工厂线上推广范文

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一、建筑工程意外伤害保险基本概述

建筑工程意外伤害保险是指在以下施工现场，如土木建筑施工、设备安装、线路管理、建筑物拆除和建筑装饰装修的所有作业人员和管理人员因发生意外事故而造成伤亡时获得赔偿的一种保险制度。

建筑工程行业属于高危行业，企业为职工投保了建筑工程意外伤害险后，一旦发生不幸事故，保险公司就会按照事先的合同约定赔付给伤者一部分费用，进而减轻了企业的财务负担。由此可见，实施建筑工程意外伤害保险对建筑企业有着重要的作用。首先，它有助于建立职工自我保护屏障，维护职工的合法权益，使职工得到合理的补偿，不仅增强了建筑业的基础稳定，而且转移了施工企业的风险，同时促进了社会的和谐。其次，它有助于促进建筑市场的发育，同时能进一步拓展保险业务的空间。实施建筑工程意外伤害保险能够健全缺少风险防范及风险损失补偿功能的市场机制，促进企业室外市场化道路。最后，实施建筑意外伤害保险有利于建筑业的安全管理，不仅能够提高职工的安全意识，也使得安全事故统计制度得以完善。

二、建筑工程意外伤害保险市场推行出现的问题

（一）建筑施工企业的保险意识薄弱

我国是一个人口大国，有着充足的劳动资源，然而人的生命价值并没有得到社会的充分肯定，受害者发生事故后所得到的经济赔偿太低，导致了部分企业忽视人们的生命，缺乏必要的保险意识。这些施工企业只图利润，不把施工人员的生命安全放在首要地位，更不会去想受害者的家人缺少了经济来源后生活要陷入怎样的困境，也不考虑让受害者家属享受应得的意外伤害保险带来的保障，只是一味地追求施工的进度和经济效益，在一定程度上阻碍了建筑工程意外伤害保险的市场推广。

（二）建筑企业缺乏严格的监督管理

首先，建筑企业对《保险法》第二十二条的错误认识，条款规定：受益人是指人身保险合同中由被保险人或投保人指定的享有保险金请求权的人，投保人、被保险人可以为受益人。有一些企业错误地认为，为工人办理了建筑工程意外伤害保险，也有权支配工人出险时所获得的费用补偿，常出现以下现象，有些办理了意外险却并未告知工人理赔的条件和标准。还有些企业在事故的善后处理中，并没有主动告诉受害者家属所得的抚恤金中是否包含建筑意外伤害保险理赔的费用。

其次，建筑施工企业缺乏严格的检查管理，有关建设行政主管部门的审核监督也很松散。根据有关规定，建筑工程在办理安全监督手续时，建设行政主管部门应该将企业是否办理了建筑工程意外伤害保险作为重要审核项目之一，再发放施工许可证。然而是否投保已经不重要了，一些对建筑工程安全生产并监督的机构也成了建筑意外伤害险的业务，只要同安全监管机构达成按比例分成收益的约定即可共同收获利益。

综上分析，对建筑施工企业的监管方面的缺陷在不同程度上阻碍了其市场推广。

（三）保险公司缺乏相应的专业人才

保险公司缺乏熟悉建筑业务的人才资源，无法为投保人提供相关服务。由于建筑工程的生产过程复杂且特殊，具有较强的专业性和技术的复杂性等特点，那么开展建筑工程保险业务就需要一个复合型人才，既要懂得保险知识和建筑工程的风险管理，还需具备建筑工程技术和建筑工程造价等相应的知识。目前，在我国的建筑工程保险市场上，缺乏既懂得保险知识又具备风险控制的人才。保险公司在缺乏素质较高的专业人员的情况下，对建筑工程意外伤害事故进行风险评估方面和对如何编制意外风险管理方面都会比较困难。这同样制约着建筑工程意外伤害保险的市场推广。

三、促进建筑工程意外伤害保险产品市场推广的措施

（一）提高施工企业的保险意识、加大宣传力度

提高施工企业的保险意识。建设行政主管部门、新闻媒体和广播，从而加强对建筑工程意外伤害保险的宣传力度，总结经验和教训，在社会范围内形成一种保险氛围，增强施工企业的保险意识。建筑意外伤害保险能以极小的投资换取最大的保障，对建筑工程项目顺利实施有着重要的意义，同时还能加快工程项目的完成时间，减少建筑企业的成本，带来相应的丰厚利润，进而促进我国经济的发展。

增强企业的保险意识，有效地调动施工企业的投保积极性。一方面，保险公司可以设立工程风险管理部门，为建筑企业的安全管理提供专业的咨询服务；另一方面，政府不仅要加强对施工过程的安全监督，还要在施工企业发生人身意外伤亡事故后，及时与保险公司联系，组织赔偿处理，这样才能充分调动企业投保的热情，使施工人员多一份保障。

（二）加强有关部门对建筑施工企业的监督管理

政府应该根据《建筑法》的相关规定加强对建筑施工企业的监督管理。政府建设相应的行政主管部门加大监管力度，对一些有条件投保而不愿意投保，只是一味地追求经济利益的建筑企业实施严格监管，依法对这些没有为施工人员办理建筑工程意外伤害保险的建筑企业不予颁发安全生产许可证，从根本上规范建筑企业的投保意识和安全防范意识。政府委托建筑安全监督机构开展建筑安全监督工作时不得参与保险活动中的利益分成，应该确保经费开支的公平合理。建筑工程意外伤害保险推广是为了保障建筑施工人员的合法权益，规范建筑市场的管理，加强对建筑企业的监督，推广建筑业安全稳定的发展。

（三）培养建筑工程意外伤害保险的专业人才

保险公司应加强自身的实力，吸引一些既懂得保险知识又懂得工程技术知识的人才到保险行业中来。工程技术专业设计多种学科并且专业性较强，工程意外伤害保险是一种技术集约和思维高智能的综合性工作。现阶段，我国许多保险公司尚且缺少即懂得保险知识又懂得工程知识的复合型人才，保险公司在此基础上应建立健全工程意外伤害专业技术人才的培训机制，促进工程意外伤害保险的市场推广。

为了推进建筑工程意外伤害保险的市场发展，我国可以建立一个建筑工程意外伤害保险协会。协会可以开设季度研讨会和年度总结会。协会的保险人可以在此分享经验，研究最新出现的建筑意外险的热点问题，共同探讨并分享心得，实现建筑意外险产品的市场创新，促进建筑意外伤害保险的市场发展。

参考文献

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产品管理进入品牌化运作模式，成功迈出了构建产品品牌大厦的第一步，以消费者细分为前提推出相应产品品牌，在提升单品牌作战能力的同时强化了产品组合的联动力，使伊利品牌得到大幅提升。

目前，伊利旗下重点管理着巧乐兹、冰工厂、伊利牧场等子品牌。在稳定的树立了巧乐兹系列冷饮行业1.5元区价位标杆性产品的区隔地位后，重点瞄准冰品类细分市场，打造“冰工厂”品牌。对于伊利整个产品群而言，冰工厂产品属于冰品类，有很强的季节性，当天气有炎热逐渐转凉的时候，在1元区这个中国冷饮行业销量最大的价位区域，没有适合的产品群填补，毕竟大冬天吃冰棍的消费者还是少数的。也就是说伊利产品大厦缺少一根柱子，为了添补这一空缺，在06年推出了伊利牧场系列并通过线上线下配合重点推广，起到很好的补缺效应。为了深度开发乡镇市场，于06推出定位在0.5元绿豆口味的伊利心情，与早已红遍大江南北的伊利小布丁构造出低端产品线，彻底打通了乡镇市场销售通路，更为重要的是，使中国广大农村居民能够享受到优质低价的伊利冰淇淋。

优势二：渠道多元化、一体化的整合成为其他竞争者不可复制的最大优势：

渠道模式实现了直营与分销的有机结合，大大的提高了流通价值链的效率，对终端的配送及服务能力并非其他厂家所能比拟。

伊利冷饮已经完成了对全国中心城市分公司直营销售体系的建立，以此为基础，对全国城市依照人口经济等指标进行细分，将城市分为超大型城市、中心城市、全国百强城市、重点地县级城市、乡镇村市场，分别采取通路精耕模式、配送访销模式、1+1销售模式、传统经销制模式等多种营销体加以实现深度分销的目的。

渠道只是一种手段，伊利冷饮把这种手段演绎的强悍而有力，使自己在实现销量和提升利润的轨道上，平稳而快速的前行。

优势三：价格体系统一化：

在价格管理上实行统一分级管理。总部在全国范围内对价格统一制定管理，部分区域市场可以做战术上的微调，但严格预防区域市场倒窜货现象的发生。渠道利润切割十分合理，确保渠道各级成员有钱赚，有效的调动渠道成员的销售积极性。价格体系设计有效支撑起目前多渠道运作模式。

优势四：促销走向精确化：

通路促销配合品牌运作策略，方式繁多，但伊利最常用的方式还是组合促销搭赠，依靠不同的品类配比达到保持明星产品的市场优势地位，培养二线产品，带动新品铺市，滞销品清理，协调产销平衡等多重目的。

消费者促销集中在节假日热卖或买赠，销售旺季家批活动开展。值得一提的是由于伊利完成了全国中心城市直营体系的建设，可以确保所有的消费者促销活动不折不扣的到达消费者口中，真正的实现与消费着的沟通。

优势五：推广宣传模式化：

“巧乐滋”，快乐、甜蜜、爱情；冰工厂“爽”；“伊利牧场”天然、醇香。您是否能够感受到？伊利冷饮在品牌诉求上建立了沟通模式，以各品牌产品的定位为基础，突出宣传品牌个性来实现与消费者的沟通。在具体做法上，伊利除了电视广告、网络宣传等线上推广活动以外，还采取了多种方式的线下活动加以配合，如派送、免费品尝、校园热卖等。可以说是一场集广告、网络、体验等多方式立体整合营销传播“圣战”。

优势六：统筹产供销，提高盈利率：

产供销一体化的高度统一，建立了工厂与分仓在全国范围内的合理布局，缩小配送半径的同时提高物流效率，更重要的是节约了物流成本。

确保对各个区域细分市场的充足供应，断货现象得到有效解决。

优势七：团队建设注重执行能力:

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王玉香是该公司的一名英文询盘专员，她负责一部分来自英语国家客户的咨询，为他们解答关于产品的相关问题，通过网上的交流最终达成交易。

“我们建有自己的多语种网站，上面有我们的产品库，然后在200多个外文网站上推广这些产品，如在谷歌上推广，有免费的、也有收费的推广。”王玉香说，“目前每天所有的询盘有上百个，一般一开始客户会先买几个样品，前几天我同事就卖给了乌克兰客户5台电动三轮车，如果他们觉得好，大的订单就会随之而来。”

记者看到，“黑蜘蛛”1000多平方米的办公大厅就像一个商品交易所，大屏幕上不断更新着交易记录，而每位员工的工作服上都有编号，不同的工作区负责相应的职责，产品包装、网络推广、询盘管理、订单处理、结算等一条龙业务井井有条。

“之所以叫‘黑蜘蛛’，就是织了一张网，做互联网渠道专家，针对传统企业进入互联网渠道遇到的如：没思路、没方向，有方向、没团队，有团队、不专业等问题，帮助企业规划、构建和运营互联网渠道，专业切入国内外互联网渠道，成为传统企业通向互联网渠道的桥梁和纽带。”“黑蜘蛛”董事长聂卫献说。

河南西华县的鑫之泉新能源科技有限公司是一家生产电动三轮车的企业，该企业2015年8月份在一个论坛上接触了“黑蜘蛛”，之后便展开合作，现在产品被卖到乌克兰、美国，印度和巴基斯坦的订单也基本谈妥。

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2015年11月，在中央会议上，提出了国家的“供给侧结构性改革”战略发展思路，李总理在政府工作报告上进一步对供给侧改革作了具体的规划。

日前，浙江爱仕达电器股份有限公司在“国货‘仕’不可挡――2016爱仕达供给侧改革暨生态家居战略发展论坛”上，公司董事长陈合林了爱仕达的供给侧改革战略规划及步骤。进一步提升品牌的知名度和企业的品牌运作能力；充分研究消费的变化，发掘消费者的潜在需求，寻找准消费者的痛点；持续产品创新，提高产品品质，发扬工匠精神，走精品路线；建设智能化工厂，对现有制造设备进行自动化、智能化改造，既能提高生产效率，又能满足消费者的个性化需求；继续为全球高端品牌商、大型连锁零售商，提供高端研发、高品质产品，同时稳步推进自有品牌国际化，并在中国市场和国际市场，积极深化与国际品牌的战略合作；用合作共赢的新思路，在满足现有大中城市需求的同时，实现销售渠道的下沉，全面快速拓展中小城市及农村市场，满足不同层次消费者的日益增强的消费需求；加速发展互联网电子商务的同时，开发智能产品，利用大数据、云计算、云储存等手段构建物联网平台，实现对用户的超值服务。加强线上线下的体验，和消费者互动，以提升品牌的粘性；在产业布局上，爱仕达既做加法又做减法，加法是扩渠道、增品类、创模式，而减法是充分利用和整合社会资源，减去部分低效率的产能和动销率低的产品，以降低库存、提高经营效率。通过供给侧的改革，爱仕达将完成从炊具到家居，从生产商到品牌商，从单一品牌到品牌群落的战略升级，缔造全球生态，缔造全球生态家居生活方式引领者，成就百年品牌。

陈董事长同时宣布，爱仕达正式进军生态家居，将贯穿产品研发设计端，生产端，渠道端，营销端，体验端，服务端，用户端，整合产业链上下游资源、国际国内资源，构建家居生态圈。据悉，今年爱仕达将在全国首批建立50个家居体验馆。每个体验馆的面积约为600～700平米，里面设有不同风格的模拟厨房、家居区、互动体验区等。爱仕达家居体验馆除了床上用品和室内硬装等，体验馆囊括了客厅、厨房配套的小家电、小家居，甚至连花瓶、香薰等都可以在里面找到。这些品牌并非爱仕达的自有品牌，但爱仕达会通过入股或者收购的方式将它们整合进来，打造新型家居圈。

爱仕达提出的生态家居战略，涵盖“产品生态”、“体验与服务生态”、“客户关系与产业链生态”三大板块的内容。在产品端，开发环保、节能、健康的系列产品，是生态家居战略的基础。在渠道模式端，爱仕达提出完善体验与服务生态，是生态家居战略的外延，开设一站式家居生活馆，强化互动体验在产品购买和使用中的决定因素。整合行业内外部资源，建立云服务、大数据平台，提供贯穿产品生命周期，贯穿消费者使用过程的服务体系。整合线上线下，在原有线下渠道的基础上，加快布局三四级市场。推动电子商务O2O发展，加强移动互联建设，通过外包等模式，实现良性运营。爱仕达还与中科院计算所战略合作，打造智能家居物联网新平台，让工厂在平台上服务，让消费者在平台上互动，让供应链的相关商家在平台上推广各自的产品和服务，互相创造价值，形成了爱仕达生态家居战略的外延层。在供应链端，强化客户关系与产业链生态，是生态家居战略的核心内涵。爱仕达将定位为品牌运营商，通过兼并收购、合资控股等多种模式，联动国际品牌，整合行业资源，联动其他平台、品牌、服务，协调品牌群落间的布局关系，快速形成有效的生产力。

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家具行业是典型的传统行业，由于太过“传统”，这个行业与电商这个新兴业态结合的步伐也最慢。当其他消费领域已经被电商改造过若干遍时，本土家具行业还没有真正意义上的电商。

而现在，大数据为家具电商提供了可能，并已经开始越来越多地应用。家具电商成功升级的关键在于既要彰显家具零售的传统服务和体验，又要将前端的互联网思想植入品牌理念当中，在这样的背景下，家具O2O思维应运而生，大数据则成为了O2O闭环的一把钥匙。

对于大数据如何在家具电商中应用可以举个例子，顾客如果想买一款中式餐桌，他通常会使用搜索引擎。当他输入“餐桌、中式”等关键词时，搜索引擎可以将相关产品信息显示在搜索的最前端。对于顾客来说，大数据使他非常精准地获取到了自己想要的产品，而互联网企业可以更加准确地对用户进行行为分析、需求挖掘，利用大数据提供分析，对于关注度高的产品进一步加大推广投入，这很像服装行业“打爆款”的策略思路。

因为家具不是快消品，家具没有什么重复购买率。因此，找客户是最难的，你需要准确地找到客户，低成本地找到客户。

首先，我们通过互联网搜索引擎，精准地去找到这些客人;其次，利用互联网大数据，分析各种数据，随时更新经营策略;第三，互联网是可以聚焦的，我们可以把我们的产品销量做得非常高。这样，一个单品一个月就可以做到几百件、上千件的量。有了量，生产端就可以以流水线的高效率方式来生产了。

3年前，我进入家具这个传统行业后发现它有两个特点：第一是暴利，从出厂到最终消费者手里，大概要加价好几倍;第二是薄利，这个行业几乎都不赚钱，工厂、经销商、卖场都无利可图。这是一个很奇怪的现象，其原因是什么?我认为是效率出了问题。

单纯从生产成本的角度来说家具并不贵，但租金等各种成本占比很高，因而使价格背离价值本身。传统家具店需要靠地理位置来吸引客流，要开在人流密集的地方，但这些地方租金昂贵。比如，北京大卖场的家具，租售比在40%以上，也就是卖一件1万元的家具，4000元是供应商拿去交店面租金了;物流配送成本一般是15%至20%，还有人工、广告等成本，不抬高售价就没有利润，传统大卖场销售的家具，零售价往往是出厂价的4到5倍。

大卖场的销售模式弊端已经凸显——传统商业模式下的家具大卖场一方面要挣地产的钱，一方面又要挣零售的钱，最后都体现到家具价格中，而利润又总被成本消化掉，在互联网时代这是很难被接受的。

家具和其他一些网上销售的品类有所不同，其主流消费人群在购买时需要进行产品体验。家具一般比较贵，而且是耐用品，所以购物过程是理智型的，客人需要反复挑选和体验，才能做出购买决策。而家具的材质、手感、气味等都是图片没法体现的。

单纯的线上销售也没办法提供完善的售后服务。衣服、书籍这类商品，送到客人手里，交易过程就基本结束了。但家具还需要安装、维修，下单仅仅是完成了销售的一部分。

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艾媒咨询了《2012年度中国O2O市场研究报告》引起了中国零售业的震动。报告显示，2012年，中国O2O市场规模已达986.8亿元，环比增长75.5%，并未未来3年的市场状况做出了预测：到2015年中国O2O市场规模将达到4188.5亿元。O2O俨然成为了继B2C模式后发展势头迅猛的另一商业模式。

腾讯微信是O2O市场中的平台服务巨头之一。“中国零售微博”的消息，微信有望年底开放CRM API接口，为更多商家在客户管理、营销、客服沟通提供更强大的第三方技术支撑。未来微信5.0将开通移动支付功能。

2012年是O2O模式元年，不论是线上网站、线下商户还是第三方平台都对O2O的发展寄予了很高期望。那么，探寻O2O的运行原理、实现方式和特征有助于更好地发展其在繁荣经济和推动消费方面的作用。

一、 O2O的发展背景

1、 什么是O2O

O2O（即Online to Offline）是指通过网络推广将线上的消费者带到线下的实体店中去消费。它的实现方式是在商户在线上进行推广和营销，消费者在线上完成支付，然后去线下完成对商品或是服务的消费和享受。

O2O模式下运营的领域主要是包括定制服装、餐饮服务、家居装饰、运动健身、文化娱乐等服务行业。它让体验式消费在市场中重新焕发出应有的活力，并不断刺激电子商务手段的发展和进步。

O2O的三大实现要素包括在线支付系统的通畅，实体店的经营存在以及互联网技术平台的支持。其中，在线支付是O2O营销的核心内容。

2、 发展现状

O2O的雏形产生于早前B2C、C2C的电子商务模式，O2O作为发展和补充完善了后两者在服务体验消费和支付方式中的不足。通过网上商城的打折、服务信息，网络平台将线下商店的消息推送给线上消费者，消费者在完成了支付流程后，就凭借订单凭证去提取商品或是享受服务。

现阶段，O2O的运行模式主要分为广场模式、模式和商城模式。通过为消费者提供导购、搜索、评价等信息，向商家收取广告费的形式成为广场模式；通过优惠券、预订等手段把线上消费者引导至线下消费，收取佣金分成的模式是模式；另外整合行业内资源，让消费者直接购买产品，企业收取佣金分成的方式成为商城模式。

3、 实践案例

2011年前后爆发的“团购”潮是O2O模式在中国最早的实践方式，几乎在一夜之间，团购模式就占据了整个电商行业的角落。但是一日一团和一团多日的好景并没有持续多久，团购网站就在举行团购电商大肆扩张和的环境下关门倒闭。根据行业调查，2012年团购企业纷纷倒闭或转型，规模持续下降，中国团购模式做了一场短暂而激情四射的美梦。

数据显示，2011年当团购网站规模迅速扩张时，第四季度团购的交易额为89.47亿元，自此，团购规模开始逐渐收口，到2012年，除部分节假日的促销之外，团购市场整体出现下滑趋势。

团购是O2O电商模式在中国实践的第一课，对消费者群体的盲目开发和实体消费质量保障的缺失造成了团购潮的第一轮颓势。最终，只有包括美团、大众点评等几家财力雄厚的团购网站留守到了最后，而移动端的互动和交易也成为了这轮团购激战留下的启示。

二、 O2O的实现方式

1、 O2O的参与者

在具备了网上商城、在线支付系统和线下商店后，O2O还会经历多舛的命运的呢，它究竟是如何运行的呢？线上拉客，线下消费是对O2O最直白的表述。依靠线上推广营销带动线下的交易，提升消费者的参与度与体验感，进而将巨大的消费群体引入线下实体店。

O2O的运行模式中，主要涉及信息流、资金流和物流以及商流。从参与消费的群体出发，通过网上商城或是网络平台，消费者需要快捷、丰富、安全地获取有关商品和服务的信息，并且能够轻易获取折扣和优惠，进而确定其对线下商流和物流的选择。

2、 O2O的运行优势

1） O2O模式的上线运行对于服务业进入电子商务市场是一个巨大福音，它将线上的订购的便利性与线下消费的真实体验性完全结合了起来。例如租车、租房、教育、娱乐等服务都可以通过线上推广宣传转移至线下直接消费。

2） 因为采取了线上无限信息，线下实际消费的模式，O2O一定程度上减少了地域对商户的限制。

3） O2O模式实现的前提是线上支付，这对于消费估计的统计来说具有十分重要的意义，它能够更好地衡量营销效果和推广结果；同时，它还能够顺畅地将消费者反馈与线上的新一轮营销对接起来，实现模式的闭环。

4） O2O对电子商务技术手段的发展具有巨大的推动作用。

3、 O2O存在的发展隐患。

1）线上品牌效应不突出。实体店的品牌塑造可以通过店面设计和人员展示来实现，而在线上的品牌营销则成为了考验商家经营基本功底的重要环节。尝试通过信息技术手段，在线上为消费者创造良好的消费体验、贴心式的信息服务、周到的消费指导以及合理的优惠折扣都是在消费者心中树立品牌形象的方式。

2）程式化的O2O经营理念难以黏性吸引消费者。线上平台在充分提供服务信息的基础上，必须以消费者为本，为其提供知识普及、困难解答和需求开发方面的深层次服务，否则，一次性消费难以维持线上线下的长久运营。

3）诚信机制的不完善制约之消费者行为。

三、 O2O的发展预测

1、 O2O模式将在更强大的网络平台上大显身手。

随着腾讯、阿里、百度等强大网络平台对O2O模式的探索式挺进，线上推广和营销将呈现一派繁花似锦的繁荣景象，不论是通过网站、APP还是网络商店，O2O的线上比拼将是争夺未来数亿网络用户的战场景观。另外，支付系统的合并完善，也将刺激线上“预订服务”完成量的增长。

2、 移动终端将成为便捷式O2O模式运营的主要端口。

网络移动化的时代正在临近，PC终端将不再成为网络营销最重要的部分，取而代之的将是智能手机和移动终端。同时，O2O的社交功能将在线上线下闭合式的运行模式中得到发展。创新工厂CEO李开复在谈到O2O的未来时说到：一个产品如果要很快蔓延、渗透到2亿、3亿、5亿的人群里面，社交是非常重要的。好的社交产品能够直指人心，让人感到温暖，让消费者沉迷和狂热，他们的行为要可以沉淀为内容，才能给社交领域带来可持续化的优势。而这一点，正是未来O2O实现规模增长的基础。

3、 本地化和垂直化特征将更加明显。

O2O主要定位在服务相关行业，而这与同城电子商务的基本特征天然符合，所以本地化的服务如何在O2O竞争中突出重围成为重头戏。淘宝本地生活是O2O模式的本地化案例，在淘宝本地生活的地图搜模式下，用户可以以地图的形式查看周边优惠和其他与生活服务相关的信息。淘宝方面表示，地图是对商品陈列形式的改版，淘宝本地推出地图搜索是因为用户需求的改变，同时也希望借此打通线上和线下服务。

O2O将会成为未来改变中国的电子商务模式，线上、线下的结合将爆发惊人的能量。但于此同时，我们必须意识到，中国的网络平台和线下商户还需在荣登O2O舞台之前做好充分的准备。团购是一个具有重要意义的尝试，在经历了短暂的辉煌后，它启示我们精准和实现承诺的重要意义。（作者单位：首都经济贸易大学经济学院）

参考文献：

[1]《2012年中国年度O2O市场研究报告》

[2]赵天唯.电子商务O2O模式发展对策.[J].商业研究.2013（3）.

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ZARA母公司Inditex集团作为全球最大的服装公司，自2010年始调整战略，即放缓门店扩展速度，转而将重心放在大型旗舰店和电商平台的经营上，以期扭转线下零售增速连续数年不及预期的态势。自2010年始起步的集团电商业务发展强势，持续数年保持两位数增长，2015年电商业务更是高歌猛进，该模块业务营业额增长达42%，成为集团业绩增长的新动力，弥补了的线下零售增长速度放缓的劣势。集团2015年总营业额较2014年增长了15%达209亿欧元，净收入达到28.75亿欧元，以绝对优势击败竞争对手H&M、GAP和优衣库，保持其在快时尚零售行业的霸主地位。集团骄人的业绩也成功助推创始人阿曼西奥・奥特加资产超越比尔・盖次，再次荣登2015年全球首富宝座。截至 2015 年底，Inditex 集团旗下8个品牌进入到全球 39 个电商市场，并计划在2016年内，进一步布局土耳其等新兴市场。

作为新型贸易形式之一的电子商务近年来在国内迅速兴起，为全球资源的整合、跨境合作的开展、产业结构的优化、中国过剩产能的化解提供了有效的途径和新的发展空间。Inditex集团一直将互联网思维渗透到产品链、供应链、价值链和产业链中，从广度、深度、速度和高度4个维度发展并颠覆性的构建了电商业务模式，为我国电商企业的发展提供了重要的经验借鉴。

一、Inditex集团围绕产品链拓展电商发展广度

（一）构建基于规模化信息基础上的产品设计与组织

Inditex集团不仅从全球零售渠道的信息系统获得销售库存信息和客户反馈建议，还从每天近5百万海量的在线商店浏览量、用户点赞、分享的情况获得信息，这些海量信息的获得，保证了ZARA及其他品牌每年按照不同市场畅销产品特征设计将近40000款的新产品，然后从中选择12000-20000款投放市场，并挖掘有特色的支撑的品类与产品，从而保证线上线下的运营向垂直纵深发展。

（二）顺畅的网络交流渠道助力产品精准营销

2010年ZARA在六个欧洲国家成立了在线商店，增加了网络资料的串连性，消费者可把喜欢的单品晒到Facebook、Twitter等社交网站中去。次年，又分别在美国、日本推出线上商店，强化了全站双向搜寻和信息分析功能，即不仅收集意见反馈给生产端，也主动向消费者推荐个性化的时尚讯息和产品。2015年ZARA中国在线商店进驻天猫后，利用该平台强大的服务功能，提供网购者在线商品消费评价，分享购买参考。Inditex所建立的顺畅的网络渠道，帮助决策者更精准找到目标市场，同时也使消费者对市场需求的把控更为准确。

（三）利用上下游产品优化组合延展电商平台产品链

为了不让固定的产品链限制电商业务的规模增长，多年来，Inditex集团在不盲目扩张类目的前提下，在线商店以自身资源为主线进行产品链整合，逐步实现了从单一品类、单一模式向多品类多模式的产品链的优化。如集团2011年在美推出ZARA在线商店主要销售时尚服饰，考虑美国人的采购偏好及西方节日相继来临的情况，2012年底推出ZARAhome在线平台销售家居用品，由此取得了骄人的销售业绩。

二、Inditex集团围绕供应链推进电商发展速度

（一）创新供应商群和自有工厂的供应链流程

ZARA的供应商群极其庞大，包括260个基础原材料供应商，400多个半成品供应商和400多个成品OEM供应商。依赖庞大的供应商群，ZARA公司采取双管齐下的采购方式：一方面从集团内部公司采购原料；另一方面从外部260家原材料供应商中分别小额定购。同时，ZARA在西班牙建立了资本密集型的染色、设计、裁剪和服装加工的垂直一体化生产的自有制造工厂群，还投资建立了20个高度自动化的染色剪裁中心，严格把控染色加工环节，同时在集团本部和附近地区布局了400多家劳动密集型工厂，依赖这些工厂群，ZARA公司采用延迟制造的策略，即提前预定白坯布和标准化的面辅料半成品以备按需生产，该策略缩短了ZARA的产品生产周期，保证了材料库存量保持最低水平，从而使产品价格更具竞争力。

（二）自建以快为首选的物流体系

为了避免高昂的国际运费及交货期不稳定带来的影响， Inditex集团投巨资构建了享誉盛名的极速物流体系。2013年和2015年，Inditex分别投资12.4亿欧元和15.18亿欧元升级了仓储自动化和调度系统，扩张现代化的物流管理中心。为了保证产品快速送达全球市场， Inditex80%的产品在欧洲本地生产，通常产品在下单后8小时内通过自建的物流中心和空运基地装配运走，由此保证了欧、美、日市场店面分别在24小时、48小时和72小时内收到货物。快速的物流体系提升了海外消费者的信任度和购买率，增加了客户粘性，增强了产品和品牌在当地的竞争优势。

（三）构建IT支持的精细化供应链管理体系

集团建立的IT技术在推动信息共享基础上的供应链协同方面发挥了重要作用。2015年集团花巨资布局线上线下的RFID（Radio Frequency Identification）射频识别技术，以改善集团供应链管理。RFID射频识别技术将从产品离开物流中心时便开始跟踪，能够迅速获取产品销售的数据，并进一步进行补货或者更新。该技术还可进一步提高用户体验，实行门店和在线商店联通，有利于Inditex 集团线上线下贯通，便于自营电子商务和B2C平台的统一管理。以RFID为代表的信息和通讯技术创新，在收集顾客需求信息、库存管理和分销管理等方面提供了超强的信息转化和信息共享能力，创造了集团7个自有品牌均可14天新款上架的神话。

三、Inditex集团围绕价值链提升电商发展深度

（一）完善O2O纵向延伸价值链

Inditex集团利用电子商务打通线上线下，线上能够反哺线下，线下能够为线上提供服务体验。线上线下门店的充分配合，发挥了强大的协同效应，并推动实现集团业务的战略布局。如欧洲的消费者网上订购产品后可从自选的ZARA门店取货，这样在欧洲地区分布较广的ZARA店面促进了线上线下消费的互相转换。又如2012年ZARA初次进入对此品牌陌生的中国，在线商店成为产品宣传和品牌展示平台，详细的产品描述和强有力的品牌渗透吸引消费者进入实体店进行消费，其成为实体商店的有效补充。2014年10月ZARA中国进驻天猫，进一步推进了线上的新增人流量，将消费者从线上引流到线下，同时借助消费者大数据和阿里的数据化运营为ZARA提供有效的市场参考，判断今后在哪些二三线城市开出实体店，帮助集团布局线下城市。

（二）丰富品牌价值体系创新价值链

2010年Inditex集团相继在各国推出的线上商店、社交媒体平台等多种线上推广渠道，成为众品牌深入不同细分市场的展示台，助力品牌传播和渗透，由此构建起内涵丰富的品牌价值体系。首先Inditex集团善于利用ZARA的强大影响力，为其他姊妹品牌开疆辟土，提高其他品牌的渗透率。如2013年ZARA在acebook和壹nstergram社交网站已拥有超过440万和620万的粉丝，其传播自身品牌同时也带动了Pull&Bear、Bershka、Massimo Dutti等集团其他品牌的价值传递。其次Inditex集团旗下制片精美的电商网站不仅是消费者购物的导入口，前卫的设计创新更是成为与时尚杂志等平面媒体一争高下引领时尚的宣传窗口，成为提升其品牌在时尚界影响力的有效平台。

（三）运用互联网大数据提高价值转换能力

自2010年来集团在全球主要电商市场积极布局快速扩张，呈几何级数规模化增长的用户形成了深度的数据积累。集团运用此大数据指导和实现了电商业务高效运营。首先，集团将线下的实体服务与线上的社会化媒体关系服务对接起来，搭建Facebook、Instagram、微信等网上社群，运用大数据分析粉丝快速发展的流行趋势及顾客需求，最终形成有效的社交关系到实体转化的营销闭环体系，提升其品牌竞争力。其次，集团还建有全天候开放的“数据处理中心”，通过该系统，可获得线上线下每个商品在设计、生产、物流等内部各环节生成的数据，以及线上线下顾客对商品的反馈。集团运用大数据不仅全面监控内部流程，为优化设计、生产、物流平台提供支持，而且还可预测顾客偏好和选择，为设计提供决策及依据。

四、Inditex集团围绕产业链打造电商发展高度

（一）借力物流、电商等第三方服务平台整合产业链

开放的第三方平台使电商业务在短期内形成规模效应，同时由于运营成本不随业务规模增长而增加，所以又能带来可观的收入与利润。比如，针对中国电商市场的特殊情况，Inditex集团改变了进入海外市场在线销售方式，从对欧、美、日市场的完全控制变成与中国最大的第三方电商服务平台天猫合作。虽然集团让渡了部分渠道及部分销售提成，但快速轻易的建造了覆盖中国，尤其是二三线城市市场的在线基础网络，同时利用天猫的销售和物流平台保证了其品牌、价格体系以及服务质量。

（二）抢夺移动用户市场，向下游垂直整合产业链

目前，全球移动消费呈暴发式增长态势。为了满足用户需求的多元化，Inditex顺势而为，于2016年内部研发了专用App，其中移动支付应用InWallet作为一款电子钱包对所有的商店开放，简化了商品购买流程和退换货流程。特别是针对中国消费者和市场特点， 2013年1月ZARA在中国建立了具有推荐产品栏目化、推送广告规律化、随时提供咨询服务的个性化微信营销平台，2016年7月其与全球市场份额最大的智能手机品牌三星和全球最大的移动支付平台支付宝达成营销合作，如ZARA线上线下的消费者只要使用Samsung Pay中的支付宝二维码进行支付，就可获得5-200元的随机立减优惠。集团基于移动互联网提供的多样化的服务，优化了移动用户体验，扩展了消费人群，拉近了与市场和终端消费者的距离。

篇8

因市场空间大、发展前景好，掘金有机食品行业渐成创业者、商家及资本追逐的方向。

据调查，A股上市公司中的“有机农业概念股”，包括龙力生物、北大荒、西王食品等。在美国纳斯达克上市，注册于松原市的中国有机农业有限公司，也在从事有机食品生产。未上市的中小有机农业公司也获得资金追捧，早在几年前，正谷农业就曾被一批风投看中，其中包括PE界大佬清科集团。

正是看中了有机食品的发展前景，各资本大佬早就已经着手布局，跑马圈地，布局有机农业：联想集团四年前就开始通过并购方式布局投资农业领域；红岩资本也宣布18亿投有机农业；万达集团，在北京圈地6000亩建设了一个庞大的有机农业基地；民生银行也有一个3000亩的生态园；京东等科技企业也将目光转向农业；恒大继恒大冰泉后投资70亿于有机大米、绿色大豆油……

“掘金”有机食品，企业需闯四大关

1.产业链式布局运作

有机食品的商业运作涉及生产基地、加工厂、流通环节、销售公司、投资方等多种商业主体，其分布在产业链的上中下游，各有其竞争优势，而消费者“高价值性的有机消费体验”需要各环节的协作，产业链整合势在必行。

2.掌控原料产地

有机食品的生产基地是重中之重，也是资本投资的重点所在，消费者对于有机食品的认知目前仍停留在“生产规范化、安全有机”等方面，“优秀的生产基地建设”是其商业运作的核心环节之一，既可以提升自己有机食品的品牌形象、强化自己的优秀品牌认知，又可以为后续的商业运作奠定优良的生产基础。

3.掌控销售网络

有机食品的销售渠道是其重要的投资环节，目前全国尚无强势的有机食品渠道运营商，现有行业内的渠道多是单体门店销售、部分区域性有机食品连锁、网络直销等，现在投资“有机食品专卖店”无疑会占据行业先机，引领行业发展。

4.布局线上线下

有机食品行业的门店销售早已不再是主流，“互联网销售”的模式是行业未来发展的重要趋势。大量的淘宝有机食品店、有机食品网站不断涌现，一些优秀的“有机食品网站”深受消费者欢迎；实力强大的企业会以自身品牌为依托，线上大力拔升品牌高度，从而实现线下销售与线上推广的联动。

“掘金”有机食品，资本需要有耐心

不容忽视的是，目前有机食品整个产业链存在诸多乱象。China Venture投中集团分析师表示，有机蔬菜食品企业在扩张上可能会面临一定瓶颈，如果企业做配送，可能会慢慢发展成一家重资产企业。这种模式可能不具有复制性，在北京等一线城市可能容易推广，但是在二三线城市的需求会比较小。企业的收入规模、盈利能力将来可能会面临瓶颈。

其次，农业生产自身的一些固有特性，仍然为该领域的投资带来一些不确定性。农产品相对较低的利润水平，行业净利润也就是5%-10%。且农产品的生产容易受到天气、自然灾害、病虫害的影响，生产流程标准化程度较低，产品质量可控性较低，农产品价格的浮动较明显等。

按国际上严格的认证要求，生产有机产品的土地要十年以上没有受过污染。但当企业进一步扩大规模时，如何保证优质土地的来源呢？

事实上，不少风投机构发现，业内真正做有机食品的企业规模并不大。相当一部分的有机食品企业效益并不明显甚至亏损。其中，最大的拦路虎，就是销售不畅。

篇9

从无到有做大一片细分市场，小熊是怎样做到的？

捕捉被抛弃的奇迹

一个已经被市场抛弃的创意，怎样变成商业奇迹？

2005年广州的雨季中，在一幢只有74平方米、四面通风的烂尾楼里，两个年轻人守着堆积如山的零部件，苦苦思考着出路。

没有人想到，这就是几年后中国最成功的个性化生活小家电品牌“小熊电器”的起步之地。更没人想到，今日小熊的成功，竟是起源于一个被市场抛弃了的创意。

2004年10月底，时任天际电器副总的李一峰辞职了。家用酸奶机就是在那时走进了李一峰的视野。

当时，业内已经有人推出大型的酸奶机，但市场反应平淡，逐渐被行业所放弃。李一峰经过调查，却发现酸奶机并非没有需求，而未能打开市场的原因只是因为酸奶机体积大且操作繁琐、不适合家庭使用。

几乎找遍了所有亲朋好友，李一峰筹到了10万块钱。2005年元宵节过后，他和搭档陈勇一起，扛着两台台式电脑，冒着早春的小雨踏上了南下的火车，在一个多月一日三餐顿顿面条的日子之后，终于成功研发出一套拥有两项国家专利的家用酸奶机的生产技术与工艺。

受资金的限制，李一峰本来想做贸易公司，委托其他厂家代工生产酸奶机，却没想到生产商根本看不上。好容易找了一家代工厂，从东莞把零部件发了过来，可货刚到，对方就改口了――“没时间生产”。

迫不得已，李一峰从人才市场拉来了三个暑期工，六个人整整忙了两个月，终于生产出1000台酸奶机成品。外观从庞大的机器变成了精致的“电饭锅”，使用从繁琐的制作流程压缩到一键式的傻瓜操作，维护由复杂的专业程序代之以日常的餐具清洗，价格由数千元缩水至百元上下……一切都以家庭使用的要求为出发点。

然而奇迹始终要靠市场创造并承认。即便对产品做出了根本性的改良，刚出生的“小熊”酸奶机依然屡屡被市场拒之门外。李一峰说，“酸奶机进入传统渠道的门槛比较高，商家不愿意推广，同时还要配备导购，这又增加了成本。”无奈中，李一峰带着产品去了小区，让消费者免费试用一个月；陈勇则挨家挨户地拜访小家电商户。忙碌了近两个月，依然没有撬开市场的大门。

问题出在哪儿？苦思冥想了整整一夜，李一峰最终明白过来：南方人没有喝酸奶的习惯，对于酸奶DIY，更不曾听说过。

2005年正是中国电子商务的童年，迷茫中，李一峰把目光投向了这一渠道，希望借网络力量打开市场的地域限制，而最终促成他作出把产品放在阿里巴巴上进行推广决定的原因，竟是“推广费一年才2000多元”。

在极端追求创新及个性的电子商务渠道上，酸奶机这一新兴的创意产品很快吸引了一批草根商的注意。当年，淘宝网刚开始启动，很多卖家都在诚信通拿货。网上的买家多是追求新鲜时尚生活方式的“潮人”，图文并茂的宣传方式更能展现DIY酸奶的吸引力，再加上酸奶机体积小，方便运输，而且价格不足百元，在电子商务发展初期，消费者更多的是一种网购体验，比较容易接受低价位的产品。李一峰意外地发现――产品畅销了。

经过产品设计及销售渠道的改良，酸奶机这一曾经被行业抛弃的产品，终于创造出一幕经典的市场反转剧。

小熊过桥

将垄断在手的市场拱手相让，为何却能给自己带来更大的收益？

酸奶机的成功，使初生的“小熊”一举拥有了一个完全属于自己的热销品类。而与其他传统家电企业的市场差异化也给小熊电器提供了另一个发展契机。2005年夏天，格兰仕副总裁给李一峰打来电话，提出订购10万台酸奶机用作格兰仕微波炉产品国庆促销之用。

10万台，对于起步初期的小熊而言既是天上掉下的馅饼，又是万丈深渊上走独木桥的生死挑战：工期紧张考验着小熊的生产能力，传统家电行业回款周期的滞后性更是在资金链上埋下巨大的风险。

而为了保证合作顺利，李一峰主动把酸奶机利润压到了不足1元/台，并坦诚地向格兰仕表示：“我没有钱，必须保证我的资金流通。”对方破例保证货到付款。

艰苦的赶工之后，小熊终于走过了生死攸关的独木桥，10万台酸奶机按期交货，为小熊的发展奠定了基础。

走过独木桥之后，小熊似乎又来到了一个十字路口。随着酸奶机在线上受欢迎程度不断提升，一些传统的家电品牌企业开始注意到这个全新的产品。由于酸奶机的生产技术掌握在小熊手中，一些家电企业纷纷联系李一峰商谈合作，就连小家电知名品牌九阳电器也给李一峰打电话，高薪请他过去，并有意收购小熊。

将一片新兴的蓝海市场完全垄断在自己手中，对于任何企业，这都是一种无法抗拒的巨大诱惑。

是否与其他品牌家电企业合作，采用何种方式合作？成为李一峰迫切需要做出的选择。他从没想过卖掉“小熊”，思考之后，他决定以代工的方式为其他品牌生产酸奶机产品：酸奶机是一个全新的细分市场，虽然产品热销，但作为一种小众产品，容量毕竟无法与传统家电相比。与其将有限的份额垄断在自己手中，不如借其他知名品牌之力，做大整个市场。

2006年3月，小熊电器羽翼渐丰，工厂迁到了“小家电王国”顺德，东菱、北美、荣事达等企业的代工订单也蜂拥而来。这一年，小熊电器产能随着订单逐渐扩大，凭借70%代工、30%商销售的模式，销售额突破600万元。

引爆市场，只缺少一条导火线。

大战群“熊”

以一款产品起家的企业，如何在整个产品线上依然保持赖以成功的竞争优势？

2008年，一个意外的契机突然出现在小熊面前。

牛奶行业三聚氰胺事件的爆发，使消费者格外注重食品尤其是奶制品的安全。小熊借势展开了对DIY酸奶的大力宣传，迅速引爆了酸奶机的热销风潮。

同时，淘宝为了推进电子商务的发展，主动选择了两个小家电品牌进行推广，小熊酸奶机趁着热销之风跻身其中，不少新进入淘宝创业者选择小熊作为起点。这可遇不可求的零成本营销，使小熊商一下子增加到200家。

没有被模仿的产品不能算做热销品，反之同样成立。几乎是在小熊酸奶机引爆市场的同时，一群“米熊”、“大熊”、“哈哈熊”等产品闻风而动，甚至有一厂家从包装到商标都跟小熊一模一样。“群熊”大战中，李一峰结合电子商务的特点，采取了“授权”模式，为商提供“授权防伪证书”，以抵御山寨产品与不正规的经销商的市场侵占。

另一方面，小熊迅速从酸奶机的乱战中抽身，转向新品研发，开始从单一产品进行产品线布局。

单一的产品，即使再热销，也难以支撑起一个优质的品牌。对于以一款产品起家的企业，如何在整个产品线上依然保持赖以成功的竞争优势？

近两年的市场跋涉让李一峰意识到，个性化、相对窄众的产品不仅能避开了大品牌的竞争，还找到了属于自己的缝隙市场。复制酸奶机的成功运作经验，他将个性化、便捷化、时尚化的生活小家电作为小熊整体的产品定位，开发出一系列新奇实用的产品。煮蛋器、咖啡机、电蒸锅、电炖盅、冰激淋机、多士炉、电热饭盒……每一款产品的推出，都切中消费者生活中的微小需求，将本来劳累的茶米油盐的繁俗变得简单而有情调，创造出一片全新的市场。这不仅完成了小熊的产品布局，甩开了模仿者，更直接为卖家的网店带来了人气。

既然是个性化产品，李一峰自然明白外包装的作用，小熊电器的产品定位决定了购买产品的消费者多以时尚、年轻女性为主。于是，他请了几家4A广告公司为其设计包装，以突出产品的个性、温馨、节能、省时等，并选择了橘红、浅黄的暖色调、卡通熊作为企业LOGO。

与之相配套的，是小熊充满情感渲染的网络营销。“最幸福的事是吃亲爱的做的营养早餐”，“忙碌了一个上午，有TA给我做美食，‘蒸’的很幸福”……小熊用一种“懒人主义”简单生活满足着都市小女人浪漫情怀，卖的不仅是产品，更是一种时尚温馨的生活方式。

一系列的布局，使小熊电品的销量迅速排在了同类产品首位。从一台酸奶机开始，小熊终于在这场“群熊”大战中完胜，登上市场第一创意生活小家电品牌的王座。

大棒和糖果

电子商务时代，如何让线上和线下渠道和平有序，各行其道？

电子商务带来的品牌知名度与个性化产品认知度的提升，打破了小熊进入传统渠道的门槛。之后，小熊电器走进了沃尔玛、吉之岛、万佳、家乐福等商超，已不再需要导购就能把产品卖出去。小熊完成了传统和网络渠道的双线布局。

然而，随着传统渠道的成功，快速奔跑的小熊跌入了一个采用线上推广的企业必经的陷阱――线上和线下商家出现了严重的串货现象和激烈的矛盾。

手心手背都是肉，李一峰纠结起来。刚开始，他不敢以公司名义去规范卖家，而是采取警告、断货等措施去控制，然而，有一被断货的商，产品卖完了，让人直接跑来厂里以新商的身份拿货，“越控制越卖得快”。怎么办？

一个星期后，李一峰忽然意识到，电子商务的渠道本身是在创造新市场，这也是小熊电器能够生存下来的关键点。

于是，他决定，变控制为疏导：重新设计外包装，从色彩和款式上进行区分――线上个性化，线下大众化；制定最低销售价，避免价格战，一旦发现低价销售，便由淘宝出面，对其进行罚款或下架；收取商保证金，签订协议时便注明，若发生串货等违规行为，将没收保证金；引进条码系统，对每件产品进行跟踪，产品是哪个客户卖出去的，卖了多少钱，一目了然；保持传统渠道商进货时的价格优势，并给以额外返点。

李一峰说，“在处理网络渠道与传统渠道的矛盾时，传统的做法局限于控制与平衡，拿一方的利益补贴另一方，小熊的原则却是，尽可能地为两方创造和做大各自不同的市场。”

篇10

11月3日，联想集团2016财年第二季度财报之际，联想集团董事长兼CEO杨元庆在自己的微信公众号“杨元庆”发表《汇聚全球英才 驱动联想未来》的文章，宣布新的人事任免及战略调整。

杨元庆强调，最近两年，联想看到了“设备+云”领域的战略机会，吹响了进军智能互联和下一代人工智能领域的号角，这是联想定位未来十年、二十年的战略目标；新引进三位高管，是希望公司逐渐转变为以客户为导向、让设备具有人工智能和云服务的公司。

对于技术，杨元庆一向怀着敬畏之情。他坚持，技术创新和业务模式的创新将成为经济增长的动力之一。如今，包括联想在内的所有中国企业都不能再靠商业模式以粗犷的方式获得成长了，未来30年是技术改变价值的时代。此次高薪挖来微软亚洲研究院副院长、人工智能专家芮勇担任联想CTO，可窥见杨元庆对未来核心技术的重视。

对于转型，杨元庆一向是果断决绝的。2016年的第一个工作日，杨元庆向全体联想员工发出内部信。在信中，他为联想新一年定下的任务只有一个――互联网转型，“用互联网思维来审视我们的业务、流程与管理。无论是产品开发设计、生产制造，还是营销、销售、服务，都要通过大力创新和坚定不移的转型，来应对互联网所带来的冲击与挑战”。

在杨元庆眼里，联想是一家独一无二的企业，所以其转型之路也将会是独一无二的。但不管怎么变，技术驱动企业进化和转型被他及联想内部一致所认同。

驱动

在“互联网+”背景下，不少中国企业同样面临转型，联想也不例外。2015年财年，联想集团依旧稳坐全球PC行业第一把交椅，PC全球销量销量5600万台，智能手机全球销量6600万部，但在数字化转型大潮中，联想依然感受到“阵痛”：联想集团2015财年收入449.12亿美元，同比减少3%。

从以产品为中心到以用户为中心是一种企业导向和价值观的变迁，正如互联网转型是杨元庆对联想战略进化的理解：“用互联网思维来审视我们的业务、流程与管理。无论是产品开发设计、生产制造，还是营销、销售、服务，都要通过大力创新和坚定不移的转型，来应对互联网所带来的冲击与挑战”。

杨元庆曾坦言，互联网正在给传统的企业运营方式带来巨大变革，也正在瓦解传统的组织形式，让企业管理更轻盈、更扁平、更高效。同时，互联网让线上销售成为传统线下渠道的强力补充，形成线上与线下双营销渠道并举，互联网还无限缩小了企业与用户之间的距离，让企业价值链上每一个环节与员工都能与用户直接互动，实时掌握用户的反馈。这给联想带来了挑战，面对互联网，联想不得不进行转型。

在转型的摸索中，联想发现，在这场转型和进化中，技术成为了最大的驱动力。

前不久，作为中方的代表，联想集团副总裁、中国区商用事业部营销及渠道销售总经理刘征和30多家中国企业在欧洲做了一场关于工业4.0的巡访，参访了5家瑞士及德国企业。“这次为期一周的寻访，给了我很多新的思考。”刘征感慨道。

宝马位于德国慕尼黑的数字化工厂始建于1923年，当看到这座拥有93年历史的工厂的生产线上那些挥舞着的机器人手臂时，刘征被彻底震撼到：宝马的焊接车间实现了99%的智能化，在工厂内几乎看不到员工，丝毫不觉得这是一家即将百年的工厂。

另一家让刘征记忆深刻的企业是瑞士博萨德。这家做螺丝钉的企业经过185年的发展，依靠大数据及全球智能物流系统，已成功转型成为一家脱离简单硬件贸易销售的公司，更让刘征一行惊讶的是，博萨德的毛利率超过30%，净利润率高达9%，让其他企业望尘莫及。

通过这两家企业，刘征可以看到数字化对整个企业的改变，它的力量是多么的巨大，所有企业都已无法再去忽视数字化的力量了。工厂内所有的机械手臂、所有物料、所有自动流水线都在不断地产生数据，它们使得设备与设备之间、设备与人之间发生着交互。这些交互的基础是数据，利用这些数据的基础就是IT的能力。

实践

联想有一门针对客户的推广课――《最佳实践：成就一个新的“世界500强”》。这门课程的宗旨就是“实践出真知”。事实上，联想在市场上推广的许多主要核心技术应用，其自身就是首个尝鲜者，这种尝鲜也包括在互联网转型过程中总结出来的“双态IT”技术。

“双态IT”即稳健固本的“稳态IT”和灵动创新的“敏态IT”。联想“双态IT”的架构和理念其实包含两部分的含义：一是提升原有的基础架构的运营能力，使之更加稳定高效；同时，能够敏捷、迅速支持企业新应用的需求。

联想本身也是由稳态系统逐渐加入敏态IT，最终实现“双态IT”。在这个过程中，联想总结了很多来自实践的经验，且意识到，要实现业务稳中有敏、敏中有稳、动态迭代的“双态IT”建设思路，需要强大的技术产品支持和丰富的实践经验。

如今，更多IT提供商都是在讲云来了、大数据来了、移动互联来了，企业一窝蜂地把所有IT预算都投到了上述业务。但根据联想的实践经验，应该去看企业自身业务处于怎样的状态，哪些业务需要用稳态IT来支撑，然后在这个基础上持续不断优化；哪些业务需要建立敏态能力。最终结果是要实现企业业务、IT和治理三维和谐统一。

联想目前在全球160多个国家开展了业务，这些业务7×24小时不停顿，日均定单量超1亿美元，每秒钟就会卖出四台设备，这是非常典型的稳态业务的特征，联想的稳态业务需要稳态IT架构和方法论的支撑。

而在敏态业务上，联想如今也开展了越来越多的互联网业务和创新的业务。联想IT资源最快可以5分钟之内部署到位，一个新业务可以最快一周之内上线，两年之内持续建设的新业务有超过120个。

目前，联想提供了涵盖服务器、存储、网络、IT服务的完整“双态IT”产品组合，以数据应用、HPC、数据分析解决方案、超大规模数据中心业务为主的企业级解决方案，以及加入了全新的双态IT全产品家族的新IT基础架构。结合联想国际化转型进程中的IT建设最佳实践，将与联想相应地产品和解决方案一同为“双态IT”落地服务。

让杨元庆在“双态IT”和企业级业务更有底气的是，除了联想自身优势外，在“OPEN+”开放策略下，通过生态协作，联想已吸引了英特尔、微软、路坦力（Nutanix）、迈络思、瞻博网络、红帽、SAP、科大讯飞等业内重量级合作伙伴，“OPEN+”为“双态IT”提供了保障。

“双态IT”等技术应对了“互联网+”带来的冲击，以稳健固本的稳态IT和灵动创新的敏态IT分别满足传统业务应用和创新性应用的不同需求，不仅满足自身数字化转型需求，并以一站式整合服务为其企业级客户提供交钥匙工程。

国情

欧洲特别是德国提出的工业4.0不仅代表了精益制造、智能生产，最终也是企业构建了一个全数字化的商业模式，企业已经不能再无视数字化的力量。

杨元庆坦言：“中国经济发展已经到了一个十字路口，人口红利消失了，外需拉不动了，低成本、低附加值的制造业风光不再了，过去为我们带来高速发展的粗放型经济模式可以说走到头了，我们必须转变发展方式，通过产业结构转型升级开创一套新模式。”

的确，中国的人口红利优势正在逐渐消失，东欧和西班牙某些地区的劳动力成本已持平于甚至低于中国。所有中国企业都会在未来受到数字化冲击。面对变化，如何做出相应的变化和准备？这是摆在每个中国企业面前一个非常现实的问题。

“互联网+”已成为不可逆转的趋势，互联网相关的经济在中国的GDP占比已达4.4%，这个水平高于德国和美国。到2025年，整个互联网对GDP的贡献将达到14万亿。但对照全球的数字化水平，中国的发展状态还处于起步阶段。

目前，全球范围内，整个企业价值链垂直整合数字化的企业占比大概为20%，5年后这个数字将达86%；横向价值链数字化的企业占比大概为为24%，5年后这个数字将达到80%。“中国企业的数字化能否跟上这样的发展速度既是我们的挑战也是我们机遇。”刘征坦言。

在联想看来，技术驱动企业内部，“双态IT”等技术可以很好地帮助企业进行数字化过度。所以，这项技术被联想企业级业务放到了战略地位，它不仅是前不久“联想2016 OPEN+大会”的核心主题，也是联想商用业务2016年的一个重要关键词。

刘征解释，“双态IT”是联想在“互联网+”环境下，结合新的科技特点、行业需求，提出的帮助客户解决IT布局的一种新的建设思路，能够满足客户进行“互联网+”转型、跨界融合等新业务需求。

降低成本和提升收入永远都是企业投资技术最原始的动力。据相关企业测算，2020年实现整个价值链数字化的程度比较高的企业当中，大概每年平均的成本优化幅度是3.6%，这意味着企业毛利率的提升空间非常巨大。

篇11

北京大学新闻与传播学院客座教授

北京大学新媒体营销传播(CCM)研究中心研究员

北京大学现代广告研究所研究员

中国大陆、香港及澳洲从事传播专业三十年

邓广曾于香港广告业工作十年,时任CitiAd广告公司后由澳洲Mojo/MDA收购并调派往澳洲悉尼总部工作十年,之后重返校园完成MBA学位。

1999年在上海接管“形象工厂”(Image Factory),一年后被WPP集团并购,随后担任集团公司的北京智威汤逊广告公司(JWT)董事总经理,两年后负责IPG集团的Lowe Worldwide广告公司中国区董事总经理,其后出任互动通控股集团总裁,中国最大的富媒体网络广告集团。

网络广告(Online Advertising)是我们现今常谈的新技术发展传播形式之一。

美国密歇根州立大学(Michigan State University)杰罗姆・麦卡锡教授(Professor E. Jerome McCarthy)在其五十年前的著作《营销基础》(Basic Marketing)里详述四个P的理论,其中分别为产品(Product)、渠道(Place)、价格(Price)、推广(Promotion),而广告(Advertising)则是在推广里面的其中一部分。

一个品牌或产品的推广,是由广告主与广告公司共同商议制定一个广告运动(Advertising Campaign),根据拟定的广告预算(Advertising Budget)而定下传播策略(Communication Strategy)、广告策略(Advertising Strategy)、创意策略(Creative Strategy)及媒介策略(Media Strategy)等。

当各方都确定所有策略后再定下以大众媒体(Mass Media)为主的线上广告(Above-The-Line),包括广播媒体及印刷媒体。其余分为线下广告(Below-The-Line)及网络广告(Online)的细分作业,由此可见网络广告在四个P的营销理论里仅是其中一个小部分。

网络广告因应技术的发展而产生了很多广告传播的类型,如富媒体(Rich Media)、内容匹配(Contextual)、文字链(Text Link)、搜索引擎(Search Engine)、展示(Display)、产品置入(Product Placement)、病毒广告(Viral Advertising)等。

亦因网络广告的广告形式繁多而出现了多样的收费模式,例如:每天(CPD)、点击(CPC)、千人数(CPM)、注册(CPL)、行动(CPA)、销售(CPS)等等。

现在国内有部分广告主对网络广告的投放偏向于CPS(Cost-Per-Sale按销售额付费)的付费模式,广告主采纳这种付费方式完全可以规避广告费用的风险。与此同时,有部分网络媒体因为同业竞争的缘故,亦向广告主力推这种广告主可以规避风险的收费模式,当然媒体本身便要承担广告主的品牌(产品)的按销售额付费用之风险。

美国学者劳伦赫尔(Roland Hall)早年的研究将消费者行为(Consumption Behavior)界定为AIDMA定律(Attention, Interest, Desire, Memory, Action. 注意、兴趣、欲望、记忆、行动)。

日本电通广告集团近年因网络广告技术的发展将劳伦赫尔的AIDMA定律演变为AISAS定律(Attention, Interest, Search, Action, Share. 注意、兴趣、搜索、行动、分享)。

由此可见消费者是需要一个过程才会对品牌(产品)产生购买行动,包括使用互联网技术的网络广告传播亦如是。

美国西北大学(Northwestern University)唐・舒尔茨教授(Don Edward Schultz)的整合营销(Integrated Marketing Communications)理论详细探讨了不同的营销组合(Marketing Mix)才能发挥有效的品牌传播效果。

品牌(产品)传播可以区分为短期目标及长期目标,短期的目标是产品销售与品牌知名度并行,长期的目标是与消费者建立品牌的美誉度及忠诚度,达至日后消费者的重复购买目标及结果,有效的品牌传播可以影响消费者在同类产品的选择行为。

电视购物栏目的硬销(Hard Sell)模式是否能有效地为广告主的品牌提供帮助?CPS收费模式的广告传播方式之创意策略是否也要用硬销方法才能达到提升销售额的作用,从而对品牌知名度及美誉度有否帮助值得我们去探讨。

篇12

用iPhone操作Yeelight Blue情景照明灯，就可以达到这样的效果，并目每只价格不到200元。

作为硬件创业公司Yeelink的联合创始人，姜兆宁已经有了一年多研发智能照明灯的经验。2012年5月正式启动的Yeelink是一个位于青岛的小团队，总共不过十余人规模。Yeelink在2012年5月就开始生产通过Wi-Fi连接手机的Yeelight LED智能灯泡，希望从一款具体的硬件产品起步，将一系列智能照明产品推向市场。目前Yeelight已经实现每月5000台左右的出货量。今年10月，采用蓝牙4.0技术的第二代产品Yeelink Blue也已经做好批量生产的准备。

像Yeelink内置软件，将硬件产品与智能手机应用结合起来的新一代硬件创业公司正在中国快速大量出现。今年5月，智能钱包配件SmartWallit通过美国众筹平台Kickstarter筹得7.6万美元生产资金，并按计划在7月开始批量生产。10月，便携式空气质量检测设备Air.Air！针对创客的Microduino开发板以及小型遥控直升机HEX Copter等多家中国硬件创业公司也分别在Kickstarter上成功筹款。其中数额最高的HEX Copter筹得了56万美元。

仅仅半年前，你能想到的这类中国公司很可能还只有Makeblock和Cubieboard两家。这正是西里尔·埃伯斯韦勒（Cyril Ebersweiler）去年期望看到的变化，Makeblock和HEXCopter都是在他创办的硬件孵化器HAXLR8R学习了三个月之后，开始筹款生产。

“我们正在等Yeelink年底通过Kickstarter大规模进入美国市场，这可能是我们今年孵化的最成功的项目。”操着法国口音英语的埃伯斯韦勒在电话里告诉《第一财经周刊》。

去年8月第一次接受《第一财经周刊》采访时，埃伯斯韦勒和另一位合伙人肖恩·奥沙利文（Scan O’Sullivan）共同创办的HAXLR8R硬件创业孵化器刚开始在深圳招收第二批创业者，现在已经有十多家HAXLR8R孵化的公司通过众筹平台成功筹款启动生产。

“资金买不来创造性和别出心裁的设计。大公司有自己的发明家，但他们不会带来冲击自身现有产品的发明。”埃伯斯韦勒相信今天的硬件创业公司能够在各自的细分领域对罗技、霍尼韦尔这样的传统大型电子产品和家电公司造成直接冲击。即使现在的硬件创业公司，对于资金也不是那么紧缺，除了Kickstarter，在中国内地也有专门的众筹平台和投资机构专注在这个领域。

埃伯斯韦勒参与种子轮投资的Leap Motion，就是一个典型案例，这家公司的体感设备比微软的Kinect更小、更精确，也更适合电脑用户，已经批量发售，并且被惠普整合进了笔记本电脑中。但是，对于硬件创业来说，通过众筹获得资金，研发出原型机之后，如何找到合适的公司进行批量生产，如何让更多的消费者了解产品以及寻找到合适的分销渠道，这些依然还是问题。

“美国市场可以接受更高的定价，利润率更高。去Kickstarter也能带来更多的启动资金。此外我们说的硬件创业公司都离不开软件和互联网，而这些东西来中国以后往往需要一些调整。”埃伯斯韦勒认为精力有限的创业者目前还是应该从美国市场起步，目前HAXLR8R正准备帮助Yeelink年底去Kickstarter筹款，并启动在美国的营销攻势。

从2011年开始，以Leap Motion手势交互设备、NEST智能恒温器、Sphero遥控玩具球、Oculus Rift虚拟现实头戴显示器为代表的一些非常吸引眼球的创业公司硬件产品逐渐浮现出来。这些产品全都与移动设备或电脑上的软件配合工作，实现了传统大公司产品所不曾提供的功能特性。2012年，Pebble智能手表通过Kickstarter筹得上千万美元，成为这一轮硬件创业风潮的引爆点。孵化Pebble的硅谷创业孵化器Y Combinator的创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）在自己的博客上将这一趋势称为硬件复兴。

在这样的背景下，美国市场诞生了更成熟的硬件创业市场。最显著的是Kickstarter和Indiegogo这两个众筹平台。创业者在这些平台上以视频和照片的形式展示产品效果，平台用户以一定金额支持创业者。由于硬件项目的创业者往往许诺以产品的形式回报支持者，很多创业者和支持者都将这类平台当成预购的渠道。它当然也是硬件创业公司获得生产资金与曝光度的一个重要平台。

根据Kickstarter公布的数据，该网站2012年全年共为技术类硬件项目筹得7418万美元，平均下来每个项目筹款2.5万美元左右。而目前，在国内最热的众筹平台“点名时间”上科技分类筹款第一名的SmartWallit也只拿到10万人民币，不到这款智能钱包配件在Kickstarter筹得资金的1/4。

从另外一个角度来说，Kickstarter也是一个秀场。更精美的图片、更蛊惑人心的文字以及动人的宣传视频都可以让产品和项目“增值”。

美国一年一度的SXSW大会一直是展现技术趋势的重要平台，来自全球的技术与艺术爱好者曾在这里见证了社交媒体、LBS和团购的兴起。但今年3月的大会上，最热的创业公司产品不再是网络服务或者移动应用而是硬件产品。在这个曾经帮助Twitter、Foursquare、GroupMe建立早期影响力的大会上，硬件创业者们成为主角，有超过20个讨论环节与演讲和硬件设备相关。

而随着硬件和众筹的升温，美国出现了一系列围绕这些项目的服务型创业公司。它们更懂得如何在众筹平台上秀出产品和项目，获得更多融资和更好的口碑。其中最多的是筹款推广公司，Agency 2.0是当中最活跃的一家。公司创始人克里斯·奥列尼克（Chris Olenik）在好莱坞做数字营销，2011年试着帮一位导演朋友在Kickstarter筹得23万美元电影制作经费以后，让他决定成立Agency 2.0。

Agency 2.0的业务包括帮助创业者拍摄宣传视频、通过细分的博客、播客和邮件列表等媒介渠道推广筹款项目。这家公司本身也是硬件创业的见证者，奥列尼克对《第一财经周刊》回忆说：“刚开始我们的客户主要是独立电影和纪录片项目，后来知道众筹的人越来越多，很多硬件创业者加入进来。我手上正在做的六个客户只有一个不是硬件项目。”

Agency 2.0目前最成功的项目是一款名为Kreyos的智能手表，今年年中在Indiegogo上获得150万美元。不过奥列尼克也承认做众筹推广的公司越来越多，有些自己接触的创业者会因为价格原因选择其它公司。他的公司采用风险公担的分成模式：项目失败，创业者不需要付钱；项目达到筹款目标，创业者则需要将最高可达15%的筹款金额分给Agency 2.0。

“9月30日，我们的项目在Indiegogo上线当天，就有好几家公关和广告公司通过邮件和私信联系我们寻求合作。”硬件创业者黄和对这类公司的效果比较怀疑，他告诉《第一财经周刊》，“看到这些成功的例子我不知道究竟是产品本身太出色了，还是营销真的有效。”

Sense-U是一款追踪用户动态的可穿戴设备，造型像一个黑色的夹子，除了针对年轻人的健身运动量记录以外，它还将提供监控睡眠状态、将儿童坐姿报告给家长或者在发现老人摔倒以后报警的多种场景监控。黄和选择自己策划项目的宣传视频和照片，然后再联系自由职业者制作。

美国为硬件创业项目筹款提供宣传制作的生态比他预想的成熟，黄和告诉《第一财经周刊》：“我们自己准备了视频和照片的创意构思，然后在网上找动画制作、录音和模特方面的自由职业者。我们找的自由职业者有一半已经接过这方面的活，整个过程比预想的顺利。”

除了宣传以外，也有很多创业公司在各种细分领域为众筹项目提供服务，比如运输、订单管理、快速搭建产品网站。假如众筹项目的产品比较昂贵，他们会设一个“资助20美元送一件LogoT恤”之类的选项吸引更多支持者。去年上线的创业项目Teelaunch就为创业者提供T恤之类小赠品的生产和配送。此外还有帮助创业者管理订单的BackerKit。

尽管最重要的市场在美国，但产品本身还是得在中国生产。今年9月底在旧金山TechShop的一场针对硬件创业者的聚会上，有一个环节是讨论硬件应该在哪儿生产。当问及台下有多少创业公司派人常驻中国管理生产时，近百位创业者有半数举起了手。

BlinkinLabs创始人马特·麦茨（Matt Mets）现在就在中国协调产品的生产，他现在每周要到工厂去两三次。曾在通用汽车、飞思卡尔以及MakerBot 3D打印机参与不同规模产品研发的麦茨精通电子工程和软件开发，他还曾积极参与匹兹堡和纽约等地创客空间的运作。

2011年，麦茨作为MakerBot 3D打印机的电子工程师来到广州筹备生产，之后便一直没走。去年年底他和两个朋友带着自己的项目BlinkyTape加入HAXLR8R孵化器。BlinkyTape是一款由60个LED灯泡构成的彩色灯带，用户可以通过可视化软件，点几下鼠标定制出自己想要的效果，很适合聚会、节日庆祝之类的场合使用。麦茨是一个活跃的博客作者，并曾在针对创客市场的MAKE杂志报道硬件项目，认识很多业内的人。因此BlinkyTape的销售没遇到什么问题，他没做任何线上推广，定价60美元的灯带就在Kickstarter筹得约8万美元，还有一些线下的美国DIY商店渠道采购了大约两千条。麦茨遇到的挑战是联系生产。

“我们一开始找厂商的时候估算的产量比较少，只有500件。联系的电路板供应商只有Seeed Studio一家愿意接。”麦茨告诉《第一财经周刊》，“我们接触到的中国工厂在面对小订单的时候单价都很高，有些是我能接受的两倍。虽然也有更便宜的小厂，但如何判断它们的质量是个问题。”

“这里没什么捷径，硬件创业者需要通过各种渠道寻找适合自己的厂商，不管是上阿里巴巴网站还是自己去华强北一家家问。”埃伯斯韦勒说道。对生产成本敏感的创业公司依然得努力寻找传统的工业合作伙伴。

不过对创业者来说，生产环境依然在变好。HAXLR8R的合作伙伴，在硅谷和广东都有工厂的AQS-Inc已经直接调整合作方式以迎合硬件创业者。AQS-Inc战略规划副总裁廖玮对《第一财经周刊》表示：“这种合作就像天使投资，不过我们不投现金，而是为创业者提供零利润的小规模生产，以及供应链和工程技术方面的支持。目前我们正在和LightUp进行这样的合作。”LightUp是针对儿童市场的电子学教育玩具，今年6月在Kickstarter上筹得12万美元。

部分国内的公司也在调整姿态。作为玩具巨头孩之宝在中国最主要的生产商，镇泰一般将两万件以下的订单都视为小订单。2011年年中，Sphero团队带着自己的遥控玩具球来广州寻找工厂进行生产。镇泰公司一位参与该项目的工程师对《第一财经周刊》回忆说，“Sphero第一批订单只有几千件，因为产品预期好并且有后续计划才最终说服公司接受。另一家硬件创业公司Sifleo就没成。”Sphero后来的销售很成功，今年夏天推出第二代产品时，公司CEO Paul Berberian提到一代产品售出数十万件。考虑到长期合作的前景，镇泰现在也开始评估一两千件规模的硬件创业公司订单。

“创业公司和工厂的关系已经变成了一种合作关系，不再是简单的生产。”埃伯斯韦勒这么认为，“创业公司需要不断和工厂沟通，去说服他们改变想法，接受小量订单。沟通往往不是技术公司创始人所擅长的事，这也是我们孵化器需要帮助创业者的地方。”

“今年开始陆续听说HAXLR8R的工厂来联系我们，之前都是我们找工厂。”埃伯斯韦勒认为中国，特别是深圳的生产环境正在为硬件创业做出调整。不过整个环境的调整不可能很快完成。一个很现实的问题是硬件创业公司各自需要不同的供应商。做自行车相关产品的创业者不能找一家愿意接受小订单的灯具厂去生产自己的产品。

另一个问题是，在这样的合作关系中，工厂的沟通投入比接大公司订单会高很多。廖玮对比说：“一般的大企业拥有完整的硬件团队，他们的PCB板设计、物料清单、生产环节上的每一个细节都非常清晰、明确，工厂要做的往往只是生产。而创业者在这方面非常欠缺，他们大多没怎么接触过生产，并没有完整的硬件团队。”

低产量和更高的沟通成本导致创业公司产品单位成本高于传统大公司。但生产经验上的不足恰恰也是创业公司能够存在的根本原因。PCH International首席执行官连姆·凯西（Liam Casey）对《第一财经周刊》表示：“我们相信创业公司的经验欠缺恰好是创新的驱动力之一。他们做事的方法和看东西的角度不一样，能够接受新的点子和流程。”

在中国运作17年，为500强公司提供供应链管理服务的PCH International这几年开始积极介入硬件创业。PCH在2011年启动了PCH硬件创业加速器，当时只接受已经拿到投资，并且有成熟原型产品的创业公司。睡眠状态追踪腕带Lark就是在PCH的帮助下变成成型的产品。今年6月，PCH收购了位于硅谷的硬件孵化器Lime Lab，并推出新孵化器Highwayl，将创业团队搬到深圳来开发产品。

在SmartWallit创始人胡俊峰看来，生产从来不是中国本土公司的主要问题。胡俊峰在晨讯做了6年山寨手机研发，他说：“以前做山寨手机的时候我们想了各种离奇的功能。比如手机上的跑马灯、剃须刀，不过到产品设计上就不愿意花钱，外包装更是一两千块直接找个兼职的做一下。说到底我们当时还是在拼价格，没人会为跑马灯花5000块买你的手机，只会在500块的手机里挑有跑马灯的。”

SmartWallit是一个放进钱包里的小配件，通过蓝牙连接智能手机。当钱包离手机太远时就会报警。每次打开钱包时手机都会自动记下时间和地理位置，可以搭配软件提醒用户记账。去年9月拿到天使投资后，胡俊峰拿出7万元，找到一家名为未羽的设计创业公司完成产品的工业设计和包装设计。他相信Kickstarter上的实拍产品照片也是这款定价40美元的产品能筹得7.6万美元的主要原因之一。

重视软硬件的设计和细节是今天这些硬件创业公司的共同特点。创业公司不太可能同时研发生产多款硬件产品，但它们在第一代产品的批量生产启动以后，都会根据初期反馈以及生产中的问题立即改进设计，研发下一代产品。

SmartWallit更轻更薄的下一代产品已经完成工业设计，预计将在年末面市。Yeelight Blue在改进散热性能、改用低功耗蓝牙（BLE）技术的同时也根据用户反馈重新设计了产品的外包装。“硬件创业公司必须根据用户反馈改进产品，理想状态是1.0产品12个月内根据用户反馈改进的2.0产品。”孵化了Yeelink的埃伯斯韦勒这么总结道，“同时硬件的本质决定了他们的下一步永远是卖更多产品。拓展渠道销售更多产品，卖不掉就会死，就这么简单。”

在埃伯斯韦勒看来，硬件创业公司只要做好三件事：研发产品、推广品牌以及建立分销渠道。其中分销是最次要的，因为做好前两样就一定能找到分销渠道。他认为创业公司应该从自有网站直销起步，因为利润和品牌影响力都能保证，然后再通过定位清晰的线下渠道进行销售，比如苹果直营店和第三方的苹果经销商，最后再考虑廉价产品堆砌的沃尔玛等渠道。

“我们一开始只通过官网和亚马逊销售，之后选择的第一家线下渠道是Brookstone。”Sphero营销总监查克·莱普利告诉《第一财经周刊》。Brookstone是一家专营精致礼品的零售店。去年9月，Sphero也开始通过苹果直营店销售。

现在甚至有只收录众筹硬件项目的电商出现，去年年底上线的oulgrow.me是其中最大的一家。还有很多大小不同的线上、线下渠道会在项目达成筹款后主动上门联系。胡俊峰的项目就收到了一堆这样的邮件，不过他发现自己很难从这些联系人里判断谁是真正合适的渠道。