势的资源，也就是我们所说的网络资源，是社会的关系网络和嵌入在网络当中各种实际的或者是潜在的资源总和，这是传统的以资源为基础的观点所没有包含的供应链竞争优势的来源。供应链成员的资源集聚的效应，其主要是建立在网络关系资源的互补和扩散的基础之上。供应链成员的资源和活动所产生的间接利益是资源扩散的效益，并逐渐形成了网络关系协同效应，进而有效地减少了网络内部的监督和执行的成本，也使得供应链的整个系统具有良好的调控机制。③战略领导维度。具备高度的网络结构中心地位、广泛的关系网络和充分的信息反应能力的企业，一般都有着超常的市场绩效。整个供应链网络的资源配置杠杆和供应链战略形成核心来自于领导型企业所拥有的核心地位，拥有了供应链的资源配置和战略决策的权利，就具备了竞争的先天优势。

3.2 供应链柔性模型的内在作用机理

供应链柔性模型的关键点在结构与战略、绩效和环境的有效结合，其主要体现在以下四个方面：①技术的整合能力，使整个供应链战略能够在合适的时间内以有效的程式和内外部的合作伙伴进行信息上的交换；②交流能力。交流能力是供应链整合的黏稠剂，包括正式交流和非正式交流，正式交流是对供应链中程序、惯例、成员地位、计划方案、绩效评价的一致性；非正式交流是关注于供应链成员的社会性需求，致力于大力发展超越组织的边界和空间的网络化关系；③信息处理能力。一个成功的供应链必须具备速度、可视性和黏度；④决策能力，其主要包括补充决策能力和核心决策能力，供应链的核心企业所做出的中心决策能够更加全面地对整个供应链进行控制，进而提升整个系统的运作柔性，而供应链成员企业所做出的补充决策有利于供应链整体柔性的提升。

在上文所展示的供应链柔性模型中，供应链组织、供应链管理战略、内外部环境、供应链价值网络和供应链绩效是互为因果的关系，整个模型的核心是供应链价值网络模块的管理和运作。机械视角向柔性视角的模型转变，我们可以看出，各个变量已经在更高水平、更广阔、更具有逻辑的层面上来进行考虑，动态和全面考虑的本质已经被完全的阐述出来。围绕着供应链价值网络模块的各个变量之间的关系已经形成了更加密切的联系，而且每一个变量都可以通过本身的状态和演化的路径来进行描述。在这个模型中，每一个变量都在空间和时间的维度上直接或者是间接的影响着其他的变量，并且作为一个因果关系过程的起点。这些变量不需要同样的速率演化，它们之间的关系也不包含其大小和影响的时刻。所以我们不需要同时去研究所有的变量，而是直接去理解模型的各个部分。该模型能够被用于探察特别的双向关系和更加复杂的因果关系。

4 结 论

综上所述，供应链柔性模型为我们研究供应链战略管理领域中的重点问题和战略管理每个变量之间的关系提供了非常独特的视角。我们所提到的模型强调了战略协调、战略行动和战略适应，同时也强调了应更好地了解战略协调机制，供应链和相关的变量合作与冲突形式的多样性；供应链柔性模型更加准确地说明了不同层面的供应链管理是怎样产生于该领域中重要变量和关系的更整合、更动态的作用关系。我们通过使用过程管理模式和网络关系模式，来更好地解释如创造竞争优势一系列的问题，这使得供应链战略管理的外延被拓宽了很多；供应链柔性模型强调了战略管理过程的循环和逐渐趋于整体的特征，提供了一个更加完整的战略分析和供应链管理分析框架，可以让我们更好地理解和认识供应链的价值创造过程。

参考文献：

[1]周荛阳.基于物流能力的企业竞争优势构建[J].商业时代，2010（6）.