人力资源规划概述范文

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一、现代人力资源管理含义

传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。而现代人力资源管理比传统人事管理更为深入、细致、全面、系统、丰富。工作重心偏向于员工积极性、创造性的开发及员工培训储备等具有价值的创造性活动，注重效率和科学性。

在知识经济时代，国有企业的人力资源管理只有突破传统的计划、行政人事管理模式，才能构建新的激励与约束机制，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。从人力资源管理的内涵来看，国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。

二、我国国有企业人力资源管理中存在的主要问题

1．人力资源管理的理念落后。许多企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。

2．人力资源管理水平不高。绝大多数国有企业人力资源管理部门的人员缺乏人力资源管理专业的背景，不具备履行人力资源管理职能所需的知识和技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务。往往将人力资源管理定位为人事管理的权力部门，在选人用人方面，一定程度上存在长官意志、人情关系、因人设岗、论资排辈等情况；在人员考核和业绩评价方面缺乏科学化、规范化、标准化的绩效评价，往往发生缺乏客观性、中心倾向性和个人偏见等问题，导致效率和公平的失衡，使选人用人的质量和公平性受到冲击，这些都影响了人力资源管理功能的发挥和水平的提高。

3．缺乏有效的激励机制。在国有企业中，有相当比例的员工工作积极性不高，企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥，主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制，在分配上还存在一定程度的平均主义，工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距，干好干坏收入差别不大。

4．忽视了员工素质的培训和潜能的开发。不少企业把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力，更重要的是激发员工的活力，培育员工的忠诚度，从而达到提高企业绩效的总目标。因此，国有企业职工的培训力度不够，造成了人力资源整体知识的更新缓慢，人力资源的潜能得不到充分的发挥。

5.人力资源管理缺乏科学的规划。在传统计划经济体制下，国有企业是由国家统配人力资源，企业的人事管理简单化，企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下，企业虽然有了用工的自，在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源管理规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，只是职位发生空缺了才去招人，没有人才的储备，更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。

6．国有企业管理者和被管理者关系模糊。职工是国有企业的主人，有参与企业民主管理的权利，但是由于长期实行的计划经济体制，国有企业职工与企业管理者之间的关系不明确，企业经营管理者的管理行为与普通职工参与民主管理的行为缺乏必要的规范，往往导致企业经营者管理智能的发挥受到职工主人翁地位和作用的制约，特别是在可能触及到普通职工利益的情况下尤其如此。“冗员”、“人浮于事”、“因人设事”等问题因没有可行的人员退出机制，最终造成管理中的两个极端：一方面，企业经营管理者的责权利不落实；另一方面，职工的主人翁权利得不到真正的实现。前者制约了经营管理者的决策水平的发挥，后者影响了普通职工的生产积极性的提高。

三、我国国有企业人力资源管理的改革思路

1．树立人力资源管理新理念。更新用人观念，确立人力资源是企业发展的重要资源，人才是第一资源的观念，人力资本投入优先，人与企业协调发展，重视引才借智的理念。企业必须把有效稳定的人力资源开发与管理放到首要的战略位置，以人的能力、特长、兴趣、心理状态等综合情况来科学地安排人的工作，并且要充分考虑员工的成长和价值，建立有效的激励机制，使员工在工作中能够充分发挥积极性和创造性，从而提高工作效率，促进企业效益的提高。要实现从传统人事管理到现代人力资源管理的转变，还要靠一批既懂理论又会实践的人力资源管理专门人才来完成，人力资源管理者肩负着为企业选才、育才、用才的重任，其自身必须有较高的素质，才能胜任工作，因此，抓好人力资源管理干部队伍的建设是搞好人力资源管理与开发工作的前提。

2．坚持能本管理和效率优先的人力资源配置机制。能本管理是一种以能力为本的管理，它通过有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资本作为企业发展的推动力量，以此实现企业的发展目标，实现企业创新。国有企业在招聘员工时应以能力是否适应岗位为标准，而非凭关系、人情、户口等其他非能力因素，真正将有能力、适应岗位的人招聘上岗，把好人力资源管理入口关。同时，要尽量做到人尽其才，岗适其人，合理配置，使员工在合适的岗位上发挥作用。坚持效率优先，就是国有企业配置人力资源必须讲求用人效率。目前，我国的人力资源基本呈现出供大于求的长期态势，企业要在市场竞争中取胜，关键是优化人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，降低用工成本，从而促进企业效益的提高。

3．根据企业发展战略实施人力资源规划。人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，根据企业的发展战略和经营目标，分析企业人力资源的内外部的机遇与威胁，制定必要的人力资源管理的政策和措施。在人力资源管理职能中，人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能，它是企业人力资源管理各职能的联系纽带。要做好人力资源规划，首先要了解企业的战略决策，经营环境和企业内部人力资源的状况，因为企业发展的不同阶段对人力资源的配置会提出不同的要求。因此，人力资源管理部门要在调查研究的基础上，对企业人力资源需求与供给的数量、质量、层次结构进行分析和预测，据此制订人力资源管理与开发的总体计划和分阶段、分部门的配置方案，并认真实施，最后对人力资源计划的执行过程进行考核评价，确保企业整体目标的实现。

4．建立以竞争机制为主体的人才使用机制。一些国有企业在人才的选拔任用方面存在标准模糊及决策过程不规范等问题，限制了企业员工个人的职业生涯发展和企业长远发展。随着市场经济规则的建立和的人力资本价值和地位的提高，企业应根据企业发展的要求，制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，及时发现和使用人才。在国有企业人才尚不具备正常晋升途径以及岗位空缺出现断层的前提下，实行竞争上岗的形式，有利于促进企业内部年轻优秀的人才脱颖而出，调动员工长期沉淀的积极性和工作热情，使之看到企业和员工共同发展的前景。岗位交流，目的是通过多岗位锻炼和培养人才，提高人才的综合素质，这样，既有利于丰富人才的工作经验，发掘人才潜在的能力，又可避免其职业生涯过程中的厌烦情绪，防止一些重要岗位不良现象的发生。

5．建立以绩效考评为主的分配激励机制。激励与约束机制是人力资源管理的核心内容，它通过制定科学的员工考核办法和收入分配制度来实现。国有企业传统人事考核侧重于对员工定性的，静态的考核，导致考核过程和结果的形式化。现代绩效考核制度与传统人事考核最大的区别是把考核当成一个动态的循环的管理过程，采用目标管理的方法，通过计划、沟通、评价和反馈四个阶段，促进工作改善和员工的成长。而考核结果的运用，一方面是在员工职业发展系统方面，它为表现优良的员工提供了晋升、职位轮换、培训等发展机会；另一方面在薪酬系统方面，通过提高工资和奖励的办法激发员工的工作热情和动力。同时，通过惩罚的办法约束员工的不良表现，促进其改进工作。

如果说绩效考核制度是通过部门科学化管理来满足员工自我实现的需要，收入分配制度则是通过使企业利益和员工切身利益密切相关来激励员工的内在动力。传统国企工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单一，激励作用欠佳。随着现代企业制度的发展，收入分配制度趋向于采用按劳分配，按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。主要表现在：第一，强调在职务分析的基础上制定基本工资，使每一岗位的价值和贡献大小更加明了；第二，强调在绩效考核的基础上制定奖金分配方案，使员工的超额劳动得到合理回报；第三，制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案，实现人力资本收益。

6.建立企业发展战略与职工职业生涯相结合的人才培训机制。培训是人力资本增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。国有企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业战略发展的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。尤其要重视创新能力的培养，树立职工的创新观念，激发职工在实践中学习的能力和创造潜能，最大限度地开发人力资源的潜力。为此，国有企业的培训工作不仅要满足企业生产经营管理和战略发展的需要，而且要与企业员工职业生涯发展结合起来。员工职业生涯发展一般经历建立期、职业中期、和职业后期三大阶段。对于刚走向工作岗位，处于职业生涯建立期的员工，企业应将在职培训与脱产培训结合起来，既要进行专业技能培训又要进行企业文化和价值观念的培训。结合企业发展战略，帮助员工设计自己的职业生涯计划，使他们认识到企业可以为其提供更多成长发展的机会，用职业前景来降低他们流动的倾向。在员工职业生涯中期阶段，他们完成了个人早期成长，各方面走向成熟，具备了较高的业务素质和工作能力，成为企业的骨干。这一时期，企业应以在职培训为主，通过工作轮换或其他形式的短期培训为主，丰富他们的工作内容，为其提供更多成长的机会，满足其自我实现的需要。对于那些成功地经历了职业中期阶段的员工来说，这时他们已经成为企业的“元老”，他们以丰富的工作经验和骄人的业绩，向企业证明了自身的价值。这时企业可以让他们成为年轻人的“导师”，将自己的知识和经验传授给年轻员工，并在传授知识过程中充实自己，实现价值，为企业的发展作贡献。

7．培育企业文化，增强企业员工的凝聚力。企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同的文化观点，是由企业领导者倡导，为全体职工所认同的本企业的群体意识和行为准则，它支配着企业及其职工的行为趋向。先进的企业文化是对职工最好的精神激励，它是企业的灵魂所在。企业要通过培育富有本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情和工作责任感。职工在这种文化理念影响下，将企业的昌盛作为共同的目标，并且在实际工作中，发挥良好的团队精神，使职工之间取长补短，将个人才能体现在集体中，集体又充分发挥个体优势，让智慧和学识在强大的凝聚力下发挥到极限。当前，国有企业在塑造企业文化时，要突出“特色”、体现“个性”，经营较好的盈利企业，塑造企业文化应使职工居安思危；产品转型、体制改组的企业，塑造企业文化要突出创新改革思想；亏损和负债严重的企业，塑造企业文化要注重引导职工发扬主人翁精神，激发职工在困境中奋斗的积极性。

综上所述，人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。

【参考文献】

[1]张德．人力资源开发与管理[M]．清华大学出版社，2003.

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文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01

所谓人力资源规划是指为使组织在不断变化的环境中能够稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得组织在未来的发展过程中，人员需求量和人员拥有量之间的平衡。根据这个定义可以看出：①一个组织面临的环境是变化的，这种环境的变化会影响到组织的人力资源的供需变化;②人力资源规划要兼顾企业的目标和其成员的利益;③一个组织应制定必要的人力资源政策措施，以确保组织在未来对人力资源的需求能够如期实现。

本文将从以下三个方面介绍教师人力资源规划：教师人力资源规划的基本内涵及其分类，实施教师人力资源规划的程序以及教师人力资源的供给与需求预测。

一、人力资源规划概述

人力资源规划是人力资源管理的前身。人力资源规划的含义有狭义和广义之分。狭义的人力资源规划，是指提供具体的人力资源行动计划，如人员招聘计划、人员流动计划等。广义的人力资源规划是指企业根据自身的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来企业任务及环境对企业人力资源的要求，以确保企业在恰当的时间按与岗位获得各种需要的人才的过程。

从以上定义可知，狭义的人力资源规划实质上是广义定义的一部分。现代企业的人力资源规划是一种广义上的人力资源规划，它着眼于为企业未来生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不只是某个具体的人员，而是一类人员，而且个人的发展规划寓于企业发展规划之中。

二、人力资源规划与人力资源管理体系的关联性

人力资源规划必须与人力资源管理的其他只能，如工作分析、招聘、绩效管理、培训开发、员工职业生涯规划、员工关系管理等相互配合、形成体系，并且人力资源规划只有通过这些人力资源管理实践的具体执行，才能真正体现初人力资源规划的战略性价值。人力资源规划与人力资源管理体系的关联性如下。

（一）与工作分析的关联性。人力资源规划成功的关键在于分析空缺岗位的需求，然后确定与标准岗位性质相同的附属岗位，以便获得相关经验，只有对岗位做好分析界定后，才能对其做出要求。因此，需要了解岗位完成的任务，解决的问题及所需要的知识、经验和技能，以及对人员素质的要求，无论是进行选拔、培训、还是确定薪酬水平，都需要了解某项工作有何具体要求，需完成哪些任务，以及这项工作所设计的范围和复杂程度如何。

（二）与招聘的关联性。在人力资源规划的实施过程中必然涉及员工的招聘录用问题。在很多企业的人力资源管理活动中，人力资源对于各部门招聘需求的被动性及招聘活动对于企业用人需要的滞后性，导致企业在员工队伍的建设与培养上的短期性与应急性。因此，企业的员工招聘录用工作必须在人力资源规划的指导下，制定有目标导向性与预见性的人员招聘规划，即根据战略的要求及劳动力市场的变化趋势吸纳、储备人才、降低用人成本及招募成本，形成合理的人才梯队。

（三）与培训的相关性。人力资源规划涉及员工能力需求与现状的差距分析，除了通过招聘新员工之外，对现有员工进行培训，使其提升现有能力水平及获得新的技能，是弥补这种差距的唯一途径。人力资源规划为人员进行培训开发提供了目标与方向，使企业的需要与员工个人的需要能够有效结合，并能提高培训开发的针对性与有效性。

（四）与绩效评估的关联性。一个完善的绩效评估系统应该兼顾企业和员工的平衡发展，即一方面评估员工是否完成了企业预定的绩效目标，另一方面评估员工在履行工作任务过程中自身能力是否得到提高、能力是否存在缺陷、如何弥补等。因此，绩效评估的结果需要应用在人力资源规划上，通过对员工绩效水平的评估显现他们的能力及发簪潜力，让员工明确职业发展的前景及方向，提高企业配置人员的适应性及规划的准确性。

（五）与薪酬管理的关联性。人力资源规划的一个内容在于规划企业的人工支出即薪酬总额。在薪酬管理中，薪酬的给付必须既要考虑劳动力市场的竞争状况、企业的支付实力，又要体现企业战略的要求，实现与企业其他人力资源模块的联动。这些都是通缩人力资源规划中的薪酬福利规划来实现。

（六）与员工职业生涯计划的关联性。员工的职业生涯规划是以工作分析和员工愿意为基础规划员工将来发展的人力资源管理活动。具体表现为制订每一职务或职务序列的职业发展规划，同时有跨职务或职务序列的多通道发展规划。此外企业和员工个人共同制订其职业路径，为员工设计自我认知、成长和晋升方案。职业路径在帮助员工了解自我的同时也使企业掌握员工职业需要以便排除障碍，帮助员工满足需要。因此，通过人力资源规划促进员工的职业生涯规划，其最终目的是吸引、保留人才，实现企业目标。

（七）与员工关系管理的关联性。良好的员工关系有利于提升企业形象进而促进人才招聘和产品销售，有利于积极影响员工的态度和行为进而改进工作绩效，有利于防止或减少劳资纠纷和法律诉讼进而减少诉讼成本，有利于在管理层与员工之间建立合作关系从而提高企业的生产率等。因此，在制定人力资源规划时，对于预期的人力资源需求与供给应该要考虑到企业员工关系，这样才能够减少非期望离职率，改善雇佣关系，减少员工投诉与不满。[1]

三、人力资源规划的必要性

（一）有助于获取和引进企业的第一资源――人力资源。企业要生存、发展，不但要对生产、经营进行详细周密的计划，更要在人力资源规划方面先行一步，有了人，才能有物，才能有生产、经营和管理活动。人力资源与企业所需要的其他资源不同，不是用钱在市场上随时随意购买的，符合企业发展与战略要求的人力资源，更需要预先统筹安排，从长计议。

（二）有助于减少未来的不确定性。为了克服环境变化可能给企业经营带来的消极影响，人力资源规划必须考虑招聘、培训、考核和员工发展政策。人力资源的中长期计划、短期计划的制定与企业面临的不确定性的大小密切相关。

（三）有助于及时调整企业人力资源的结构。企业现有人力资源的结构可能存在不完善的地方，需要有计划地进行调整。如人力资源的年龄结构、性别结构、技能结构、专业结构等，需要在对人力资源现状进行重点盘点、分析之后，作出通盘的考虑和周密的调整规划。

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-02

一、中小企业人力资源规划概述

中小企业作为最具有活力的市场主体，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献。人力资源规划指企业从战略目标和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。但是，在中小企业人力资源管理过程中，管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。人力资源规划不当导致中小企业内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题的困扰，从而束缚了企业发展速度，错失了发展良机。

二、中小企业人力资源规划中存在的问题

人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。当前，我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。

1.对人力资源规划存在质疑与困惑，规划缺失程度严重

中小企业人力资源规划的问题表现在管理理念上就是对人力资源规划重要性的质疑和困惑。部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的人力资源规划更是如此。即使有少数中小企业在做人力资源规划，但在他们中间却存在着一种普遍性的质疑和困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？人力资源规划到底重要不重要？等等。正是这种主观意识的作祟，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。

2.人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际

在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在人力资源规划方面更是如此。在诸多的人力资源规划的理论研究与实践操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或企业集团，针对中小企业人力资源规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使中小企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；二是盲目进行人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。

3.人力资源规划的支撑体系不完善，规划的实施障碍重重

完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业1-3年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。当前，中小企业人力资源规划支撑体系的不完善，致使人力资源规划工作无法实施。这主要体现在两个方面：一是中小企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约。二是中小企业人力资源管理基础相对薄弱，人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂多变；另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源规划的实施障碍重重。

4.人力资源规划的执行不力，规划的预期目标难以实现

人力资源规划执行不力主要有三种情况：一是在人力资源规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求而无法执行；二是在人力资源规划执行过程中，由于规划的制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得规划的可执行性较差；三是人力资源规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性较差，预期目标难以实现。

三、中小企业人力资源规划问题的建议对策

人力资源规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源规划危机的表象与原因，笔者认为改善规划危机的治理对策主要应包括以下几个方面：

1.明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合

解决当前我国中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。具体来说，首先要提高人力资源规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。 2.推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

3.加强中小企业人力资源管理队伍的培养，提高中小企业员工整体素质

加强中小企业人力资源管理队伍的培养也是改善其人力资源规划危机的重要途径。由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性，使得人力资源规划的制定更为复杂，这样就要求中小企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外，改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同与执行配合。

4.积极开拓新思路，创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式

由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性，要改善其人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立灵活多变、动态有序的创新模式。例如，建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。所谓弹性人力资源规划就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势的前提下，随时满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存，甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为精准。只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，管理者也可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源的相关问题，据此制定人力资源规划。

总之，管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。

参考文献：

[1][美]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[2][美]詹姆斯·W·沃克.人力资源战略[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

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一、企业人力资源规划概述

我国经济体制的不断改变，为企业带来了更多的发展机会，同时，在市场经济环境下，企业间的竞争也日益激烈，为了确保企业在市场上占有一席之地，必须要调整企业内部结构，优化人力资源，那么，人力资源规划成为企业规划的内容之一。企业人力资源规划需要结合企业人员的供求情况，设置合适的岗位，招聘到能够适应岗位的人员，并制定员工福利政策。总之，企业要发挥人力资源规划的作用，不断调整企业人才结构，为企业的良好发展创造良好的条件，同时，解决社会上存在的就业问题。

二、企业人力资源规划措施选择偏好对就业影响的分析

（一）企业人力资源供大于求时，增加就业压力

企业人力资源规划措施的选择偏好必须结合企业人力资源的整体情况，然后，对多重响应进行分析，多重响应可以从不同角度诠释选择偏好的频数，进而对人员不足的岗位进行定位，并进行内部岗位调动，或者是采用外部招聘的方式解决人员缺失的问题[1]。此外，企业还存在人员富足的情况，当企业的人力资源供大于求时，也可以说明企业的经济效益有了下滑，将重新调整人力资源结构，人力资源的规划措施将采用减少工作时间，并采用裁员的形式，一旦企业人力资源供大于求，社会上将有很多人员面临失业或者求职困难，导致就业压力增加。

（二）企业人力资源供不应求时，促进就业

企业在经营过程中，不仅要不断提升生产能力，而且要加强对人力资源的管理，企业为社会人员提供良好的就业机会，尤其是随着经济体制的不断调整，我国越来越多的中小企业涌现出来，为就业者提供更多的岗位。企业在发展时，如果经营能力逐渐增强，获得一定收益，为了扩大规模，必须要进一步完善内部结构，所以，需要增加工作负荷，同时，增加人员数量，企业的人力资源供不应求，能够促进就业。

三、提高就业的策略

（一）政府加大政策扶持力度

由于企业人力资源规划措施选择偏好对就业有一定影响，为了提高社会成员就业，企业在对企业人力资源规划措施作出正确选择的同时，政府也要加大政策扶持力度，政府应该建立减少税收的政策，由于我国正大力建设地铁事业，在政策的帮助下，每年都会有新开通的地铁线，地铁企业的发展态势一片美好，所以，深圳市地铁集团运营总部客运三分公司为了有良好的发展，必须招揽人才，不断壮大队伍，在地铁人才紧缺的情况下，国家要加大教育力度，培养出越来越多具有综合能力的人才，企业岗位增加，用人量加大，同时，提高了就业率。

（二）健全企业人力资源体系

由于企业人力资源规划措施选择偏好对就业既有积极影响，又有消极影响，所以，正确的人力资源规划措施选择偏好对就业起到良好的作用，能够提高就业率，企业必须健全人力资源体系，从而使得企业的人力资源结构更加合理，社会上的就业情况处于平衡状态。深圳市地铁集团运营总部客运三分公司结合经济类型维度，对企业的人力资源规划措施选择偏好进行准确评估，首先，该企业对原有的人力资源管理制度进行调整，废除随意辞退员工的人力资源制度，而是按照《劳动法》的有关规定，重新规定流程，对辞退的员工予以资金补助，从而维护员工的合法权益；其次，企业还建立了员工绩效考核制度，将奖惩制度作为优化人力资源的重点内容，并花费部分资金吸引具有丰富地铁经营的人才，该企业不断健全人力资源体系，在优秀人才的努力下，共同做好地铁事业[2]。

（三）加强对员工的培训力度

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01

一、前言

随着知识经济的到来，企业在市场的竞争更加注重人才的应用。许多企业在人力资源方面越来越注重，投入的热情和成本也在不断增加。企业人力资源的发展重点在于规划，推进企业人才应用的高效性就要做好企业人力资源的规划。人力资源规划是企业根据自身目标对人力资源管理设定的行动导向，它关乎着企业未来发展战略的实现。本研究重点在于总结目前企业人力资源规划的现状，并提出人力资源规划模型为企业做以应用参考。

二、人力资源规划概述

要想建立一整套科学的人力资源规划模型，对人力资源规划要有一个清晰的认识。人力资源规划是企业在考量内外部环境不断变化的基础上依据企业发展需求所对人力提出的一种发展规划，它是对人力的一种系统管理。企业发展到什么阶段，需要哪种人才，下一步企业发展战略应该贮备哪些人才都是人力资源规划的重要内容。人力资源规划有短期、年期、中期和长期之分。企业的总体发展战略目标不会一蹴而就，都是分阶段分目标来实现的，那么在人力资源规划上就会依据企业不同阶段的需求来对人力资源进行统筹管理。一般的企业都会采用应用年度人力资源规划，这与企业在计算利润等方面有一定关系。多数企业依据企业发展需求也会按长期发展规划制定出持续性的人力资源年度规划。需要强调的是，当一个企业处于人力资源变动比较突出的时期，就需要采用人力资源应急规划。企业战略性人力资源规划是依据企业战略发展所提出的，它与企业需求高素质、综合技能强的人员储备有密切关系，战略发展规划的制定能够为企业发展储备足够的人力资源，企业的创新、推动力也都与人力资源储备规划有着重要的关系。

企业战略性人力资源规划需要考量市场与自身两方面的环境。随着知识经济竞争性不断加强，外界市场对企业在产品内涵、形象、功能、创新等方面都提出了更高的要求，企业竞争对象也在不断通过调整给企业内部造成一定压力，这就要求企业应不断把握企业外界的市场环境来推动自身人力资源规划的不断更新；企业内部环境同样不可忽视，人力资源规划是基于自身基础通过外界变换需求来达到人员管理，因此企业更应该深入的审视自身的发展战略以及自身所处阶段所应进行的人员储备与管理，以更有效的实施战略性人力资源规划。

三、企业人力资源规划现状

研究通过查阅文献和通过企业的抽样调查，对目前我国企业人力资源规划现状有了一个概况性的把握。当前，我国对企业人力资源管理的认识越来越清晰，管理部门正在由传统的人事管理模式向以推动人才发展的管理模式转型。人力资根源规划整体流程越来越规范，企业在员工引入计划、培养、选拔等机制方面更加注重公平、公正，更加注重量化，企业把引入人才与自身的现实目标实现联系起来，人才实用性得到强化，但企业对于将来战略性发展所指定的人才暂时性引进方面重视不足，对长期性、过渡性以及培养性等多类型人才的把握不清晰；企业员工晋升机制相对不完善，虽然路径相对清晰，但具体实施上仍面临许多操作困难，许多员工虽然掌握晋升流程并付诸实际行动，但限于隐性的公司制度缺陷，员工晋升利益得不到保障；员工培训次数相对不足，培训质量不高，使得员工可持续发展能力得不到保障，培养现有人才与引入人才的成本把握和培养应用性认识不清晰；员工绩效激励主要以工资为主，缺乏整体性的福利激发措施，员工在子女教育、自身医疗、住房等方面得不到保障，工作缺乏积极性。企业人力资源规划虽然存在上述一些问题，但不可否认的是目前企业人力资源规划在不断的提升，我国企业在适应市场化改革的过程中正在不断的调适自己，这是一个过程，但如何更快的适应市场，有针对性的解决出现的问题是摆在企业人力资源管理研究者面前的一个重要课题。

四、企业战略性人力资源规划模型与应用

（一）企业人才需求规划模型

企业人才的战略性管理是一个复杂的系统工程，它既涉及到现有的人才管理，同时又对人才需求需要制定发展规划。而企业人才需求需要考量的因素是多方面的，既要把握企业战略性发展目标、中短期目标等，又要结合企业自身发展条件及市场需求。对于企业人才需求规划模型的建立需要建立对人才需求的预测。企业可以根据自身的发展需求来采用不同的预测模型。最常用到的是经验预测模型，企业在运行的过程中会总结出管理者与被管理者之间的一种比例关系，通过把握这种比例关系可以在今后人员调整方面形成经验性的比例。这种方法是一种经验积累，一般不会出现大的调整波动。例如，一个电力企业车间，运行过程中一个管理者对应着十个被管理者，运行过程较为流畅，这种1：10的比例关系在今后人员引入或调整时就会被应用，无论是调整管理者还是被管理者，这种比例关系不会发生大的变动。再比如企业生产量与员工间的比例，如果企业生产量需要提升，那么人员储备同样需要按一定比例提高。这种经验性的预测对今后企业在人员提拔、调整等方面也会经常用到。经验性预测的成立关键要素在于对以往企业运行经验的一种积累，因此企业在人才需求预测方面应重点对企业档案做好规划与分类，从而形成较为系统的经验体系，以减少偶然性的经验对人才需求预测带来误差。

（二）企业人才序列划分模型

企业人力资源需要整合与分类，这有利于形成高校的工作团队。依据企业自身在目标规划、生产要求、技术发展、管理储备等方面的特点，企业可以将人力资源按职能管理和基础生产两部分进行划分。其中这两类的人员依据自身所处的公司角色地位可以进一步细化。企业人才序列划分模型重点是企业人力资源要建立科学化、细致化的分类标准，以便企业有序运行。例如，对企业职能管理人员可以按人员性质进一步细化为核心管理层、干部管理层和基层管理层；生产人员又可以按生产流程或生产角色来确定人员的细化，如可以分为水工、电工、维修工等等。企业人才序列模型的建立在于能够一目了然的把握人才在整个企业运行系统中的数量和质量，便于进行统筹管理。

（三）企业人才供需平衡模型

企业推进战略性人力资源规划的目的在于实现企业发展需求与企业人员供给的平衡，那么建立企业人才供需平衡的模型十分有必要。从人才供需平衡的角度考量，企业人才供需平衡模型会出现三种状况。第一，企业需求与人才供给较为合理。这种情况是一种理想的人才供需状态，多数企业不会长期处于这类状态，企业良性发展或劣势萎缩都会打破人才供需平衡；第二，企业需求大，而人才供给少。这类状态是企业处于高速的生长期，对人才的需求较大，而高素质的人才供应在一定时期内又很难满足企业的发展需求，这就造成了需求大供给少的人力资源状态。出现这类情况时，企业要基于发展目标和人才需求规划来推进人才招聘、培训等一系列措施，也可以通过企业内部员工在不同岗位间的调剂来实现人才的有效应用供给。第三，企业需求少，人才过剩。当出现这一类情况时，企业就需要通过提高发展目标、增大生产规模、合并企业内部机构、建立裁员培训等措施来调整供大于需的人力资源状态。企业人力资源的供需平衡模型既要把握总体的企业需求与外界人才供给，同时也要关注企业内部机构间的人才平衡战略。企业在人力资源规划时要细化至每个部门、每个岗位，不能把企业总体的平衡当作是一种理想状态，当细化至具体岗位时，部门间的人才不平衡才会发现，企业针对内部人才的不平衡才会采取针对性的措施。企业还应把握自身人力资源的发展阶段，当有部分人才面临退休、下岗、放假等情况时，人才在长久性和短暂性的人才供给方面应做好提前预测，这与企业人才供需平衡模型的研究与分析密切相关。

参考文献：

[1]左建军.LINGO软件在人力资源规划模型计算中的应用[J].毕节学院学报，2013.4.

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中图分类号：F203.9 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2016）06-0160-02

伴随我国的现代化转型的成功，以市场经济为主体的现代化国家渐渐显露出发展优势，但是对于大多数企业而言，还需要对以自由竞争机制为核心的市场经济环境进行适应。在新的环境和全球化大背景之下，应该努力探索关于现代企业发展的重要手段与方法，比如在现代企业管理中就出现了人力资源管理、技术管理等新型管理内容。以下就从人力资源战略规划方面的问题进行说明。

一、人力资源规划

人力资源是现代企业管理中的一个重要组成部分，主要是指企业通过对人才的重视，将其作为一种资源，进行合理配置，注重人才个人的发展与企业发展的并进。以现在我国的应用情况来看，大多企业利用人力资源规划这一办法，对企业自身人力资源进行全面了解、分析、调整；其中包含有人才的招聘、培训、晋升、轮岗、工资等，也可以将其理解为以人才为依托的智力支持与知识复用水平的可靠应用，对企业发展进行综合评估与长远的可持续发展的战略规划，是企业长远发展的有力保障。

从作用方面看，人力资源管理需要人力资源规划作为前提、奠定基础，如此才能让管理功能得到有效发挥，因而它具备先导性、全局性的指导作用。另一方面，人力资源规划可以对企业战略加以分析，促进目标的具体化设计与完成；通常企业人力资源规划方案内容涉及到人力资源规划的目的、任务陈述，与确定人力资源规划的各种影响因素，比如人口、科技、政治、法律、经济、社会等方面的影响；还有就是对人力资源规划实施方法的确定、对人力资源需求量的规划等，保障企业运营与发展过程中，达到最佳的状态。

二、人力资源规划的特点

人力资源规划虽然属于人力资源管理的一个重要组成部分，但是它也具有自身的独特性质，比如战略性、企业文化适应性、个人发展持续性等。

（一）战略性

从全局看，人力资源规划本身就是企业战略部署与管理发展的一个重要部分，因而它具有战略性的特点。通过对人力资源规划的整体研究，来合理推动或促进企业各方面的发展，重点在于激活企业人才的活力、人才的知识复用水平；另一方面，这种战略性规划要求与企业长远发展战略相一致，而且要求企业在外部社会、法律环境的约束下进行进一步的跨年度计划等；另外，企业自身的人力资源调整需要与国家、地方相关的人力资源政策调整保持步调上的一致，比如对于社会主义和谐社会建设方面需要提供支持的安定、成长及持续原则。

（二）与企业文化相适应

现代企业注重企业文化的核心凝聚力。所谓企业文化核心即在于企业价值观，通常而言指向于积极向上、创新求实，符合实际企业发展的长远利益。所以，在企业人力资源规划的特点表现方面，要求与企业文化相适应。就是要求企业人力资源规划中对企业文化的应用、理解、融合、渗透，以此让企业经营显出自身独有的特征、特色，最重要的是通过软实力、真正的内在价值来达到一种组织力、约束力，让人才心向往之，共同推进企业向着更高的目标发展。

（三）与员工个人发展相契合

现代企业关注人才、理解人才对于企业未来发展的重要价值与意义；与此同时它也认识到个人在社会活动中对于实现自我价值或抱负的心理；加之社会活动范围的扩大、市场竞争激烈的增强，使得企业在一种主动、被动双重压力促进之下，重新认识到个人、企业的共同发展对于企业未来发展的关键性作用，它的原理基于向同一方向用力。因而企业在忠诚度、待遇、晋升制度等方面，人力资源规划都会在面向企业总体计划完成的同时将员工方面的发展计划与之联合起来，构建起个人、企业间的互相依托、互相促进关系。

三、人力资源规划存在的问题

人力资源规划中主要存在目标、方法、效率、非计量因素、可操作性不足等问题。

（一）规划不清晰，目标不明确

人力资源规划是企业战略整体发展的一个部分，对企业人力资源管理的作用相当大，然而实际的企业发展中，在人力资源规划方面，存在规划不清晰的现象。比如对未来发展的方向估计不足，对未来核心人才的评估较差，这表明企业对于市场的调查研究、行业的前景分析评估能力不足，因而也造成了企业在人力资源规划目标方向的模糊，未能从整体上或全局方面，设置一个明确化的目标，给予企业人力以导向等。

（二）制订方法差、效率低

规划方面的工作人员需要对企业战略进行分析，对各部门情况进行沟通、协调、了解，归纳出具体的人力资源需求，制订合理的规划计划；但实际的发展现状说明，企业人力资源部的工作人员注重历史数据的收集、整理、分析、预测，而缺乏真正的调研精神，而且在需要论证与给出充分依据的地方较为含糊，造成了可操作性方面的疑虑，所以执行力相对减弱，工作效率也明显降低。

（三）人力资源控制较困难

现代社会的突出特征在于流动性，企业人才流动也是如此，原因在于影响人才流动的因素存在不可量化的非理性的一面，如意外事件、猎头公司、个人情绪等都容易对整体规划产生负作用；在这方面有时定量分析很难达到，所以需要更多的疏导性方法，但通常企业所采取的淡旺季或生意好坏裁员法、增编法，表面上看是得到了一时的利益，但因流动成本、规模累积等，让人力资源控制失去了信任力或者控制力，与企业文化发展相悖，所以人力资源控制相对困难。

（四）准确性差，操作性不强 我国的市场经济发展迅速，从现在来看它依然活跃，给企业业务发展造成了极大影响，所以企业战略调整方面，离不开对于市场的考虑，但是企业人力资源规划部门或人员，对市场的了解较少，未进行一些较为专业的数据调研与分析，而且往往因滞后性而使规划的精准性受到影响，加之企业在各种环境下的不确定性的增加，更给企业战略规划中增添了诸多阻碍因素；另一方面，大多企业存在盲目规划的现象，有时对于规划所要求的实践性未能充分考虑或者对规划方案评估不够，结果往往不理想，浪费了诸多资源。

四、解决人力资源规划问题的策略

解决人力资源规划问题，需要从长计议，应该利用现代管理思维中的系统论原理、知识复用水平与人才结构配置等相关知识，展开战略性的分析与研究。比如在战略目标的设置上需要做到总目标、中目标、小目标的一致，再比如在当今现代化的信息技术与知识推动社会迅猛发展的潮流中对于信息技术与相关数据系统的设置与应用，以便提升工作效率，做到科学合理的利用人力资源规划这一优势。最重要的是对于相关管理者的培训、团队的建设、制度的全面化、可操作性考量与应用。随着社会发展的变动性越来越大，对于未来的希冀也是每个企业心向往之的发展动力。要在动力的基础上，增加前瞻性与远大目标，从而将企业人力资源规划作为企业发展的调节器与杠杆加以更好的运用。

（一）明确战略目标

首先，在人力资源规划方面，做好前提保障，使企业战略目标明晰化，再对应性地进行战略分解，明确人力资源规划方面的任务，然后再制定出人才需求计划、招聘计划等，让全局引领局部，让部分各就各位，并形成一个与之相配套的系统；其次，对于行业未来的定位、运营策略等要做到心中有数，才能够真正做到有的放矢、人才对等。

（二）完善信息系统

管理层的领导与决策对人力资源规划的影响至为关键，所以要求管理者在做各项工作时，尽可能的准确、及时、有力、信息详实，这样效率自然会得到提升。所以，建议人力资源管理部门尽可能的利用现代化的信息技术手段，在客户、业务、市场进行深入了解、调查、分析、记录数据，并加以分析、预测，做出企业发展走向图、行业发展趋势图，尽可能地将人力资源管理方面的模式转向动态化，以更好的适应瞬息万变的外部环境。通过体系化的思维，将人力资源的相关资料与信息进行系统化整合，并构建起一个有效的可供实时分析、运用的完善化信息系统，以此为人力资源规划制订工作提供依据，促进其工作效率的提升。

（三）增加轮岗，重视落地工具

首先，轮岗不但可以让企业员工找到最适合自己的岗位，发现自身的特性，也能够很好地降低企业人力资源开发成本，对人力资源规划有着积极的促进作用。

其次，在现代社会发展中，应该认识到综合、整合、全体的作用，这是因为现代社会中各种事物间的关联性非常大，真正构成了人们所说的“牵一发而动全身”的模式，分工已经渐渐向着整合方面转移，各学科间的跨界研究，造成了对复合型人才的培养、训练，这就要求企业通过增加轮岗来达到人才的优化、提高人力资源规划的灵活度。

第三，建立起一个具体的落地计划，也就是实践计划或执行体系。因为从总体上看，现代社会的最大特点在于变，每天都有新事物、新想法，当这种变化特征在现实的人力资源规划中被忽略时，人才的流动性也会增加。因此企业发展中应该做好后备人才的储备与发掘，要构建一套完善的后备人才培养体系，这方面包括专业知识的讲解、技能的培训、轮岗、导师带领制、项目锻炼尝试等。

（四）制定规划要有弹性、前瞻性

在人力资源规划中，应该设置有弹性、前瞻性强的计划，不但要考虑到企业未来发展、个人职业生涯的发展，还需要从市场角度、外部环境角度积极进行企业人力资源规划的及时评估，包括现有人才存量、核心人才存量、培养阶段、可用人才等。目的在于满足企业的项目或人才调整，以及企业在未来的扩张或者向其它领域进军。但是由于现代社会的复杂性、变化性、不确定性，设置有弹性、前瞻性的人力资源规划也是企业降低风险的一个重要办法。

总而言之，要坚持与时俱进、因时制宜，注重人才关键性作用。我国鼓励创新，并且以创新发展为目标，这无疑给各大企业的发展提供了一个重要的政策支持；加上市场经济的不断完善，政府干预的不断减少，给企业留出了更广阔的发展空间，所以企业应该增加自信力，在人力资源规划方面尽可能的明确战略目标、完善信息系统、增加轮岗，制定有弹性、前瞻性的人力资源规划，如此才能增强企业在市场中的竞争能力，使其更好地向国际发展之路迈进。

参考文献：

[1] 郭 卉，刘妍妍，王 乐.提升企业人力资源管理的重要性和策略探讨[J].科技创新与应用，2015（35）.

[2] 张 伟.中小企业人力资源发展研究[J].商场现代化，2014（25）.

[3] 于明升.人力资源对企业发展的推动作用[J].中国新技术产品，2015（8）.

[4] 杨桂兰.浅析人力资源管理与企业战略的契合[J].现代经济信息，2014（8）.

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一、人力资源规划理论概述

（一）人力资源规划含义

人力资源规划[1]是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

企业人力资源规划工作大至分为两类：第一，从企业立场考虑，人力资源规划目标是用来满足企业人员数量、结构、素质的需求过程。第二，从企业和员工两方面出发，人力资源规划目标是既满足公司对人员的要求，也要充分考虑员工自身利益的追求。

（二）企业人力资源规划的内容

建筑企业人力资源规划作为人力资源管理工作的重要组成部分，主要包含以下四个方面的内容[2]：

（1）建筑企业未来结构的预测。国内建筑企业生存的外部环境经常会随着国家政权、市场变化以及新的技术、新设备、新的生产方案的变化而变化，不确定性的变化必然对建筑企业内部结构有很大影响。因此，建筑企业的未来结构预测可以解决企业组织结构变化中人力资源配置情况如何适应经营策略的变化，经营策略如何适应复杂外部环境的变化等问题。

（2）人力资源供需平衡计划的制定。制定人力计划中包括因业务发展，新技术，新生产设备引入后人员数量和素质能力方面；还包括员工辞职、调入、退休等情况下补充人员的数量和素质能力方面；企业内部成员变动产生的组织结构的变化情况。

（3）制定人力资源招聘计划。人力资源招聘内容列出人员需求清单，明确人力素质要求和来源，公告招聘信息的时间和渠道，制定合理的应聘者的考核方案等几个方面。

（4）加强人员培训活动。人员培训是为了企业的更好发展做准备工作：培训人员有企业内部相关人员和从外部吸收的未来急需人员。培训内容可包括专业知识培训，工作能力素质培训，有助于树立集体观念，提高员工办事效率，适应社会飞速发展；对企业管理人员需要进行逻辑能力、管理知识、技能、分析方法以及决策方面的培训，打造精英团队。

二、研究现状以及存在问题

随着国民经济的又好又快的持续性发展，建筑业在GDP当中的比重一直较高，受到中央和地方政府的高度重视。建筑企业作为建筑业发展的支撑，庞大的人力需求和复杂的组织结构，决定了人力资源规划在其生存和发展中有重大作用。对内部员工的去留情况不够了解，不利于人力资源管理工作实施，更不利于企业的长远发展。[3]

建筑企业人力资源规划主要存在以下几个问题：企业人力规划工作由少数决策层根据感觉和个人经验制定计划，制定的数据缺少科学依据，预测数据主观性较强，对人力管理工作指导性弱；现阶段国有企业人力资源规划，主要体现在下级企业部门的自身人员需求进行报告预测，不能从公司层面宏观考虑，容易造成人员冗余；人力规划出发点为对企业内部人力需求的预测，对外部环境变化的影响预测不准确，可能出现人员预测结果不易实现的状况，降低预测工作的成效；员工晋升考核体系不完备，对于既定的晋升流程实施困难，员工正常的晋升权利得不到保障，存在上层领导内定等诸多问题；内部员工存在培训强度不够，培训重视程度不足，质量不高等情况，导致人力资源的可持续发展受到阻碍，对现有成员和引进新员工的成本考虑不周，存在员工能力与岗位匹配不合理状况；员工激励机制主要体现在工资水平，对员工整体的福利体系建立重视不足，员工的医疗保险，住房问题，子女受教育等方面得不到保障，不利于激发员工工作积极性。

我国建筑企业由于人员流动性高以及建筑业成长速度较快，导致其人力资源规划出现上述一系列问题，但总体来说建筑企业的人力资源规划逐步得到提高，同时不断适应国际国内的建筑市场改革变化，并且正在有针对性的解决问题，探讨出适合建筑企业的人力资源规划方法和手段，为祖国的建设贡献一份力量。

三、加强建筑企业人力资源规划对策

（一）树立科学的人力资源观

建筑企业要在市场中立足和发展，科学的人力资源观是企业发展的基础，在全球经济信息飞速变迁的今天，经济已步入知识时代，知识被公认为是最大的经济发展源泉和动力，同时也是最活跃重要的资源。企业员工要与时俱进，成为学习型创新性员工，知识资源已经成为企业之间相互较量的关键因素，而知识是由员工创造的。所以，需要树立科学的人力资源观。[4]

（二）管理理念“以人为本”

人才是企业发展的根本。建筑企业传统观念较深，人才流动性大，所以企业要抛弃传统观念，树立以人为本，科学的管理理念，留住人才。重视人力资源的管理与开发，尽力做到适才而用，对员工的潜力充分挖掘，给员工提供施展才华的平台，给予人才发展的空间。让有能力的人，优秀的员工在实现自我价值的过程中得以充实。依据人力资源管理体系，尽量做到以人为本，给员工创造友善和谐的环境工作，给予员工物质之外的精神满足。

（三）人才培养模式的建立健全

企业需要引进年轻的科技人员，要有健全的引进机制。还需要对人才进行再教育，要善于培养科技人员，敢于放手让年轻人去干，去创新。所以建立科学合理的人才培养模式。建立公平公正的竞争机制，让有能力、有创新的员工能够脱颖而出。同时也需要有实践经验的带头同志给予指导指引。

（四）建立多方位高效的激励机制

企业员工能够主动、积极、创造性的工作，是人力资源管理的终极目标。建筑企业对员工的激励一般采用薪资等传统手段，这在一定层面上还是行之可效的，但随着思想和社会改变，实现自我的价值表现形式和标准都发生了变化，体现明显的是入职不久的新员工，仅以物质作为单一激励方式就显得不足了。所以，企业应该建立多方位的高效的激励机制，从精神层面和薪资多方面结合，对员工进行奖励。

四、结语

如今，市场如战场，在建筑领域市场竞争尤为激烈，对建筑企业核心竞争力的提高关键举措在于如何加强规划人力资源。因此，依据企业现状，对人力资源体系制定开发、管理规划切实完善和加强，企业的人力资源管理质量和效率才能够得到提高。企业对人力资源进行规划不单是对企业人力资源利用率的提高，对企业的组织管理也尤为重要，同时能够促进企业在人事管理上的公正、公平和科学性。另外企业应培养高素质人才，与时俱进，提高反应灵敏度，积极主动地对内外条件变化进行适应，还应对人力资源规划进行不定期或定期调整，实现动态化，促进企业快速转变、协调健康发展。

（作者单位为山西省水资源研究所）

参考文献

[1] 辛欢.建筑企业人力资源规划与管理研究[D].重庆大学，2012.

[2] 袁霞.基于能力素质模型的公司人力资源规划研究[D].华东理工大学，2013.

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【关键词】

设计企业；人力资源；战略规划；供需关系

随着市场经济体制的改革，企业之间的竞争逐渐转变为人才之间的竞争，这就对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。但是就现状来看，虽然更多的企业意识到人力资源管理的重要性，但是在实际应用过程中仍存在一定问题，还未实现人力资源规划与公司战略之间的有效融合，没有实现人力资源规划系统内部的关联与整合，在很大程度上影响了人力资源管理的工作效率[1]。

1 企业人力资源战略规划概述

对于设计企业人力资源战略规划的分析，首先应该确定人力资源战略的要点，结合企业发展实际情况，通过制定合理的规划方案以帮助企业能够更好的应对各种变化，降低未来发展过程中将会面对到的各种不确定性，进而能够保证人力资源管理能够正常进行，并不断提升管理工作效率。人力资源战略规划是人力资源管理的基础保障，能够对管理工作进行战略性、前瞻性的指导管理。但是，在制定人力资源战略规划时往往会存在问题，例如规划过于广泛，仅停留在工作表面，没有与企业实际发展向联系；或者细节过深，在管理过程中往往过度追求定量化，不但会增加工作量同时也会降低规划的可操作性[2]。

2 设计企业人力资源战略规划要点

2.1 确定出发点以及目的

动态战略性人力资源规划系统是设计企业战略规划的重要组成部分，结合企业总体经营目标，与企业发展实际情况相联系，制定出可操作性强的规划方案。在制定战略性人力资源规划时，应将重点放在对人才的管理上，制定相应的培育方案，保证员工专业技能能够满足企业发展需求。设计企业要想做大做强，在激烈的市场竞争中立于不败之地，一是靠实力，如丰富的设计经验、拥有其他设计企业所没有的专利、专有技术等等；二是靠人才，拥有各专业资深设计师及设计精英。这两点，归根到底，最后还是人才对企业的发展起了决定性作用。所以，企业对人才的管理与运用至关重要，需要做到物尽其用，避免造成人才的缺失和浪费。另外，战略性规划还需要促进企业形成人才梯队，适当的储备人才，并及时对企业紧缺的人力资源发出引进与培训预警。

2.2 明确规划核心

成功的战略性人力资源规划，能够不断提升企业核心竞争力，并在原有基础上进行全面、科学的规划，从核心出发，不断丰富规划，以便有效的提升其保障性。战略性人力资源规划的核心是企业人才管理，而核心人才的规划应按照要求进行。第一，明确核心人才定义与范围。以对战略所具有的价值性作为标准，可以将核心人才归分为核心人才、独特人才、通用型人才以及辅助型人才等，与其企业的发展紧密联系。为了满足企业战略人力资源规划，必须加强对此方面的重视。就设计企业而言，企业核心人才可以包括在该企业已有工作基础并从事技术管理岗位的总工、副总工、主任工程师、副主任工程师、带资质的资深主设计人员等等。第二，全面考察核心人才。采取有效的措施对企业核心人才进行全面考察，确定企业发展所需人才种类和数量，了解核心人才现状与所需要求之间的差距。第三，结合市场人才稀缺程度。对企业内所存人才的提升速度以及成长进度进行比较，掌握企业核心人才队伍未来的发展空间，以及其与企业经营业务之间的匹配状况。第四，在全面掌握所有核心人才现状后，确定现状与计划之间的差距，并以此为基础对人才的培育做出详细的规划，例如人才吸纳计划、培养计划以及激励计划等。

2.3 根据需求不断调整

战略性人力资源规划将会对企业整个经营发展过程产生影响，是在企业发展过程中将现实与计划距离逐渐缩小的过程与保障。企业在发展过程中受市场环境、政策环境以及自身方面等因素影响，如果想要保证人力资源规划的可操作性，就需要应现状发展要求不断进行改善，通过不断调整与改进以便能够更好的适应环境。在对人力资源产生影响的所有因素中以薪酬管理最为主要，企业薪酬设计是否合理，决定了能否有效刺激员工工作积极性并提高工作效率。研究资料表明，设计行业市场人才流动方向是向收入高的地方流动，每流动一次，收入能提升50%以上。因此，在企业战略性人力资源规划过程中，应加强对薪酬制度的研究，对员工支付劳动报酬、奖励报酬等结构以及原则进行分析，确定其能满足企业发展需求，保证能够满足企业员工需求，巩固企业对人才管理的有效性。

3 设计企业战略性人力资源规划实践策略分析

3.1 合理制定战略性人力资源规划

随着我国改革开放三十年来经济获得飞速的发展，设计行业也取得了长足进步，但是竞争也越来越激烈，国外设计公司也纷纷来抢滩中国市场。近几年国家对经济结构做了些调整，石油化工调整格局已定，显现到设计行业会给化工石化勘察设计行业带来滞后反应。在此情景下，就更加需要企业根据外部环境条件，结合自身的发展实际情况，将人力资源规划与企业战略计划相结合，具体操作即通过对单位发展外部环境进行全面分析，确定发展现状存在的不足以及将要面对的挑战，并在此基础上对计划能够满足单位发展所需的人力资源管理机制，制定出与之相对应可操作性高的评价与监控体系，将人力资源管理工作建立成为一个完整的战略系统。在制定管理规划时，如果将组织战略与人力资源相分割，实施战略发展过程中没有与之对应的人力资源，就容易造成人力资源管理效率低下。因此，需要结合国外先进理念与经验，将人力资源规划与战略计划相结合，即将规划与企业发展战略愿景、目标等相结合，并全面分析工作现象，对员工工作能力、工作任务以及任职资格等进行评估，了解市场人力资源数量、质量、分布以及结构等，对单位的人力资源需求进行预测，并制定相应的方案。通过规划的制定，最主要的目的就是缩小现实与计划的差距，不断提高单位核心人才能力，提高单位的核心竞争力[3]。

3.2 招聘高素质综合型人才

化工石化设计企业对人才具有较高的要求，必须要熟练掌握化工、石化与勘察设计等专业知识，在此背景下想要有效提升人力资源管理工作，增强单位核心竞争力，就需要招聘具有更高专业技能的综合型人才。在市场经济体制改革的背景下，化工石化勘察设计企业仍然面对核心人力资源不足的情况，除了内部培养为主外，可以通过外部招聘的方式，吸取更多专业技能高的综合型人才。在这个过程中除了要对应聘人员化工石化以及勘察等专业知识进行验测评估，同时还应注重考察其是否具备职业素养，例如保密意识、专业能力以及职业道德等，既要求工作人员在日常工作中能够完成基本工作任务，同时也能够通过各种信息的搜集不断提高工作质量，并且能够自觉遵守职业道德，不利用自身职位之便进行违法获利等。特别是对一些技术力量比较薄弱的设计企业，外聘此种方式较为适宜。企业可以通过聘请一两个在业内知名度较高的德高望重的技术专家来企业，负责工程项目带领团队，造就和培养企业骨干力量，以此达到提升队伍素质的目的。

3.3 建立有效绩效考评制度

人力资源的管理需要制定完善的绩效考评制度，合理的绩效考核可以激发员工工作积极性，加强设计工作的实施效率。首先，应明确化工石化勘察设计战略目标，从企业发展实际出发，依据对不同岗位人员的定位及职责要求，明确不同岗位职责与任务范围，然后在此基础上合理制定考核制度。如对技术管理岗位，在完成生产任务的同时，还需强调技术、质量、带教方面的工作；对一般设计人员，更多强调的是日常生产任务完成情况和质量控制。对技术干部的考核，要进一步强化院技术委员会的职责，如对审定质量的把控、各类技术评审、审查、指导工作的考核等。在明确职责划分的基础上，优化和规范绩效考核流程，设计考核流程中的各类单表。其次，做好绩效反馈，即结合化工石化设计行业工作的特点，以及不同岗位实际工作任务需求，对每个员工工作现状进行考评后，由专业人员对其考评结果进行分析研究，确定员工存在的优缺点，通过面谈使其能够明确认识到自身水平与岗位任职资格之间的差距，以便促进其不断前进，体现绩效的激励作用。同时，优化绩效申诉流程和方法，体现公平公正，保证员工申诉的权利。

4 结束语

人力资源管理对企业的持续发展具有重要意义，其管理效果如何直接决定了企业的核心竞争力。因此，企业在发展过程中，应重视人力资源战略规划的实践管理，从自身实际出发，对人力资源管理规划不断进行调整与改进，以求能够不断提高管理效果，提高企业竞争力。

【参考文献】

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

一、引言

煤炭企业是以盈利为主要目的的经济组织，它也要参与市场竞争，面临着人力资源的重新布局，面临着人力资源整体素质全面提高；面临着人力资源管理体制的调整与转换。本课题通过对煤炭企业人力资源开发与管理战略的研究，建立一套适合煤炭企业的人力资源管理方法体系，这不仅适应了我国经济体制改革的要求，而且可以使企业达到提高效率、增加效益的需要，同时它也充分调动了广大职工的积极性、创造性，增强了企业的活力。

要想把人力资源从潜在的生产力转化为现实的生产力，进而转化为人力资本，就必须加强人力资源的开发与管理，将人力资源的开发与管理工作放在战略位置上。人们公认在新的世界市场中人是最关键的资源，其它资源只不过是能够以市场价格购买的商品而已。一旦成交并且交货，其它资源就成为惰性、不断贬值的资产。只有人力资源具有学习、增值和贡献的潜力。人力资源管理工作是对人力资源的获取、保持、发展、监管和度量进行指导和实施，并对人力资产以及它们在工作中产生的效果，即质量、生产力、服务和销售情况等做出评价。

二、人力资源规划概述

一个企业要生存和发展，人力资源是最关键的因素。人力既然是一种资源，则对于该资源的获得、发展及运用，都应认真加以规划，才能避免浪费，进而发挥其功能和作用。

所谓人力资源规划，是指配合组织发展的需要，预测未来所需人力的种类、数量及运用时机，所需人力的培训及适时获得等。作一些前期的规划工作，以充分运用人才这一资源。显而易见，人力资源规划是企业发展战略及年度计划的重要组成部分，也是企业人力资源管理各项工作的依据。

所谓煤矿企业人力资源规划，是指根据社会主义市场经济和煤矿未来发展的要求，在兼顾国家、企业和个人利益的情况下，确定煤矿未来一段时期所拥有的具有一定质量和数量并能与其工作任务相适应的各类人力，以求在煤矿未来发展中人员需求量和人员拥有量动态相匹配。其目的主要有以下几个方面：

1.规划人力发展。

2.促使人力资源的合理利用。

3.配合组织发展的需要。

4.降低用人成本。

三、煤矿企业人力资源规划程序

由于矿井技术条件的变化、生产能力的增加、生产规模的扩大必然带来矿井对各类专业技术人才的需求量越来越大。同时，煤矿企业产业结构由单一原煤生产向煤与非煤并重方向的转变，也必然带来矿井对人力资源需求的数量和结构的变化。另外，市场经济体制的建立，尤其是劳动力市场的不断完善，带来人力资源流动性加剧。这打破了原有人力资源的供需平衡。

四、人力资源结构分析

人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解与有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几方面:

1.人力资源数量分析

该分析重点在于探求现有人力资源数量是否与企业的业务相匹配，也就是检查现有人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量的标准人力资源。

2.人力资源类别分析

通过对企业人员类别分析，可显示一个机构业务的重心所在。它包括工作功能分析和工作性质分析两方面。

(1)工作功能分析。功能归纳起来有四种：业务、技术、生产和管理。由于煤矿企业比较特殊，按以上方式员工可分为管理人员、技术人员、生产人员(原煤生产和非原煤生产两个方面)和其他人员四类。

(2)工作性质分析。按工作性质企业内部人员可分为两类：直接人员和间接人员。

3.人员素质分析

人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育程度及所受的培训情况。一般而言，受教育程度和培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低。任何企业都希望能提高工作人员素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度及所受的培训程度的高低，应以满足当前工作需要为前提。

(1)文化素质分析

(2)矿井主要生产职工文化素质

(3)机关人员文化素质状况

(4)职工技术素质

4.年龄结构分析

分析员工的年龄结构，在总的方面按年龄段统计全矿年龄分布情况。企业的员工理想年龄分布应呈现倒三角金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工：中间部位次多，代表35-50岁的中龄员工;而底部人数最多，代表35岁以下的低龄员工。

五、结束语

国有煤炭企业要真正从思想上重视人力资源，牢固树立“人力资源是企业第一资源”、“人力资源开发与管理战略是企业第一战略”的理念，并采取切实措施系统开发人力资源和科学管理人力资源，通过持续的人力资源的投资，增加人力资源的存量，改变其结构，提高员工的整体素质，建立和社会主义市场经济体制相适应的、与世界经济形势相接轨的培训机制、激励机制、考评机制，充分发挥国有煤炭企业人力资源开发与管理的优势，并借助企业文化的建设提升企业的凝聚力，留住并吸引社会上的优秀人才，并把人力资源开发和管理的各项措施有效配合起来，进一步深化企业改革，推进企业的体制、技术和管理创新，从而大大提高企业劳动生产率，将人力资源真正转变为人力资本，为国家和人民创造更多的财富，使国有煤炭企业在未来的国际市场竞争中立于不败之地。

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二、人力资源规划概述

一个企业要生存和发展，人力资源是最关键的因素。人力既然是一种资源，则对于该资源的获得、发展及运用，都应认真加以规划，才能避免浪费，进而发挥其功能和作用。所谓人力资源规划，是指配合组织发展的需要，预测未来所需人力的种类、数量及运用时机，所需人力的培训及适时获得等。作一些前期的规划工作，以充分运用人才这一资源。显而易见，人力资源规划是企业发展战略及年度计划的重要组成部分，也是企业人力资源管理各项工作的依据。所谓煤矿企业人力资源规划，是指根据社会主义市场经济和煤矿未来发展的要求，在兼顾国家、企业和个人利益的情况下，确定煤矿未来一段时期所拥有的具有一定质量和数量并能与其工作任务相适应的各类人力，以求在煤矿未来发展中人员需求量和人员拥有量动态相匹配。其目的主要有以下几个方面：1.规划人力发展。2.促使人力资源的合理利用。3.配合组织发展的需要。4.降低用人成本。

三、煤矿企业人力资源规划程序

由于矿井技术条件的变化、生产能力的增加、生产规模的扩大必然带来矿井对各类专业技术人才的需求量越来越大。同时，煤矿企业产业结构由单一原煤生产向煤与非煤并重方向的转变，也必然带来矿井对人力资源需求的数量和结构的变化。另外，市场经济体制的建立，尤其是劳动力市场的不断完善，带来人力资源流动性加剧。这打破了原有人力资源的供需平衡。四、人力资源结构分析人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解与有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人力资源结构分析主要包括以下几方面:

1.人力资源数量分析

该分析重点在于探求现有人力资源数量是否与企业的业务相匹配，也就是检查现有人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量的标准人力资源。

2.人力资源类别分析

通过对企业人员类别分析，可显示一个机构业务的重心所在。它包括工作功能分析和工作性质分析两方面。(1)工作功能分析。功能归纳起来有四种：业务、技术、生产和管理。由于煤矿企业比较特殊，按以上方式员工可分为管理人员、技术人员、生产人员(原煤生产和非原煤生产两个方面)和其他人员四类。(2)工作性质分析。按工作性质企业内部人员可分为两类：直接人员和间接人员。

3.人员素质分析

人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育程度及所受的培训情况。一般而言，受教育程度和培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低。任何企业都希望能提高工作人员素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度及所受的培训程度的高低，应以满足当前工作需要为前提。

(1)文化素质分析

(2)矿井主要生产职工文化素质

(3)机关人员文化素质状况

(4)职工技术素质

4.年龄结构分析

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【中图分类号】F279.239.2 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0005-02

1 概述

进入新世纪以来，人才的竞争成为企业之间竞争的实质，信息时代企业要发展，其动力就来源于人才，可以说，企业制敌取胜的关键是人力资源。科学技术在近些年来飞速发展，随之而来的是经济水平的逐步提高，员工工作积极性与创造性也越来越被企业所依赖，人力资源管理的研究和发展的历程因此开始加紧步伐。而现实层面来说，人力资源已经成为组织资源中最重要以及稀缺的资源，于企业而言，无论是发展的核心，抑或经营管理的根本，还是发展的关键要素，人力资源都是举重若轻的一环，其已将组织管理者视为组织的重要资本，而不是传统的消耗成本的事项。而正由于在管理实践中人力资源管理开始变得举足轻重且无法忽略，企业更应重视并完善人力资源管理，对人力资源进行充分开发，这也是人力资源成为企业发展战略中不可或缺和替代关键环节的必由之路。因此，重要的是让有实现目标企业进行合理、有效的人力资源管理和开发人力资源的潜力最大化。

2 中小企业员工人力资源管理的问题分析

2.1 人力资源管理缺乏系统设计

经分析，目前80%的中小企业缺乏完善的人力资源规划和相关政策制度，而是将企业内部视为企业人力资源管理工作的重心，即传统的人力资源管理包含员工招聘、薪酬管理、日常考勤等几方面，但由于缺乏规范系统的体系，企业的人力资源规划与管理在管理层面实际上漏洞多多，不够系统。[1]

2.2 缺乏科学有效的绩效考核体制

人力资源管理链中一项重要的基础是工作绩效评估，人力资源管理体系失去真实性和有效性的情况会发生在缺乏有效考核基础的状况中。有关调查结果显示，内部的绩效管理满意度在中小企业员工人群中非常低，企业的绩效考核体制设置不科学是主要因素，只设置与企业的利益相关联的绩效考核指标，而缺乏与员工的发展相关联的绩效考核指标[2]。

3 中小企业员工人力资源管理能力提升策略

3.1 规划科学的人力资源战略

人力资源供需平衡是人力资源规划时需要解决的问题，企业总体计划的重要组成部分应当包含与企业整体计划相匹配的科学的人力资源规划。缺乏此部分经验是中小企业的共同遭遇，对此，论文的建议是，最初有选择地将人力资源规划应用在企业的关键部门，就其他部门而言可以择机进一步推广完善。

3.2 拓宽招聘渠道

招聘是吸引人才的第一个环节，铺天盖地的招聘广告显示着异常激烈的人才争夺。中小企业招聘通常缺乏科学性、程序性和计划性，缺乏系统的招聘制度，以至于在企图满足企业的人力资源需求时遭遇到招聘、选人标准和程序上不规范的困难。全面、系统的招聘制度是企业解决这种困境的必由之路，招聘的计划性需要加强以及有效控制招聘的对象、目标和程序，招聘效果考核制度也应当建立，跟踪考核已聘人员，招聘制度对招聘者行为的约束，可以为合适人才的?x拔创造条件。

3.3 完善人力资源培训体系

企业核心竞争力的基础是人的素质，人的素质取决于学习力的高低。企业培训就是全面提高人的学习力的一种手段。人力资源培训，是指组织在将组织发展目标和员工个人目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动[3]。因此，培训是人力资源开发的主要手段。作为中小企业，由于在人员管理方面经验的缺陷，可以进一步完善人力资源培训体系。

3.4 优化人力资源激励考核体系

所谓绩效评估，即组织中的各级管理者运用特定手段从定量与定性两个维度对下属工作完成情况的评价过程。绩效管理现代化的标志就在于对这个过程中持续沟通的强调。对工作差距及其原因的了解是通过绩效管理实现的，这种方式在促进个人、组织和企业的成长时起到助力作用，与此同时，企业在进行人员薪酬发放、培训、晋职晋级以及淘汰等人力资源管理相关决策时是起到依据作用的。

①有机结合企业战略与绩效管理。

实现企业战略目标是绩效管理的最终目标，因而，中小企业与企业战略脱节的原有的绩效管理应予以改变，对企业经营战略的明确强化，同时也强调在制定企业和部门绩效目标时各部门和员工的积极参与，并且，程序化产生关键绩效指标的要求也应当被强调，企业全体在将企业战略贯彻到个人绩效目标以及部门目标上时，有机结合企业、部门及个人目标才能更好地实现[4]。中小企业在选择绩效管理的工具时可以采用平衡记分卡，这是一种有效的基于企业战略的绩效考核工具。

②合理设定考核指标以及权重内容体系。

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二、人力资源会计的现实选择――应用于企业内部管理与决策

鉴于以上分析可以得出,现有的人力资源会计的计量模式,很难和传统的财务会计融合,而运用于对外向企业的利益相关者,披露企业的人力资源信息,所以,笔者认为,理论界一方面应投入足够的精力和热情潜心研究新的可行的计量方法;另一方面,这些带有很强主观性的计量方法,却可以运用于会计的另一分支―管理会计,即用于企业的内部的管理和决策中。

如果将企业内部的人力资源管理视为一个体系,那么这个体系应该由人力资源管理活动和提供人力资源信息的人力资源会计组成。其中人力资源管理活动包括人力资源规划、人力资源管理、人力资源控制三个方面的活动。而提供人力资源信息的人力资源会计活动中最核心的部分就是提供会计信息的方法,即人力资源成本和价值的计量方法。下面将从人力资源管理活动的三个方面分别来看人力资源会计的计量模式的重要作用。

(一)人力资源规划

人力资源规划旨在设定人力资源目标及达成目标的方法,因此,必须运用各种数量资料及非数量资料,以了解不同方案下的成本信息,以利于管理层作出正确的选择。人力资源规划按照性质不同,可分为量的规划与质的规划。

量的规划是指员工数量与成本的规划,可以提供作为制定人力资源管理活动的政策方面的信息,成本方法中的历史成本法和重置法都可以提供关于这方面的不同信息。例如历史成本计量方法可供编制预算,而重置成本计量方法则可以提供决定同一管理活动下不同方案的比较。

质的规划属于员工行为的非货币性质的规划,旨在获取有关员工个人因素(如人格特性、认知能力、技巧等)的信息,据此决定人力资源管理活动中有关员工素质的决策。获得这些信息,可以采用非货币价值计量方法中的威廉候兹衡量法、行为矩阵法和李柯特法。通过这些方法,管理者可以获取组织当前所拥有的员工的士气、组织氛围、组织群体关系和谐程度与员工的工作热情等信息,并根据提高的信息做出相应的改进措施。

(二)人力资源管理活动

人力资源管理活动依次分为员工的取得、配置、发展、维护及薪酬奖赏等职能,以下将探讨人力资源会计中的计量方法是如何运用于人力资源的内部管理的。

1、取得

人力资源的取得包括招聘、选任及雇佣等三项程序,其目的在于满足组织目前与未来的人力需求,所以应该首先预测企业的人力需求,编制预算,人力资源的历史成本计量方法可以提供标准的成本信息,据以编制预算。此外,组织在取得人力资源方面,同样面临着自行训练或者从外招聘员工的问题,自行训练员工可以节省训练成本,但必须支付较为昂贵的薪酬及熟悉环境的机会成本。那么人力资源会计的各种计量方法可以提供计算各种职位的成本信息,供管理者参考,以比较每个方案的优劣。

2、配置

企业的人员配置是指职位的安排与责任的指派,即各种组织任务及角色的分配,这一般涉及到三个方面的变量:一是员工在该职位是否最具生产力;二是该职位是否适合各员工的发展;三是员工是否能从该职位上得到满足感。对于第一个变量的评估可以采用人力资源会计计量方法中的货币计量,如未购商誉法和随机报酬法都可以计算员工在特定职位的效率水平。而对于后两种变量的衡量则可以采用非货币的计量方法以衡量员工的工作满足感等。

3、发展

为了促进员工的技术、管理、沟通协调的能力的提高,企业必须实施各种训练和培训。组织应该根据预算评估各方案的优劣,以选择最佳方案。人力资源会计的计量方法可提供各方案的成本信息,还可以运用这些方法大致地计量各方案实施后的效益,据此成本效益比较做出科学的决策。

4、维护

人力资源的维护旨在保持员工的工作能力及组织的整体效能,以免员工的价值的折损。一般而言,人力资源的维护可分为量的维护和质的维护,量的维护预防员工的流失;而质的维护则在于预防员工的技术和工作能力的倒退。

员工离职:员工离职所造成的人力资源价值的损失,视其职位、未来潜能、聘雇契约期间、在聘雇期间所受投资等的不同而有差异,单从员工统计表中无法窥知全象,而人力资源会计则可以通过对人力资源价值的计量得到员工离职的成本。

技术陈废:人力资源会计计量方法可以提供给管理者关于各种培训方案的成本信息,可以提醒管理者时刻注意其对培训的投资是否足够,而且由技术陈废的折损亦因在人力资源会计的信息中。

士气低落:组织士气高昂或者低落都会影响到组织的效率,如何有效地衡量组织的员工的士气是非常重要的。而人力资源会计中价值计量方法中的非货币衡量方法就是在衡量上述各项变数对个人价值或群体价值的影响,因此,管理者可以参考这些信息判断其管理的效能,组织的结构及角色关系是否应该调试等。

奖酬:奖酬是指给予员工的报酬与奖赏,因此必须与员工的工作绩效发生关系,为了决定奖酬对象与奖酬额度,必须评估个人的工作绩效。人力资源会计计量方法提供了有关人力资源投入与产出的信息,由此可以得到个别员工的投资报酬率与工作绩效,并作为给予员工奖酬的标准。

(三)人力资源控制