商业模式的设计与创新范文

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篇1

“罗辑思维”商业模式成功关键要素主要包括内容、品牌、社群，其中社群是最关键要素。“罗辑思维”商业模式的成功关键要素总结如图7所示:

2、管理启示

(1)内外部环境是企业商业模式变革的隐性知识以及内推动力。环境变革催生新的商业模式，新的商业模式导致定位、业务、盈利的变化，这些变化又会带动不同的企业设计和规划。变革的频次则取决于内外环境发生变化的方式和速度，一成不变的公司是不存在的。在本案例中，“罗辑思维”经历了三个商业模式发展阶段，每个阶段的内外部环境截然不同。每一个阶段商业模式的变革，实际都是在内外环境综合考量下做出了理性选择，而价值定位、业务模式、盈利模式则是选择后结果的具体表现、

(2)未来商业社会的核心动力在于社群，社群经济逐渐成为趋势。工业社会的逻辑是扩大规模，而互联网社会的逻辑是提升影响力。“罗辑思维”成功的本质是互联网社群经济，社群关键不在于有多少人，而在于影响力度有多大。只有客户变成用户，用户变成粉丝，粉丝变成朋友的时候，才算得上是社群。社群是任何时代、所有商业都在追求的口标，但只有到了移动互联网时代，有了微信这样的高效率工具以后，社群才得以飞速发展。一个有社群的品牌和没有社群的品牌，其竟争力是完全不同的。未来的商业可能是一个小而美的社群逻辑，而不一定必须是用户量支撑的规模逻辑。

篇2

中图分类号：G114 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2011）04-0064-02

在这个商业模式日渐受到关注的时期，对商业模式的探讨应该偏向于应用性研究还是基础性的理论研究？如果偏向于应用性研究，注重解决具体问题的话，那有没有具有普适性的原则与方法指导？如果偏向于基础性研究的话，那会不会犯纸上谈兵的错误？某种意义上说市场实践是走在理论前面的。目前学界与业界，以业界为主，关于商业模式方面的文章大多注重解决实际问题，因为文化产业，商业模式的提出都不久，大概十年前开始被人重视，最近两三年才成为一个焦点，所以由于实践经验的局限，理论建设工作一直处于滞后状态。所谓“文化创意产业”，简而言之就是将文化通过创意变成产业。“文化经济”则是将文化借由某种商业机制，转化成经济效益。整理一下“文化创意产业”和“文化经济”两者之间的思路。在学界也有这样的理解：“真正最有价值的，是这种把创意转化成为财富的产业组织形态。”也就是把“创意”借籍某种机制“产业化”。“文化”与“创意”之间的差异比较，其实归结一下不过是创意不仅仅是对产品的设计，对概念的包装，更大范畴的创意还包括对商业模式，机制的创造创新，甚至是对经济制度，政治体制的创新。所以不要把创意局限于艺术的范畴，它其实等同于更广泛意义上的变革创新。

业界与学界都非常关注文化创意与商业模式的关系以及商业模式的研究探讨，主要是因为商业模式是企业的核心竞争力的模块化。“商业模式几乎决定了初创企业的成败”――马云。很明显，初创企业包含了各行各业，他的这句话暗示目前或者未来很长一段时间商界关注的焦点――对商业模式研究与探索，从移动互联网，到教育培训，到文化旅游，到传媒娱乐等各行各业。而这其中，对文化创意产业商业模式的探索更是如火如荼。因为我们可以清楚的看到下面这个箭头的意义：

也就是说，如果没有创新的商业模式就不会将文化资源与经济效益联系起来，仿佛没有桥梁。《史记》上的故事会永远尘封在博物馆中，巧夺天工的自然景观只会被当地人所知晓，画家的画也只是由他自己欣赏罢了。

拿平民美学来说――

创意产业的起点，当然是人的文化与创意，但是文化和创意本身不能够直接变成财富，它必须经过一个产业化的过程，它包括确定目标建立流程配置资源成本核算执行操作。也就是说：它必须是一个精明的投入产出过程，把各种价值量组合起来，获得最大的商业回报。同时，为了尽快获得规模化的优势，它还需要大量的商业投资，使暂时弱小的创意之苗，获得丰富的营养液，开放出灿烂的产业之花。

文化创意产业有明确的目的，那就是通过创意的产业化，以更大的差异性、更低的成本和更高的市场价格，把一套更新颖的大型游戏软件、一种更现代更实用的工业或者建筑设计，在国内或者国外市场上推销出去。套用深圳人的一句格言，那就是“创意与市场在这里对接，才华和财富在这里转换”。要注意区分精英文化与大众文化，文化创意产业是基于大众文化的氛围，是娱乐性的。

文化产业靠创新，而不是靠积淀，最好是在积淀的基础上进行创新。文化产业应该是一种工业化的生产，发展文化创意产业应该抱有一种产业观，大经济观，这也正是目前文化创意产业发展的瓶颈所在。文化创意产业是企业主导的产业行为，是从消费行为反向思考的商业行为，以做企业的态度做项目，将其市场化，所以企业家，具有工商管理学历背景的人才应该在其中发挥重要作用。

所谓商业模式是指产生经济、社会或其他形式价值的框架，或者指通俗意义上的盈利方法。商业模式这个词被广泛地用来描述，正式地或非正式地，代表公司的主要方面，包括目的、产品服务、战略、基础设施、组织结构、商业操作、及运营过程和政策。

商业模式是一个系统的架构

基础

设施 主要能力 实行公司商业模式所必需的能力和竞争力

合作伙伴网络 补充商业模式其它方面的商业联盟

价值构架 使公司和客户互相有利的原理

产品

服务 价值命题 公司提供的产品和服务。用Osterwalder(2004)里的话说，一个价值命题就是“对特定顾客区间有价值的产品和服务的……整体看法。它描述了公司怎样区别于竞争对手，也是顾客为什么从这个公司而不是其它公司购买的原因。”

顾客 目标顾客 公司产品和服务的目标受众

分销渠道 公司将铲平和服务递送给顾客的方式。

包括公司的营销和分销战略。

客户关系 公司建立的和不同顾客区间的关系。

管理客户关系的过程被称为客户关系管理。

财务 成本结构 商业模式采用的方式的金钱后果。公司的文档。

收入 公司通过一系列收入流挣钱的方式。公司的来源。

进化 创新力 不断实现变革与创新，基业长青。

商业模式的重要性已经一目了然，那接下来的问题就是如何给自己的企业设计商业模式了，如何选择有效的商业模式，经营策略，发掘盈利点。但这似乎很难，因为很难有一种模式是放之四海而皆准的万金油，对商业模式的探讨必须在一定的规律下结合企业的具体情况。商业模式是不断革新的，因为社会在发展，技术在革新，文化在变革。商业模式可以复制又不可以复制，可以复制是鉴于商业硬件资源的复制性，不可复制则鉴于商业软件资源的不确定性。

新的经济和技术环境下，各个国家和地区都在积极思考如何使用有限的资源创造更大的使用效率与价值。文化创意产业的实践表明,利用人的创造力、技能与传统文化艺术的结合不但能带动传统产业升级，更具有高度的经济效益，因而很多国家和地区都采取措施大力推动文化创意产业发展。

下面我用一种科学系统的方法来说明商业模式完全可以设计的更加科学合理与高效，可持续。商业模式创新的循环包含四个阶段：环境分析－商业模式创新－组织规划－商业模式执行－重新分析环境。

1.环境分析

商业模式创新的第一步是建立一个包含不同知识结构的商业模式创新团队，这个团队的成员应该来自业务、流程、技术、客户关系、设计、研发、人力资源等部门。让团队成员就商业模式的环境（社会、法律、竞争、技术水平等）达成共识，然后规划商业模式的框架。

特别是针对文化企业与文化创意产业项目更是如此，因为文化企业的生命力完全在创意。而多元的文化背景才是创意的源泉。

2.商业模式创新

在既定的商业模式框架下，设计团队可以开始设计商业模式的原型。这个过程并不是一蹴而就的，不是在办公室中就可以搞定的，必须到市场中，到顾客中，探索客户的需求，根据需求进行创意。

是什么：我的工具是不是为潜在的客户提供了真正的价值？它能够满足什么需求？是唯一的吗？谁提供了一样的东西？与其他工具的区别是什么？

为谁做：我想为谁创造价值？我的产品能让他们知道吗？如果他们知道了，怎么能让他们成为我的客户？

怎么做：我已经知道了我要做什么和为谁做，我应该认真地考虑一下怎么做。我需要什么基础？我要雇用多少人？我需要与谁合作？我需要哪些第三方资源？

做多少：解决了上述的问题之后，我需要对预期收入和预期成本进行计算，用以评估未来的收入。

这个团队和其他的执行者可以选择一个或几个商业模式原型进行测试（就是Web2.0中所谓的Beta）。我觉得像这样选择多个商业模式很像金融领域的投资组合（风险管理、投资和收益等），我称之为商业模式组合。

3.组织设计

完成了上面这些之后，在合适的商业模式组合的基础上，公司应该思考怎么能够将商业模式分解为业务单元和具体的流程，称之为组织设计。同时应该规划用于支持商业模式执行的基础信息系统（例如电子商务系统、平衡计分卡、数据挖掘等），然后选择合适的人来执行。

4.商业模式执行

篇3

进入互联网以及移动互联网时代，新技术层出不穷，创业型企业不断创新，利用自身资源能力与广泛的利益相关者建立合作，形成较为复杂的交易结构。商业模式的持续竞争就成为不容忽视的管理问题。

然而，大部分企业在商业模式设计、管理和创新方面缺乏清晰目标。企业家可以通过移动互联网实验室提出的商业模式三角形模型（图1），掌握移动互联网时代的竞争规则，在商业模式设计、管理和创新三个层面做出正确决策，在纷繁芜杂的竞争环境中把企业资源能力投入到能获得竞争优势的领域。

在商业模式设计阶段，以生态化视角考虑利益相关者的交易结构，可以为企业未来获取竞争优势奠定基础。企业应确定一个多方有利的合作政策，引导利益相关者提高总交易价值。开始落实商业模式，企业应注意管理体系与商业模式匹配的问题，加强商业模式的一致性管理，就显得尤为重要。竞争环境不断变化，企业还需围绕自身资源能力创新商业模式，保持与竞争对手的差异化优势。衡量商业模式创新效果的标杆是原生性。这也是避免山寨和模仿的最佳方法。

设计生态化商业模式

当企业计划进入新领域创造价值时，首要考虑的是商业模式设计。传统的商业模式设计大都围绕产品进行，而对利益相关者考虑不足，要么把利益相关者作为简单的供应商或渠道商，要么对利益相关者的利益考虑不够充分。生态化商业模式可以避免简单交易结构带来的不稳定性，为企业带来较为持续的竞争优势。这一点在移动互联网时代尤为突出。

一般来讲，企业设计生态化商业模式，需要考虑以下两点：

围绕生态系统核心价值设计商业模式，而不仅仅是自身单一产品的价值

通过设计生态化商业模式，强化自身资源能力在生态系统中的地位

迫于苹果超薄笔记本和平板电脑压力，电脑芯片制造商英特尔2010年推出超级本解决方案，负责解决方案中的CPU提供。不过CPU价格过高，跟进英特尔超级本解决方案的PC制造商并不多。从英特尔推出的超级本解决方案看，它确实考虑了合作伙伴的利益，但仅仅以供应商及OEM（代工）厂商的方式去看待合作伙伴，而没有考虑生态链全部合作伙伴的利益。据最新消息，英特尔正在调整，以期设计出更加符合PC制造商利益的生态化商业模式。

与此相反，苹果自2007年推出iPhone以来，精心设计生态化商业模式，在智能终端领域的竞争优势一直未受到挑战。苹果创始人乔布斯认为对于硬件产品，产品设计及体验是最重要的因素，消费者愿意为够“酷”的产品多付溢价；对于软件产品，丰富的产品才是成功之道，因此拥有大量软件开发者必不可少，建立软件开发社区就成为其商业模式关键一环。

于是苹果把供应商、渠道商及其他利益相关者都包含到生态系统价值创造中。一方面，苹果跟供应商签订长期合同，锁定供应商原料供应；另一方面，苹果加强对渠道商管理，特别是运营商渠道。苹果并没有牺牲长期利益与运营商妥协，而是有效维护所有渠道商的利益，而国内一些手机厂商（例如中兴通讯）通过低价增加运营商采购量，影响了自己的盈利能力，陷入价格战泥淖。

在微软软件的时代，开发软件并销售给用户是最基本的软件商业模式。开发者可以基于某种开发平台，例如微软的.NET平台或者ORACLE的JAVA平台等，开发用户所需的某种应用。开发平台提供者大都要求开发者购买其开发平台产品，但不关心开发者开发了什么产品。开发者开发了应用，还需找到营销渠道去销售。

在开发者价值链中，影响开发者利益的关键环节，是开发平台产品的价格以及销售收入。如果把开发平台产品以较低价格提供给开发者，降低开发成本，开发者就愿意在平台上进行开发；如果平台可以免费或者采用分成方式，销售开发者开发的应用产品，开发者就可能赚取更多利润。

苹果创始人乔布斯深谙此道，设计开放的开发、销售一条龙服务平台，推出App Store，帮助开发者实现最大价值。此前开发者还无一可靠的开发销售一条龙服务平台依靠。重要的是，苹果在App Store上的销售分成模式是3：7，苹果只拿30%的销售分成，这是此前任何平台都没有过的分成比例。调研数据显示，即便苹果竞争对手跟进推出类似平台，开发者也更愿意选择App Store作为自己的主要服务平台。

苹果的App Store是一个多方共赢的平台，也是一个具有生态化商业模式特征的平台。不过，一些模仿苹果App Store平台的企业，忘记生态化商业模式的要点――结合自己的资源能力，才可能是最佳的生态化商业模式――难免陷入东施效鼙的困境。

为了把握移动互联网发展机会，中国移动尝试推出OPhone和Mobile Market平台（现在改为“移动MM”），期望可以模仿苹果在移动互联网方面的布局。可惜迄今OPhone已退市，而移动MM暂无作为。这主要是因为中国移动没有充分考虑自身资源能力的限制，设计出来的商业模式看似拥有生态化特征，但在实际运营中难以发挥优势。

移动MM商业模式，只是简单模仿苹果App Store的销售分成模式，但这样的分成比例是否符合自身的价值创造需要，并没有进行充分考虑。虽然中国移动与苹果考虑类似，都期望增加其移动互联网生态系统的价值，然而苹果是为了增加其终端产品（iPhone、iPad、Macbook等）的价值，而中国移动是为了增加什么价值呢？从移动MM运营情况看，它既没有帮助中国移动赢得更多智能手机用户，也没有明显提升移动通信网络（所谓智能管道）的流量，更谈不上提升中国移动核心产品移动通信网络的价值。

这种现象在商业模式模仿者中普遍存在。大部分模仿标杆企业商业模式的企业，只是简单“拷贝”标杆企业商业模式的显性内容，而对商业模式背后的自身资源能力或产品服务思考不足，导致模仿过来的商业模式跟自身价值创造目标南辕北辙，达不到借鉴商业模式的目标。

加强商业模式一致性管理

企业经营者设计好生态化商业模式，将面临如何把商业模式纳入到企业管理体系的挑战。仅仅设计生态化商业模式，而缺乏与企业现有管理体系的融合，商业模式难以落地。

大型企业一般对新技术带来的商业机会感兴趣，但对于如何把握这些商业机会大都缺乏有效手段。这也是保持领先地位的企业屈指可数的原因。据摩根士丹利在《移动互联网报告》统计，在数字时代的四个周期中，大部分IT企业没有成功跨越周期，只能成为周期内的赢家，不能成为真正的数字时代赢家。但IBM成为大部分IT企业中的例外，它是唯一跨越四个数字周期并获得成功的企业，目前看来它也有机会在数字时代第五周期移动互联网阶段获得成功。

其实在数字时代第四周期互联网阶段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC时代通过开放平台进入PC领域，成为全球最大的PC制造商，但由于惠普、联想和戴尔等新型竞争对手介入，持续的价格竞争导致PC行业利润锐减，IBM开始推动转型策略，期望实现新的利润增长点。

IBM看中一体化IT解决方案的机会，推出“智慧地球”解决方案，期望因此保持竞争优势，实现利润增长。IBM一方面为PC业务寻找买家，另一方面并购能够提供IT咨询服务的公司来补充能力，最后把PC业务出售给中国联想，通过收购普华永道咨询补充BCS（Business Consulting Services，商业咨询服务部）能力，为一体化IT解决方案的商业模式实现提供可能。

不少IT企业纷纷模仿IBM一体化解决方案商业模式，但一些模仿并遭遇失败的企业也许不知道，IBM为了落实其商业模式，保持商业模式与管理系统的一致性，多次进行组织重组和流程梳理。据移动互联网实验室观察，真正洞察IBM商业模式成功之道的企业并不多，其中华为介入IT一体化解决方案的做法值得称道。2008年，华为通过专业猎头寻找“商业模式管理专员”，期望通过专业的商业模式管理人士来整合内部资源能力，为客户提供一体化IT解决方案和价值。

其实一些创业企业也会面临类似挑战。企业经营者如果忽视商业模式与管理系统的一致性要求，只是重视商业模式的设计，充分考虑外部利益相关者的要求，而忽视内部利益相关者可能造成的阻碍，也可能使一个好的商业模式陷入困境。经验丰富的管理者会在企业管理体系中充分考虑商业模式要求，设计满足内部利益相关者的管理制度和流程。

小米手机是国内采用一体化商业模式的移动互联网企业。通过一年多低调准备，小米手机在推出一代之前就拥有手机操作系统MIUI和移动聊天工具米聊，雷军为小米手机设计类似苹果的商业模式。与苹果不同，小米手机是从软件应用开始，然后再介入硬件领域。

雷军为了使商业模式适应中国的竞争环境和自身资源能力，对管理体系进行精心设计。小米手机模仿苹果，只推出少数明星手机，把管理体系重心放到产品成本和质量控制上，避免庞大的管理体系。与大部分把重心放到营销渠道的企业不同，小米手机的营销渠道初期主要以互联网渠道为主，销售方式也是以电子商务方式为核心。与电子商务销售渠道匹配的是小米手机定位于手机发烧友，这是很容易接受电子商务渠道的用户，与一些主要以大众用户为核心的手机企业不同。这样渠道管理流程就变得比较简单，符合一个创业型企业的需要。

中国移动为了推动移动互联网业务发展，在全国各地建立一些创新基地，但真正成功的并不多。商业模式跟管理体系的分离，是其难以成功的根本原因。无线音乐基地是一个成功案例，根本原因是无线音乐的商业模式对管理体系要求不高，利益相关者也相对较少，这就避免中国移动复杂的组织架构和管理体系造成的影响。而物联网基地的业务，涉及较为复杂的业务管理流程，难以通过一个物联网基地来统一管理，导致各省市公司各自为政，重复投资建设大量M2M管理平台。不过这种情况正得到改善，中国移动已计划通过独立的集团客户公司来避免商业模式跟管理体系的不和谐。

推动商业模式原生性创新

一般来讲，企业设计生态化商业模式，并跟管理体系结合，可以形成较长周期的竞争优势，但这并不代表企业可以一劳永逸，任由竞争对手侵蚀自己的商业模式价值。企业经营者应根据竞争环境及自身资源能力的变化，不断优化改进自己的商业模式，保持商业模式的原生性。

通过大量案例研究，移动互联网实验室总结了三条关键要素：

已经确定基本商业模式的企业，应注意原生性创新在保持竞争优势中的重要性。不应该简单模仿竞争对手的创新，而应重视原生性要求

选择原生性创新点，企业应从洞察用户需求入手，通过整合生态系统各种资源满足消费者的潜在需求

移动互联网时代不应该满足于所谓微创新，而应该利用新技术推动自身商业模式原生性创新，避免同质化带来的负面影响

苹果是推动商业模式原生性创新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，苹果不是简单地升级产品，而是伴随产品推出软件平台。在其他核心产品中，苹果也是如此，比如借鉴iOS平台上的信息管理机制，2012年在新推出的Mac OS X 10.8里也构建社交信息管理机制，实现与竞争对手不同的商业模式创新，因为这个信息管理机制跟原有平台结合很好，形成一个原生性创新。

小米手机2011年下半年推出第一代手机，销售渠道只有自有的电子商务渠道。随着手机放量销售，小米手机开始将其营销渠道扩展到电信运营商和独立的电子商务平台（例如京东商城等）。小米手机设计初，米聊在业务体系中占据重要地位。腾讯迅速介入该领域，为了避免直接跟腾讯竞争，小米手机显然在降低米聊在商业模式中的地位，采取逐渐培养寻找机会的策略。

如果一个企业在产业发展过程中不能洞悉消费者需求变化，及时进行商业模式原生性创新，保持其商业模式的竞争优势，就很容易陷入价格竞争的困境，最终也难以保持市场领先地位。

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1、引言

20世纪90年代以来，日益加剧的全球化竞争导致企业的经营环境更加动荡不定，产业价值转移的趋势日益明显，有些产业甚至呈现超强竞争的态势。而商业模式创新是塑造新游戏规则的重要途径，戴尔、Zara等公司凭借全新的经营理念和商业模式取得了巨大的成功。因此，从商业模式角度思考企业发展的问题，逐渐受到学者和企业家们的重视。商业模式决定了企业的发展方向并关系到企业生死存亡兴衰成败的大事，对商业模式的研究对于企业来说有至关重要的意义。

2、综述内容

2.1商业模式的概念

在理论研究中，每位研究者往往根据自己的研究目的而给出相应的商业模式的概念。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。国内的翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。原磊（2007）在详细分析了国外研究者的概念定义后，认为商业模式的定义是存在逻辑层级关系的。总之，普遍认为新商业模式与过去的模式的相比，往往代表着一种“更好的方法”，而且成功的经营模式还是最适合企业的“最佳方法”（李庆华，2007）。

2.2商业模式的构成要素

与商业模式概念研究状况相仿，对于商业模式构成要素的研究，也是仁者见仁、智者见智。博兹艾伦汉密尔顿公司的管理咨询顾问 Viseio 和 Patemark 认为，好的商业模式应该由核心观点、经营单元、治理模式、服务项目以及系统联系这五个部分构成。根据Scott M. Shafe（2005）的研究，商业模式的要素归为四大类即战略选择、价值网络、价值创造、价值获得。供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现；目标客户创新是指企业发现并开发它们营销、销售和分销工作还没触及的细分市场。

2.3决定商业模式设计的因素

商业模式设计过程包括价值主张、价值创造、价值配置、价值管理等环节。随着外部环境的不断变化，商业模式也会随之发生相应的变化。

（1）价值发现。价值发现是基于企业愿景目标，通过内外部环境的SWOT分析，对企业的战略进行定位，进而利用核心优势创造市场价值的过程。价值发现是建立在客户精准分析上的关注客户、思维创新、合作共赢、资源整合等一系列理念的应用。（2）价值创造。价值创造研究的是价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么。商务模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。（3）价值管理。价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动。（4）价值配置。价值配置是资源和活动的配置。价值配置是为了企业资源和能力的有效配置和协同发展。

总之，环境分析是变革商业模式的一个重要前提；商业模式变革是企业价值系统为适应环境变化做出的调整，企业要尝试变革其固有的商业模式，才能适应复杂的竞争环境。从这些论述可见，环境因素应该是企业商业模式创新的重要驱动力。因此，设计商业模式要考虑顾客、技术、竞争等一些因素。

2.4商业模式创新

从企业价值用度砜矗欧阳锋认为顾客作为企业的最终服务对象以及利润来源，商业模式演进是基于消费观念的转变，即顾客与商业模式创新之间具有直接相关性；从顾客价值角度来看，Mitchell（2008）提出商业模式创新是以客户满意的方式为客户提供所需的服务，顾客的需求直接影响着商业模式创新。因为技术创新本身并不能保证企业取得商业成功，它没有与生俱来的价值，再伟大的技术创新在商品化之前也不能为企业带来满意的利润，企业必须通过商业模式来实现创新理念和研发成果的商业化，这样才能不断获得竞争优势。对于商业模式与战略概念之间的关系，目前还存在较大的争议，其中不乏针锋相对的观点。首先，商业模式创新过程的异质性特征可以帮助公司获得超额回报；其次商业模式创新活动由于存在对手的模仿障碍， 即创新租金不会被竞争耗散掉；第三，商业模式创新所需要的资源和能力具有专有性和嵌入性特征、并且是难以交易的；所以由公司商业模式创新带来的竞争优势是可以持续的。

3、评述

3.1对现有研究的评价

国内外许多学者都对商业模式创新进行了探索性研究，但这些研究总体来看还不成熟，不同研究视角和研究范畴之间并不是互不相关，而是相互交叉或各有侧重。所以，有必要对商业模式创新领域现有的学术成果进行梳理和述评，并对未来的研究方向提出设想，以丰富和深化该领域的研究。商业模式要素创新研究对企业的实践更有实际指导意义，但研究者往往强调商业模式某一构成要素的创新，对商业模式创新的系统性考虑不够。这种思维方式可能导致企业在商业模式的某些方面获得了改进，但无法达到商业模式整体创新的目的。学者们从各自擅长的领域对商业模式创新实施进行了研究，研究视角多样化并取得了有一定指导意义的成果。但由于成功实施商业模式创新的企业还相对较少，且数据、资料搜集存在困难，商业模式创新实施研究仍有许多理论空白需要填补，这是后续研究应该关注的。

3.2研究展望

（1）商业模式创新动力与创新时机研究。商业模式创新动力研究可以借鉴技术创新动力研究的相关成果，对商业创新动力因素进行归纳和总结，进而对企业选择合适的商业模式创新时机提供指导。（2）商业模式创新案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。（3）商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。（作者单位：汉河南财经政法大学）

参考文献：

[1] Porter，M E. Strategy and the Internet[J]. Harvard Business Review，2001，79（3）：62-78.

[2] Stewart， D. W， Zhao， Q. Internet marketing ，business models and public policy[J].Journal of Public Policy&Market-ing，2000，（03）.

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2商业模式设计对技术创新获利的促进作用

CHESBROUGH等［6］以施乐技术分立公司为例，阐述了商业模式在创新获利中扮演的调节功能，认为有些新技术的失败并不是由于技术不够先进，而是没有形成相匹配的商业模式；相反，适宜的商业模式设计对技术创新获利具有显著的促进作用。KAUFFMAN等［16］认为，扮演个人和企业间互动平台的角色、促进在线交易并将广告作为主要收入来源的互联网公司更易生存，商业模式设计是企业维持市场竞争地位的保证。对于技术型企业而言，一个好的商业模式能够使新技术找到最佳的应用和顾客群体，开发出最具吸引力的价值主张，并且能够使企业与利益相关者实现协同，创造出更大的顾客价值，同时能够提高企业相对于利益相关者之间的议价能力，进而提高企业在共同创造出来的新价值中获利的能力。AMIT等［17］认为，电子商务往往通过企业跨边界与顾客、供应商和合作伙伴的新交易结构及治理来实现价值创造，并提出新颖、效率、互补和锁定是商业模式的四大统驭性主题。ZOTT等［18］认为，商业模式设计越富有效率、越新颖，核心企业获得的市场价值越大，但增加互补性并不能促使核心企业的市场价值增加。ZOTT等［19］认为，商业模式与产品市场战略都会对企业绩效产生影响，但是作用机制不同，商业模式与产品市场战略之间的匹配能够显著提升企业绩效。综合而言，本研究提出一个核心观点，即商业模式的确在企业通过技术创新来创造价值进而获利的过程中扮演着重要的调节功能，但是不同的商业模式会发挥不同性质或程度的影响；且进一步考虑到不同企业使用商业模式的差异性，借鉴ZOTT等［18］的实证研究方法对商业模式的性质进行区分，将新颖导向和效率导向作为商业模式差异的2个重要维度，以研究不同商业模式对技术创新与企业绩效间关系产生的不同调节作用。新颖导向的商业模式就是采用新的方式开展经济交易，如服务新的顾客群体，提供新的价值、产品、服务或解决方案，或给利益相关者的激励形式是全新的，从而带来企业与利益相关者之间全新的合作关系。新颖性商业模式创建出一个新的市场，如eBay和阿里巴巴；或者重塑现有的市场，如Dell公司。新颖性商业模式带给顾客新的价值，对顾客而言具有较强的吸引力，从而将顾客锁定。另外，商业模式新颖程度越高，对于利益相关者和合作伙伴而言，因为不存在其他可供选择的企业进行合作，从而使得采取新颖导向企业的议价能力提高。ZOTT等［19］认为，新颖导向的商业模式设计对差异化产品战略、低成本战略以及市场进入领先战略与企业绩效之间的关系都存在着正向调节作用，如苹果公司便是新颖性商业模式最为成功的例子。可见，企业对技术创新的商业模式设计注重新颖性，不仅使企业在顾客竞争中拥有相对的差异化优势，且在其内外部价值活动网络的重构中也会发挥重要影响，从而提高企业总体的运营效率，带来提高技术创新获利的可能性。相反，缺乏新颖性的商业模式，可能会导致顾客满意度下降和客户流失，合作伙伴关系不稳定，难以从技术创新中获利。基于上述讨论，提出假设：假设2a商业模式的新颖性正向调节技术创新与企业盈利之间的关系。效率导向的商业模式强调提高交易效率，通过设计各种各样的交易机制来降低交易过程的成本，使企业和利益相关者之间的物流、资金流和信息流成本全面得以降低。当然，成本的下降可以直接转换为盈利的增加，如印度软件外包产业的快速发展和创造出来的巨大财富正是效率导向商业模式发挥作用的体现。企业与利益相关者间也可以通过互相提供市场供求和内部运作的信息，以及加快信息的流动来降低信息不对称性，还可以设计对客户来说交易更简捷、执行效率更快的交易内容，如功能简化的产品、在线自动化处理的升级服务等；相反，缺乏效率的商业模式会导致各方面成本的上升，也会出现运营上的低效率，导致顾客满意度下降和客户流失，使得企业加大从技术创新中获利的难度。基于此，提出如下假设：假设2b商业模式的效率性正向调节技术创新与企业绩效之间的关系。新颖导向和效率导向的商业模式并不完全是相互排斥的，也可以相互共存、相互补充，共同促进技术型企业从技术创新中获利。如互联网餐馆uWink是将商业模式的新颖性与效率性完美结合的典范［18］。综合而言，商业模式的新颖程度越高，越能使本企业与其他竞争企业形成鲜明的对比，这就为顾客和合作伙伴建立起较高的转换成本，从而获得更好的市场地位，也就意味着给企业后续提高运作效率赢得了更多的时间，全面降低成本以获取更大的价值。另外，兼顾新颖性和效率性的商业模式在锁定对全新价值体验感兴趣顾客的同时，不断谋求降低成本，最终能够吸引更广泛的顾客群（他们对产品与服务的性价比或价格更为重视），由此拓宽了新技术收入来源，提高了盈利上限。基于此，提出假设：假设2c商业模式的新颖性和效率性对技术创新与企业绩效之间关系的影响是相互促进的。综上，本研究的理论分析框架构建见图1

3研究设计

3．1样本选取和数据信息来源

本研究所选取的调研对象主要是2009年10月30日～2011年12月30日在深圳证券交易所上市的研发投入占主营业务收入比例大于5％的116家创业板公司，原因在于以下2点：①这些企业的创办与发展都是基于实实在在的科技成果的研发及其商业化。近些年，研发投入一直较高，技术创新方面成绩较为突出，对从技术创新中获利的要求普遍较高。由此可见，这是研究中国科技型企业技术创新获利较为优质、较为典型的群体。②这些企业近年内努力争取到资本市场中的上市融资，对自身的经营活动及与利益相关者之间的交易结构都能有意识地进行设计和规范化，商业模式基本成型并稳定，且这些上市公司的相关信息较为公开、透明，便于收集数据测项和研究商业模式的总体特征及其他变量。本研究的数据主要是通过对样本企业的高层管理人员的问卷调查来获取。问卷发放的方式包括对本地样本企业的实地调研中的问卷填写和收集，电话访谈填写问卷。在问卷的收集过程中，一方面确保问卷调查的对象是样本企业的高层管理团队的成员，因为他们对企业的技术创新、经营过程中所采用的商业模式、企业最近3年的绩效非常了解；另一方面，将回收的问卷、样本企业公开的关于企业经营情况的说明或报告综合起来，与创新管理领域的专家学者集体讨论，对问卷的结果进行部分调整和修正。通过上述工作，本研究得以保证获得高质量的原始调查数据。问卷调查历时2个月左右，剔除无法联系到的相关人员、信息填写不全等原因造成的无效问卷，本研究共回收有效问卷108份，回收率达到93％。

3．2变量说明与测量

为了深层次地分析商业模式对技术创新获利的调节效应，本研究以技术创新为自变量，企业盈利绩效为因变量，商业模式为调节变量，运用SPSS软件进行多元回归分析。（1）自变量本研究采用企业的研发投入、取得的专利数、资格认证证书，以及拥有前所未有的科学发现、原理性主导技术作为技术创新的测量。（2）因变量本研究的主题是创新获利问题，盈利性指标能够很好地体现企业的获利情况，于是选取调研企业2010年和2011年每股净资产收益率的均值作为企业绩效的度量指标。（3）调节变量本研究以新颖导向和效率导向作为商业模式的主题背景，分别通过3个测项，运用Likert－5级量表对108个被调研公司商业模式的新颖导向程度和效率导向程度进行打分：①商业模式的新颖导向程度测量。通过企业商业模式是否提供了新的产品、服务、信息以及与利益相关者之间的连接方式；给利益相关者的激励形式是否是全新的，从而带来利益相关者之间全新的合作关系；与现有同行企业的商业模式相比是否带给顾客全新的价值，来测量商业模式新颖导向程度。②商业模式的效率导向程度测量。通过企业商业模式是否使本公司在利益相关者之间互相提供信息以降低信息的不对称性；是否使本公司与利益相关者之间的各种成本得以降低；从客户角度来看，是否本公司与其他企业之间的交易变得更为便捷、执行效率更高，来测量企业商业模式效率导向的程度。（4）控制变量根据以往研究，企业规模、行业属性是影响企业绩效的重要因素，因此本研究将其作为控制变量。其中，采用员工人数的自然对数测量企业规模。

3．3实证检验与结果分析

3．3．1信度与效度分析在通常情况下，Cronbach’sα在0．6以上被认为可信度较高，在0．3以下被认为可信度较低。本研究中各因子的Cronbach’sα分别为0．863、0．670、0．637，表明本研究的量表具有内部一致性，可信度较高，从而支持了信度检验。关于效度检验，测量指标在各因子上的载荷都较大，KMO值在0．6以上，且Bartlett’s检验显著。综合而言，量表的效度和信度较好（见表1．

3．3．2描述性统计及相关分析表2提供了研究变量的均值、标准差以及相关系数，可以看出，技术创新、商业模式的新颖导向、效率导向和企业绩效都存在显著的相关关系。

3．3．3假设检验与分析表3显示了技术创新、新颖导向、效率导向和企业绩效之间关系的层次分析结果：①模型1是控制变量对因变量企业绩效的回归；②模型2是在控制变量的基础上增加了自变量技术创新对企业绩效的影响的主效应模型；③模型3、模型4分别考察了新颖导向和效率导向的独立调节作用；④模型5同时考虑新颖导向和效率导向的商业模式对技术创新和企业绩效间关系的调节作用。模型2的结果表明，在控制变量的基础上加进自变量技术创新后，回归模型的解释力（模型2相对于模型1）显著提高（ΔR2＝0．849，p＜0．01），这说明技术创新和企业绩效存在显著正相关关系（β＝0．927，p＜0．01），从而支持了假设1。对于科技型企业而言，加大技术创新投入，不断推出新产品、新服务，对运作流程进行改造升级，能够显著地提高企业绩效。由于企业绩效的提高能够反哺技术创新投入，从而进一步提高企业绩效，企业因此得以进入创新驱动的良性循环，促进其可持续发展。模型3的结果表明，在主效应模型2的基础上，增加商业模式新颖导向和技术创新的交互项，模型的解释力也得到提高（ΔR2＝0．017，p＜0．05），商业模式新颖导向显著正向调节技术创新和企业绩效间关系（β＝0．712，p＜0．05），从而支持了假设2a。这说明对于科技型企业而言，新颖性商业模式有助于企业更充分地挖掘新技术潜在的经济价值。企业创新投资与管理不仅要关注科技研发，也要注重商业模式创新。企业可以通过设计和执行新颖性的商业模式与科技创新相匹配，从而更好地获得竞争优势。新颖性的商业模式能够为顾客创造更大的价值体验，也能帮助企业获得更强的市场议价地位，因此，除了雄厚的技术创新能力之外，新颖性的商业模式是科技型企业竞争优势的重要新来源。模型4的结果表明，将商业模式的效率导向与技术创新的乘积项放入回归方程，发现模型的解释力并没有得到提高，效率导向的商业模式对于技术创新与企业绩效间关系的正向调节作用没能通过显著性检验，假设2b没有得到支持。其中的原因在于：科技型企业的产品多属资本和知识密集型，边际生产成本小，具有边际收益递增的特点，而且产品一旦被顾客使用，创造出来的效用远远高于生产成本，因此，强调通过技术创新为顾客创造全新的价值体验是企业创造和获取价值的首选途径，在这样的情况下，企业致力于提高运营效率对顾客价值的创造和提升的作用就会大大降低。模型5的结果表明，同时考虑新颖和效率的商业模式对技术创新获利的正向调节作用没有通过显著性检验，假设2c没有得到支持。这也说明在商业模式设计与创新中同样存在“夹在其中”的战略困境。这可能存在2个原因：①新颖性和效率性商业模式在价值逻辑上存在根本性的差异，当2种逻辑在一家企业中并行运作时会产生许多冲突，难以取得协同。②任何一家企业的资源都是有限的，同时关注两方面会导致资源配置分散，出现“失焦”，结果在任何一方都没有做到最优状态。由此，对于技术创业企业而言，在新技术的商业化进程中，采用同时考虑新颖性和效率性的商业模式无益于增强技术创新的市场吸引力，却不利于充分挖掘新技术的潜在经济价值，因为这会损害商业模式功能的发挥。最佳的做法是打破“妥协和平衡”的指导思想，选择独具特色的商业模式并且一直坚持下去，做到极致。

篇6

商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。

乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。

提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。

不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。

除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。

宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。

商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素

商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。

这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。

企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。

我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。

我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。

商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。

2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。

笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。

苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。

我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。

苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。

商业模式驱动企业增长的主要途径

当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。

传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。

这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：

免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。

价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。

收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。

第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。

服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。

以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。

商业模式创新方法论

商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：

1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。

2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。

3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。

篇7

企业商业模式创新途径

我国传统企业的商业模式往往缺乏完全的自主独立设计，大多数中国企业在商业模式上往往都是参考国外先进同行的设计进行模仿式创新。这种模仿式的创新模式，虽然可以使企业在发展先期借助国界壁垒和信息传播的迟滞性获取一定的先发优势，但由于创新来源并非来自企业内部，因而其商业模式的优越性往往难以持久保持，由此其竞争优势的长久性也往往难以得到保证。为了真正提高我国企业的创新能力和竞争优势，依靠真正的自主商业模式创新十分必要。

企业商业模式有别于企业战略，其关注视角往往脱离于企业战略所强调的企业价值提升、企业利润生成和击败竞争对手等要点，而集中于客户价值的辨别与获取。因而在企业商业模式创新过程中，其创新途径同样有别于企业战略措施上的创新，其创新思路应当更加侧重于设计企业为消费者所提供的商品服务、企业传递商品服务的途径、企业价值利润来源的探索和企业自身在整个行业生态链中所处的位置角色。

具体来说，在我国企业的商业模式创新过程中，其可行的创新途径有：

（一）顾客定义及产品特性扩展创新

由于现代科技和生活形态变化速度的加快，市场上的消费者需求往往会不断地发生变化。企业在商业模式创新过程中可以利用这种变化来重新定义自身的目标客户群体，通过对客户需求的分析和归类找出自身的目标市场，以新的细分市场客户需求的满足为主导，设计自身的产品特性，从而形成创新的产品和服务以满足该部分顾客的需求，获取更多的潜在利润，实现企业商业模式的创新。在顾客定义及产品特性的创新扩展上，有效地定义特殊的顾客群体是这种商业模式创新得以成功的关键。例如春秋航空便是通过精确地定义和划分出了只需要基本航空服务而不需要过多餐饮、机乘服务的中低端消费者和度假观光客户，从而设计出提供低廉航空服务的商业模式创新，并因此获得了成功。

（二）创新商品和服务递达渠道

随着现代物流网络的不断完善和企业商品服务的传递渠道选择的丰富化，企业在进行商业模式创新时，可以通过对商品和服务递达渠道的创新来获取消费者对于其服务的认可，并在一方面获得自身运营成本上的降低，另一方面满足消费者对于商品获取方式的独特需求。

通常企业在商品和服务递达渠道上的创新，以分销渠道的重新设计为主，并且这种创新设计在以往的企业商业模式创新中往往是为了克服企业开设门店、经销点上面的粗放扩张缺陷，而如今企业在递达分销模式上的创新往往更多地是为了满足消费者对于便利性的需求。例如一号店的递达模式创新就是以消费者的购物便利性出发而实现的商品递达渠道的创新，并通过这种创新重塑了传统的消费者超市购物模式，为自身发展设立了较高的起点。

（三）创新收入及利润来源

传统的企业商业模式在为企业获取利润的过程中，往往遵循传统的制造、传递、销售、收入这一较长链条的利润形成流程，因而企业的经营过程不得不面对终端市场需求波动的风险、传递过程成本上升的风险、销售收入难以及时实现的风险等诸多不确定因素。因而在未来企业商业模式创新过程中，尤其是在目前宏观经济形势恶化，企业运营风险因素较多的情况下，通过对企业收入及利润创造来源的创新也是企业商业模式创新的一个主要方面。

企业在商业模式创新过程中可以尽可能地缩短自身的利润创造量，在获取足够利润的情况下，避免与波动较为激烈的终端市场相接触，以短时、高效的投入产出循环来获得自身利润的提升。例如麦当劳通过将商业地产购入转出租赁来获取土地转租的收入，同时又通过为加盟店提供租赁土地来扩张自身的网点，并将终端消费市场存在的风险转嫁到加盟商身上，从而实现了自身利润的提升和风险的转移。

（四）变革顾客服务支持体系

目前，随着消费者对于企业服务质量要求的不断提升，同时也由于客户关系管理理论的逐渐盛行，企业通过提高对消费者的服务支持力度来获取消费者的信任，从而实现与消费者的长期互动，也是企业利润和价值提升的一条可行途径。因而在目前市场竞争日趋激烈的情形下，企业可以通过提高自身的顾客服务支持体系的服务质量来实现自身商业模式的创新。例如中国移动在新时期为了应对市场的激烈竞争，开始使用系统升级等方式来统一自身的顾客支持体系，并以此为基础提升自己的顾客服务质量，从而尽可能地扩展市场客户群体，实现自身的可持续发展。

（五）发展独特的价值网络

企业在进行商业模式创新时，除了关注自身的产品、分销渠道、支持体系、收入实现方法等企业内部元素以外，还可以从企业所处的经营环境、供应链、行业生态等外部元素角度设计自身的商业模式创新，通过开放式的商业合作和超企业边界的商业模式创新来构建创新的价值网络，以此为基础在实现自身价值提升的前提下，实现整个行业中企业群体的共赢，更好地实现自身的发展和企业群体对顾客需求满足能力的提升。

由于在后金融危机时代，企业所面临的经营风险是覆盖全行业的全面风险因素，因而从宏观角度上以企业生态链整体利益的最优化为设计目标的商业模式创新，将是未来企业商业模式创新的一个主要途径。

后金融危机时代企业商业模式创新策略

由于目前后金融危机时代我国企业的外贸需求急剧萎缩，许多企业在产品和服务的消费需求不足的情况下，又面临同行业企业激烈的同质竞争，因而在目前整体经济运营风险较大的情况下，我国企业迫切需要以创新的商业模式对自身的价值生产过程进行重塑或改进，从而以全新的利润生产模式来发掘更加有效的经营途径，扩展更多的客户群体并获得更多的价值增值。

基于以上本文所论述的企业商业模式创新途径，本文认为在后金融危机时代，出于扩展市场消费需求，提升企业利润来源丰富性的目的，我国企业在商业模式创新上可以采用的创新方法包括：

（一）终端市场扩展—实现创新的市场细分

在后金融危机时代，由于对经济前景预期的不确定性，消费者的消费意愿受到了一定压制，企业在商业模式创新时需要解决激发消费者消费意愿的难题。同时由于现代科技的进步和居民生活水平的提高，消费者对于企业所提供的产品和服务的要求也越来越高，客观上使得企业在进行商业模式创新时，必须更加强调自身产品和服务的个性化、可用性与产品质量。

具体来说，企业进行终端市场扩展时，可以通过对消费者的消费需求进行分环节的刻画来发掘新的消费群体，即将消费者按照：对购买的需求、对使用的需求、对售后的需求、对支付的需求四个环节来挖掘新的市场细分。

1.依照消费者对购买的需求划分市场，是指企业可以对消费者购物方式的区分和未来偏好的购物方式的探讨和验证，来确定消费者对于消费体验的不同要求，并依据不同要求类别下消费者的利润规模，来定位企业的商品创新方向和分销模式设计模式，以满足客户的特殊需求。例如梦芭莎通过区分出经常网购、对于工作环境下的女装需求较为强劲的女白领这一细分群体，专门设计相应的服装系列，并以B2C的方式送递商品来增加这些空闲时间较少的人群对于工作时间时尚服装的购买便利，以无条件退换货作为提升这些高素质客户购物安全感的一种手段，实现了自身在B2C服装销售领域的成功。

2.依照消费者对使用的需求划分市场是最为常见的市场细分方式，其关注焦点集中于消费者如何使用企业的产品，其对产品的特性、功能、质量存在的特殊要求可以帮助企业有效地区分该部分客户，从而科学地针对该细分市场特定其所需要的差异化产品。例如多棱钢砂就通过分析石材砂锯对锯条、锯钻与其他不同类型的锯条、锯钻的需求的不同，而专注于生产针对该细分市场客户功能需求的合金钢丸、钢砂和石材锯条，并以此占据了国内花岗石砂锯切割市场超过90%的市场份额，从而通过准确地刻画客户对于产品功能的需求实现产品创新，进而有效地占据细分市场。

3.依照消费者对于售后的需求划分市场必须存在一个前提，即该细分市场上的客户的利润水平必须可以覆盖其所需要的售后服务实施成本，因此企业在针对售后需求划分细分市场时需要更加关注成本效益之间的分析，从而实现成功的、可以给企业带来稳定收入的市场细分创新。例如戴尔在早期通过建立直销渠道，并成立集中化高效的售后服务处理中心来完善自身的销售服务，获得了较好的社会声誉，同时也扩展了自身的市场份额。由于戴尔的直销形式所需要的产品销售成本较小，因而其售后服务所可以投入的资源较多，这也是保证其成功的一个关键要素。

4.依照消费者对于支付的需求划分市场，主要适用于自身可以为消费者提供支付媒介的企业。这些企业可以通过区分消费者对于产品购物的资金支付手段的不同需求，对于小额临时性贷款的需求等特殊支付要求，来对客户群体进行划分，从而为其设计特定的支付策略和手段，培养该细分市场客户的使用黏性，增加单个客户的市场价值。例如支付宝通过与银行合作，为经常网购人员提供快捷支付服务，从而方便网购频繁、购物终端安全性高的客户的网购支付流程，增加其购物体验，从而提升这类客户对于网购消费和支付宝使用的依赖感。

（二）衍生创新产品服务—重组产品线

由于大多数已经存在的中国企业在转型过程中需要耗费大量的转型成本，因而在后金融危机时代，其对于自身商业模式的创新往往难以偏离自身主业。针对这类企业，本文认为其商业模式的创新可以通过对自身产品线的重组来实现商业运作的优化和升级，从而提升企业的竞争力。

在外部需求疲软的情况下，企业更应当通过对自身产品线的盈利能力和未来发展前景进行评估，将落后、盈利差、无未来发展潜力的产品线淘汰或是整合入新的产品线，并对自身既定的产品进行科学组合搭配，来实现满足消费者需求或是刺激消费者需求的新产品组合，从而增加自身产品吸引力，进而创造更多利润，减少企业经营风险。

（三）跨行业合作商务创新

在后金融危机时代，企业相互间的合作对于企业的生存和发展十分重要，因而在企业商业模式创新过程中，加强与跨行业具有相互关联度的企业合作，来实现宏观意义上的商务创新，是目前我国企业可以采用的较为实际的创新模式。

企业可以通过辨别与自身业务关联度较高的跨行业企业，通过与其建立战略联盟的方式整合各自的商业模式，加大二者之间的业务匹配度，从而在提高客户体验的基础上提升企业在市场上的竞争力。例如C2C电子商务与中小型快递公司之间通过跨行业的合作，将自身产品服务有机地整合在一起，共同形成一个企业生态链，为终端消费者服务，在实现共赢的基础上也有效地扩展了自身的客户市场。

结论

随着我国经济发展增速的减缓，加上外部国际贸易环境的恶化，我国企业迫切需要根据自身条件，在未来进行科学有效的商业模式创新，以提升自身的竞争优势和盈利能力。只有通过科学的创新思路和有效的创新途径来设计企业的商业模式，我国企业才可能通过高效的商业模式创新来实现自身的可持续发展。

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关键词：商业模式

《商业模式新生代》应该说是这两年出版的一本“奇书”——简单易懂的商业模式画布、可视化的风格、来自45个国家共470名实践家组成的研究社区，这不仅仅是讨论“商业模式”设计的书籍，而其本身就是商业模式的创新，将商业模式创新这看似艰深复杂的工作变得简单易懂。

商业模式画布随着《商业模式新生代》的出版而逐步为中国的广大读者所熟悉，而除了把商业模式画布应用于组织的商业模式描述、转变、创新外，商业模式画布更多地呈现出一种系统化的思维方式。

近日，《商业模式新生代》的合著者伊夫·皮尼厄来京在接受专访时强调，对于商业模式而言，设计之后更为重要的工作是测试。在谈到为什么之后又出版《商业模式新生代（个人篇）》的一个理由时，答案非常有意思，就是为了测试《商业模式新生代》这种运作模式是否可成功复制。

在谈到在如今经济不景气下的大环境下企业如何调整商业模式画布来获得生机时，伊夫·皮尼厄坦言：如果他知道答案，他早就成富翁了。他进一步解释，商业模式分设计（design）和运营（execution）两部分，大约各占10%和90%的权重，而商业模式画布不涉及后者。

商业模式：重要的是测试

《新智囊》：在设计商业模式的时候，有哪些关键的环节？

伊夫·皮尼厄：在设计商业模式的时候，会涉及三个方面的内容。一个就是到底什么是一个新的商业模式？还有一个就是在创建这个商业模式的时候，运用一些什么样的设计技巧，来产生一个真正的新的商业模式，而不只是简单地重复已有的那些模式。第三个就是如何在实行这个商业模式之前，先做一个测试，看看它是否可行。

《新智囊》：测试环节如何进行？

伊夫·皮尼厄：你要去设计不同的假设，然后一个一个地去测试这些假设，你需要亲自出去寻找客户，并且问他们的意见，在他们给出意见以后，你就要把这个意见用到你的这个模式上去进行调整，最后寻找到一种合适的。有两种就是来测试的办法，以出书为例，一种就是你出去仅仅是问这个客户，我明年如果出一本书，你愿不愿意买呢？他可能会说愿意，但是第二年他可能根本没有去买。那么第二种办法就是，你问他愿不愿意去买，当他愿意去买的时候，跟他收一千块钱，如果他交了钱，说明这本书是真的有市场。

《新智囊》：对于创业者而言，光是读好这本书就能设计商业模式吗？

伊夫·皮尼厄：我们已经举办了很多工作坊（workshop），书上的这些内容可能我们用一小时就可以解释完了，是非常简单的，但是在你真的设计出一个新的商业模式之前，肯定是要给它详细的定义。就比如说苹果公司，如果现在让你定义它的商业模式，可能你也不是很轻易的就能做出来，在定义一个商业模式的时候，你需要来分析它的各种细节，还有各个版块之间的关系。

通过商业模式画布共同研讨

《新智囊》：商业模式画布给了大家一个共同探讨的平台，这个想法的初衷是什么？

伊夫·皮尼厄：在十年之前问同样问题，商业模式到底是什么？脑海中可能有这样的问题，五个人可能有五个不同的答案，我们共同创建一个商业模式，但是如果你说的语言不一样就很难做，所以人们就想开创出一种工具，有共同的语言，能够避免所谓巴比塔的困境。如果想设计这个商业模式，至少有共同的概念、共同的想法才能在一起工作。

《新智囊》：《商业模式新生代》一书最吸引人的是其本身“共同创作”这个过程，但这种方式的实现是有一定难度的，有很多的问题和挑战。比如内容作者怎么跟那些设计师合作，又如何与470名协作者合作？这其中的关键点和挑战是什么？

伊夫·皮尼厄：并没有那么复杂，真正的实际作者只有两个人，其他的470个人只是提供他们的意见、评论，然后由作者来决定哪些评论要、哪些评论不要。但是，这些评论者只要他们参加评论了，他们的名字就都被列到书中。

《新智囊》：这些协作者的具体回报是什么？他们分享相关的利益吗？

伊夫·皮尼厄：他们得到的好处只是把名字放在里面，他们并不参与分钱，但他们可以去教这本书，比如开课，或者是用这里面的方法去开他们自己的商业活动。

商业模式如何确保“赢”？

《新智囊》：对于很多企业来说，商业模式不仅要设计出来，还要保证“赢”，这个如何实现？

伊夫·皮尼厄：这个模式只是限定在创意阶段，然后设计这个模式，但是后面执行阶段就不管了。这个模式覆盖的创意这个部分是非常重要的，即使它在整个的过程中可能只占10%的比重，但也是非常重要的。后面那90%的实行部分，即使去找国际知名咨询公司可能也是非常难的。

《新智囊》：商业模式画布实际上是把创新工具化、模式化了，这种方式适用性怎样？反馈如何？

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中图分类号：F260 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0040-03

一、商业模式概念、特征和创新内容

任何一个无论是否涉及商业领域的组织，都存在着商业模式问题。在新的产业和产品快速更新并取代旧的产业和产品的同时，新兴企业或传统企业要取得成功，进行商业模式创新显得尤为必要。商业模式创新是个快速发展的领域，因此我们需要全面正确地认识商业模式的概念、特征及其创新内容。

（一）商业模式的概念

在很多商业方面的文献中，商业模式概念被给予不少非正式的定义。例如彼得・F.德鲁克（Drucker，1994）对商业模式的定义是：组织的或公司的经营理论（Business Theory）[1]。罗珉（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[2]。商业模式是个很宽泛的概念，总的来说，商业模式是企业整合多种要素，同时使客户价值和企业利润达到最大化的概念性工具。

（二）商业模式的特征

首先，商业模式不是单一因素的组成，而是一系列相关要素及其关系的概念性工具。商业模式包括客户价值主张、关键流程、盈利模式、关键资源等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部，商业模式是一个系统的整体。其次，商业模式的各个组成部分之间必须要有紧密联系，结合成一个有机的整体进行良性的循环互动关系，以此为企业带来利润。

（三）商业模式创新的内容

对于商业模式创新内容的研究也有很多。其中，原磊（2007）将商业模式创新划分为六大视角，然后结合代表性观点对每一视角进行了板块式研究[3]。刁玉柱和白景坤认为商业模式创新包括三大模块[4]。张敬伟分析商业模式创新有五种途径[5]。总的来说，目前对商业模式创新的内容多集中于创新动力、创新路径、创新实施创新阻力等方面。

综上，可以看出目前无论国内外，对于商业模式的研究还并不是很成熟，没有形成一个清晰的理论框架。而且单独研究商业模式或者科技成果产业化的成果比较多，而将两者结合起来并探讨两者协同机理的比较少。因此客观来说，本文研究的现实意义较强，能为企业提供一定的借鉴。

二、科技成果产业化领域商业模式创新的路径环节

商业模式创新己经成为科技成果产业化的重要推动力。商业模式创新推动科技成果产业化的路径包括价值主张模式创新、价值创造模式创新、价值传递模式创新和价值网络模式创新四个阶段。下面具体加以分析说明。

（一）价值主张模式创新

价值主张是指企业或品牌所制定的蓝海战略，需要达到市场消费诉求的兴奋点，在满足市场诉求的关注同时，企业还需获利。其中客户价值主张（CVP）是价值主张模式创新的关键，即宣称其产品和服务能为消费者带来的独特价值，即能为客户带来什么不能替代的价值。商业模式的出发点是顾客价值主张，清晰明确并且独特的客户价值主张是企业商业模式创新取得成功的关键。只有对客户价值主张的敏锐捕捉，和对客户需求的深层次挖掘，才能创造出独特的企业价值主张模式。

（二）价值创造模式创新

价值创造模式创新的核心是企业开发更新、更好的产品或服务，为顾客带来别的企业无法替代的消费体验。在同质化竞争日益严重的细分市场，一个企业成功价值创造模式的创新会使其具有强大的竞争力，获得持续的利润，而且因为价值创造而为其带来的优势是独一无二、不可替代的。

（三）价值传递模式创新

价值传递模式创新的核心是分销渠道与流通环节的创新。在分销渠道创新方面，关键的是建立多且短的销售渠道，例如利用网络、电话等的直销模式，可以大大降低企业的销售成本，扩大对顾客的覆盖程度，既能让利给消费者又有利于企业的壮大；在流通环节创新方面，关键在于消费者的支付环节。交易或者计费方式的灵活性，可以激发消费者的购买欲望，有利于企业产品的销售。具体方法有信用交易、网络支付、分期付款等。

（四）价值网络模式创新

价值网络模式创新的核心是利用互联网协调好企业自身与供应商、分销商、合作伙伴之间的关系，为顾客提供独特的价值。如今越来越多的顾客需求追求的是个性化服务，企业必须建立良好的价值网络模式来回应顾客。比如企业要建立完整的售后服务体系，使得顾客的投诉或要求都能得到专业的技术服务的支持，与供应商、分销商协同发展，形成良好有效的价值网络等等。

三、商业模式创新促科技成果产业化的典型案例

（一）苹果公司：价值主张和价值创造的商业模式创新典范

苹果公司是美国的一家高科技公司，旗下的产品广受消费者青睐，源于其从未停止的创新。它不仅仅为新技术提供时尚的设计，更为重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来，开创了一个全新的商业模式――将硬件、软件和服务融为一体。

成功的商业模式的第一步就是价值主张模式创新。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能，几乎可以做任何你想做的事情。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分，苹果的顾客可以任意下载这些程序。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色。也正是因为苹果为其用户带来的独特又无法替代的价值主张，苹果在科技浪潮中才能做到屹立不倒，才能越来越强大。

苹果公司还有着成功的价值创造模式。对于苹果公司而言，价值创造路径主要有两个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。苹果用户也非常愿意花比同类产品甚至高一倍的价钱为苹果的产品买单，原因是苹果出色的用户体验。所以说，苹果的价值创造是以苹果产品的质量为基础的，而苹果的价值创造又为其带来更高的利润。

（二）阿里巴巴：价值创造和价值传递的商业模式创新典范

阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国最大的电子商务公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，现已拥有五家子公司：阿里巴巴网站、淘宝网、支付宝、阿里软件、中国雅虎。

阿里巴巴有着收取会员费的初始盈利途径，它先通过低价甚至免费吸收大量的会员，之后通过提高收费标准剔除大量低效益会员和一些恶意用户，从而牢牢地掌握了通过缴纳会员费获取收益的老会员，之后通过品牌效应、口口相传不断发展新会员。可以说，阿里的这种价值创造的方法经过精心的设计，既不会让客户感到厌烦，又牢牢抓住了可以从中获得收益的高效益用户。除了会员费，网站竞价排名、阿里软件服务、支付宝、贸易培训、阿里商学院教育产业和物流都将成为阿里巴巴的利润来源，为阿里创造了很多除主营业务之外的价值。

阿里巴巴最值得称道的，是它的价值传递模式。通过分销平台代销业务，供应商可以直接面向淘宝招募淘宝掌柜成为自己的分销商，无需使用商品数据包，分销商可直接点击商品，一键铺货到网店，做正规的一件；通过分销平台批发业务，供应商可以免费将优质货源直接推送到千万淘宝掌柜后台，淘宝掌柜可通过“我的淘宝”直接采购阿里巴巴上的各类商品，批发业务直接指向阿里巴巴1688批发大市场。由快速有效的分销平台形成的价值传递模式使得阿里在众多企业中以“快”取胜，并且这样的传递链是独特的，具有其他企业无法模仿的竞争优势。

（三）PPG服饰：价值主张和价值传递的商业模式创新典范

PPG（Perfect Products Group）服饰成立于2005年10月，是全球领先的消费品直销商，有其独特的经营、管理方式。这些消费品包含服装、家居用品以及首饰和箱包产品。PPG服饰因为其成功的直销模式被称为服装业的“戴尔”。

PPG公司的价值主张模式非常出色，主要体现在以下几个方面。首先，PPG服饰的产品定价平民化，注重“性价比”，这牢牢契合了顾客对于产品价格的要求，而且使更多的中低收入者也能享受其产品和服务，扩大知名度的同时也提升了口碑。其次，PPG礼品卡可以说是PPG公司非常具有创意和人性化的一种产品，它的推出成功地避免了消费者想买服饰送人却无法选择合适又令人满意的服装款式的问题，PPG礼品卡不仅扩大了市场销售额，同时还成为一种推广工具，可谓是“一石二鸟”。最后，PPG的个性绣花服务也紧紧围绕着顾客价值主张，更好地适应了顾客对服装个性化的需求，获取潜在的利润。

PPG服饰的价值传递模式创新的成功还在于，通过“产品目录+订购热线”、“广告+订购热线”、“直销网站+订购热线”等方式，直接降低了产品成本并减小了库存压力，把真正的实惠留给了顾客。还辅助以卓越的供应链管理体系，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。这样的做法减去了中间商所赚的利润，大大地降低了成本，使消费者购买到的商品的价格低于传统方式购买的商品。

（四）海尔集团：价值网络的商业模式创新典范

海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌。1984年创立于青岛，经过近三十年的发展，海尔集团目前已经成为全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。可以说，海尔已经成为了全中国人的骄傲。

海尔的价值网络模式可以说是国内企业的领先者，对顾客的各方面的支持都做得非常到位。只要顾客拨打“海尔全程管家365”的热线，就会有一系列的服务为你量身定做：售前过程中的上门设计；销售过程中的咨询导购、送货到位；售后过程中进行安装调试、电话回访、指导使用、征询用户意见并及时反馈到生产开发部门，不断提高产品的设计。另外，根据用户的预约为用户提供上门维护、保养等，还有“先设计后安装”、“星级服务一条龙”等持续不断的创新服务。海尔依靠其庞大而有效的服务网络，将顾客在售前、售中、售后可能遇到的问题有效解决，给顾客一个很好的保障。单单从这方面来说，国内也很少有企业可以和海尔相竞争。

从以上典型案例的分析中可以看出，不管是苹果、阿里等这样的科技型或高新技术企业，还是PPG服饰这样的传统优势企业，都可以利用商业模式的创新来推动科技成果产业化。从传统行业来说，企业可以利用新兴的技术平台和服务方式来推销自己的传统产品，着力于营销模式和企业的内部机制，从而实现商业模式的创新，为企业注入新的生命力；从科技型企业来看，商业模式的创新应该更关注于如何创造更好的客户体验，开辟新的更多的盈利途径。

四、商业模式创新推动科技成果产业化的启示

从以上的创新路径与典型案例来看，商业模式创新推动科技成果产业化是一项复杂且难度大的工程，企业要注重各方面的要素整合，特别是对于企业供给和顾客需求的把控。一方面，企业要缩短供应链，降低成本，另一方面，还必须扩大顾客的需求规模，获取更多的盈利途径。本文结合案例的分析具体得出以下启示：

（一）加强宣传培训，提高企业高管人员的商业模式创新意识

商业模式创新的第一步，首先要具备创新意识。如今时代飞速发展，企业在关注技术创新的同时更应该提高商业模式创新的意识。具体来说，企业可以组织企业高管人员上有关商业模式创新的课程或者听些专题讲座，潜移默化地提升高管人员的商业模式创新意识，使高管人员将商业模式创新逐渐实践到对产品或服务的把控上。

（二）联通企业产品上下游系统，缩短产品的供应链

从价值传递模式创新和价值网络模式创新出发，将产品上游的生产、包装与下游的储存、销售、物流互相联通，形成一个密切的网络体系。具体可以利用互联网、电话等方式，尽量减少产品在中间环节的物资人力消耗，从而缩短企业的供应链。这样一来，便可以相应地降低产品的成本，从而降低产品的价格，在同类商品销售中更具竞争力。

（三）开发企业连带产品，扩大企业盈利途径

挖掘开发企业的连带产品或者附属产品，增加顾客的购买需求，是从价值创造模式创新路径来解释的。企业往往不能单靠单一产品来维持生存，必须有附带产品。譬如苹果公司在销售硬件的同时，还靠卖音乐和应用程序来获取持续的利润。企业应该大力开发诸如此类的产品，吸引顾客购买，开辟更多的盈利途径。

（四）提高产品或服务的质量，提升顾客满意度

价值主张模式创新讲求企业提供令人满意的客户价值主张，获取潜在利益，关键在于要提高产品或服务的质量。这个方法可能不如别的措施那样见效快、有较明显的顾客反映，但却是企业生产经营中最重要的一个环节。因为客户价值主张是顾客的主观体验，顾客对产品的信任或依赖完全取决于产品是否契合自己的价值主张。企业在这方面多下功夫是有必要的，顾客满意度的提升，也就意味着企业信誉的提高。

参考文献：

[1] Deruker.P.F.The coming of the new organization[J].Harvard Business Review，1998，（9）.

[2] 罗珉，曾涛，周思伟.企业商业模式创新：基于租金理论的解释[J].中国工业经济，2005，（7）：73-81.

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林左鸣

2013年1月

商业模式已成为当今学术界和企业界关注和讨论的热点。在全球化浪潮冲击、技术变革加快以及商业环境更具不确定性的时代，人们越来越认识到决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。正如著名的管理大师德鲁克的那句名言：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”研究和实践也表明，无论新兴产业还是传统产业，不同的商业模式决定了企业不同的结局。如果说战略决定企业的定位和为客户提供价值，商业模式则决定如何实现企业定位、传递期望的价值。本文重点介绍商业模式基本概念、商业模式创新动力机制，并结合典型案例，探讨如何构建和创新商业模式。

商业模式的概念

实际上，早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到20世纪90年代随着互联网的兴起，商业模式才流行起来。许多学者对商业模式进行过定义，但追溯近十多年间的众多商业模式定义，我们可以发现无论国内还是国外，无论是企业界还是学术界，都没有形成一个统一的定义。比较有影响力的商业模式论述如下：

（1）商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述（Stewartal.2000）

（2）商业模式是企业与其产品/服务之间的商务关系，是一种构造各种成本和收入流的方式，通过产生收入而使企业变得可生存（Hawkins，2001）

（3）商业模式是在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系（Weiland Vital，2002）

（4）商业模式是一种简单的陈述，说明了企业如何通过对战略方向、运营结构和经济逻辑的一系列具有内部关联性（interrelated）的变量进行定位和整合，以便能够在特定的市场中建立竞争优势（Morrisetal，2003）

（5）商业模式是一种建立在许多构成要素以及他们之间关系之上的，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具（Osterwalder，2004）

（6）商业模式有三个层次，一是战略层面，二是运营层面，三是经济层面。对于商业模式的把握需要问六个问题：怎样创造价值；为谁创造价值；竞争力和优势来源；与竞争对手的差异；怎么赚钱；时间、空间和规模的目标等（Richardson and Allen，2006）

（7）为了实现客户价值最大化，将能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案（李振勇，2006）

（8）商业模式本质上就是利益相关者的交易结构（魏炜、朱武祥，2009）

综上所述，商业模式概念大致可以从几个方面来归纳：从系统方面，认为商业模式是由相互关联的要素组成的系统，这些要素组成了企业体系框架，强调了商业模式的综合性。从盈利方面，认为商业模式核心是一个企业如何赚钱以及如何长久维持利润的描述，是一种能够为企业带来收益的模式。从运作模式方面，认为商业模式是企业的运作模式，是企业如何使用环境变化合理配置内外部资源获取利润的方式。从价值创造论方面，认为商业模式是企业价值的决定性来源。

如何认识商业模式创新

创新是当今企业发展的主题。商业模式创新是技术创新、产品创新、工艺创新、组织创新之后的一种新的创新类型，在成功的创新中有60%的创新是商业模式创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的，它必须以某种形式商业化后才能具体表现出来；同样一项技术，采用不同的商业模式它给企业带来的收入也是不同的。创新并设计出好的商业模式已经成为商业界关注的新焦点，商业模式创新能够为企业带来战略性竞争优势，是新时期企业应具备的关键能力，例如西南航空公司、苹果、亚马逊、携程等国内外知名企业正是依靠独特的商业模式进行创业，获得了巨大成功。

同样，创新也是商业模式与生俱来的本质。由于商业模式建立在对外部环境、自身资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。特别是在当今信息化时代，宏观、微观的环境瞬息万变，技术发展革新飞速，给企业持续经营和发展带来了极大的挑战，原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段后，正面临着质的改变，甚至“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的情况下，企业要想把握住市场机会，在竞争中立于不败之地，对商业模式的不断创新就显得尤为重要。

相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：第一，商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户的需求考虑如何有效地满足它，这点明显不同于许多技术创新。一种技术可能有多种用途。技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面的因素，技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。第二，商业模式创新表现得更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常同时涉及商业模式多个要素的大变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随技术突破、产品或工艺的创新；反之，则未必。第三，从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利的产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。经验表明，商业模式创新所创造出的价值超出了通过价值链配置所实现的价值，超出了通过企业间战略网络形成所实现的价值，也超出了通过对企业特定核心能力的利用所实现的价值。

商业模式创新的动力机制

商业模式创新的动力是企业选择创新商业模式的时机和途径的前提。综合国内外有关研究，商业模式创新的动力机制大致可以归纳为技术推动、需求拉动、竞争逼迫、企业高管等四个方面。

（1）技术推动。技术对商业模式创新的推动在多个领域得到了证实。以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力，一批基于它的新型企业应运而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短几年时间，就取得巨大发展，并成功上市，许多人也随即成为百万甚至亿万富翁，产生了强力的示范效应。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术的变化推动了美国、欧洲国家和日本的相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也证实，企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。可见，很多的商业模式创新是受到技术创新的激发而产生的，商业模式创新通过与技术创新的互动而提高了效率。

（2）需求拉动。随着商业模式创新从互联网行业扩展到更多的领域，实践表明商业模式创新并不仅是由技术推动的，有些商业模式创新根本就没有利用新的技术，而只是提供了能满足客户需求的新产品或新服务。德勤咨询公司（Deloitte Research，2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是大家通常认为的技术、法规和社会经济变化，而是企业为了满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求而进行的努力。比如，美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务，星巴克提供的消费者可承受的奢侈和能够放松、交谈及参与的聚会场所。

（3）竞争逼迫。市场竞争与经营危机压力是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力，也是逼迫企业实施商业模式创新的重要驱动因素。IBM（2006）对世界范围内765个CEO或公司高管进行了调查。结果发现，大约40%的CEO或公司高管担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景，因此，他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。最近几年流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新，其根源即在于国内企业竞争剧烈，利润普遍下滑，大家均已到了边缘，由此逼迫企业开拓新的产业领域，更新产品价值。实际上，这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。此前，比亚迪一直是中国的电池大王，后来，由于电池行业的天花板，比亚迪于2003年进军汽车行业。至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。

（4）企业家精神。企业核心竞争力从某种意义上讲，也是企业家精神的一个反映或扩展，企业家精神本身就要求企业的经营者不断寻找新的商业机会，不断开拓新的商业模式。企业家精神为企业家成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。当谈到成功企业的商业模式创新时，往往会与这些企业家及企业家精神紧密联系在一起：当谈到阿里巴巴的商业模式时，就会想到马云；谈到苹果的商业模式，就会想到乔布斯；谈到电脑直销商业模式，就会想到戴尔；谈到eBay时，就会想到惠特曼。同时，商业模式创新涉及企业经营的方方面面，因此必须在企业高管的支持下才能实现，企业高管是推动企业商业模式创新的主要动力。Linder和Cantrell（2000）对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明，被访谈的高管平均将30%左右的创新努力放在了商业模式创新上， 有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。

如何创新商业模式

商业模式的创新不是仅仅就某一个环节进行改良的企业改革，而是贯穿于企业资源开发、研发模式、生产方式、营销体系、流通体系等企业经营的整个过程，是一项系统工程。因此，创新商业模式要从商业模式构成要素着手布局。

由于对商业模式概念理解的不一致，造成了业界对商业模式体系构成的不同意见。综合要素完整性和对各行业应用的适用性等因素，商业模式构成要素主要包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利能力、自由现金流结构和企业价值六个方面（图1）。其中，定位为商业模式的起点，中间是业务系统（也是商业模式的核心）、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，企业投资价值是归宿，是判断商业模式优劣的标准。六个方面的关系是：企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本和收益持续成长能力和速度，进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。下面将从这六个方面及相互关系来探讨如何创新商业模式。

（一）商业模式定位

企业定位是企业战略的核心，也是构建一个企业优秀商业模式的起点。定位需要回答3个问题：（1）企业的业务是什么？（2）目标客户是谁？（3）应该为他们提供具有什么特征的产品或服务？

对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要一步。业务定义通过对企业所获取的信息资源进行分类过滤，为决策层提供哪些机会应该抓住，哪些应该放弃。通过业务定义也可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的伙伴，应该拥有什么样的资源能力。业务定义常见的方法有：一是按照企业所生产销售的产品或服务来定义自己的业务，如一汽、上汽处于汽车制造行业，国航、南航处于航空服务业；第二种方法强调针对某类客户群的部分或全部需求定义企业的业务，如中航地产在地产开发中的整体解决方案提供商定位，中航航空装备有限责任公司的航空装备供应商定位等。第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌 、供应商、零售商等；第四种方法是按照企业关键资源能力及其组合来定义业务，如肯德基的特许加盟、耐克鞋做品牌授权。

商业模式定位要解决的第二个问题是锁定目标客户，识别和确定企业的目标客户，就意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和细分客户。客户群有许多划分方法，我们必须创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没有想到的新的划分市场。第一种方法是要彻底质疑现有的关于谁是客户的思维定势，要向“我们产品满足的客户的什么需求”并探索企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到，这必须要超越目前已有产品或服务去思考，识别产品所隐含的功能。第二种方法是要从不同角度去思考。首先确定一个合适的客户标准，其次就是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过向“我们应该怎样做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。第三种方法是要根据企业的资源和能力来选择客户，而这种方法成功的关键要找到需求和企业独特资源能力相匹配的客户。

商业模式定位要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品和服务。世上没有哪一家企业能够把所有客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。而定位需要解决的是在企业所有提供的产品或服务中，应该选什么为重点。

（二）商业模式的业务系统

一个好的商业模式定位，必须要有一套好的相应的运行机制来实现。这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。

业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系。所以，业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据和从事价值链中哪些业务活动，这就要先确定企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系由纯粹的市场关系到完全所有权关系构成的频谱组成，包括简单的市场关系，一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、全资和合资等。我们在构建业务系统时就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。

一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。这样按照企业定位建立起来的一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中扮演的角色。

业务系统的建立关键在于要对行业周边环境和相互作用的经济主体做全面分析。对于打算进入某个行业的新企业，必须反复讨论来确定我们企业的利益相关者：第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动。第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动。第三，我能为各个相互作用的主体提供什么价值。第四，从共赢的角度，我应该怎么去做才能将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的利益。“不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”。业务系统就是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系，不计一城一地的得失，而着眼于全局的成功。这里与大家共享中航工业贵阳电机“我搭台，你唱戏，变成本为利润”的商业模式创新案例。

【案例】贵阳电机通过与民营企业的合作，实现了公司压铸产业的做大做强。十年间，由成立初期50万元的小公司，完成了由内向外，由小变大，由行业内到向全国市场配套的华丽转身，经营规模实现了从300多万元到年产值接近3亿元的重大跨越，公司净资产达3000多万元。探究其成功的关键因素就是从利益相关者的角度看问题，根据企业的资源能力分配利益相关者角色，构建出合作共赢的交易结构，最终实现变成本为利润。以压铸的机加环节为例，随着市场扩大，贵阳电机的机加能力捉襟见肘。公司并没有像传统方式一样，立即投入技改，以满足机加生产能力。而是向外放出风声说，公司有十几亿元的机加活儿需要干，愿意投资的请进来。合作的条件：“我搭台，你唱戏”。指的是厂房由公司修，市场由公司统，销路由公司卖，技术由公司支持，利润由他人赚，而设备由投资方出。如此的合作模式，对于贵阳电机而言，减少了2个亿的投资资金，且充分利用了厂房、技术、市场等资源优势；对于投资方而言，因为有赢利点，可谓一呼百应。贵阳电机通过搭建合作共赢模式，将机加环节成功外包，把成本转化为利润，与其说是机制的转变，不如说是通过建立高效的业务系统，创新了商业模式。

（三）商业模式的关键资源能力

资源就是企业所拥有控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业经营效果和效率的特性，包括全部财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业资源主要有如下几类：金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产。

能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成。能力可能出现在特色的业务职能中，也可能与特色技术或产品设计相联系。而特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是与其他公司相比之下的能力。企业能力可以划分为：组织能力、物资能力、知识能力、交易能力。

而关键资源能力就是指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：一是根据商业模式的其他要素的要求确定，例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的，不同的盈利模式的关键资源能力也不一样。二是以关键资源能力为核心构建整个商业模式，常见做法有：以企业内部的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。

对企业内部价值链上能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产业。由于每个企业的资源能力都是有限的，它不可能拥有世界上所有的资源，所以，如何分析整个自身拥有的资源，分清各种资源能力的主从关系和不同地位，这是每个企业必须面对的问题。只有这样，才算是真正理解了关键资源能力，才能找到适合自己企业发展的商业模式。不同的商业模式所需要的重要资源能力一般是不同的，但这些成功的企业都具备自己的关键资源能力，而且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力。例如，Google公司强大的“低成本计算能力”是其免费搜索商业模式的核心资源能力，如家作为经济型酒店的关键资源能力是连锁的标准化和统一化；超强的IT系统能力是亚马逊由最早提供在线零售业务到面向中小企业和开发者提供Web服务的核心资源能力。

（四）盈利模式

企业商业模式的定位确定后，你发现了令人兴奋的客户群，也找到了怎样为他们提供独特价值的方式，构建了好的业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。但是我们作为一个企业，必须获取利润，而盈利模式就是要解决这个问题。

盈利模式就是企业获取利润的方式。从谁那里获取利益？谁可能分配投资或支付成本；相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同，即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也是多样的。

我们企业管理者长期以来都关注收入增长和市场份额，认为利润就会随之而来，而忽视了如何盈利，也许我们会想，我生产出顾客喜欢的产品，提供了这么好的服务，把它卖掉后，扣除成本，就是我们的利润，这里要注意的是，这种盈利模式会导致你的企业越来越难过。

为什么呢？因为这种盈利模式的收入来源比较单调，依赖于主营业务的直接销售获取收入，主要由自己支付成本，承担费用。由于同行企业的产品、服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异；又随着行业内企业普遍扩大规模产能、竞争加剧，相互间在争夺客户群时多轮价格战下来，只是企业利润越来越薄，直至亏本，净资产收益率和投资价值递减。如家电行业，经过多轮竞争剩下几家规模大的品牌企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下。如何构建好的盈利模式，我们可以设定成本支付和收入来源两个维度、横坐标表示收入来源。分别来自直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客。纵坐标表示成本来源，即成本谁支付，可以分为来自企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。这样我们产生了12个区域。如图2所示。

如图2可以看出，盈利的来源可以不是直接客户或者主营业务而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移到其他利益相关者。前面谈论的贵阳电机从盈利角度看也是根据业务系统梳理，把成本和费用转移到其他利益相关者，这里再共享成都成发汽车发动机有限公司（成发汽发）的案例。

【案例】成发汽发抓住“总装”，把涉及到的零部件基本全部外包外协，通过这种盈利模式他们200多人实现了近4亿元的年销售收入， 2800万元的年利润，人均收入达到200多万元。

（五）自由现金流结构与企业价值

确定了为什么样的客户提供什么样的产品或服务，设计了业务系统、聚合了关键资源能力，构建了自己的盈利模式，我们接下来就要分析企业的现金流结构。

商业模式的起点是定位，中间是分系统，关键资源能力和盈利模式归宿是投资价值。因为投资者关注的是企业的投资价值，为什么一些企业当前资产很少，销售收入不高，利润不多，但股票市值很高？例如金风科技的案例。

【案例】金风科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以当天收盘价计算，股票市值达655亿元。而2006年，金风科技营业额只有15.3亿元，净利润3.2亿元。而联想2006年营业额1080亿元，利润15亿元，按2007年12月21日收盘价计算市值623.43亿元，金风科技员工数量只有联想的4%，股票市值/销售额为42.8倍，而联想电脑股票市值/销售额只有0.57倍。（注：联想营业额、市值的货币单位应是港元，但2007年人民币港币汇率基本为持平，所以不影响比值的计算。）

从自由现金流角度看，提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和转化速度，无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。商业模式好的企业，往往能够以更少的投资、更低的成本，获取更多的利益，并且能够高效率持续成长。例如金风科技以很少的资产实现了高股票市值，一方面归功于行业市场空间，另一方面，则是金风科技整合制造能力的轻资产商业模式和多年来行业技术积累形成的高成长能力和成长速度。我们也可以看到，近年来受到资本市场追捧的并非高科技而是高成长行业。例如，住房中介服务、餐饮、经济型酒店等连锁渠道，健康、教育培训等服务业。而从资本市场投资价值看，任何市场规模大的行业和具有持续成长能力的企业，都可能受到资本市场的追捧。因此，企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统，而是商业模式落后。

特别要提到的是轻资产商业模式，这样的企业往往能够有效的利用三个杠杆：（1）善于利用和整合存量关键资源能力，即资产/资源/能力杠杆，所以自身投入少，业务系统轻资产，包括直接资产轻，或者举重若轻或化重为轻。（2）库存低，应收账款少，自身负债少而有效利用负债杠杆，运营效率高，风险低，运营资本消耗少，甚至为负。（3）投入资本收益高，成长速度快，成长价值和价值实现效率高，能够促使获得资本青睐，有效利用杠杆价值，如耐克、阿迪达斯、可口可乐等都属轻资产商业模式，商业模式的创新，就是要使企业在经营中获取最佳的元宝曲线①，使企业价值最大化。

综合六个构成要素，可以看出，当前对于我们多数产业而言，商业模式创新的关键着力点都要放在对业务系统的再梳理，要在明确关键资源能力的基础上，放手、放胆、放量地设计合作共赢的模式，与其他企业合作时可以不拘泥于合作的形式，要尝试轻资产的运作方式，将企业的优良口碑转化为发展资本，把成本点变成赢利点，与利益相关者共同把产业做强做大。

商业世界是快速变化的世界，商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。任何商业模式都不是永恒的，也不是一劳永逸的，即使暂时被认为最优秀的商业模式也是如此。因此，企业要与时俱进、要根据商业环境的变化不断对原有模式评估和诊断，利用六要素等方法主动变革商业模式，牢牢把握产业趋势和市场商机，这样才能使企业基业长青。

1. 亚历山大·奥斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商业模式新生代. 机械工业出版社，2011

2. 克里斯 · 安德森.免费：商业的未来.中信出版社，2009

3. 彭志强，刘捷，胥英杰. 商业模式的力量. 机械工业出版社，2009

4. 魏炜，朱武祥. 发现商业模式. 机械工业出版社，2012

5. 赵忠东，杨庆丰等 .“魔”式为王赢在移动互联网时代. 电子工业出版社，2012

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中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

一个成功的商业模式可以提高公司业务的核心竞争力、可以重构价值链，甚至改变竞争规则。因此，商业模式对一个公司获取有利的市场竞争地位、实现良好的经济效益并长远可持续发展至关重要。

本文将结合商业模式的基本概念和关键因素来分析投资项目经济评价过程中提前思考设计商业模式的重要意义，设计出成功的商业模式需要考虑到的关键因素，以及如何和经济评价相结合，从而获得更为准确的评价结果和更好的运营效果。

一、商业模式的基本概念和创新形式理解

简单来讲，商业模式就是关于做什么、如何做、怎样赚钱的问题，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节。关于商业模式的定义有很多，比如哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同认为商业模式是一个三维立体模式，包括“客户价值主张”（指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务）、“资源和生产过程”（即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式）和“盈利公式”（即企业用以为股东实现经济价值的过程）。

为了更清晰准确地说明商业模式的含义，从阐明商业模式关键因素和其间逻辑关系的角度出发，个人将其总结为一个公司在组织其可利用的各种资源（资金、原材料、设备设施、人力资源、品牌和知识产权等）选择、生产并销售服务和/或产品的过程（生产或/和服务方式、营销方式、客户关系管理等）中为客户创造独特价值并使公司获得最大限度经济效益的方式。

要解剖、分析一个商业模式，就必须分析清楚这个公司的经济效益产生过程中各种关键因素及其整体逻辑，包括选择提供的产品或/和服务、组织生产的方式、营销方式、收费方式等等。通常人们提到的商业模式创新，均以经济效益增加为目的，既指整体逻辑的创新，也指其中各种关键因素的调整创新。比如，通常比较常见的商业模式“饵与钩（Bait and Hook）”模式（也称为“剃刀与刀片”模式，或是“搭售”模式）就是“营销方式”这一关键因素的创新。此种模式出现在二十世纪早期，在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态，而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵，如打印机（饵）和墨盒（钩）等。下图有助于理解一个商业模式的各种关键因素和整体逻辑。

二、投资项目决策过程中设计商业模式的重要意义

从以上分析可以看出，投资项目决策评价过程中要重点考虑的一些因素，比如投资建设项目的目标产品/服务、需要建设的设施和购买的设备、建设期融资方式与成本、原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本、销售价格等均也是商业模式设计中的关键因素。按照通常的经济评价方法，对这些只是进行市场行业情况分析从而做出预测，没有或很少和未来可能采取的商业模式相结合。但是，如果这个项目的商业模式及其整体逻辑不能确定，则在经济评价模型中输入的相关数值准确性就有待进一步提高，肯定会影响经济评价结果的准确度，从而会影响项目决策的质量。

对一个企业和公司来讲，在持续发展过程中，提到商业模式的创新时，通常考虑的是某些关键因素的创新。因为在固有商业模式之下，整体逻辑创新是非常困难的，这将是一个系统性的工程，在创新过程中，不可避免地会与各个利益相关方进行竞争，大多数情况下创新出来的价值增值就是对方的利润来源。但是，对一个准备新建的投资项目来讲，在项目设计之初就充分结合行业竞争情况，充分分析各个关键环节和关键因素，提前思考设计商业模式，不仅会提高项目决策的准确度，也会为项目盈利创造先机。

如果不提前设计商业模式并且和项目决策及建设相结合，项目一旦建成投产，整体商业模式中的大部分关键因素已被固定下来，比如产品和服务的种类、需要建设或购买的设备设施的型号和生产能力、组织生产的方式、原材料获取的方式等，后期可以调整的空间就比较小。一旦发现项目盈利能力下降，可以采取的措施也将非常有限。

三、投资项目决策过程中设计商业模式需要考虑到的关键因素

1.投资项目产品类型和产能的确定要与商业模式设计相结合

一个投资项目首先要解决的问题就是将来提供的产品和/或服务类型及产能规模。这是投资建设生产和/或服务能力的基本目标。从商业模式的角度来讲，选择产品及产能时，要考虑到产业价值链定位、市场定位和市场规模三个问题。

关于产业价值链定位，要重点考虑目标投资项目处于什么样的产业链条中，在这个链条中可能处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。目标投资项目准备进入的行业不能有产业链主存在，即不能有价值链的龙头存在，因为优秀的商业模式应当具有发展成为龙头和链主的最大可能性，而不是在一开始发展就受制于别人。

关于市场定位，核心是否能够寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。需要考虑三个最基本的问题：（1）是否进行了差异化的市场分析？（2）目标投资项目是否为目标市场和顾客创造了独特价值？（3）目标投资项目与竞争性产品是否有明显差别？

关于市场规模，关系到目标投资项目的产能规模的确定，在一个成功的商业模式里，最需要关注的是这样三个问题：（1）目标市场规模是否足够大？（2）是否能保证高速增长？（3）如何保证持续性的增长？

2.投资项目经济性分析要与商业模式设计相结合

产业价值链定位、市场定位和市场规模三个问题解决之后，产品及产能规模即可确定，接下来就要结合需要建设或购买的设备设施进行经济性分析了。在一个投资项目经济评价过程中，无论采用哪种决策衡量指标，如内部收益率、净现值、投资回收期等，都要以项目生命周期内各年的净现金流量为基础来测算。围绕这个基础，需要充分分析影响净现金流量的各个因素。总体来讲，可以分为现金流出和现金流入两个方面。

现金流出包括的因素有资本性投入、各年生产成本、各种税费等，涉及到融资方式与成本、原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本等各个方面。

资本性投入，在项目经济评价过程中是指项目建设期的支出。通常这部分资金数额会较大。从商业模式设计的角度考虑，应该是选择一种有效的“资本模式”。资本模式是指企业获得资本的方式以及资本运行的方式，这是整体商业模式的支撑体系。

项目建成投产后，各年的生产成本是指项目每年的运营费用，包括原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本等，需要设计出高效的“运营模式”，达到运营最有效、费用最小化的目标。运营模式是指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。每一个环节都需要以实现最大经济效益为目的来精心考虑与设计。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而变得空心化。

现金流入包括的主要是销售价格，与商业模式中的“销售模式”和“收入模式”紧密相关。销售模式是指产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。麦当劳的连锁销售方式、安利的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等均为比较典型的成功销售模式。“收入模式”是指针对服务和产品收费的策略，比如利润乘式模式是指从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利。

以上分析基本是围绕“业务选择、融资模式、运营模式、营销模式和收入模式”这个主链条开展的，遵循了现金流入转化为产品、产品流出转化为增值的现金这个基本线路。任何一个投资项目的决策及建设要考虑的主要因素也基本依照以上主要流程展开，因此，结合商业模式进行分析、设计、决策十分有必要。除了针对以上各个关键因素进行单独考虑之外，还必须深入研究它们之间联合优化的可行性，把它们作为一个整体予以仔细推敲，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

参考文献：

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根据MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的观点，商业模式包括顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程四个相互关联的组成要素。顾客价值主张和盈利模式定义了顾客和企业各自的价值，关键资源和关键流程则描述了如何为双方提供价值。

1.顾客价值主张即企业为顾客创造价值，满足顾客关键需求的方式。确定顾客价值主张的关键在于准确地找到顾客尚未满足的关键需求，并设计出相应的产品来满足顾客。著名的个人计算机制造商DELL公司采用直接面对最终顾客的按单生产模式来销售电脑，这种独特的商业模式的核心抓住了顾客的个性化需求，按照顾客的需求量身定做个人电脑，顾客可以自己进行配置、选择喜欢的外形和色彩等。

2.企业盈利模式是指企业在满足顾客需求的同时为自身创造利润。大家通常认为企业的盈利模式等同于商业模式，但是盈利模式只是商业模式的一个方面，商业模式需要多个要素共同支撑，才能实现盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，确定盈利模式最有效的方式就是首先确定提供给顾客价值所需的价格，然后追根溯源来决定可变成本和毛利润，也可由此来决定生产规模和资源的周转率。DELL的直线订购模式省去了中间商环节，同时降低了库存成本，不仅满足顾客的个性化定制，同时也实现了低成本运营，保证了企业的收入和利润。

3.关键资源指的是企业独有的人、技术、产品、设备、渠道、品牌等资源，这些资源一般企业都有，但是关键资源具有独特性，而且必须能为企业带来一定的竞争优势。一个企业必须占有关键性的资源，才能支撑其商业模式获得成功。

4.关键流程指的是使企业能够提供顾客价值，并可以重复进行的运营和管理流程，例如制造流程、预算流程、计划流程、销售流程和服务流程。关键流程也包含企业的规章制度和行为准则等方面的内容。DELL公司的关键流程在于其供应链运作流程，DELL没有自己的仓库，完全依靠与供应商的密切合作来迅速满足顾客需求。DELL的供应商在DELL公司周围都建立了自己的仓库，而且DELL与供应商之间实现信息的实时交流，共享顾客信息，DELL要做的就是将顾客订单需求反馈给供应商，由供应商完成组装，这一些列的供应流程既减少了DELL的库存压力，又实现了与供应商的密切合作，为DELL的低成本直销模式提供了强有力的支持。

二、 如何进行商业模式创新

根据商业模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商业模式的关键点。

1.要确定顾客价值主张，找到顾客尚未满足的关键需求，并想方设法来满足顾客。一般而言，常见的阻碍消费者获得满足的因素主要有资金、渠道、技术、时间等四个因素，其中任何阻碍消费者需求满足要素都可能成为企业形成顾客价值主张的关键着眼点。Tata汽车公司管理者在看到印度孟买的大街上到处都是载着大人小孩的小型摩托的时候意识到，为这些家庭提供一种更为安全的交通工具或许是一个千载难逢的商机。他进一步了解到，印度最便宜的汽车的价格是小型摩托车价格的五倍，很多家庭负担不起汽车的价格。因此，Tata公司敏锐地意识到，阻碍印度家庭满意的关键因素是资金的问题，如果能提供一种能负担的、安全的、适应各种气候的汽车，则公司就能抓住顾客的关键需求，提出有力的顾客价值主张。

2.要设计相应的盈利模式。Tata公司为印度顾客生产替代小型摩托的汽车时，将汽车价格定为2500美元，低于当时最便宜的汽车价格的一半。但是由于潜在的顾客群体非常庞大，只要能够提高销量，公司还是可以获得利润。根据这一价格定位，Tata公司必须大幅削减成本构成的各个要素。

3.要识别关键资源和关键流程。不同行业的公司有不同的关键资源和关键流程，例如服务业的关键资源通常是员工，其关键流程也就是与人相关的流程。通常而言，单个的资源和流程并没有多大的意义，重要的是它们之间独特的整合方式。这种整合方式要根据前两个要素，顾客价值主张和盈利模式来确定。Tata公司确定了为顾客提供的价值和盈利模式后，建立了一个相当年轻的工程师团队来设计、制造和分销Nano这款车，之所以启用年轻的团队是因为他们能避免公司现有的盈利模式的影响和限制，来创造新的商业模式。年轻的工程师们尽最大可能减少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，减少了销售商的数量，以此来降低成本，并实现了较理想的经济规模。

4.需要考虑的是规章制度和相关准则。规则的制定往往是在新产品测试之后进行，因为在产品开发的最初时期需要商业模式具备一定的灵活性来支持创新活动，因此必须具备充分的制度自由才能发挥商业模式的动态创新能力。

值得重视的是，商业模式成功的关键并不在于要素本身的创新，而是要在四个要素之间建立创新的联结方式，使得四者互相影响，相互支撑，形成一个有效运行的系统，来满足顾客的需求，实现企业的良好运营。

三、 商业模式创新可能遇到的阻力

商业模式创新与其他的创新行为一样，在执行的时候可能会遇到各种各样的阻力来妨碍它的顺利进行，我们主要从组织结构、路径依赖、员工认知、资源配置和权利等方面来分析商业模式创新的过程中可能遇到的阻力。

1.组织结构。因为商业模式的创新需要很多基础性的改变和深刻的变革，而作为企业资源和权利分配的载体的组织结构必然需要作出改变，因此现有结构的特点可能会影响企业商业模式的创新。研究表明，商业模式创新的成功与否与组织内部权力结构有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的进行。而且，创新成功的重要保证之一就是企业对创新活动的资源投入，人力资源和物力资源的匮乏都将影响创新的质量和速度，而企业的资源大都被现有的商业模式占用，因此商业模式的创新还会遇到资源配置方面的阻碍。

2.路径依赖。路径依赖（Path-Dependence）是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖。对于新创企业而言，不存在成形的商业模式，企业在路径依赖方面的阻力几乎没有，但是对于已经成长起来的企业，其原有的商业模式在长时间的发展过程中形成了对现有路径的依赖，这就使企业很难从中跳出来，采用一个全新的商业模式。

3.员工认知与行为。商业模式创新从主意的产生、主意的评价到主意的执行，都需要企业员工的参与，因此，员工的认知和行为会贯穿企业商业模式创新从模糊概念到具体执行的整个过程。在这一过程中，如果员工对创新的重要性和紧迫性认识不足将会产生较低的创新意愿，或者在进行商业模式创新的过程中员工可能会因为现有习惯被改变或者是既得利益受损，而产生抵制创新的行为，阻碍商业模式创新的顺利进行。

经研究分析，我们将以上阻力归类为两大类：原有商业模式的惰性和企业员工的认知及行为。因此，要想成功进行商业模式创新，企业必须对原有的商业模式进行突破性的改进，坚定地对组织结构、资源配置和路径依赖做出适应创新需求的改变。同时企业应加强对员工创新意识的培养，形成不断创新的文化氛围，使创新成为员工的思维方式，扫清商业模式创新的认知障碍。

四、商业模式的创新需要注意的问题

一般而言，商业模式创新的动力主要有突破性新技术、变化的竞争环境和新的市场技术等三个。因此当企业需要商业化一项新的技术，现有产品或服务不能满足顾客需求，或者竞争基础发生了剧烈变化，企业不得不做出回应的时候，企业可以选择进行商业模式的创新。