商业模式基本问题范文

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篇1

提供最符合人本需求的价值，同时坚守品质，比如保证基本健康的医药品牌；

提供最优质的技术，并且不断创新，苹果电脑及其iPod、iPhone的成功是最好诠释；

提供最丰富的品种，或者是尽可能完整的选择范围，类似电器店或销品茂的模式；

提供最便利的产品，它可能是一种实物产品，也可能是一种服务产品，更可能是一套解决方案，为顾客提供充分的便利；

提供最时尚的产品，但又能为更广泛的消费群所追求和接受，服装界、珠宝界、美容界有很多这样的案例；

提供最快捷的产品、服务或顾客响应，快餐店和速递来源于此；

提供最尊贵、最别致的顾客体验，奢侈品、艺术馆根植于此。

在上述商业模式中，如果你的企业拥有一种并能持续供应，你已经可以在顾客心目中建立清晰的品牌形象；但如果你的企业能够有效的组合2到3种商业模式的优势，提供综合价值或乘数效应，则肯定能够成为顾客、合作者乃至投资者心目中的上选。例如ZARA，它给顾客提供的不仅仅是“快速的时尚”，其实还有便宜的价格和丰富的款式品种，最终变得让大多数对手无法模仿和超越，才成就了一个虽无长久历史背景却足以震撼业界的大牌。

篇2

2011年中国证监会《期货公司期货投资咨询业务试行办法》，开启国内期货业三项创新业务之一的投资咨询业务，目前已有十多家公司取得了开展该业务的资格。投资咨询业务的开展将从根本上改变期货行业以往依靠单一的经纪业务收费的商业模式，要求期货公司变革商业模式。

期货公司商业模式变革的现实基础

（一）行业发展：量变到质变

中国期货行业自1988年起步，经历孕育、试点、整顿等过程，尤其是经过2000年以来的规范发展，已经进入了从量的积累到质的提升的转型阶段。中国期货市场已经是全球第二大期货市场。从上市品种方面来看，期货交易品种由2000年的6个逐步增加到2011年9月底的26个，2010年4月沪深300指数期货的推出更是将中国期货上市品种由商品期货扩展到国际期货市场主流的金融期货，甲醇、白银、债券等品种也将陆续推出。从成交情况来看，近年来中国期货交易规模年增长率超过50%，超过国际市场20%的增长率；2011年上半年全国期货市场累计成交量为491993270手，累计成交额为669815.15亿元，同比分别增长-28.11%和13.65%。无论从上市品种来看，还是从成交情况来看，中国期货行业已经基本完成了量的积累，并为质的提升奠定了坚实的基础，亟需实现向质的提升转型。

（二）市场竞争：同质到异质

首先，网点竞争由单一的数量竞争逐步向数量竞争和质量竞争两种方向分化，典型表现是一批有实力的前瞻性公司逐步建立庞大的营销团队来扩展自身竞争力。其次，资源竞争由立足自身资源竞争逐步向立足自身资源竞争和整合自身及股东资源竞争两种方向分化。一是，产业公司控股或参股的期货公司，利用股东及集团的金属、农产品等上、中、下游企业资源，在品种的采购、生产、流通、交割各环节都发挥“协调作战”的作用，进而整合期货市场资源和现货市场资源。二是，券商控股或参股的期货公司，初期以IB点作为客户联系和服务的纽带，随后共享研究资源、渠道资源和客户资源等，并逐步实现资源的有效整合和创新应用。再次，竞争手段由单一价格竞争向价格竞争主导和增值服务竞争主导两个方向分化。激烈的价格竞争使得行业平均佣金水平几乎触底，一些期货公司处于亏损和亏损边缘上，迫使部分期货公司另辟蹊径，向增值服务竞争转型。

（三）客户需求：一般到专业

首先，随着期货投资者的逐步成长，客户的需求也逐步由一般的咨询服务向策略建议、交易习惯诊断等专业升级。其次，期货行业的发展和期货市场政策的放开促使投资者结构逐步优化，法人客户尤其是产业客户和机构客户逐步增多。客户结构的优化也促使客户需求由一般化向专业化转变。一方面，产业客户通常有套保组织架构设计、套保策略设计、交割服务、套保风控策略等更加专业化的套保需求。另一方面，券商、基金公司等机构客户的逐步加入，势必对期货公司的研发能力、售后服务能力等提出更高的专业需求。再者，从风险偏好的角度来看，投资者队伍的壮大一般会促使投资者逐步分化为风险规避者、风险中性者和风险偏好者三类，对应于期货市场中的套利者、套保者和投机者。不同风险偏好的投资者需要不同的咨询服务、交易策略建议、风险控制措施等，进而使得客户需求从一般化向专业化转变。

（四）业务内容：单项到综合

投资咨询业务的开展改变了期货行业依靠单项的经纪业务收费模式，或将给期货行业创造出新的盈利增长点，走向传统经纪业务和新兴咨询业务综合收费的模式。更为重要的是，传统经纪业务和新兴咨询业务相辅相成，相得益彰。一方面，传统经纪业务的优势可以为新兴咨询业务的开展奠定广泛的客户基础，尤其是较高比例的机构和产业客户，进而高效率地促进新兴咨询业务的开展。另一方面，新兴咨询业务的顺利开展和扩张可以提升客户服务品质，既有助于留住既有的优质经纪业务客户，也有助于吸引新客户，扩大经纪业务客户群，更为重要的是有助于提高机构和产业客户占比，优化期货公司客户结构。此外，投资咨询业务的开展一方面将使期货公司原有的大量研究及增值服务的价值显化，改善期货公司的收入结构；另一方面，将使期货公司原有的大量研究及增值服务更加专业化和高品质化。在证监会开启期货投资咨询业务新时代的背景下，要想实现上述多重潜在收益，势必要求重构商业模式，一改以往仅靠营销诱导的经纪业务收费模式。

期货公司商业模式变革的方向

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关键词： 演进；商业模式；顾客价值

Key words： evolution；business model；customer value

中图分类号：F76 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0006-03

1 提出问题

早在20世纪50年代就已有人提出了“商业模式”的概念，但直到90年代，日益加剧的全球化竞争导致企业的经营环境更加动荡不定，产业价值转移的趋势日益明显，有些产业甚至呈现超强竞争的态势。而商业模式创新是塑造新游戏规则的重要途径，加上信息与互联网技术的发展和广泛应用，因此，从商业模式角度思考企业发展的问题逐渐受到学者和企业家们的重视。例如，埃森哲（Accenture）在就“公司创造和获取价值的核心逻辑是什么”这个问题对40家美国公司70位高管进行访谈时发现，他们都提到了商业模式（Linder和Cantrell，2000）。即使在传统产业，管理者也逐渐意识到商业模式创新对于企业提升竞争优势的重要意义。

正如管理大师彼得·德鲁克说：“如今企业间的竞争，是商业模式间的竞争而不是产品之间的竞争”。而Hamel则把商业模式表述为“企业做生意的方式”或。从根本上说，商业模式描述了企业如何运行。成功的商业模式可以回答彼得·德鲁克常问的三个问题：业务的本质是什么？谁是顾客？顾客珍视什么？它也能解决每个经营管理者都要面对的基本问题：如何通过经营管理来盈利。

商业模式作为一种运营机制，企业通过运用它来持续达到主要目标。商业模式作为一个有机的整体，通过各个不同的部分组成，这些部分之间相互促进、共同作用，最终实现商业模式运行。Thomas的观点是，商业模式是一项构造，该构造可以通过一项可盈利的业务将企业运营中涉及的客户、供应商、资源等联系起来。起初，商业模式强调收益模式，但是企业仅仅追求收益，忽视了销售链中对顾客价值的重视。真正地剖析收益来源，发现企业创业者的最终目的是为满足消费者的需求，只有这些需求得到满足后才真正创造了价值。因此，多种多样的商业模式必须以顾客价值实现为中心，通过不断挖掘用户价值发展商业模式，赢得商业机会和企业发展。

2 现有文献中从价值创造角度对商业模式的研究比较

商业模式最早的定义之一是Paul Timmers（1998）的观点：商业模式可以看作是一个由成品流、服务流和信息流构成的系统。其后，Weill和Vitale（2001）在Paul Timmers研究的基础上，在增加了市场参与者的地位后，提出：商业模式是对公司的供应商、顾客、投资者等相关利益者的角色的描述。Amit和Zott（2000）认为，商业模式是企业实现效率与创新的关键，是企业为自身、供应商及客户创造价值的重要方式。在国内相关领域中，王波、彭亚利（2002）认为，商业模式有两种理解：一是经营性商业模式，即企业通过完善运营机制来不断获利；二是战略性商业模式，指一个企业在不断变化的外部和内部环境中调整自身的战略以实现持续盈利。袁新龙和吴清烈（2005）提出，商业模式是一个由不同部分组成系统，该系统的各部分相互关联互动，体现在企业既为顾客提供价值，同时自身也实现价值获得收益。

从客户价值角度出发的商业模式创新认为商业模式创新是创造出优于现有方法的方案，从而更好地为客户解决问题。Mitchell提出，商业模式创新是以客户满意的方式为客户提供所需的服务。Magretta则将商业模式创新与价值链理论相结合，认为商业模式是对企业价值链的改进，不断实现客户价值。

从战略的角度来看，根据迈克尔·波特的战略观点，成功企业包括三种：专注、差异化和低成本化发展。在山寨经济肆虐的市场环境下，国内差异化竞争的商业模式发展难度很大；随着东南亚市场的开拓，低成本优势也在消失；因此只有专注才是目前中国企业的最大的契机，发展专注于自己顾客的商业模式，才能真正取得成功。

因此，经营者对于商业模式认知正由经营运作向战略层次转变，由最初的企业关注自身、利润等向顾客价值、战略目标等转变。但是企业运用商业模式的最终目的都是实现企业利益最大化。随着企业环境的变化，行之有效的商业模式必须面临调整随着时间的推进与企业的发展，企业要由以自身利益为主导转向以顾客利益为主导发展。

3 理论框架分析

从顾客价值角度看，就要形成对“顾客份额”的追求，将顾客看成不同的个体，尊重其个性化需求，并从顾客的行为特征来看问题，通过对消费者行为追踪，设计满足其消费行为的多类商品项目的组合。大多数消费者对于价格都比较敏感，偏向于较低的价格或折扣，这一点往往成为新商业模式的突破口。目标客户更重视产品价格却忽视产品装饰，新的商业模式挖掘顾客需求这方面的特性可以形成成本优势，从而以较低的价格获得利润。

由于新商业模式有较大的低成本优势，其带来的大额利润可以支持其进一步扩张。因为商业模式创新易被模仿，新入侵者出现，模仿改进原有模式，进一步侵占更多客户市场。由于旧模式隐含的高成本以及提供许多超出现有客户需求的服务，使用旧商业模式的公司很难在成本价格上与新商业模式的公司持平。因此，旧商业模式公司大都采用重新定位目标市场客户的做法，转移公司注意力，发展高端市场，但仍不能排除新商业模式低价对客户的影响，旧模式不断被影响，日益艰难。新商业模式继续发展，在保持低成本优势的前提下，增加产品附属价值，赢得更大市场空间，进一步压迫旧模式。旧模式逐渐消亡后，市场渐转为新商业模式间针对效率、差异化、客户、供应商等的竞争，新一轮的市场竞争由此开始。虽然以上阐述的是新商业模式逐步替代旧商业模式的过程，但对于每一个单独的企业来说也都是一样的，企业的商业模式随着市场不断被拓展，顾客需求不断被满足，终有过时的一天，企业要在优胜劣汰的环境中持续运作就必须不断根据顾客的新需求，以自己原有的商业模式为竞争对手，开拓出新的商业模式，维持并扩大自己的市场份额，在以顾客价值为导向的过程中，实现利益最大化。

4 基于价值创造的商业模式演进案例探讨

4.1 顾客的消费观念是影响商业模式演进的前提 消费者消费观念的变化引领着商业模式的变化与演进。以电信业为例，要赢得顾客份额，实现企业价值，就必须不断对商业模式进行完善修改。电信的发展与社会经济发展高度相关，随着电信产业的快速发展，用户需求也不断提升，呈现出多样化、个性化的趋势。传统的语音业务已不能满足客户的需求，随着3G市场的日趋成熟，用户的需求将会发生井喷式的爆发，运营商之间的竞争也将加剧。在这种形势下，中国电信必须通过研发新技术，开发新产品，推出新业务来满足用户需求。

4.2 把握顾客价值的细分、创新、重定位及价值体验是推动商业模式不断演进的核心

4.2.1 顾客价值细分 例如，随着人们的旅游悠闲意识的提高使中国旅游市场得到迅速发展。然而，由于人们对待旅行需求的差异是很大，其所要求的突破常规体现自我的旅行方式对旅行社的产品服务也提出了更高的标准。因此，许多南方沿海经济发达旅游中介纷纷推出“点菜式”自助旅游，挖掘顾客的细分要求，收到了不错的效果。实施顾客价值细分的商业模式，外部市场需具备；客户间差异性增加；客户更加成熟。当客户期望更高质量的服务和产品时便推动企业演进商业模式开发更多个性化的产品，引导企业良性发展。

4.2.2 顾客价值重定位 这种重新定位可以通过改变目标市场实现，很多奢侈品品牌都是这样成长起来的，在企业发展遇到瓶颈时重新定位顾客价值，引导顾客价值到一个新的领域，如世界著名奢侈品Prada，在20世纪70年代时，时尚环境变化，公司一度濒临破产边缘，Miuccia Prada接管家族企业，将公司传统品牌理念和现代化先进技术进行结合，引领顾客审美向简约发展，吸引到一批奢侈品爱好者，企业化险为夷，获得了高额利润。每个企业都可能遇到发展瓶颈，类似情况下，企业就应重新定位客户价值，抓住契机开创另一个辉煌。

4.2.3 顾客价值体验，改进产品质量以及提出个性化服务，在本质上都是为顾客创造良好的价值体验 同为电商的PPG和凡客，凡客在经营时借鉴PPG商业模式在顾客价值方面的缺失。凡客老总因为看到顾客在网抱怨关于物流速度太慢的抱怨后，立即意识到客户在网上购物后的迫切心理。于是，凡客于08年4月建立了“如风达”物流公司，在各大一线城市中，公司拥有自己的仓库，一天两次接货，大大提高了送货的速度。凡客优化服务流程，开放网上评论、及时对失败服务补救，从源头上留住了顾客。逐渐形成以顾客为中心的商业模式，其商业模式的演进针对顾客对自身商业模式做出的改进，最终适应顾客的动态需求。

4.3 最适合顾客的模式是商业模式演变过程中新旧模式替代的目标 阿里巴巴公司的创建灵感源于对外经贸部的网站建设，其初始目标是为中国的中小企业搭建了一个对外出口销售产品的贸易平台。他们的首先不是为赢利，而是为增加企业的知名度，让风投能为大众信服。为此，阿里巴巴的商业模式利用低价方式吸引中小企业成为“中国供应商”，在公司业务形成一定规模后，顺理成章地向中小企业加收服务费。阿里巴巴从客户角度出发，以信息网络技术为支撑，建立网上交易模式，突破了传统模式时间空间的限制，适应了现代社会需要，是一种商业模式的创新。随企业规模的扩大，阿里巴巴也致力于追求做大做全，更多地希望把直接消费者培养成忠诚用户。因此，阿里巴巴做出了在淘宝上投资20个亿的决定，改进消费模式，事实证明这一举措确实明智。阿里巴巴推行的培养忠诚客户的商业模式，在吸引新客户的成本远高于保住老客户的今天十分成功，而抓住顾客的要领就是不断调整商业模式适应顾客的需要。

5 研究结论

商业模式演进是一个复杂的过程，涉及因素较多，因素间关系又彼此错综复杂。本文在分析了商业模式的定义及其演进过程中顾客价值的重要性。针对以上问题，本文认为，顾客价值出发的商业模式的演进应结合我国经济发展转型时期的产业形势和产业发展特点，并且可以将相关理论应用与于实践中。

在实践中也可以将上述理论应用于江苏中小企业，随着网络的发展，顾客对于网络的依赖程度提高，电子商务公司也从传统会展中得到启发，发现商机，改变传统的商业模式，发展网络会展，从传统会展中争取客户，在不断探讨尝试商品网络交易会，拓展客户领域，发展新的会员。同时大力运用信息技术和网络技术，构建区域性网络在线销售平台，促进网络在线交易，不断以客户为导向改进商业模式。

总的来说，我们面临的是新的经济形势与新的市场需求。美国未来学家托夫勒曾指出，人类经济发展的历史将表现为三个阶段：商品经济时代、服务经济时代和体验经济时代。进入新世纪以来，全球经济一体化不断发展，世界金融文化不断融合，企业面临的外部环境以不同于以往的速度迅速的变化着。消费者的需求由以往的单一、简单向个性化、高端化不断发展，顾客逐渐更加重视产品的精神化部分。这对于企业来说是个挑战，企业如何更好地满足消费者的消费过程与体验是现代企业获得成功的关键。企业需要的是专注与创新，同时兼顾效率，专注于企业的优势部分，面对不同年龄层、职业、文化的顾客创新不同的营销战略以及相切合的商业模式，通过创新来提升顾客满意度。归结到最后，不管是营销变革还是渠道变革，实质上都是抓住顾客价值的商业模式变革。

参考文献：

[1]Christoph Zott，Raphale Amit. Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms[J].Organization Science，2007，18（2）：181-199.

[2]Raphael Amit，Christoph Zott. Value Creation in E-business[J].Strategic Management Journal，2011：493-520.

篇4

厂商矛盾是市场营销的一个基本问题，其核心是利益的冲突与均衡，特别是双方的责权利不对等、信息不对称引发的冲突。过去的厂商关系是建立在双方各自利益基础上的博弈关系，一方利益受损，就会毫不犹豫地抛弃另一方。而联营体从诞生那一天起，就注定厂家和经销商是利益共同体，有了矛盾和冲突，也必须先在联营体的框架下尝试解决，而不是简单地一拍两散。

联营体还能有效解决诸如断货、管理不到位、资金短缺、各自为政等其他模式的常见问题。

2．减少了厂家与经销商的资金风险。

联营体的运作资金是由双方共同控制的，避免了任何一方的单独风险。而从厂家角度看，联营体利用了经销商的资金，减轻了厂家的现金流压力。

3．缓解了渠道冲突。

渠道间的冲突、终端的冲突、价格的冲突是渠道常见问题，尤其是价格差导致的区域间货物流动和交叉覆盖，从某种程度上讲是不可避免的。但这种流动造成了渠道管理的混乱和不公平竞争。联营体模式强化了监督管理职能，管住窜货是它的最主要目的与职责，能有效地解决渠道内的各种冲突与矛盾。

劣势

当然，联营体作为一种利益联合体，既然有利益存在，就必然存在问题和矛盾，有些问题解决不慎，甚至将直接导致联营体解体，乃至双方对簿公堂。

很多地方都出现过联营体由于利益分歧、成员过多、管理混乱而不欢而散的案例。某服装厂家和客户联合起来运作湖南市场，厂家提供货品支持，经销商负责具体运作。由于经销商管理不严，被某一品行不良的业务人员卷走货款30万元，报案无果。厂家认为这完全是经销商管理不严所致，经销商应负全责，而经销商则认为损失双方都有义务承担，矛盾由此而起，最后闹得不欢而散。

联营体是双方优势资源的整合，双方自然都抱有很大期望。但期望值越高，失望也会越大。一旦因为各种原因经营不善，就会导致以往累积的矛盾集中爆发，解体在所难免。

联营体一般会出现哪些问题呢?

1．资源投入。谁都想着自己少投，对方多投。初始投入比例还好说，讨价还价后都能达成共识，否则联营体也不会成立了。麻烦的是追加投入――任何一方不愿意继续投入，于是形成僵局，激发矛盾。

2．利益分配。即便是利益共同体，分配利益时也难免会出现一些矛盾。

3．权力分配。合作各方都想争取更多的话语权，都希望手头拥有更多市场支配权，而缺乏权力的一方总担心对方在事成之后会过河拆桥。

4．责任分担。中国人的合同都写的简单，甚至就是一两张纸的事，难免某些责任没有事先明确。结果一旦发生变故，自然互相推诿，特别是亏损或效益不佳时，最易爆发矛盾。

5．品牌推广。厂家往往从长远利益考虑，愿意多做品牌宣传与推广，而经销商则只注重眼前利益，不愿意投入真金白银替别人养品牌。

6．管理监控。无论操盘手(即总经理)由谁委派，或是从人才市场招聘职业经理人，都存在一个监督与控制的问题。联营体成败的一大关键，就是操盘手选择的好与坏。