简述战略管理的内涵范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇简述战略管理的内涵范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

二、理论简述及国内外研究现状

信息技术是指对信息进行采集、传输、存储、加工、表达的各种技术之和，能延长和扩展人的信息知识面，以计算机技术为基础，有互动性、低成本性、跨地域性等特点。企业战略管理的本质在于制定、实施企业战略，并对企业战略进行评价以保证组织结构能实现发展目标的综合性决策。我国企业信息化研究是从1998年开始萌发的，企业信息化早于管理信息化，并逐渐由定性分析想实证研究和定量研究转变。而最早的战略管理研究可以追溯到20世纪初法约尔提出的计划、组织、指挥、协调和控制5大管理职能[2]。20世纪80年代后，信息技术开始被一些发达国家重视并应用到企业战略管理上来。1999年，我国学者霍国庆在《企业战略信息管理》中提出在信息技术的基础上形成战略管理理论。2002年，楼天阳认为信息化应有从“应用管理”到“战略管理”的过程。信息技术有助于企业战略管理的创建、内部管理和外部管理的对策分析、企业竞争力的提高，正在改变企业的管理过程和管理方法。

三、信息技术与企业战略管理的关系

信息化与企业管理模式的发展历程具有伴随性。企业战略的管理可以分为内部管理和外部管理两个模块。下面非别就两个模块展开与信息技术的关系分析[3]。

（一）信息化与企业内部管理关系研究1、信息化与业务流程管理。在企业战略管理中可以讲企业现有的内部资源进行优化调整，规范的业务流程是企业信息化能够顺利运作的前提条件。信息化手段的使用可以控制企业管理成本，提高管理效率，推动企业适合环境变化，促进企业发展壮大。2、信息化与企业财务管理。财务管理是企业能够长期运作下去的关键环节，对财务进行信息化管理可以有效控制企业核算、控制、决策层面的财务问题弊端。现阶段信息时代，需要对企业原有的财务管理模式进行变革在信息网络化的基础上，通过信息系统的有效实施利用，实现资源共享，满足预测、决策、规划、控制、分析等企业经营需求，为财务预算与核算的同步控制、强有力的财务监控、实时查询、协同作业提供技术支持。3、信息化与人力资源管理。人力资源是企业活动性最大的生产要素，是创造物质利益的主要力量，而在实际企业管理中，人力资源具有复杂性，信息技术的使用可以提高人力资源部门的工作效率，促进人力创造性的开发，调动员工积极性，在人才选择、人力培训、统筹安排等方面起很大作用。

（二）信息化与企业外部管理关系研究1、信息化与供应链管理。信息化是供应链的基础，供应链管理的产生和发展因为信息技术的使用而变得科学有序。流程的网络化、渠道策略的运作、存货管理、运输计划需要信息技术的支持。2、信息化与客户关系管理。伴随着整个社会环境的需求，消费者意识增强，其对销售活动的了解、对服务速度和质量的要求、对销售人员工作效率的要求，需要信息技术的介入协调来实现。3、信息化与企业内、外部管理的整合。在内部资源优化配置、建立于供应商的及时交流、为客户提供高效便利服务，需要信息技术信息系统的科学应用，如ERP系统和SCM的整合优化，有利于企业把握内外部信息。

篇2

一、战略管理会计简述

战略管理会计解决的主要问题是：如何适应变化中的内外部条件,企业资源在内部如何分配与利用，如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果。然而，目前人们对战略管理会计还没有形成统一的认识，许多人虽然对其有所了解，但却缺乏一个清晰的理解。

战略管理会计是未来管理会计发展的方向，它收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略。战略管理会计也是强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。同时，战略管理会计以企业价值最大化为最终目标，运用“竞争者会计”、“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”，以及“产品盈利性动态分析”等具有鲜明特色的技术方法和手段,提供有关企业产品劳务市场、竞争者成本资源与成本结构等财务信息，并进行深入分析，以便监视各个期间企业及竞争者的战略。它能够从战略高度正确评价企业经营业绩的是非、得失与功过， 从而力求高屋建瓴地确立企业在国际市场竞争中的战略优势地位。

综上所述，对战略管理会计的认识应体现三个方面的要素：一是其战略的目标与战略服务的宗旨;二是信息提供实现战略支持的路径;三是对传统管理会计的延伸。基于上述认识，战略管理会计的定义可以表述如下 ；战略管理会计是为企业实现战略管理目标所建立的新型管理会计信息系统，它通过战略的视野促进企业实现长远价值最大化，并提供与企业战略管理相关的各种财务与非财务、数量与非数量信息，帮助管理当局进行战略制定、战略实施和战略评价，以维持和发展企业持久的竞争优势。它是传统管理会计的继承和发展，是与企业管理发展到战略管理阶段相适应的现代型管理会计。其具有外向性(体现为外部竞争对手的战略分析)、综合性(体现为全方位的信息)、整体性(体现为各部门与各环节的协力)与应变性(体现为理念与方法的时代性)等特征。

二、战略管理会计优势分析

随着企业的制造环境发生巨大变化，为适应企业战略管理的需要，战略管理会计逐渐形成，并且在实践中体现了传统管理会计无法比拟的优势:

1.更注重企业外部环境。战备管理成功的企业就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业进行战略调整的各种信息，但传统的管理会计却本能提供这种信息。SMA跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向企业的外部环境，提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。SMA特别强调各类相对指标或比较指标的计算和方式，以使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持企业长久的竞争优势。

2.更加注重长远目标和全局利益。传统的管理会计着眼于有限的会计期间，以“利润最大化”目标为驱动，注重单个企业价值最大化和短期利润最优，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素风险，容易导致企业的短期行为。SMA 超越单一的期间界限着眼于企业长期发展和整体利益的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益，以实现“企业价值最大化”的目标。

3．提供更多的与战略有关的非财务信息。在目前激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除财务指标之外，还有大量的非财务指标。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视了市场，管理战略等方面的许多重要因素。而SMA则提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率，与战略成本有关的数据，企业经营业务，产业结构对企业的影响等。

4.是一种全面性、综合性的风险管理。传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理，缺乏全面的、综合的风险管理，而战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助生产经营活动;既重视生产制造活动，也重视其他价值链活动;既重视现有范围内的活动，也重视其他各种可能的活动。因此，SMA从战略的高度，把握各种潜在的机会，回避可能的风险，从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。

三、战略管理会计的主要内容

从战略管理会计的发展过程和特点来看，战略管理会计体系的内容是围绕着战略管理展开的。一般而言,战略管理会计体系的内容包括以下五个方面。

1.企业环境分析。环境对企业发生双重的影响，一方面，为企业的发展提供机遇;另一方面，又制约着企业的经营活动,甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响做出迅速反应,以充分适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在当今高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度，从某种意义上讲决定着企业的发展前景。

2.价值链分析。企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动，以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用的发生过程和产品成本的形成过程。企业将产品移交给顾客时，也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的，但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链。

3.成本动因分析。成本动因是引起成本发生变化的原因，多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽，但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式，价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等,这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。

4.竞争对手分析。当今企业之间的竞争已成为全球性经济发展的动力。当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的，不能准确地判断竞争对手就无法制定可行的竞争战略。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手,分析竞争对手。

5.业绩的综合评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。业绩的财务计量在传统上占主导地位。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、技术革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩,在企业业绩计量方面起着更大的作用。

四、战略管理会计的发展

战略管理会计的优势是适应经济发展需要的，它将成为21 世纪管理会计的发展模式。由于信息时代的到来，加上我国已经加入世界贸易组织，企业之间的竞争将更加激烈，许多企业将更加重视战略管理。企业实践表明，现代企业必须要有长远规划和战略目标才能获得长远发展。而战略管理会计正是为了适应新的发展要求而产生的。对战略管理会计的内容,虽然各界说法不一，但目前比较一致的看法是：战略管理会计包括战略成本管理、长期经营投资、环境管理、作业管理、人力资源和智力资本管理和风险管理等内容,同时还包括企业战略目标的制定和战略性绩效评价等内容。

适应世界经济的国际化趋势和日益激烈的国际竞争环境，战略管理会计将进一步扩展其时空观，出现管理会计国际化和战略化趋势，战略管理会计将会与国际会计相结合，达到战略管理会计的最终目标，共同推进中国管理会计的国际化和战略化进程，同时利用其灵活应变性，更好地适应世界经济的金融化发展。在21 世纪以金融市场为导向的市场经济环境下，资本成本管理会计信息将具有重大的现实意义。

作为知识化的载体，在管理会计中的体现就是人力资源管理会计，尤其是人力资源价值管理会计的发展。在知识经济时代，人力资本是最重要的资本要素，而人力资源是人力资本的载体，人力资源管理会计把人作为有价值的组织资源，以企业人力资源为对象，确认、计量和报告人力资源成本和价值信息，这也构成了战略管理会计的一项重要内容。

参考文献:

[1]谢琨刘思峰:战略管理会计方法研究[J].商业研究，2005

[2]徐焕章:浅谈新时期战略管理会计[J].会计论坛, 2004

篇3

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

一、战略成本概念

战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

二、战略成本的特点

1.长期性。集团企业启用战略成本管理策略的原因之一就是它具备长期竞争优势。战略成本管理不同于传统成本管理，它杜绝为短期利益为出发点而实现成本节约。战略成本管理将目光放在长远的未来，是为长期发展而做的一系列战略措施。传统成本管理战略只从低成本出发，比如雇佣工资要求低的员工，而不考虑他们的专业技能等，而战略成本管理则从员工的素质和专业技能出发，雇佣有能力的员工以实现长期成本优势。

2.全局性。战略成本管理从企业全局出发，是使资源优化配置的发展战略。它能将企业内在价值和外部环境相结合，实现内外价值的统一。企业价值链连接着企业的内外资源，可以实现企业整体价值的提高。企业战略成本管理不是局限于自身的发展，它从整个市场出发，除了研究市场竞争特点还会分析竞争对手的优缺点，力争做到知己知彼，百战不殆。战略成本管理摈弃了以往的制造“低”成本战略思想，真正做到高效率，高品质，高价值。比如传统成本管理虽然实现了低成本，但有极大可能是以牺牲环境为代价，这位未来清除污染会带来更大的机会成本。而战略成本管理则会考虑企业与环境的统一，虽然在起初成本上因为技术设施和职工的成本会很高，但会为企业长期发展创造巨大价值。

3.外延性。战略成本管理是有外部环境开始着手研究，将外部设施和有利条件引入企业内部实现优化配置。战略成本既要从成本源头即采购环节进行控制，在产品研究制造过程中进行监控，还要在售后做好服务工作，做好品牌战略攻势。采购环节是成本控制首要环节，企业要保证产品的质量，就要有优质的材料做基础。材料价格也可以从市场上进行货比三家来得到最优价格。这样可以从源头上实现节约成本。在产品研究过程中，战略成本可以根据自身的特点和发展优势进行产品定位。总之，战略成本可以将外部因素延伸到企业内部，利用外部条件创造企业发展环境，为企业规划未来发展方向并制定最优成本措施。

4.抗争性。企业战略成本管理是战略管理与成本管理的统一。战略管理目标决定了该成本控制策略的抗争性。战略成本管理就是利用成本优势在市场激烈竞争中实现抗争的胜利。企业战略成本管理可以针对同行的压力，市场潮流的冲击和威胁制定相关的实施方案。传统的成本管理只考虑成本的降低而忽视了竞争对手的压力，这种只从企业内部现状出发很容易失去竞争优势。市场的竞争原则要求企业制定拥有抗争性的成本方案，这样才能从竞争洪流中发展起来。

三、集团企业实施战略成本控制的驱动因素

作业是成本计算的核心和基本对象，而动因又是影响作业的直接因素，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因包括微观动因与战略动因两个层次。微观层次指的是与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；战略层次指的是规模、技术多样性质量管理等。成本动因分析不仅保存传统成本分析模式，而且还采取了传统成本分析与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。

1.结构性成本驱动因素。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：集团企业在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，纵向度与业务范围有关，横向宽度是指企业规模；（3）经验：即企业员工技术熟练程度。（4）技术：指企业在每一道工序中所运用的技术处理方式；（5）多样性：企业在销售中提供给客户的产品、服务的种类。

结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

2.执行性成本驱动因素。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）企业职工对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）企业对各类员工的能力考察及利用；（4）使企业的各种资源相互联系，因为企业的各种价值链活动之间是相互关联的。

执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。结构性成本是相对静止的因素，而执行成本则是相对运动的因素。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。

四、集团企业成本控制途径

1.增强成本节约意识，塑造成本管理文化。成本管理是一个长期的系统过程，每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有：员工的成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理过程中，有比较好的成本管理文化作为实施的基础，企业全员参与成本管理，使每个员工都有有家可当，有财可理，有责可负的感觉，自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯，成本就一定可以降下来。

2.严把价值链管理，实现行业有效整合。一个公司的竞争力取决于它能在多大程度上管理好自己的价值链和管理的相对优秀程度。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。通过与供应商的密切合作或后向整合，寻找使双方都能降低成本的机会，实现有效的低价采购；通过与销售商建立合作伙伴关系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠诚，通过现有消费者吸引更多的潜在消费者。

五、结论

集团公司的最终目的不是实现成本的降低，而是实现企业发展并使企业技术与利润得到提高。战略成本管理可以将成本与战略相结合，在传统的成本作业法中寻找突破。集团企业是经济市场中的一个主体，它要面临的不是企业内部的优化，而是市场竞争的挑战。战略成本的抗争性可以帮助企业对抗竞争洪流，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]王秋生.关于结构性成本动因的若干思考[J].财会通讯，2011（10）.

篇4

【 正 文】

2000年12月16、17日，中国管理顾问精英论坛在深圳举行。来自全国各地的50多名咨询顾 问公司老总汇聚一堂，讨论《中国企业管理顾问协会章程》草案。如此郑重其事地探讨中国 咨询业的未来之路，在中国咨询界尚属首次，业内的说法是，到了不得不为之的时候了。[1 ]

1中国咨询业的发展历程与现状

我国咨询业从20世纪80年代初开始，经历了从官办咨询企业到信息咨询业再到今天开始与 国际接轨的管理咨询业几个历程。

1.1发展历程

在80年代，为了解决投资、科技以及财务等领域的科学决策问题，国家各部委创办了一批 附属于政府的咨询企业，例如国家计委系统的“投资咨询”和“工程咨询”公司，科委和科 协系统的“科技咨询”企业，财政系统的“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”等。

踏进90年代，一批外资和国内私营的“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始涌现出来 ，经过几年的市场考验，以“零点调查”、“盖洛普（中国）咨询”、“华南国际市场研究” 等为代表的一批运作、服务较为专业的信息咨询公司站稳了脚跟。

在信息咨询业进入发展阶段之时，管理咨询业也开始起步。最初是所谓的“点子公司”， 接着是形形的“策划公司”，主要是由一些新闻工作者、广告人创办。尽管也有成功的 例子，但大多因操作不规范，缺乏系统和理论的支撑，很快就被市场淘汰出局。直到近几年 ，国外管理咨询公司大批进入中国市场，真正意义的管理咨询为企业所认识和接受，一些受 过管理学教育和训练的人引进了国际咨询业的模式，并结合中国实际，建立了一批管理咨询 公司，以“企业医生”的面貌出现。

综观中国咨询业的发展历程，可以给出这样一个很形象的描述：我们的咨询公司大体经历 了从不学习即事咨询到边学习边咨询，再到先学习后咨询，最后再到先研发后咨询的这样一 种发育过程。

1.2行业现状

虽然中国咨询业有了长足发展，但发展历程的仓促必然导致其诸多不足。中国企业联合会 管理咨询委员会副主任李显君曾概括出国内咨询业的几大缺点：“点”，靠不成熟的小灵感 包打天下；“片”，偏信几个理念或CI就想壮大企业；“差”，咨询质量和效果差；“低” ，缺乏职业道德；“浅”，缺乏专业的管理理论和咨询知识；“炒”，以策划为名炒作市场 而不是制造市场；“吹”，将自己说成可治百病的“大师”；“玄”，以策划代替咨询，加 入什么“场”、“感应”、“周易”等东西。[1]新派的咨询管理公司虽然较为规范，但仍 然缺乏必要的管理理论积淀，信息资源组织与开发能力薄弱，在技术、经验、网络、数据库 、案例等方面与国外的咨询巨头相比，不可同日而语。

显然，为市场所欢迎的是出现不久的与国际接轨的“企业医生”。有资料显示，1999年我 国工商注册登记有咨询业务的公司达13万家，而真正从事咨询业务的、有一定实力的、在相 关行业内有一定知名度的在100家以内，企业负责人大多数都有MBA学历或留学欧美等背景， 相当部分的顾问公司跟国内高校的管理学院有密切联系，以一定的理论体系作为支撑，并掌 握了一些数据或案例。[2]

1.3市场现状

“七五”期间，我国信息服务产值年均增长为27%左右，“八五”期间年均增长为47.6%。 据统计，“八五”期间，我国信息服务业机构及企业数约为1.5万家，从业人员约40万人。 其中政府信息机构约2000家，从业人员约15万人；科技信息机构约2000家，从业人员约10万 人；信息技术市场中，软件开发和系统集成企业数约100家，从业人员约10万人；电子信息 服务业中，ISP有200余家，从业人员约3万余人；数据库行业中有一定容量、能对外服务的 数据库为1038个，其中44%为工程、科技数据库，目录、文献等二次信息数据库占44%。“九 五”计划是我国提出国民经济信息化和全面发展信息产业的第一个五年计划，它把信息服务 业作为积极发展的第三产业中的新兴产业来部署，2000年，信息服务业的增加值将达到800 亿元以上，占国民生产总值的1%左右。

从总体上讲，我国的信息服务业滞后于电子工业和邮电通信业。由于整个信息产业原有基 础薄弱，我国信息服务业与电子工业营业额之比很低，1995年的比值为0.088∶1，而日本为 1.04∶1，新加坡为0.37∶1，韩国为0.10∶1。而且，我国目前数据通信网络的利用率仅为1 5%左右，说明信息服务的产业化和商品化滞后，这种局面严重影响整个信息产业的发展。[3 ]

国有企业急需转制，民营企业面临“二次创业”，外资企业进入中国需要当地的参谋，主 导 市场化改革的政府需要与市场贴近的智囊团，中国咨询业市场巨大。然而，尽管咨询业的市 场容量和利润空间都很大，但是随着全球经济一体化进程的加快，我国咨询企业的生存与发 展还是受到极大的挑战。2000年，世界著名的咨询业巨头美国安达信南中国区总裁麦建光 在接受记者采访时说，中国现在咨询业的市场总量是1亿美元，10年后将会达到100亿美元， “安达信要占其中的30%，外资的咨询公司加起来要占到整个市场的99%，国内咨询公司如果 还是这种水平，差不多都得倒闭。”话虽然有种令人不愉的刺激，但却不无道理，国内咨询 业状况确实堪忧。

2中国咨询业发展对策

安达信、麦肯锡、邓白氏……几乎所有知名的咨询公司都已经或即将进入中国，至于说已 吃掉中国市场的99%可能有点夸张，但已吃掉了最好的部分却几乎成为定局。中国咨询业的 生存发展被逼入狭小的空间，但同时也让我们看到了中国咨询业的发展方向。

2.1变革咨询企业管理模式与咨询模式

纵观国外咨询业的发展，大致经历了如下三个阶段：

(1)局部咨询阶段：咨询人员对特定行业具有长期的实践经验和较多的信息渠道，咨询内容 多局限于企业生产领域；

(2)综合咨询阶段：咨询业作为企业的“外脑”，服务重点从企业个别领域的基础性咨询转 向涵盖全部生产过程。

(3)战略咨询阶段：经济环境复杂化，有眼光的大公司纷纷考虑自己的发展战略，咨询业也 随之进入战略咨询阶段。[4]

咨询业的阶段性发展体现了企业经营决策及管理活动不断专业化和外部化的趋势。自1997 年始，国外咨询业出现了三个明显的趋势：一是很多管理咨询公司都开始关注战略开发与研 究，开始引入战略咨询内容。二是注重管理咨询与信息技术相结合。三是在实施项目时，注 重借助信息技术将方案实施推向完善并产生效益。

这是一种很重要的动向，从上述分析中我们可以看到国外的咨询业已发展到战略咨询阶段 ，要与之竞争并取得优势必须从咨询企业本身的管理着手，提高企业素质，引入战略咨询内 容。中国咨询企业应该着力关注内部两方面的问题，一是要研究企业战略，二是要研究企业 管理。

2.1.1导入企业战略管理

国外对企业战略管理的研究始于20世纪60年代。美国于70年代率先进入了所谓“战略管理 时代”。日本也宣称于80年代初进入了“战略经营时代”。企业战略管理的理论与方法在工 业发达国家，不仅为众多的管理学家所推崇，而且为大多数企业家所接受，并且广泛地得到 了推广、应用。理论界普遍认为：企业管理已由经营管理发展到战略管理阶段。然而在我国 开展战略管理还处于起步阶段，寻找并总结出一套适合我国经济、文化环境的战略管理的理 论与方法成为当务之急。

战略管理没有统一的定义，加拿大管理学教授明茨伯格的观点较有代表性：他指出，管理 活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，在这种观点的基础上， 提出了企业战略是由五种规范的定义阐明的，即计划、计谋、模式、定位和观念，这五个定 义从不同角度对企业战略加以阐述。[5]

咨询企业进行战略管理至关重要，一方面为其生存与发展奠定坚实的基础，另一方面又为 其引入战略管理咨询做了理论与实践上的准备。

2.1.2变革传统管理模式

学习型组织是各类型企业的共同发展趋势，管理模式、信息资源组织与规划、信息技术的 应 用是决定发展过程与结果的重要因素。我国的企业管理理论与方法已比较成熟，也曾有较 成功的管理模式，但随着“入世”进程的加快，与国外企业的管理模式相比较，我们还有许 多不足，尤其致命的不足——我们大多数企业没有CIO(Chief Informain Officer)。现代企 业管理不单单是人、财、物的管理，更是信息资源的规划与管理，这是知识经济中企业发展 的大趋势。CIO不仅仅负责企业信息资源管理，为企业决策提供信息支持，同时，也是建设 学习型组织的核心。

对企业内部、外部的信息资源进行组织与管理，建立合理的工作流程、完善的工作制度、 发达的信息交流渠道，鼓励组织成员总结个人经验，进而上升为组织内部共享的知识，这是 探索创新管理模式的主要内容。

成功的咨询企业应有较强的研发能力，只有探索、创新管理模式才能提供有效的咨询。

2.1.3注重战略开发与研究，引入战略咨询内容

国外的管理咨询业已发展到战略咨询阶段，管理咨询与信息技术相结合，借助信息技术将 方案实施推向完善是大势所趋，面对竞争，我国的管理咨询业别无选择。

我国企业的最大“国情”是“入世”后要参与全球竞争并赢得竞争优势。“入世”为期不 远，全方位的竞争迫在眉睫。而企业战略管理与管理信息化是参与竞争的基础，更是管理咨 询业的发展契机。ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）是企业管理信息化 的重要标志，但在中国企业的应用和实施成功率很低，只有10%～20%。问题的关键不在于ER P究竟是不是适合中国企业，而是企业自身的基础数据和基础管理不完备、不成熟，[6]这正 是由于企业自身没有CIO，没有信息资源组织与规划，ERP变得毫无意义。究其根源是战略管 理理论研究与实践的滞后。理论研究与实践是相辅相成、循序渐进的过程，在理论体系不完 备的情况下，单凭几个概念来推广ERP，其结果可想而知。

CRM（Customer Relation Management，客户关系管理）是正在兴起的一种旨在改善企业与客 户之间关系的新型管理机制，目的在于帮助企业吸引客户以及留住客户，[7]管理软件和信 息系统是其外在的表现形式。CRM实施的难点在于营销管理思想的转变、营销体系的重组、 与企业内部CRP系统的集成等。

CRM的导入，是企业管理信息化的理想切入点，也是战略开发与研究的出发点。

2.2经营咨询企业生存发展空间

任何形式的组织都需要生存依据与发展空间。对于咨询企业——这种知识型组织来说，独 有的知识系统（数据库）与研发能力是其生存的依据，培育特定市场（企业群）与品牌经营是其 发展空间。上海福卡咨询公司的成功经营提供了很好的例证。

上海福卡公司的第一大类产品是纸信息，包括四个等级，最通俗化的是《经济展望》杂志 ，是国内唯一主打经济预测的刊物，据称发行量为数万份；二是出书；另两者都是为会员单 位服务的，其一是《经济预测》的周刊，其二也是福卡的核心产品——每日传真。会议门票 是福卡的第二大项收入，福卡每月组织一次专家交流会，由企业家与专家对话。[8]上海福 卡公司通过提供各层次的信息服务，完成了独有的知识系统（数据库）的建设，同时锻炼了组 织的学习与研发能力，为组织发展奠定了基础；并形成了稳定的客户群，这又为专家交流会 创造了条件；通过专家交流会，既培育了市场、塑造了品牌，又为拓展新的咨询业务领域提 供了阵地。

【参考文献】

1，2张强.中国咨询业的现状与发展.中华工商时报，2000.12.25

3高杰.中国信息市场体系和信息服务业现状及对策.情报探索，1999，(2)

4滕佳车.信息咨询服务业的发展策略.情报学报，1999，18，(2)

5王玉.企业战略管理.上海：上海财经大学出版社，2000

6邹逸安.变革管理咨询模式.中国经营报，2001.02.13

7陈辉.CRM：帮企业提升“回头率”.北京青年报，2000.12.18

8张庭滨.上海福卡不让美国兰德专美.21世纪经济报道，2001.02.26

篇5

中图分类号：F文献标识码： A 文章编号：

1、新形势下人力资源管理实践内涵的意义

随着我国经济的不断发展，社会进程的日益加快，我国的经济市场化进程愈发沉稳，其发展速度也愈来愈快，我国各行各业的发展也迈入了一个崭新的时期。这一时期给予了市场极大的冲击力，既开拓了企业的发展空间，却也让企业的发展面临着更为严峻的挑战。且在市场经济体制的带动下，我国的市场竞争愈发激烈，一个企业要想能够立足于市场，要想能够在如此激烈的市场竞争中把握住机遇，要想能够有足够的资本去应对各方面的压力，就必须提升企业自身的整体实力，进而保有一定的市场竞争力作为发展的基础。二十一世纪的竞争是人才的竞争，一个企业要想保有一定的市场竞争力，就必须充分地发挥人力资源的作用，让人力资源更好地为企业创造相应的经济效益，让人力资源不致流失，从根本上使得企业达到平稳较快发展的目标。而企业要想充分地发展人力资源的作用，就必须通过人力资源管理工作来完成。人力资源管理工作是贯通着企业整个运作系统的一项关键性工作，是从根本上提升企业人力资源能力水平的一项重要工作，是对企业整个发展流程都有着巨大影响的强力举措，是衔接着员工与企业、员工与员工之间的一道桥梁，只有做好了人力资源管理工作，把人力资源管理工作提上企业的日程，才能够让企业更加满足市场的需求，才能够从根本上提升企业的发展进度，让企业的各项工作的运作更为流畅有效，让企业的市场竞争力获得更大幅度的提高。而就目前的新形势来讲，企业要想做好人力资源管理工作，首要任务就是从实际出发，对企业自身进行评定，对人力资源管理工作的实践内涵进行分析，制定合理有效的规划，作进一步的贯彻落实。而其中，对人力资源管理工作的实践内涵的分析，是极为重要的，这关乎企业人力资源管理工作的方针指向，是人力资源管理工作能否有效切实的根本重点。

2、新形势下人力资源管理的内涵

战略人力资源管理是在20世纪80年代开始出现的，研究者认为组织需要一种战略人力资源管理过程，去帮助他们适应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度。而人力资源管理在20世纪90年代逐步地向战略人力资源管理过渡，并且有不少的研究者对定义了战略人力资源管理。如McMahan和Wright就认为，“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为”就是战略人力资源。在Dory和Delery认为，战略人力资源管理实践包括了如下内容：正规培训体系、内部职业机会、业绩测评、就业安全、利润分享，工作设计和员工意见投诉机制。在实际应用中，“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为”这一定义使用得最多，它突出了人力资源的系统性，重要性、目标性以及战略性。这些定义都认为，人力资源是难以模仿的稀有的资源，并且在企业的发展中能提供有用的价值。所以企业在发展的过程中，应该把人力资源提升到战略管理的层面上来，充分利用人力资源，从而在竞争中取得明显优势。

3、新形势下人力资源管理研究的战略人力资源管理与组织绩效模型

通过研究者对人力资源管理定义的内涵，探究人力资源管理研究，其基本理论则是将战略与人力资源结合在一起，重新证实了人力资源在企业竞争中保持优势的重要作用。人力资源具有其独特的特征，它具有价值性、稀缺性、难以模仿性以及不可替代性。正是由于这些特性，使得人力资源在企业竞争中保持优势的作用变得十分重要。而近年来，有研究者又超越了组织绩效与人力资源之间的关系，研究了人力资源对组织绩效的影响，分析了人力资源管理实践。发现特定的智力资本的维度和特定的人力资源管理实践之间有相当强的关系，并且智力资本、人力资源管理以及企业绩效之间也有很强的关系，在组织绩效和人力资源之间的关系，智力资本确实有影响。在这个研究模型中，采用中间变量的方法，拓展了人力资源管理研究的方法和思路，为探析其内部关系认清了道路，起了非常重要的作用。

4、新形势下人力资源管理

研究的人力资源战略与人力资源管理子系统关系模型。这个研究模型把组织战略和人力资源管理行为结合在一起，通过业务和文化的实质以及产业中成功的关键因素和经济状况的分析，提出了企业的战略应该与人力资源管理的政策、理念、实践、项目相一致，然后才能实现战略人力资源管理。这个研究模型揭示了各个活动与人力资源之间的复杂关系，以及不同业务领域之间的人力资源管理实践，是战略人力资源的纵向整合。

5、新形势下人力资源管理研究的战略和人力资源管理实践适应度模型

在小确定性、复杂的动态环境中，确定人力资源管理实践、组织战略以及政策之间的“适应度”程度。这个模型认为人力资源管理实践具有战略灵活性和战略一致性的特点，其中，“回应动态竞争环境的各种需求的能力”是灵活性；“某部分的要求、目标、需要，结构、任务与另外一部分相一致的程度”是一致性，这两个特点在提高企业绩效方面都是相当重要的。灵活性是企业的一种特征，它并不是企业的一种状态，是企业的一种能力，是企业的二个内部变量。而一致性表明了企业在每一个特定时间上的状态，并且在任何时间点上都是以一种状态而存在，揭示的是企业内部和外部两者之间的相互关系。在企业实际发展中，这个模型说明的是面对不同的实际情况，企业应该采取相应的战略和相应的人力资源管理实践，从而达到战略和人力资源管理实践相适应的目的。在近年来，又有研究者提出了战略人力资源管理的基本内容模型，其内容主要有：人力资源管理实践系统、人力资本积累、组织成员关系和行为。这个内容模型为企业指明了实施战略人力资源管理的方向，让企业在实际发展中可以进行适当调整，促进企业快速发展。总之，在新形势下，人力资源管理研究取得很大的进展，为企业的发展提供了宝贵的资料。

6、结束语

综上所述，相比以往的竞争，人力资源在企业竞争之间已经逐渐替代了原来的原材料、土地、机器、房屋等，成为企业之间竞争最为重要的战略性资源。企业应该通过战略导向下人力资源管理的内涵分析，探讨人力资源管理的研究，放眼长远计划，进一步提升人力资源管理的研究实践，为企业的发展作出贡献。

参考文献：

[1]周杰战.略人力资源管理研究综述[J].科技管理研究，2008（2）

[2]侯先荣，纪秀艳.战略人力资源的!最新研究及其应用[J].科技进步与对策，2006（10）

[3]谢奇志，贾怀京，汪群.简述战略人力资源管理[J].科学学研究，2006（4）

篇6

一、全面成本管理简述

（一）全面成本管理的内涵

从时间上说，全面成本管理既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用生命周期成本、人力资源成本及战略成本管理.实行全面成本管理是企业经营目标实现有力的保证。

（二）全面成本管理的意义

1.能够从根本上降低企业的成本，整合管理系统，保证信息的共享。

在企业发展战略中，成本管理处于及其重要的地位。如果在某一市场上同类产品的质量和性能相差无几，那么决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品在该市场上的价格。

2.能够细化考核，明确责任。

全面成本管理的优点在于细化，每一个点都有人对成本的消耗负责，改变了以往谁都在管却谁都没有管的尴尬境地，明确了各个部门的责任。

3.能够很好地使中小企业进行价格决策。

目前中小企业在定价上很不规范，直接原因就是成本的计算不够科学，如果实施了全面成本管理系统，每个产品实际的全部成本就会一目了然的呈现出来，进而就可以为是否承接某一有价格限制的订单做出科学的判断依据。

二、全面成本管理在中小企业中的具体运用

由于全面成本管理特别注重各个流程中的成本管理，所以下面就以流程成本为序逐个介绍全面成本管理的主要做法：

1.资金筹集成本的管理

资金筹集成本是指企业在筹集资金时所付出的代价。目前中小企业普遍存在着筹资难的问题，并且其正常经营所需的资金数量不足，且筹资条件要比大企业苛刻，所以应该特别关注中小企业的资金筹集成本。

中小企业在加强融资成本管理时，应综合考虑融资渠道融入资金的成本，而不能仅仅从资金成本最低的某一种方式筹资，而是要根据业务发展的需要合理地安排各种筹资方式的结构，以优化资本结构，使企业的加权平均资金成本最低。

2.材料采购成本和储存成本的管理

采购成本是全面成本管理中非常重要的源头成本，是成本控制中很重要的一环。许多中小企业由于没有设置专门的采购部门和系统的申购制度，材料采购与否是凭管理人员和仓库管理人员的直觉而定的，所以有时候会因为仓库没有原料而停产，造成延误交货时间和经济损失，有时候仓库会有搁置很长时间没有领用的材料，造成储存成本增加而导致成本上升。

因此，中小企业应制定系统的采购制度建立、完善采购制度，实现采购成本控制。抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低储存成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失。

3.产品生产成本的管理

生产成本的管理主要是对产品实体形成的过程中所发生的生产成本进行的管理。对生产成本的管理主要是实施标准成本制度，即通过监督成本的发生将实施成本与计划成本、定额成本或标准成本等进行比较，及时揭示差异，并将有关信息反馈给相关管理部门，以便今后采取更有力的措施控制生产成本。

4.期间费用的管理

对于期间费用的管理，一般应采用经费预算作为控制标准，特别是针对那些与产品没有直接关系的间接费用，更需编制费用预算，事先制定预算，在日常的管理和控制中要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额或者提高支出的效益。针对中小企业行政开支严重，应坚决压缩行政开支，在实际操作中可参考现代管理学中的零基理论行事。针对销售费用高的问题，中小企业应制定合理的促销策略，选择有效的销售方式，力争以最少的销售费用支出实现最佳的销售收入。

5.质量成本管理

如果质量成本控制不好，将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产。由于现代市场经济条件下产品的质量越来越受到客户的关注，而中小企业由于产品质量问题发生的成本也越来越多。因此中小企业必须重视产品质量成本，加强质量成本管理，减少质量损失，这样才能使中小企业的整体成本降低。

6.人力资源成本管理

现代市场的竞争最终将是人才的竞争，中小企业要发展就要做好人力资源的开发与管理工作，提高人力资源的使用效率。中小企业目前人才引进渠道过窄，随意性大，缺乏完整的人力培训计划，而且岗位设置和人员配备也不合理，薪酬制度也欠合理，这样就影响了工作效率，使得企业成本增加。企业在改革工资分配制度，进行人力资源成本管理时也不能仅仅从人力资源成本的绝对数上考虑，而应该更多的从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注其成本效益率。

综上所述，大多数中小企业的成本管理还处于一种传统的注重短期利益的模式中。随着商品经济的国际化发展，市场范围日益扩大，竞争日益激烈，仅仅着重于短期利益的成本管理模式，已不能适应战略管理的需要。因此中小企业要想在长远上立足，就必须用全面成本管理的方法来武装自己，解决当前中小企业所面临的成本管理问题。（作者单位：冀中能源股份有限公司显德汪矿）

参考文献：

篇7

一、企业财务预算的理论简述

企业通过财务预算进行管理活动不仅仅是一种财务目标控制方法，同时，还是进行财务控制时目标管理的有效手段，是一种具有战略性、全员参与的管理机制。企业要驾驭市场，实现企业资源的优化配置，最大限度地节约和使用资源，必须通过灵活、快捷、准确的财务预测为企业决策者提供真实有效的信息，而财务预算的提出，无疑为企业管理提供了一个方便的途径。

（一）财务预算的内涵

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是由企业的高层以企业未来一定时期经营决策和经营的目标规划财务数据以及责任约束为依据，通过一系列科学的模型和公式，结合市场外部环境和企业的具体情况，围绕着利润最大化目标制定的预算。

作为企业全面预算的一部分，企业通过财务预算管理经济活动是现代企业运用现代管理理论和方法，并且建立在科学经营预测与决策的基础上，进而围绕企业战略目标，以市场为导向，以现金流量为中心，对一定时期内企业各项资金的取得和投入、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等财务活动制定的计划，是一种确保企业理财目标实现的有效管理机制。一个良好的财务预算管理机制，可以使企业有效地回避各种财务活动的风险，实现企业的快速、健康、良好的发展。

（二）财务预算的必要性

正如上所说，财务预算是现代企业进行管理的重要手段，是企业内部控制的一种重要方法，通过全面的组织、计划和协调企业的人、财、物等资源，实现其价值的最大化。尤其是近期的金融危机更是给我们敲响了警钟，合理而准确的财务预测对与每一个企业都是十分重要的。

1、良好的财务预算有助于企业规避财务风险。在当前经济环境下，企业面临的财务风险主要来自于支付风险，而财务预算一般在编制时，都会充分考虑未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系，所以，通过编制准确而合理的预算计划来安排好资金的应用，有利于企业充分规避未来可能遇到的财务风险。

2、财务预算是企业的中长期战略可以实现的良好保障。一个企业的财务预算的编制是根据企业战略制定出来的，是对企业未来的一种预期性管理理念。因此财务预算也是企业战略管理的重要组成部分，也可以说是企业战略的具体化。没有企业战略作为基础编制出的财务预算，只能称之为企业的短期行为，并不能帮助企业增强市场竞争优势。

3、财务预算亦是连接市场与企业的桥梁。由于一个企业的战略决策是以充分的市场调研预测为前提的，所以一份准确的财务预算可以将市场和企业的内部资源有机地结合起来，企业可以以此为依据合理配置企业内部资源，以求最大限度满足市场需求，达到可以长期在市场上获得最大收益的目的。

（三）企业财务预算的内容

1、日常经营活动的预算。主要指对企业集团及其经营性的子公司的日常经营活动经行全面的预算，包括经营活动的预算、投资活动的预算和筹资活动预算。具体而言，在经营活动预算中主要包括主营业务收入的预算、主营业务成本预算、应收、应付账款预算和期间费用的预算等；投资预算主要是指对企业及其经营性子公司的投资活动编制预算，包括投资的收益预算、投资的成本预算和风险的预算等，具体又可以分为投资短期预算和长期投资预算，对内投资预算和对外投资预算；筹资活动预算主要是是指在对企业融资过程中发生的各项费用的预算。

2、财务状况预算和经营状况预算。众所周知，企业财务状况预算和经营状况预算也就是编制资产负债表预算和利润表预算，为企业的资产和负债的期末余额和企业预算期的经营利润和费用编制预算。编制资产负债表预算是以企业的资产负债表中的期初数为基点，在充分考虑损益表预算、现金流量表预算的相关数据对资产、负债、所有者权益期初数的影响后，采用会计核算中常用到的平衡法加以增减后计算求得，而利润表的编制方法也是类似的，两者在编制时，无论是在编制内容，还是数据应用上都是相辅相成、相互制约的。

3、现金流预算。现金流量预算是通过以上编制的两种预算内容，大体估计企业的经营活动、投资及筹资等日常活动的资金结构、流向及规模等，进而分别就各项活动的现金流入量、现金流出量和现金的净流量做出详细的预算，为企业实现下一步的各项经营目标提供资金上的充分保证。一般而言，在一个企业的整个财务预算中，应该以现金流量预算为中心，因为现金流是最能充分体现企业的购买能力和支付能力的数据指标，是企业可以持续、健康经营的保证，同时现金流也是企业可以进一步拓展业务空间的最大资本。

二、目前国内企业财务预算管理实务中存在的问题

随着我国经济的迅猛发展，财务预算管理的重要作用正在逐步为众多企业所熟知，也有越来越多的企业制定了自己企业的财务预算管理制度，但是由于种种原因，我国企业在实施财务预算管理的过程中还存在很多问题。

（一）企业财务人员仅仅是为了预算而预算

许多企业的主管部门对财务预算到底应该如何去运作、如何安排和实施自己企业的财务预算缺乏比较清楚的认识，在现阶段，有不少企业仅仅是为了在自身企业的管理水平方面，能得到有关上级部门和其他单位的认可，才制定了一系列看似十分严格的，和本企业财务预算管理相关的制度性文件。而事实上，每个企业都不应该只把财务预算作为自身管理制度的组成部分去填补企业制度上的空白，而是应该将财务预算管理作为一步步实现企业发展战略的有效辅助手段。我们应关注的焦点，不在于企业是不是制定了财务预算管理制度，而是在于财务预算管理在该企业中是否得到了有效实施和落实。

（二）企业普遍没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系

在许多已经实行财务预算管理的企业中，普遍都没有设立专门的财务预算管理机构，部分企业是由企业的财务部门来兼任，而部分企业甚至由计划部门来担当这个职责。由于财务预算管理工作没有组织上的保障，导致在企业财务预算管理的日常工作中，经常会出现的一些矛盾和冲突，但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。另外，没有制定一个相对完整的财务预算管理制度也是现阶段许多企业普遍存在的问题，导致许多企业编制财务预算时十分简单，使财务预算这项系统的管理工程变得有名无实，也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范，从而影响财务预算管理机制无法有效的运行，甚至失去了应有的作用。

（三）很多企业不注重预算的实际效用

现在已经实行财务预算管理的企业中，普遍存在着许多不良现象，譬如只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用等。这些不良现象在实际工作中主要表现在不能正确处理以下各种关系――财务预算管理与企业战略管理的关系、财务预算管理与提高经济效益的关系、财务预算管理与企业风险控制的关系、财务预算管理与企业效绩评价的关系、财务预算管理与企业资源分配的关系等。

（四）许多企业认为财务预算管理纯属财务行为

财务预算是在财务部门制定的年度收支预算基础上的延伸和发展得来的，这使得很多人认为预算仅仅是一种财务行为，所以应该由企业财务部门全面负责制定和控制。而事实上，随着现代企业管理中，管理者的计划性逐步在加强，全面的财务预算早已发展成为集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，财务部门在预算编制中的作用仅仅是为各部门提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算数据进行有效的汇总和分析。因此，财务预算管理是企业的一种全面的管理行为，应该由公司高层进行组织和指挥，而业务、投资、筹资、管理等具体部门才是财务预算的执行主体。也就是说，我们不能将财务预算视为是财务部门需要独立完成的任务。

三、关于企业构建合理有效的财务预算管理体系的几点建议

（一）根据企业制定的发展战略，确定企业财务预算管理目标

对于企业来说，财务预算管理更多的是对企业未来的一种管理和约束，所以其目标应该以企业的发展战略为基础。没有长远发展战略意识的财务预算只能算是企业的短期行为，会使企业失去正确的发展方向，也就不能增强企业的市场竞争优势，所以财务预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制的。企业的发展战略导向和战略目标直接决定着企业财务预算模式的选择，决定着预算的重点，也决定着预算目标应当如何具体确定。财务预算只有这样定位，即与企业战略目标紧密联系在一起，才会有强大的生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须首先根据本企业所处的市场环境、产品的市场需求和企业的现有资源，制定出企业的发展战略，确定企业发展战略的长短期目标，这样才能准确把握财务预算管理的目标和方向。

（二）健全企业内部各项财务预算管理制度

企业内部有效的财务预算管理制度，是保证财务预算可以得到准确执行的条件。财务预算管理制度是企业制定的参与预算制定的所有人员必须遵守的规范，是企业实行财务预算管理的方法和依据。在企业实行财务预算管理时，首先根据财政部为企业制定的《指导意见》和本企业的实际情况，制定出《财务预算管理制度》，明确财务预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等；其次，根据《财务预算管理制度》的要求，制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作流程和内容，使整个财务预算管理过程规范化、制度化、程序化，保证财务预算机制的有效运行。

（三）加强企业内部财务的内部控制管理，细化各种财务预算的科目

尽管大多数企业都可以开展财务预算管理工作，但不同程度的基础管理工作对财务预算管理工作的推进作用和最终的收获是十分迥异的。企业编制财务预算的基础一般是各项业务预算和资本预算，而每一项业务预算要求各种业务的开展必须规范，业务流程也必须科学。因此，企业要根据各自的业务特点和管理要求，从生产、销售、供应等各个环节加强企业各项基础管理工作，此外，还应当细化财务预算管理的每个环节和项目，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系。

（四）根据实际情况，强化企业资金管理

企业财务管理的核心是资金，资金是企业的血液。在进行财务预算时，应处理好资产结构中的盈利型与流动性，资本结构中的成本与风险的关系，合理地规划与控制企业的现金流量，回避由于丧失偿债能力而导致经营失败。在进行预算管理过程中，应强化企业资金管理。首先，合理确定应收账款管理制度，保证资金正常流入，降低赊销风险；其次，充分利用商业信用，合理占用应付账款等结算资金，控制采购支出时间；再次，加大清欠力度，减少不必要的资金占用。而且资金管理的监督考核必须以事前计划、事中控制为基础，出现异常情况能及时发现和纠正，有效避免了事后承受巨额亏损的可能。通过强化资金集中管理，加强企业的财务管理，有效地防范财务风险。

参考文献：

1、刘湘玉.基于科学发展观的企业财务预算管理[J].经济经纬,2006(1).

篇8

公路养护管理工作涵盖了体制机制、养护工程、路产保护、规费征收等众多领域，其稳定与发展关乎公路交通的方方面面，而养护绩效考核的好坏则对整个公路管理工作具有导向作用。

1 绩效考核的内涵

绩效考核是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它是从企业经营目标出发，对员工在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行评价，利用考核结果对员工行为进行引导和改善，并激发员工潜能和工作积极性，使员工个人行为和目标服务于组织整体目标的实现。从现代企人力资源管理的角度来看，绩效考核的本质是一个评估、控制和改进的过程。

2 平衡计分卡和关键绩效指标理论简述

2.1 平衡记分卡

平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC），是伯特・卡普兰（Robert Kaplan）教授和大卫・诺顿（David Norton）博士提出的一种以企业战略为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的业绩评价系统，同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统，其目的是将公司战略与绩效管理有机结合。平衡记分卡（BSC）包括以下四个方面，其基本框架如图2.1所示：

①财务（Financial）层面

财务性指标能揭示组织已采取的行动所产生的结果，是衡量组织绩效的传统指标，其它三个方面的改善又推动着未来的财务绩效。该层面衡量的指标主要包括：收入的增长、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

②顾客（Customer）层面

赢得了客户就等于赢得了市场，也获得了收益。因此企业要从产品和服务中体现出客户的需求，并进而体现出企业的价值，为企业的可持续发展提供动力和条件。该层面衡量的指标主要包括：市场份额、顾客满意度、新客户获得率等。

③内部流程（Internal Business Process）层面

考虑内部运营指标，审视企业的优势，明白自身企业的优势所在，这是平衡计分卡突破传统绩效考核显著特征之一。这个层面关注的是“我们必须擅长什么”这一类问题，衡量的指标主要包括：新产品推出能力如新产品占总销售额比例、新产品推出速度等，设计能力如设计水准、工厂水准等，制造效率如订单交货速度、准时交货次数、单位成本等，售后服务指标如顾客满意度、成本、品质等。

④学习与成长（Learning and Growth）层面

该层面把人力资源提高到战略规划和发展的高度，关注我们能否继续提高并创造价值的问题。这一层面体现了平衡计分卡强调未来投资的效益，避免短期行为的目的和特点，并且不局限于传统设备改造，注重员工系统和业务流程的投资。这个层面激励企业取得卓越绩效，相关指标包括：新产品开发循环期，新产品销售比率，员工能力如员工流动性、员工生产力、员工培训次数等，信息系统状况如信息覆盖率、信息系统的灵敏度等。

由图2.1分析可知，BSC以远景和战略为中心，从四个方面综台考虑影响企业绩效的各类指标，各个指标之间相互联系、相互影响、相互驱动，最终推动企业战略目标的实现。

2.2 关键绩效指标

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，并通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，它是组织中进行绩效沟通的基石。具体说来，关键绩效指标是组织对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，分别在企业层面、部门层面及员工层面确定的关键业务流程中建立导向性、代表性和可量化操作性的评价指标体系，是围绕组织战略实施下具体工作绩效的体现。

关键绩效指标（KPI）体系最重要的意义在于它能够以最直观最明确的方式使员工知道企业对自己的期望和要求，明确自己应该怎样开展工作，达到怎样的水平、实现什么目标，以及自己会得到的奖励和报酬。关键绩效指标是一种系统性绩效考核工具，将组织战略转化到组织内部具体的过程和活动，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，不断强化与提升企业在市场中的核心竞争力，最终保证企业的长足发展。

3 基于BSC和KPI的考核指标体系构建

3.1 公路养护管理现状分析

当前我国公路养护管理现存问题包括：

3.1.1 公路养护管理体制不完善

在计划经济体制下，我国高速公路养护经费采用拨款方式，养护管理采用的是事业型管理模式。随着社会经济的发展，这种缺乏活力和竞争机制的养护管理体制已不能适应公路企业公司型经营的发展要求。有些地方的养护管理观念陈旧，机构臃肿，非生产人员膨胀，高投入、低产出现象严重，工作效率低下，也体现出当前高速公路养护管理体制上的不足。

3.1.2 养护人员素质低、技术水平差

公路的养护作业需要同时具备机械化和专业化。一方面，从养护设备角度来看，大多数养护机械都具有先进的技术性能，如果缺乏文化基础和专业知识，会很难掌握从国外引进的养护机械管理方法和使用技巧，由于设备本身性能的开发不足，养护人员很少使用，在一些地方造成设备的闲置浪费。另一方面，从养护技术角度来看，与国外已有的新技术、新工艺、新方法相比，传统的手工作坊式生产组织仍是我国现阶段公路养护作业采用的主要方式，制约了公路的养护水平，对国外新技术试验推广还需要一些时日。

3.1.3 道路状况的监测质量和监测频率缺乏

公路养护的目的是加强对公路预防性养护，延长公路的使用年限，对公路存在的病害和隐患及时修复和治理，提高公路的抗灾能力，保障行车安全、畅通，保持公路处于完好状态。路桥梁的检测频率、监测评定手段、评定标准等都应该严格按《公路技术状况评定标准》执行，养护工艺、操作规程严格按《公路养护技术规范》执行，但我国公路养护的现状中，由于受环境条件、技术认知、资金等因素影响，道路状况监测工作没能按执行标准进行，出现监测质量不高、监测频率较低的现象。

因此，为了能够确保养护质量和养护资金的正常使用，建立养护绩效考核体系，形成养护竞争机制、激励机制就显得尤为必要。

3.2 公路养护绩效考核指标的探索

平衡计分卡为公路养护工作中绩效考核指标的建立带来新思路。在考虑适用性的前提下，按照以下几个方面分步探索公路养护绩效考核指标：

第一，充分调查公路养护管理部门目前所处状况，综合分析养护工作的当前状况与目标状况之间的差距，确定公路养护的发展目标；

第二，以公路养护的发展目标为基础，从财务维度、顾客维度、内部管理维度和学习与成长维度四个方面构建绩效评价指标体系；

第三，用关键绩效指标法来确定各个维度的评价指标；

最后，为保证绩效体系的有效性，定期调整、持续改进显得尤为必要。

为加强公路养护绩效管理的科学性和有效性，将平衡计分卡融入到养护工作的绩效考核中，公路养护管理部门可以从提高公路服务性能的角度考虑加强公路养护内部流程管理，提高公路养护的效率，提高顾客满意度。而提高公路养护的效率的前提是公路养护的学习和创新，这也体现出平衡计分卡的财务、顾客、内部管理过程、学习与成长四个方面的循环性，通过四个指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核。另一方面，KPI用在公路养护绩效考核评价中，强调的是对公路养护管理起关键作用的指标，其目的是通过关键绩效将公路管理引向管理部门的目标方向。

3.3 公路养护绩效考核指标体系的确定

根据平衡计分卡和关键指标法，从财务、顾客、内部流程、学习与成长4个维度出发，结合地方公路养护标准《公路路面养护技术规范》，提取并总结出了关键业务指标，给出公路管理部门进行养护的KPI指标体系的参考比重，见表3.1：

4 结论

本文对公路养护绩效考核体系的建立进行了有益探索，只有通过科学地设计考核内容、考核指标，才能肯定公路养护现状中的积极一面，改进不利一面，在公路养护工作中为社会提供更优质、更周到的服务，使交通工作更好地服从和服务于国民经济发展和社会进步的需要。

参考文献：

[1]梁国华，杨琦，马荣国.农村公路绩效评价指标体系的构建方法[J].中国公路学报，2007，20（6）：111.

[2]朱洁，陈长，孙立军.公路养护绩效评价指标体系的构建方法[J].同济大学学报，2012，40（6）：872-873.

篇9

中图分类号：G642

文献标志码：A文章编号：1009-4474（2013）06-0096-07

一、引言

技术与自然、社会构成了人类生活生产实践活动的基础〔1〕。今天的技术已经形成了一个无比庞大的体系，随着信息技术（IT）的不断发展，技术也在加速发展。由于技术存在的不完美性、多用性、发展变化性，对技术进行管理就显得越加迫切和复杂。技术管理在国外已有三十余年的发展历程，而国内在这个领域起步较晚〔2〕。实际上技术管理是一项实践性和操作性很强的工作，其理论应与实践相结合。下面主要讨论技术管理的基本问题以及学科体系的发展等问题。

二、技术管理的基本问题

人们要利用技术，就必须对技术的性质有一个全面的认识，以便对技术进行全面的管理。在此我们首先对什么是技术以及技术的性质进行简单的介绍。

1.技术简述

技术（technology）一词在大英百科全书中的解释是：“the application of scientific knowledge to the practical aims of human life”.（技术就是科学知识应用于人们生活的实际），而将技术作为一个主题词检索就涉及了11个门类，76个条目〔3〕。技术与人类生活生产实践关系非常密切。可以说，没有技术就没有人类发展的今天，技术对于人――既是外在的，也是内在的――它是由人类创造的，一旦被创造出来，它就脱离主体，而一旦脱离开主体，它就不能直接为人类社会服务。技术的存在形式我们认为，它既不是属于‘世界1’――‘物理世界的实体’或客观物质世界，也不是属于‘世界2’――‘精神状态世界’或主观精神世界，而是属于‘世界3’――‘思想内容的世界’或客观精神世界，即“技术的内容是精神的，其载体或外壳是物质的”。〔4〕

2.技术的种类

技术的种类可分为自然技术、社会技术和人文技术。自然技术是物质生产技术，如制造技术、建筑技术、电气技术、生物技术、监控技术等等；社会技术则是改良社会的技术，如民主制度、法治、自由协议、独立规则、平等原则、组织架构、议事程序等等社会运行规则；而人文技术关注人们交往的方式方法，以及人格的塑造和发展，如思维方式、诗文欣赏，因此人文技术更接近于人们所说的艺术。另外，技术按照其本质形态分为材料技术、信息技术；按照在社会中的用途可分为军事技术、民用技术；按与人们生存生活的远近则可分为探索性技术，实用技术和娱乐性技术；按技术处理的对象可分为材料技术和信息技术。技术是人类社会发展的总体支撑，自然技术、社会技术和人文技术在一个社会的发展中是自然协调的，要想有选择地发展一些技术，排除一些技术并不能全面持久地有效①。

3.技术的性质

关于技术的性质，人们讨论得比较多的是技术的本质，这是一个形而上的问题，技术的性质应该包括技术的本质，但技术的本质不能涵盖所有的性质。在讨论事物的本质时，大多数人是将事物本质对象片面化或绝对化，并没有统一的视角和标准，这就使得问题复杂化了。我们根据对技术的分析罗列了若干技术的性质以为讨论技术管理的学科体系参考。

（1）技术的社会性。作为前述“世界3”重要内容的技术，首先是因为人的社会性而被创造出来的，技术的价值也是因其社会性，而与人类社会共存。

（2）技术的目的性。技术既是人的发现，也是人的创造发明，人们发现了是什么、为什么，从而才用于人们解决问题的方式方法。

（3）技术的经济性。技术使人们生活变得更加方便――省时、高效、安全、可靠。

（4）技术的知识性。技术要被人们分享，就需要让人们知晓，需要说明是什么、为什么及怎么用，这正符合知识的要素。

（5）技术的工艺性。技术的工艺性绝不仅仅针对物质产品技术，对社会、思维、政治无不如此，人类的现代化绝对不仅仅是物质的现代化，没有政治、观念和思维的现代化――全面技术的现代化就不会有现代化本身，现代社会是全面技术化、程序化和工艺化的功能社会②。

（6）技术的周期性。技术的周期性是多方面的，一方面一种技术不会永远有效，一直不变；另一方面，就技术的总体而言，其发展过程体现出周期性或阶段性。

（7）技术的风险性。技术无论就其特殊个体，还是技术总体，人们都无法完全预期其未来的结果――是收益还是损失，人们对技术使用必须多加小心，但发展与使用技术时可能会有问题，而不发展与使用技术绝对有问题。

（8）技术的发展变化性（也可将周期性归入此项）。

（9）技术的不完美与可完善性。技术像人类做的任何事情一样，也有不完美的地方，即由于人类发展的阶段和发展水平的局限，在其制造或设计上都会存在一些不完美之处。

（10）技术的结构性。各种各样的技术结成了技术体系，也形成技术之间的联系或关系结构，这种结构是不断进化提升的。

（11）技术的理性或程序性（类似于知识性和工艺性）。

（12）技术的多宜性。一种技术可以应用于多个方面，尤其是某些技术不是首先为研究的目标项目服务，却在其他领域首先使用。

（13）技术的可替代性。技术的可替代性是与技术多宜性相辅相成的，没有技术革新的多宜性就不存在替代性，而且新技术总会替代旧技术。

（14）技术的扩散性。任何一种技术都必需让一定数量的人了解它、使用它才能发挥其效用，才能使其得到延续。

（15）技术的突变性和涌现性。技术的发展不是线性与可预期的，可能由于认识上的突破而发生突变、涌现，也许会在一夜之间就席卷全球。

（16）技术的进化性（IT技术最为典型，但不惟独IT技术）。

（17）技术的时效（历史）性。技术是人类社会历史的一部分，任何一种技术都有生命周期，且各不相同。

（18）技术的多向（非确定）性。这与技术的多宜性相反，是指实现同一个技术目标可以有不同的技术路径，譬如第三代移动通讯就有几种模式或标准。另外，技术的多向性与技术的可替代性也是不完全相同的，技术的替代大多数情况下意味着技术的进步。

（19）技术开发或认知（掌握）的复杂性。技术总是在一定的条件下产生的，属于情境的产物，尤其是复杂性技术更是如此，因此，技术的开发、学习都属于复杂性的活动。

（20）技术保持或使用的耗费性。技术无论是在保存上，还是传播扩散使用上都需要一定的耗费，如果不进行妥善保存，技术可能会失传，一旦失传再要使用就需要重新发明。

（21）技术使用的边际价值递增性。技术使用得越广泛，技术产生的效用就会越大。

（22）技术有限的“人为”及“为人”性（技术不完美的另一种解读）。

（23）技术发展的非完成性。技术的发展是人的发展的映射，人的发展的未完成性也决定了技术发展的非完成性。

（24）技术的信息性。任何一种具体的技术都是以信息的形式存在的，技术的扩散和传播上是基于其信息性的条件，如一个人买了一台计算机，并不等于他就购买到了计算机的技术，因为他并不掌握计算机技术的信息。

（25）技术的工具性。无论是要正确做事，还是做正确的事，都有一个怎么做才能行之有效的问题。

（26）技术的创新性。技术是人的实践性创造，没有人类的实践创造就没有技术。

（27）技术的神秘性。技术在大多数情况下都意味着“诀窍”，或“秘诀”，而“秘诀”和“诀窍”总是被披上神秘的面纱，给人以神秘感〔5〕。

以上对技术性质的罗列，也许还不全面，但这大体可以为我们讨论技术管理问题形成一个初步的参考。

三、技术管理的学科体系

既然人类社会是追求其稳定性、可靠性、有效性等，技术管理也就是要针对不同的人群、组织以至人类总体对技术的期望从各种层次、方面来满足其需要，人们通过技术的发明、保存、使用、管理来达到人类利益的最大化。对技术管理的体系可以从技术管理的层次、技术管理的内容以及技术管理的目标等方面来讨论③～④。

在各种各样的组织之中都存在着技术管理问题：国家政府组织的技术管理，非政府组织的技术管理和企业组织的技术管理。其实技术在这三种组织中的作用和意义是各不相同的，所以对其关注点和追求也各不相同。作为政府组织，技术的作用可能是经济繁荣、富国强兵、社会发展等；而企业组织则关注技术可能带来新产品、提品的新功能、降低成本、提高效率，以获得更大的发展等；非营利组织关注技术可能纯粹是为了社会责任、发展学术、解决探索问题中存在的困难等。因此不同的组织对技术的要求不同，管理的目标不同，管理工作的重点也存在着差异。

技术管理就其普遍性的要求来讲有技术管理原理，而从各种目的考虑则涉及到以下一些实务：技术统计管理、技术战略管理、专利技术管理、技术转移与贸易管理、技术周期管理、技术创新管理、技术信息管理、技术情报管理、技术风险管理、技术组织管理、技术人才管理等等⑤。

而如果按技术的生产部门进行划分则有：农业技术管理、工业技术管理、建筑技术管理、运输技术管理、军事技术管理等；再按对技术的学科门类进行划分的技术管理有：物理技术管理、化学（化工）技术管理、工程技术管理、生物技术管理、医药技术管理、信息技术管理、管理技术管理等。

此外，还有专门化技术管理。如：施工技术管理、安全技术管理、服装厂技术管理、自来水厂技术管理、国际化企业技术管理与创新、信息项目技术管理、粮食储运安全与技术管理等等，具体的技术管理应该有成百上千以至更多。

不仅技术需要管理，管理也需要有技术。如：质量管理技术、安全管理技术、压力容器安全管理技术、项目管理技术、内容管理技术、网络管理技术、指标管理技术、施工管理技术、计算机管理技术等等，具体的管理技术真是浩如烟海。

而技术管理实务包括：技术转移、技术扩散、技术组织、技术演变、技术选择、技术社会、技术伦理、技术贸易、技术资源、技术价值、技术风险、技术使用评估、技术产品认证管理、技术管理技术。

因此，管理本身是一类复杂性活动，离开了管理的技术管理本身也无法实现其有效性的目标。人们不仅仅要对知识进行管理，还需要对管理知识进行管理；不仅仅要对技术进行管理，还需要对管理技术进行管理。从这两个方面来看，知识的进化与技术的进化就一目了然了。知识本身和技术本身都有自主增殖的趋势，而知识和技术都是人类社会的创造物，所以人类社会的发展也就具有了进化的特征。人类社会的复杂性是一种自身进化的结果，作为一种社会历史过程也是不以人们自身的意志为转移的，但文化交流与文化冲突会引起何种结果则是难以预料的事。因此，建设技术管理的体系是一项理性化的工作。人们必须对技术进行再认知、研究，并遵循一定的规则、逻辑，来建构一种符号体系，以便人们进行学习讨论，进而把握。

作为技术管理的内容是广泛的。技术既是未成的――技术开发、技术创新都是未成的；也是已经存在的――已经应用的技术，变成专利的技术但没有使用的技术都是已成的。技术既有简单的――一个简单的物件；也有复杂的――大型现代化工厂。技术既是个体单一的――一个顶针；也是集合整体的――造一座桥，所用技术都属于整体集合的。技术既是局部的――国防军事技术；也是系统整体的――技术是一种整体建构的；是人类社会整体性的一种映射。人类社会发展与技术发展是一种交互作用的过程，既不会存在没有技术发展的社会发展，也不会存在没有社会发展的技术发展。技术整体是人类发展需要的整体建构，具有指向性――多样化和复杂化。从这样一个认识基础出发，技术的管理内容就是极其广泛的。把技术作为知识来保存是一种技术管理；试验、开发一种新产品、新工艺，并确保其成功，也是对技术的一种管理；确保一种机械设备的运行安全是一种技术管理。因此，发展技术、保留技术、应用技术等等都属于技术管理。由此可见，技术管理的内容广泛而庞杂。

作为技术管理的体系是发展进化的。二十世纪七八十年代人们就提出了技术管理，其实技术管理的实践也可说是古以有之。只不过是技术发展到今天，人类对它越来越需要进行特别的关注并加以认真对待。技术对人类而言既可能产生巨大的利益，又潜藏着巨大的风险；既可能给社会带来空前的繁荣，也可能会引起社会动荡，无论从哪一方面讲都需要对其进行管理。技术管理体系有两个方面：即技术管理的实施体系――政府组织、企业组织和非营利组织；另一种即是其技术管理的科学理论体系与方法体系，如技术的统计管理。这里的统计是应用统计，要针对技术问题、要求、目标，保证技术统计的有效性、可靠性和实用性等。如何做好技术统计则更多的是方法问题――怎样实施、要满足什么标准等等。这里讨论的主要是技术管理的学科体系。

在发达国家，技术管理的工作比较成熟，工业革命的经历就使他们自觉积累了关于技术管理大量经验与实际操作方法，但在后发展国家既因为后发性没有建构出发展的良好基础，也因为受发达国家的示范作用影响，不能实事求是地针对自己国家的实际情况加强技术管理建设，而可能会导致其研究脱离实际，理论脱离应用。改革开放带来了巨大的变化，市场经济体系的初步建立使技术管理的企业主体地位基本得到确立，但整个国家的技术管理与创新体系还有待进一步理顺。占主导地位的国有企业、政府组织和非政府组织关系的不顺是中国技术管理和技术创新的重大痼疾，也是影响技术管理学科正常发展的主要障碍。

对技术管理学科体系来讲，应该从技术管理的基础理论、技术管理的科学方法、技术演进的影响因素等方面的管理入手。当前的技术管理问题主要集中于知识管理、技术战略与技术创新领域，可以把这些看着是技术管理研究的前沿课题，但技术管理的一般内容也不能削弱与忽视。今天的知识管理、技术战略与创新管理必须建立在坚实的发展基础之上才能行之有效，离开了良好的发展基础是不可能取得理想效果的。

四、技术管理的学科建设

技术哲学就是要解决人与技术的关系问题或关系协调问题，那么技术管理就是要具体地协调人与技术的关系，以实现技术效用的最大化、技术使用风险的最小化，技术运行的理性化、技术创新的技术化。

技术管理是一门独立的管理学科。国外在技术管理、技术战略、技术创新、技术转移与贸易、技术预见与评估等方面已经形成了一个庞大的学科体系。

笔者认为，我国将技术经济与技术管理并列的做法是不明智的。与我国技术经济相对应的学科领域在西方是工程经济学，工程是现代社会中普遍的问题，技术经济从术语结构或在事实上均有需要解决但无法解决的问题。尽管有人认为技术经济随着社会的发展不断出现新问题，但笔者认为如果技术经济问题是真问题，那么我们就必须在国际舞台上进行交流，否则我们总是自说自话，没有比较，只是自己搞一套话语体系，而一切理论方法又都借鉴西方的，自己又没有实质性的创新成果，这样的学科似乎不要也罢。

另外，即使技术经济问题是成立的，那么将经济问题与管理问题混淆也不足取。过去将技术经济及管理作为应用经济，放在经济学科之中，现在又将技术经济与管理放在工商管理学科之中，那么技术经济是经济学还是管理学呢？技术管理是管理学研究的问题是毫无疑问的，但将技术经济学（应用经济学）放在工商管理学科下显然是不合适的。因此，将“技术经济及管理”这一学科分拆为“技术经济学”与“技术管理学”也许是更明智的抉择。

技术管理仅仅有企业的技术管理是远远不够的，时代的哲学转向或进入到技术哲学的中轴阶段〔6〕，技术管理、知识管理、创新管理、战略管理、风险管理、不确定性管理并行为管理的当代主题。技术管理问题是时代向人类提出的又一挑战，建设好技术管理学科具有重大的现实意义与深远的历史意义。

技术管理学科建设的主题主要归纳为以下几个方面：（1）技术管理学科的人才队伍建设；（2）技术管理学科的基础理论研究与深化；（3）技术管理学科研究的方法论与研究范式；（4）技术管理实务规范化、系统化与信息化；（5）鉴于技术管理内容的丰富性和增长性，设置“技术管理”的一级学科，是加强技术管理学科的平台基础⑥。

五、对“技术经济及管理”学科的改造

“技术经济及管理”是我国在特殊条件下形成的一门学科。随着改革开放的深入发展，与国际交流的日益频繁，“技术经济及管理”学科在国内与国际交往中日显尴尬。在国内首先是学科归属的游离不定，20世纪80年代划归应用经济学，但与应用经济学少有共同之处，所以在20世纪90年代修订学科专业目录又将其归入“工商管理”一级学科门下，成为工商管理下的二级学科。另外在国际交往中，我国技术经济及管理学科与国外没有直接相关的学科与之对应，这样不利于其进行国际交流，也无法进行国际比较。

从目前“技术经济及管理”学科的实际研究领域与内容看包括了两个方面：“技术经济”和“技术管理”。而这里的“技术经济”不是严格的“技术经济学”而是“工程经济学”，这些在教材的编写和使用上已有所改善。中国式的“技术经济学”主要是解决工程或项目方案等内容，多数情况下所涉及到的是“价值工程”理论与方法，当然“价值工程与价值分析技术”归入工程经济是没有问题的，或者说是工程经济的重要组成部分。而“技术管理”则完全是属于管理学科的，不应该与“技术经济”学科相混淆。“技术经济”与“技术管理”在研究目的与解决问题的思路上不同，非把两者放在一起就显得不太合适。

而将“技术管理”学科放在工商管理学科之下也显得不妥。考虑到学科发展还很不成熟，目前可与“科学管理”并列放在一起，如可参考刘则渊先生建议的“科学技术管理”一级学科。随着“科学技术管理”学科的升级，“技术经济”学科转入“工程经济”，“技术经济及管理”就可以取消。当然，取消“技术经济及管理”学科有些人可能不能接受，认为这个学科还在不断地扩展与深化⑦。对于其应归属于什么学科？目前还有争议，有待研究。

总之，笔者认为，对于“技术经济及管理”学科在新的条件下可进行分拆和改造，不要错将国际上通行的工程经济问题附会在技术经济学科上，也不要将技术的经济问题与技术的管理问题混为一谈，技术经济应该有自己独特的研究领域与内容体系⑧。另外，无论是技术经济及管理，还是工程经济及技术管理都不是连贯一体的合理学科，技术经济是经济学科的领域，技术管理是管理学科的领域，同样工程经济也必须与技术管理分立。我们今天用于解决技术经济的理论和方法都是工程经济的理论和方法，并没有自身独特的理论和方法，所谓技术经济的新问题和新领域也都是工程经济问题的领域，我们必须还技术经济学科的本来面目。

注释：①

技术是理性的产物，因为是理性的产物，对技术的善用也是一个理性的要求。技术又是一个完整的体系，但这并没有成为今天这个世界的共识，尤其在传统国家。人们并不认为社会技术与人文技术是与自然技术同等重要的技术，有的人甚至希望能有选择地发展技术，或特别偏爱自然技术，殊不知离开了社会技术和人文技术的自然技术也是极难发展的。有人讲，硅谷不是一个简单的经济现象，而是一个真正的社会文化现象，这是一种深刻的见解。

②在现代化、后现代化社会里，功能社会或功能化社会是现代化建设的终极形式，唯有通过全面的技术现代化才可能实现。

③关于技术的学科体系问题，侯剑华和宋刚在2006年发表的《技术管理学的兴起及其学科体系构建》一文将技术管理划分为“技术管理一般理论”、“理论技术管理学”、“应用技术管理学”和“部门技术管理学”四个系组。由于缺少对技术性质的认知与把握，似有生硬之嫌，如“理论技术管理学”仅仅罗列了：技术经济管理学、技术创新管理学、技术战略管理学、技术过程管理学、技术运筹管理学、技术系统管理学、技术控制管理学、技术知识管理学、技术信息管理学和技术能力管理学；这些“理论技术管理学”可能不一定成立，所谓“理论技术管理学”是不是属于“技术管理学原理”呢？另外在“部门技术管理学”中列入“企业技术管理学”似为不妥，任何一个企业都是属于行业（部门）的，那么企业怎么就又成了一个部门呢？再有在部门划分的准则上也欠考虑，邮政业、船舶业是否能与工业、农业、交通运输业并驾齐驱呢？而且“部门技术管理学”共列出了十项：工业技术管理学、农业技术管理学、企业技术管理学、军事技术管理学、电信技术管理学、邮政技术管理学、船舶技术管理学、传播技术管理学、教育技术管理学和交通运输技术管理学。总体来讲该文需要商榷之处颇多。

④在目前流行的技术管理定义或所称的内涵中，多数将技术管理片面性规定在公司（企业）技术管理的范围内，如美国工程院下属的国家研究学会（National Research Council）就认为，技术管理是“将工程、科学和管理学结合在一起，为了实现组织的战略与经营目标，规划开发及提高技术的能力”；而该学会提出的技术管理应该满足的八项基本要求就更将技术管理狭义化了。

⑤国内外都有一批学者在研究新兴技术管理，我们认为新兴技术是相对于传统技术而言的，既然有新兴技术管理那么也就应该有传统技术管理。实际上我们的看法是，所谓新兴技术管理、传统技术管理都应该纳入技术管理的框架，所谓新兴技术管理应该是技术发展与进化到这样一个阶段，技术管理研究中涌现的新问题，事实上，不确定性管理等理论方法已经为其做好了准备，新兴技术管理并不存在特殊的对管理学的开创性工作，应用已有方法理论就可以解决。应该说，随着技术的发展，技术管理也需要不断地发展。但仅仅用新技术管理、新兴技术管理等来表述技术管理研究的进步，不应该是学科自身的逻辑。

⑥关于设立“技术管理”的一级学科问题，1997年刘则渊先生在《科学学与科学技术管理》上曾发文建议设立“科学技术管理”一级学科。笔者认为，鉴于技术问题的复杂性、庞大性和重要性，应该设置技术管理的一级学科和技术科学的一级学科，因为技术本身涉及问题的面之广、与人类关系纠缠之深，实非用一个二级学科所可以涵盖包容，而“技术科学”亦可称为一个体系庞大复杂的问题，同样应该设立一级学科。

⑦大多数中国学界的技术经济学人士将“技术经济学”等同为“研究技术和经济之间关系的应用型经济管理交叉学科”。随着社会经济和科学技术的不断发展，这种种关系的解读就会无止境地需要。究竟技术经济学是只能研究技术与经济之间的关系还是有其他广泛的内容，技术经济学可不可以研究技术的经济问题呢？而事实上，技术经济研究的新领域仍然应该属于工程经济的研究范围。将技术管理和技术创新管理归入到技术经济之下则更是牵强附会。

⑧此处所说的“技术经济学”应当是指与“资源经济学”和“消费经济学”等相类似的学科，而非指“技术经济分析”或支持“项目可行性研究”的经济分析，也即不属于“工程经济学”。目前尚未见到对技术问题的经济学讨论，很有必要创建一门真正的“技术经济学”。

参考文献：〔1〕

钱伟长.中国大百科全书（自动控制与系统工程卷）〔K〕.北京：中国大百科全书出版社，1991：219-220.

〔2〕吴贵生，谢伟.我国技术管理学科发展的战略思考〔J〕.科研管理，2005，（6）：49-55.

〔3〕“technology.”Encyclopdia Britannica〔C〕∥Encyclopdia Britannica 2007 Ultimate Reference Suite.Chicago：Encyclopdia Britannica，2007：30-38

篇10

1 物联网产业的内涵概述

1.1 关于物联网的定义

在信息化、数字化快速发展的第三次产业时代，物联网是继计算机、互联网之后的深入到人类生活发展中各行各业的产业。同时，物联网的发展对于全球经济复苏发展，推动技术革新和产业经济优化具有积极的推动作用。物联网作为一个全球性的动态网络，通过特定的设备传感器和信息处理技术，在实现信息共享的基础上，能够随时随地的链接任何人，任何物。从而实现智能识别、定位、监控等功能，它以互联网为基础，在此基础上实现了延伸和扩展。

1.2 物联网的发展与应用

随着经济社会的发展和全球化的联系，世界各国对于物联网在经济发展的推动作用都引起了足够的重视和关注。各国在发展物联网的基础上，一般都是从自身的优势项目开始，从而进行引申扩展到其他项目上。发达国家借助其先进的优势技术，推动传感器以及M2M的发展，通过在安全管理以及公共服务等方面引入物联网技术扩展到移动支付平台。而我国发展物联网技术早期主要集中在电力、交通以及物流等基础设施建设方面，随着物联网技术发展的多元化，物联网技术将广泛应用于智能电网、云计算以及移动电信等领域。

1.3 关于物联网环境下的运营商发展

在物联网产业深入发展的时代，电信运营商作为电信行业发展的核心，对于物联网的发展起着积极的推动作用。首先，电信运营商对于物联网产业有着强大的资金链支持，同时，电信运营商有着强大的产业规模，这些发展优势对于物联网产业技术的升级以及双方之间的合作都奠定了重要的基础。其次，电信运营商对于物联网的感知层、网络层以及运营层都有着及其强大的影响，电信运营商可以利用自身强大的优势技术拓宽物联网的沟通渠道，实现更高效快捷的互动，降低沟通成本。最后，电信运营商可以利用自身的优势资源，在资金、技术、发展规模以及后续服务等方面实现统筹规划。

2 关于物联网商业模式的发展研究

2.1 物联网环境下商业模式研究

2.1.1 物联网产业的政策环境分析

物联网在信息化产业发展的大背景下，世界各国对于其建设发展都给予高度重视。物联网作为新型的战略发展产业，对于转变经济发展方式，优化产业结构，推动经济效益和社会效益的协同发展都具有重要意义。国家在政策方面给予了强大的支持，形成了内外联动的产业支持机制，方便各行业的前进。

2.1.2 物联网产业的经济环境分析

政府在物联网发展方面给予企业在融资方面的自持，简化办事手续，提高企业的资金管理的安全性，将企业融资发展风险的可控性控制在最低，不断鼓励电信运营商和资金提供企业形成产业链，并以各种专项资金支持企业的发展。

2.1.3 物联网产业的技术环境

物联网产业以网络为基础，要求在信息收集以及提供智能化服务和信息处理方面形成快速反应系统，才能适应物联网的发展要求。随着提高大众的物联网的认知程度的提高，满足大众对于物联网技术发展的要求，必须加快在物联网产业技术的升级优化，实现人工智能的系统化的服务。

2.2 产业视角下商业模式分析

2.2.1 价值网的定义

价值网随着网络经济时代的发展以及市场环境的变化，价值网理论也在不断深化发展，并且进一步成熟。价值网作为企业战略管理理论发展的重要基础，不仅仅是一个价值链的发展，更是在此基础上形成的价值流动网络。价值网打破了原有的供应核心，以满足顾客的需要为服务为宗旨创造的新的价值体系。在价值网中，每一个节点之间都是相互联系的，彼此独立发展但又共同为用户创造价值节点，满足用户的需求。

2.2.2 价值网的特点

价值网在物联网产业发展中，具有以下特点，能够与用户始终保持一致、有着完善的合作系统、敏捷高效、可伸缩性强、数字化的网络流动。

价值网在与用户保持一致的基础上，用户能够实现自如的指挥价值网，满足用户在购买、生产以及交易活动中的需求。在价值网中，用户始终占据着主动的地位，是价值创造的源泉核心。只有用户有需求，才能为价值网的升级发展提供强大的动力，企业才能根据用户的需求及时进行产品设计和开发，企业为生存发展必须与用户保持一致，才能及时获取用户发展信息，从而提供优质的服务。

价值网在物联网发展中，能够有效的快速整合高效率、有资源的企业战略合作伙伴，在企业、供应商、用户以及竞争对手等主体之间形成价值网络，从而进行高效整合，形成优化合作的系统，满足用户的需求价值。

价值网具有高效敏捷性，在多变和激烈的市场环境下，企业要想赢得一席之地，就必须能够及时灵活的应对突发的市场变化以及复杂情况的干扰，而价值网的高效灵活以及可伸缩性恰恰满足了企业适应多变复杂的市场环境 条件，大大降低的运营成本，从而最大限度的实现了资源的优化配置。

在数字化时代，企业、供应商、用户之间的联系很大程度上是以网路为基础的，数字化的有效应用，能够实现资源的快速流动。而价值网作为一个动态的产业网络，要求必须实现资源的快速流动才能高效运转。

价值网最基础的特点就是具有网络发展的特性。它以价值网基础构架作为发展的理论基础，整合价值网参与者的资源，是参与者最强经济利益的基础，网络作为价值网发展的基础，是价值网健康运行和发展的动力源泉，

3 关于物联网的产业价值分析

物联网产业对于产业活动所创造的价值不言而喻，在信息化互联网市场发展中占有重要的地位。电信运营商作为和顾客直接沟通交流的平台，是网络运营发展的核心，经过信息的处理及时反馈给用户。同时能够及时将收集的重要的市场信息和用户资料反馈给企业。其次，电信运营商作为物联网时展的引领者，旗下的移动、联通、电信在整个市场发展中占有重要地位，电信运营商的物联网业务项目对于其他行业以及企业发展都有着极强的影响。

物联网产业价值网的建设对于推动物联网的升级发展有着极强的带动意义。建设物联网的产业价值网模型结构，了解用户、企业之间的发展联系情况，根据网络类型的不同，合理划分核心企业以及相关的节点企业，通过建立企业、用户之间的联系，形成价值流向是物联网产业价值的重要体现。

4 物联网环境下运营商的定位分析

4.1 物联网环境下运营商合作竞争研究

在物联网时代，企业之间在价值流和资金流方面都存在着竞争与合作的关系。但是在变化复杂的市场环境下，没有绝对的竞争，也没有绝对的合作，企业之间都是为最追求利益最大化而基于合作与竞争。站在电信运营商的角度，软件提供商和硬件提供商都是从电信运营商出获得利益，而电信运营商则是从用户获取资金。这些企业之间既有竞争关系也有合作关系，其中直接从用户处获得资金的运营商在竞争中占有优势。但是从产业发展的角度看，电信运营商相比于软硬件设备提供商则处于竞争的中下游位置，但是软硬件提供商则是为处于中下游企业提供技术支持。因此，在物联网时代，企业要想获得长远发展，必须处理好合作与竞争的关系。

4.2 物联网环境下运营商发展分析研究

在物联网环境下，电信运营商要想获得长远发展，必须科学合理规划设计发展目标，做好市场调研和目标定位。在价值流、资金流、信息流方面不断优化产业结构，才能赢得用户的信任。

物联网环境下，用户十分重视服务的便捷性、一体化以及兼容性和灵活性。物联网环境本身发展变化无常，这就需要电信运营商在系统集成和解决方案方面为用户提供强有力的支持。在服务便捷程度、服务多样化、个性化、实用化、价格、消费模式、应用扩展价格甚至在信息储存、表现以及安全程度方面都要为用户提供满意的服务。整合优化资源，打造电信运营商发展的综合平台。

5 关于运营商在物联网产业中的发展意义

电信运营商在激烈的市场竞争中，积极发展物联网产业，不仅能够在产业信息革命中巩固自身的核心地位。同时，物联网市场环境的变化发展，也为运营商的发展带来了极大的发展机遇和挑战，电信运营商借助物联网发展的平台，不断调整和适合企业发展的方向和战略目标，有望成为物联网时代经济发展的引擎。物联网巨大的投资价值是推动电信运营商协与物联网产业同发展的重要基础，对于电信运营商调整商业发展模式和目标战略定位都具有十分重要的引导作用。

参考文献：

[1]洪海亮，金杰.基于电信运营商级物联网运营平台的研究[J].电信工程技术与标准化，2011年04月15日版.

[2]姚海鹏，刘韵洁，张智江.电信运营商物联网运营支撑平台的研究及建议[J].信息通信技术，2011年12月15日版.

篇11

内蒙古伊泰置业有限责任公司是于2006年成立的，是伊泰集团旗下专业从事房地产投资、开发和经营的企业，具备国家房地产开发一级资质。目前，公司拥有5家房地产开发子公司、1家控股公司，业务已从内蒙古拓展到海南、四川、北京、河北、新疆等省市区，逐步形成以鄂尔多斯及整个内蒙地区为重点，以内地中心城市为点状支撑辐射全国的战略版图。公司现运作项目共29个，累计投入资金91亿元，开发面积582万平方米，其中已竣工项目5个，竣工面积54.6万平方米，在建、拟建项目共24个。

伊泰置业已经正式签约加入中国城市房地产开发商策略联盟，以打造企业可持续性发展的平台。这一战略合作联盟将助力公司稳步迈向国内一流房地产企业的行列。伊泰置业以创造体现城市价值的高端产品为核心，凝聚最具优势的稀缺资源，最大化地挖掘城市价值，从而使产品具有难以复制的核心竞争力，为客户凝练价值。公司已开发的“伊泰大厦”、“伊泰华府”、“万博广场”、“华府世家”、“华府岭秀”、“东方文苑”、“新大陆会所”、“府利美佳苑”等商住项目获得了客户及业内的普遍认同，为伊泰置业打造高品质地产品牌奠定了坚实的基础。

一、企业面临的行业问题

1.房地产的市场问题

在市场经济中有买方市场也有卖方市场。当市场存在大量需求、商品供不应求的时候，也就是所谓的卖方市场存在的时候，市场商品的价格就会偏离其价值上升；当市场需求不足、商品供大于求的时候，也就是所谓的买方市场存在的时候，市场商品的价格就会偏离其价值下降。这是基本的市场规律。房地产市场也必须遵循这一规律。

其实，稍作分析我们就不难发现，当前房地产热的问题实质就是房地产市场的供求矛盾，是房地产商品供不应求而导致房价居高不下。也就是说，当前的高房价源于市场的供不应求，是供求规律的必然结果。

2.房地产商品的价格问题

房地产商品的价格主要受以下几个方面因素的影响：土地价格、建材价格、工人工资、相关的办证费用和税收等。抛开利润因素不谈，当前房地产价格居高不下，在工人工资增长不大、办证费用相对减少的情况下，可以说很大程度上是由于土地成本和建筑成本的大幅增加所带来的结果。

近几年，土地价格的上涨一方面是市场关系的体现，即供不应求；另一方面是由于各地政府的操纵。因为，在现行体制下，土地的处置权由各级地方政府掌控。出让土地的收入已成为地方财政收入的一个主要来源。这就意味着在严控的土地指标不突破的情况下，卖出的土地价格越高，地方财政收入也就越多。因此，不少地方政府在土地出让需“招、拍、挂”的合法外衣保护下，充分利用市场经济规律，尽可能地把土地的出让价抬至最高，以增加地方财政收入。建材价格的增长更是一个影响房地产价格增长的复杂因素，可以上溯至钢材甚至钢砂的价格上涨等因素。由于土地和建材价格的增长，房价自然也就水涨船高了。

3.地方政府“经济人”行为问题

房地产业是一个消费潜力巨大、产业关联度极高的产业，可以带动建材、钢铁、水泥等多个行业的发展。据有关部门测算，在中国当前的情况下，房地产业每投入1单位的资金就可以创造相关产业2个单位的需求，带动1.5个单位的其他消费。房地产业每吸纳1人就业，就会带动相关产业2人就业。近几年，房地产业对中国GDP的贡献率大大超过其他行业，成为中国重要的支柱性产业。

房地产业的繁荣发展不仅带来地方GDP的大幅度增长，还会给地方政府带来滚滚财源。然而，在房地产高度市场化的今天，住房不是一种纯粹的商品，它关系到社会公众最基本的生存权利问题，涉及国民经济发展和社会稳定的大局。从这一层面来说，住房具有公共物品的本质属性。住房的公共属性决定了其不能完全由市场提供，而要求政府公权力的介入、协调和控制，这便成为造成地方政府“经济人”行为问题的直接诱因。

二、企业面临的内部治理问题

1.管理模式滞后

伊泰置业实行职能管理，城市公司组织框架和公司总部保持一致。作为城市公司的职能部门，不仅受当地公司总经理的管辖，还受总部对口职能部门的管辖，这种相对多头的管理往往造成城市公司职能管理缺陷。一方面，如果总部职能部门业务不够强大，就难以对下属公司进行全面的指导和监管；另一方面，随着公司规模的日益扩大，会不可避免地出现地方利益，容易造成城市职能管理薄弱的局面。

笔者查阅了《内蒙古伊泰置业有限责任公司关于控股项目公司管控模式的实施方案》，其对投资公司的管控原则为：对置业公司内部项目公司、各项目办的各个专业化领域进行集中化管理；对营销策划、工程管理、预算管理、财务管理、行政管理等各个专业领域的人员进行整合，使置业公司总部成为纯粹的管理中心；项目公司、各项目办的主要管理职能上交总部，由职能部门进行垂直管理；项目公司、各项目办以生产管理为主要工作内容；项目公司原有的各职能部室受双重管理，即业务和人事受置业总部各职能部室管理，同时受项目公司负责人的平行协调管理。对于从事房地产7年的伊泰置业而言，其组织制度、人才培养和其快速发展是不匹配的，在这种情况下实行职能化的多头管理往往容易造成城市公司职能难以实现优化。

2.开发能力不足

先进的管理模式是提升我国房地产企业尤其是中小房地产企业管理水平的基础，是增强其市场竞争能力的基本保障。我国中小型企业必须引进先进的管理理念，加快法制化建设，学会应用先进、科学的管理手段，不断提高自身的管理水平。房地产企业是非常典型的资金密集型企业，并且具有高投入、高回报、规模经济性强的特点。

然而，伊泰置业企业规模较小，资源分散，企业整体开发能力低，与其资源密集型的行业特点极不适应。房地产企业从开发项目的选择、开发过程直至项目完成后的售后服务等全过程的管理难以满足实际的要求。

有学者指出，与其他企业一样，房地产企业还处在一种能人管理、经验管理的体制上。素质高、能力强的人才队伍是房地产企业成功的关键，人才队伍的素质与能力很大程度上决定了企业开发能力的高低甚至企业集团的成败。然而，伊泰置业由于在经营实践中缺少对专业人才的引进、开发、激励和挽留工作的投入，难以满足竞争激烈的市场对于有着高尚职业道德、优秀管理和技术水平的专业化队伍的需要。

3.品牌意识不强

作为近几年来刚刚成长起来的新兴房地产企业，伊泰置业在借助市场推介等方式提升自身企业品牌的工作还存在很多不足。这对企业在争取更高的品牌知名度与美誉度方面形成了一些制约因素。从现代房地产市场发展的趋势来看，只有将企业的品牌建设放在更加突出的位置，才能保障企业实现在更广阔的市场空间中又好又快的发展。

在国家节能产业政策的背景下，很多房地产企业都将建筑节能作为其吸引市场焦点的重要媒介。能够反映政策趋向的企业发展模式能够给企业的品牌建设增添更多的亮点。房地产业是资本密集型产业，要使资本与绿色低碳地产相结合。房地产的转型将支持中国经济的转型，绿色低碳地产是房地产长远发展的平衡动力和控制资产泡沫发生的对冲机制。伊泰置业在经历近几年的快速成长之后，在面临国家对整个房地产行业调控的新形势下，实现企业治理结构的转型显得更加必要和紧迫，因为之有这样才能更好地反映未来我国房地产行业的发展趋势，抓住未来整个行业发展的制高点。

三、企业治理结构的转型过程

在上述背景之下，提升内部治理水平、完善控制体系对伊泰置业而言具有重要的现实意义。实现伊泰置业治理结构转型主要包括以下四个方面的工作。

1.产权明晰与变革

产权制度是产权经济学的重要研究内容，其内涵是既定的产权规则与产权关系相结合而形成的新型产权关系的有效组合，是实现生产要素效用最大化发挥的制度安排。房地产企业是资金密集型产业和劳动密集型产业，明晰产权关系可以有效地界定交易边界，规范相关交易行为，有利于市场形成稳定的预期。因此，产权制度的规范是企业内部治理结构转型的重要方面，它为优化资源配置和提高运作效率提供了制度保障。

在所有权与管理权分离后，伊泰置业的产权主体应当具有行使产权权力的必要行为能力，否则就失去了所有者权力，也就谈不上企业内部治理结构完善与改进的问题。在经营实践中，企业相关的产权主体必须科学合理地行使基本产权权力，同时还要处理好与经营管理者之间的权责关系，以保障产权权力主体的行为与全体股东的基本利益诉求相一致。只有这样，企业的产权主体才能够科学合理地开展对企业的治理实践活动。

2.确立现代企业治理机制

一般情况下，企业的治理结构是通过设立董事会、股东大会、监事会、经理层等相互衔接的组织机构形成的。这种体现权责明晰的治理结构是现代企业制度的准确体现。现代市场经济条件下，企业经营实践的突出特征是所有权与经营权的分离。公司权力结构逐步调整，企业董事会的组成人员应当由内部董事和一定比例的外部独立董事共同组成，以改变原先董事长和总经理由一人出任的做法，董事会成员的构成除企业内部董事外还应有外部董事。根据相关数据显示，日本企业的内部董事与外部董事的比例为4：1 至3：1之间，美国企业的内部董事与外部董事的比例为4：10左右。国外企业的治理结构模式也不尽一致，如美国的外部董事比重就相对偏高，这与美国的社会体制与司法体制密切相关。

房地产企业应该在实践中不断完善董事会决策机制，适当调整董事会在管理实践中决策权力分配，实现决策权力与专业背景知识的最佳结合。对于伊泰置业而言，应当构建起具有一定权力的专业决策咨询机构，就企业经营实践中预算管理、审计、投资、薪酬设计等提供专业的咨询服务，为董事会具体决策提供参考。这样既有利于提高企业决策的科学性，也可以促进企业经营目标的实现。

另外，为了更好地适应现代市场经济条件下竞争日益激烈的需要，董事会自身建设应当着力于企业经营长期发展的战略层面需要，注重董事会成员构成的合理性，提升董事会的监督与决策能力，以及在复杂多变的市场条件下的科学管理能力。

3.完善公司团队建设，支持战略拓展

应注重建设企业文化，特别是团队精神的培养。秉承集团“我的伊泰我的家”的精神，激发员工的主人翁精神和创造力。员工以部门为单位可自主选择集体活动的形式，增强团队凝聚力、增进彼此了解。伊泰置业公司通过举办公司年会、组织内部职工体育比赛、合唱比赛、集团足球赛、集团礼仪风采大赛等文体活动，丰富员工的业余生活，增进员工之间情感，活跃公司气氛，让员工在活动过程中更好地领悟公司的企业文化。

为了进一步渗透企业文化，伊泰置业还要加强员工队伍建设。针对目前人才结构不合理、专业化欠强、人员短缺的现状，伊泰置业应加强岗位技能培训，严把人才招聘质量关，引进优胜劣汰机制，培养一支熟悉岗位职责、技术精炼、忠于企业的员工队伍。同时，倡导前瞻、开拓、创新精神，在员工中充分贯彻“感恩、奉献”的企业理念。

4.组织结构与组织文化相适应

企业组织结构建设能否符合市场发展需要事关企业治理成效的好坏，而企业文化与企业组织结构相协调对治理成果具有乘数效应。因此，伊泰公司的领导层应积极推动企业文化建设与组织结构建设的互动开展。一般情况下，公司制企业董事会、监事会、股东大会、经理层等共同形成了企业组织架构的基本框架，在此基础上实现企业治理权力的优化配置并为内部控制过程的开展提供组织保障与支撑。

任何一个组织中，均存在着具有自身特色的运转模式，这些模式的形成在很大程度上都与该企业在长期的经营实践中形成的企业文化有着密切的关系。因此，在伊泰公司的治理实践中应当培育在企业内部通用的价值体系并以之为方向，引导企业的员工向着既定的组织目标努力。在实际经营中，“人”是最重要、最活跃的因素，也是任何一家企业实现发展的动力和源泉。企业治理需要形成一种积极向上的企业文化，以此形成自身的软实力，帮助企业塑造良好的社会声誉。

另外，国内外房地产企业的发展成功经验表明，并购和战略联盟是整合产业链、实现扩展战略的有效途径。例如，万科最惯用的手段是通过并购获得土地，大大降低拿地成本。伊泰置业实施稳健的扩张战略，可以学习国内房地产百强企业的发展模式，通过并购、联盟及设立分公司等方式实现规模扩张，将企业做大做强。

参考文献：

[1]周国宝.建国以来我国房地产发展史简述[J].经营管理者，2011（01）.

[2]金占明，杨鑫.改革开放三十年：中国战略管理的理论与实践之路[J].清华大学学报（哲学社会科学版），2008（02）.

篇12

第一，发挥特长，建立规模优势，被誉为“全球第一CEO”的前美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇有一个著名的“数一数二”战略，即任何技术和产品必须是世界上数一数二的，否则就淘汰。现在这批常青树企业，他们的产品规模和市场占有率都在国内同行业中名列前茅，以至亚洲和世界上位居数一数二的地位，具有规模优势，因而极具竞争力。如氮肥行业的云天化集团、磷肥行业的湖北宜化集团、钾肥行业的青海盐湖集团、磷化工行业的江阴澄星实业集团、染料行业的浙江龙盛化工集团、农药行业的红太阳集团、氟化工行业的山东东岳集团、国内最大的纺织印染助剂制造商浙江传化集团、中国最大的无机盐生产基地南风集团等化工2500强中的常青树企业，都是所在行业的领军企业。他们不但具有规模优势，而且产品质量也在国内领先，在世界上也处于先进水平，因而具有无可比拟的竞争优势。他们在化工500强中一直位列前百强。

如湖北宜化集团在多领域内具有行业优势。有全球最大的多元醇生产基地，年产11万吨季戊四醇，在全国市场占有率达80%；同时，成功开发出双季戊四醇、三羟甲基丙烷、双三羟甲基丙烷等产品。还是中国最大的化肥制造商，年产500万吨尿素、200万吨氯化铵、100万吨磷酸二铵、100万吨NPK、50万吨磷酸一铵、50万吨碳铵、30万吨硝铵；也是中国最大的联碱生产企业，年产200万吨纯碱；又是中国最大的氯碱化工生产企业，年产100万吨PVC、80万吨烧碱、100万吨电石；此外还有亚洲规模最大的井矿盐企业，年产200万吨真空制盐；有那么多产品具有规模优势，因此近三年其化Y_500强榜首地位无人能撼动，而且已进入中国制造业百强之列，在中国500强企业中的排名也在不断提升。

再如山东东岳集团各类绿色环保制冷剂年产量达20万吨，雄踞世界第一；建成了全球规模最大的聚四氟乙烯（PTEE）装置；是国内乃至亚洲地区规模最大的氟化工产品和制冷剂生产基地之一。由三个农民工创办的小化工厂，经过20多年的奋斗，就成长为中国氟硅行业的龙头企业，新兴环保制冷剂行业的第一品牌。去年已跃居化工500强第20位。

他们的经验证明，发展规模优势，使自己位列行业前茅，增强左右市场的实力，这是做强做大做久企业的一个重要方面。

第二，坚持创新，树立技术优势。常青树企业都很重视技术创新，大多是国家或省市级高新技术企业，具有自己的技术优势。如烟台万华集团30多年来，以振兴民族聚氨酯产业为己任，坚持技术创新，克服重重困难，开发出具有自主知识产权的MDI（异氰酸酯）制造技术，其中“年产20万吨大规模MDI生产技术及产业化”获得了国家科技进步一等奖。2011年，万华的MDI产能达到124万吨/年，比2000年增长了30多倍。单位能耗比最初引进的技术低85%；打破了少数国家、少数跨国公司的技术封锁与垄断，在激烈的国际市场竞争中脱颖而出，产能上升至亚太首位、全球第二，产品质量已达国际领先水平，产品价格也已成为国际市场的风向标，成功走出了一条以自主创新为核心驱动力的内涵式发展道路。所以始终位列化211500强前50名之内。

特别是500强中约有四分之一的民营企业，他们都是在与国有企业和外资企业竞争的夹缝中成长起来的。能够从无到有、从小到大、从大到强发展壮大，一个重要原因就是通过技术创新，不断开发新技术和新产品，来确立自己的技术优势。如南京红太阳集团，采取引进、消化、吸收，产学研结合和自主创新的三步战略，发展高效、低毒、环保型农药。全公司拥有52个专业研究室，1700名技术人员，现已成功开发了填补国内空白的高科技新型农药产品86个，创出拥有自主知识产权和具有世界前瞻性高科技农药产品168个，其中有50多个达到世界领先水平，70多个获得国家级新产品和专利，66个项目被列入国家“双加工程”、“双高一优”、“星火计划”、“火炬计划”和“高新技术产业化”工程。从而使企业发展位列世界农药10强，成为中国农药行业“五连冠”的跨国大型高科技产业集团，生产超高效、低毒性、环保型生态农药品种系列、亚太地区最大的杀虫剂生产中心。这个1989年以5000元起家的小农药厂，2011年以67亿元销售收入位居工500强第55位。

再如始建于1984年的江阴澄星实业集团，始终坚持“科技立厂、科技兴企”的方针，努力开发高技术含量、高附加值、高经济效益的精细磷化工系列产品，先后研制开发出了牙膏级、食品级、药用级、电子级精细磷酸盐产品，其中牙膏级磷酸氢钙、电子级磷酸等产品填补了国内空白。基本上做到了每一个季度就有一个新品种或高规格的产品问世，真正做到了“产品开发快人一拍、技改投入先人一步”，以新品引导市场，特色经营抢占市场，永葆产品市场竞争力。目前，澄星拥有国家火炬计划高新技术企业1个，省级高新技术企业1个，国家火炬项目3项，有6个产品是国际著名跨国公司在中国指定的唯一供应商。2010年集团销售收入205亿元，高居2011年化工500强第4位，而且进入了中国制造业500强。

可以说，所有成功的化工企业都重视技术创新。他们在技术创新上舍得投入，敢于超越，善于组织，打造了自身独特的核心竞争优势，这是所有企业做大做强都不能忽视的首要工作。

第三，利用产业特点，发挥循环经济优势。化学工业的特点是产业链长，原材料消耗大，“三废”排放多，但通过化学反应又可以综合利用，变废为宝，所以化学工业最需要也最适于发展循环经济。这是化学工业的自身优势所在。很多化工企业利用这一优势，发展循环经济，在综合利用上大做文章，充分发挥循环经济优势，取得了良好效果。现在磷化工、盐化工、煤化工都有这方面的典型。

宜化集团也是发展循环经济方面的表率。他们经过原料和产品结构的调整，已形成煤化工、磷化工、盐化工三足鼎立的产业格局，构建了上下游产品的物料支撑关系，初步建立起一个物料循环使用、资源共享、副产品互换及自身循环利用的经济发展模式。如煤化工产出的中间产品液氧是磷化工产品磷铵的主要原料，盐化工产品烧碱又是生产煤化工下游产品季戊四醇的原料之一，实现了由传统制造业向低碳经济产业的华丽转身。

山东鲁北企业集团是化工系统最早走循环经济之路的。他们从磷化工发展到盐化工，创建了磷铵、硫酸、水泥联合生产，海水“一水多用”，“盐、碱、电”联合生产的三条生态工业产业链，通过关键技术创新、过程耦合、工艺联产、产品共生和减量化，再循环、再利用等系列措施，构建了一个生态工业系统，做到主要装置固体废物利用率和污水回用率两个100%，每年200多万吨废渣全部循环利用，有效解决了工业发展与环境保护的矛盾，实现了生态效益、经济效益和社会效益的协调发展，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的新型工业化路子。这种循环经济模式使主要产品成本降低了30%～50%，大大增强了产品竞争力。2011年列化工500强第六位。

从事盐化工的山东海化集团也特别重视发展循环经济，开展节能降耗：一是坚持高点定位，实现卤水资源立体开发，创造了“一水六用”的资源综合利用模式，实现了海洋化工界为之奋斗多年的盐、化、养一体化的目标。二是围绕资源循环利用，不断延伸产业链条，打造绿色生态化工。被国家发改委等六部委确定为全国循环经济试点单位之一。三是加大自主创新力度，努力实现废物资源化。四是以科技进步为动力，大力推进节能降耗。五是全面推行清洁生产，搞好污染源头预防，努力打造高科技海洋化工基地。2007年中国化工企业500强会在海化集团召开，与会代表专门听取了他们的经验介绍，并进行了实地参观，受到一致好评。海化在化工500强中也始终位列前茅。

从整个化工系统看，凡是循环经济搞得好的化工企业，都有很强的市场应变能力，能在市场竞争中处于有利地位。搞好综合利用，消灭“三废”，保护环境，这也是一种社会责任，更是化工企业做大做强，实现可持续发展的必由之路。

第四，狠抓质量，打造品牌优势。品牌是市场竞争的利器。随着我国市场经济的不断完善和发展，企业逐步由产品经营向品牌经营转变，由本土化经营向国际化经营发展。现在已有许多化工企业的产品，通过打造名牌，敢与洋品牌竞争，成功走向了世界市场。

山东玲珑橡胶集团就是一个突出的典型。该公司坚持在制造精品上下功夫，努力生产精品轮胎，不断实现质的飞跃。公司自主研发技术达到了国际一流水平，研发的40、35系列W级产品，高速性能达到350公里/小时以上；雪地轮胎和高档轿车胎在欧美市场供不应求；成为国内唯一能够生产H级冬季轮胎的生产企业；全钢重型载重子午胎的设计和开发填补了国内空白，低断面无内胎载重胎的研发，花纹设计取得了中国、美国和澳大利亚专利，引领整个行业的发展潮流。集团率先打破了国外轮胎公司的技术垄断，历时两年研制出了跑气保用轮胎，能杜绝轮胎刺穿、爆破带来安全隐患，这是继子午线轮胎技术之后轮胎行业的又一次重大技术突破，是衡量轮胎公司技术水平的一个重要标志。现在，“玲珑”商标已被认定为中国驰名商标，玲珑牌全钢子午胎被评为“中国名牌产品”，“玲珑品牌”被授予“中国最具价值500个品牌”和“中国市场质量消费者首选品牌”荣誉称号。“玲珑品牌”连续两届被核准为“重点培育和发展的山东省出口名牌”，连续八届上榜“中国500个最具价值品牌”，2012年以116.52亿元的品牌价值继续居国内轮胎行业上榜品牌价值之首。产品远销海外160多个国家和地区。

2001年前，玲珑集团还是轮胎行业的无名小卒，靠打造精品，短短几年就跨入了世界轮胎第一方阵，成为世界轮胎20强、全国三大轮胎生产厂家之一。年产能3500万套，是中国橡胶行业唯一一家入围全球最具竞争力的50家企业。2011年，公司实现销售收入103.84亿元，出口创汇8.5亿美元，进出口总额近16亿美元，创造了“玲珑速度”。在化工500强企业中，近三年一直位列前30名之内，并进入中国制造业500强之列。

此外，宜昌兴发集团的“兴发”牌、山东三角集团的“三角”牌、浙江龙盛集团的“龙盛”牌、青岛双星集团的“双星”、红日阿康的“艳阳天”等许多常青树企业的品牌商标，都是中国驰名商标和名牌产品。玲珑集团和这些具有名牌产品企业的经验证明，打造品牌优势就是打造竞争力，也是做大做强企业的必要条件。

第五，搞好服务，营造市场优势。在经济全球化、竞争国际化的今天，企业要求生存，谋发展，必须拼市场。不但要有优质产品，还要提供优质服务，以此来营造市场优势。化工500强企业在开拓市场方面都有一些独特的做法，值得借鉴。如多次入围化1500强的磷复肥行业领军企业湖北新洋丰肥业有限股份公司重视产品营销就是其快速发展的一大诀窍。洋丰公司经过多年努力，塑造了一支全国一流的销售队伍，建立了一个覆盖全国的销售网络，还有一整套先进的营销理念和管理模式。公司现有400多名销售业务员，个个都是行家里手。在全国范围内拥有一级商2000多家，二级零售商近30000家！在农化服务上，洋丰有一个独特的“二分之一”理论：就是强调产品销到用户手中，只完成了销售工作的二分之一，即一半，另一半工作就是服务。而且强调“服务没有淡季”，要按不同季节进行售前、售中和售后服务：在服务内容上实行多样化，包括土壤调查检测、传播施肥知识、农事管理，乃至为农民发家致富当参谋等等。因此在竞争激烈的化肥市场，洋丰的复合肥产品从来不愁卖不出去，其中NPK高浓度复合肥和磷酸一铵产销量连续九年稳居全国第一，并远销日本和东南亚。不但为社会、为农业做出了应有的贡献，也为企业发展创造了条件。短短二十多年时间，一个濒临倒闭的小磷肥厂便发展成销售额60多亿元的大型企业。

许多企业深刻体会到，市场是企业决策的出发点、立足点、归宿点。得市场者得天下，失市场者失天下。成败取决于市场。企业要做大做强，必须采取先进的营销策略，以良好的服务赢得市场，而不要热衷于价格竞争。

第六，加强管理，发挥整体优势。加强管理是做强企业的基本功。以上各项优势要通过科学管理才能发挥整体优势。这方面常青树企业都十分重视。

如云天化集团从实际出发，通过建立现代企业制度，进一步规范了法人治理结构，还在企业内部积极推进劳动用工、人事和分配制度改革，实施人力资源规划，推行干部交流、竞聘上岗等制度，实施绩效工资制和子公司经营者年薪制等分配制度改革，为企业的健康快速发展提供了制度和机制保证。同时，还实施了母子公司管理的“六项原则”：即集团战略一体化原则、集团效益最大化原则、依法规范管理原则、分类管理和层级控制原则、子公司独立行使经营权原则、决策层与经营层适当分离原则。明确了对子公司管理的“六条途径”：战略管理、预算和经营目标管理、资产经营责任制管理、高管人员推荐选派和绩效考核、信息传输和反馈、监控和纠偏措施。通过“六项原则”和“六条途径”，较好地实现了对子公司的管理，进一步强化了集团管理体系功能，提升了集团的整体管理效率。

再如玲珑集团，坚持“管理就是服务、管理就是执行、管理就是改善创新”的现代化管理理念，在管理上精益求精，借助信息化平台，实施OA办公系统的异地协同办公、实现ERP综合管理功能，依据TS16949质量认证体系，利用“目视化、现场6S、设备TPM、质量QC、作业标准化”五大管理板块，实施生产全过程跟踪控制，推广硫化群控、信息集成、辅助设计、辅助管理等信息技术，促进两化深度融合，提升制造业水平，成为中国信息化500强企业。

企业基础管理是一个老话题。有人形象地说，企业抓基础管理是练内功，抓营销管理是练外功。没有深厚的内功，是练不出高强外功的。因此企业要始终抓住基础管理不放，练就扎实的内功。这也是企业参与市场竞争的基本功。山东鲁西化工集团坚持抓企业基础管理，制定了领导班子、管理人员和职工三大管理规范，三位一体，严格执行，既促进了生产，又提高了效益，得以称雄化肥行业。山西天脊集团精心管理维护、狠抓技术诀巧，不断提高设备管理水平，做到两年大修一次，在化工系统开了先河。

以上六个方面的优势，就是常青树企业和一切优秀企业的成功之路。优势是一种竞争力。企业具备了这些优势，就有生存能力、发展能力、应变能力，就能在竞争中不断发展壮大，立于不败之地。常青树企业的成功经验，对其他化工企业很有针对性，而且具有现实意义。企业如何做大做强做久，都可以从中得到启示。

第五部分 瞄准国际先进水平创建世界一流化工企业

十年来，化工行业有了飞速发展，从化工500强的规模变化充分予以了证明。对于已经取得的成绩，我们有理由感到骄傲，但决不可满足。因为与国际先进水平相比，我们还有很大的差距。首先是企业规模还不够大。在2012年全球化工50强中，中国大陆只有中国石化集团一家，以570亿美元的化工品销售额列第三位。其他大都是美、日、德、法等发达国家的企业。就是说我国化学工业经济总量虽然位居世界第一，企业规模也在不断扩大，但企业集中度仍不高，缺少像德国巴斯夫、美国杜邦公司那样的世界级规模和水平的化工企业。就是入围中国化1500强的企业，销售收入超过100亿元的企业仅有100家，大部分企业还是处于十几亿元至几十亿元的范围。其次是产品档次低。特别是农药、涂料、染料等精细化工领域的高端产品市场基本上为外资企业所控制。如法国液化空气公司、德国林德公司、美国空气化工公司和普莱克斯公司控制了我国工业气体制造业。连洗涤剂、化妆品等日用化工也都是外资企业一统天下。再次是技术水平低，能耗物耗高、劳动生产率低，“三废”污染仍很严重，企业总体素质不高。当然还有管理水平的问题。从上面反映企业经营水平的各项经济指标分析也可看出，外资企业均优于内资企业，特别是国有企业的经营状况并不理想。说明我们的企业竞争力还不强，尤其缺乏具有国际竞争力的跨国公司，就是石油化工的五大央企集团也算不上真正意义上的跨国公司。如何瞄准国际先进水平，创建世界一流化工企业，是摆在当代化工人面前的共同任务，作为中国化1500强企业，更应有这样的紧迫感和使命感。中国的世界级跨国化工公司应该首先从我们化工500强企业中诞生。

要创建世界级化工企业，需要多方面的努力。既要从政策、体制等方面创造良好的宏观环境，也要在科学发展观指导下企业自身营造适宜的微观条件。作为企业，必须进一步深化内部改革，加快转变经济增长方式，不断优化产业结构和产品结构，全面提高现代化管理水平，努力实现集约化经营。以一流的人才、一流的技术、一流的产品、一流的管理，创建一流的企业。这里仅从企业管理角度提出一些参考意见。

企业管理是个常讲常新的话题。有人说管理只有永恒的问题，而没有终极的答案。意思就是说，社会不断进步，企业不断发展，管理就会不断创新和变革，今天的新趋势可能被明天的新变化所替代，永无止境。自从泰罗于1911年创立管理科学一百年来，企业管理摆脱了经验管理束缚，走上了科学管理轨道，并不断发展变化，逐步实现了现代化管理。现在已开始进入信息管理时代。针对当前世界管理的发展趋势和化工实际，需要从“四个重视、五个化”方面强化管理，四个重视即：更加重视知识和人才、更加重视可持续发展、更加重视创新发展、更加重视软管理；五个化即：管理战略国际化、管理目标多元化、管理组织弹性化、管理方法人性化和管理手段信息化。下面分别简述之。

一是要更加重视知识和人才。企业竞争，说到底就是人才的竞争。只要有了人才，又有了积极性，就可以创造各种奇迹！知识和人才已成为越来越重要的资源，专利权、专有技术、商标等以知识为基础的无形资产的比重迅速上升，甚至成为企业的主要资产，从而成为企业最主要的投资对象。化工企业只有努力提高企业人员的基本素质，实现人才知识结构现代化，才能建成现代化企业。在用人上，民营化工企业最了解人才的重要性，也最善于利用灵活有效的激励机制来调动人的积极性。如江苏三木集团、浙江龙盛集团等企业建立了具有自己特色的人才激励机制，以待遇、事业、感情留住人，培育了一支配套齐全的科技队伍，保证了企业快速发展。东岳集团利用机制灵活的优势，通过凝聚人才形成人才链，依靠人才形成创新链，凭借创新形成产业链，从而实现了科学发展。

我们特别推荐山东东岳集团的经验，与大家分享。

山东东岳集团从一家名不见经传的民营企业发展成为氟硅领域的知名企业，与张建宏为代表的东岳集团领导层倡导的独特人才机制密不可分，可谓“披荆斩棘，逢难则轻身坚进；绝甘同苦，遇仕则推腹不疑”。自创业以来，东岳集团一直瞄准行业尖端技术开拓进取，从无水氟化氢、环保制冷剂、聚四氟乙烯乃至全氟离子膜的开发过程中，无不体现东岳人积极进取、不畏艰难、坚忍不拔的创新精神。东岳集团对人才高度重视，为引进人才、挖掘人才潜能，创立了独特的人才整合、引进和选拔机制。他们的实践表明，打造人才高地，实现科学发展，必须有先进的人才理念。“以效益体现价值，用财富回报才智”，就是要充分发挥企业培养造就人才的功能，以市场价值实现人才价值。用创造的财富回报财富的创造，是“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的具体体现，也是一种新的价值观和财富分配观。他们的实践表明，必须有人才体制机制创造为保证，把握人才开发与流动规律，创新吸引人才、培养人才的体制机制，不断完善政策体系，增强对各类人才的吸引力，是做好人才工作的关键。东岳在不占地理优势的情况下，坚持“不求所有，但求所用”的人才整合机制，“特殊人才特殊政策的人才引进机制”和“赛马而不相马”的人才选拔机制，从而为人才高地的打造广开渠道，提供了保证。大力引进引领自主创新的领军人才，实现引进一个领军人才带起一个创新团队，带起一个新兴产业，形成一个新的经济增长点，坚持在创新实践中发现人才、培养人才，在创新事业中凝聚人才、锻炼人才，让人才在东岳这个平台上有活力、有创造力。他们的实践表明，必须坚持以优化环境为保障，爱护人才、服务人才。创新需要尊重、需要自由、需要支持，良好的人文环境是有效激发人才创造力的重要保障。公司“保姆式”的周到服务和以人为本的体贴关怀，使汇聚于此的各类人才具有归属感、荣耀感和成就感，并且转化为持久的创新动力、创造活力与创业激情。因此，爱护、关心、理解、信赖创新型人才，扬长避短，尊重个性，包容特点，实行个性化服务，切实解决其后之忧，为人才提供最开放、最开明、最开心的软环境，努力形成鼓励创新、支持创业、宽容失败的良好氛围。

东岳集团成功的核心是尊重人才、凝聚人才、使用人才和服务人才的独特机制，这个机制帮助企业实现了几次跨越式发展，成为一个拥有多项自主知识产权尖端技术，赶超国际先进水平的企业。在向东岳集团看齐的同时，更多企业要利用知识为企业创造价值，提高企业绩效和竞争力，最终实现企业的持续成长和发展。现在的时代特征是资本追逐人才、人才选择资本，知识与人才雇佣资本。人力资本是决定企业乃至整个社会经济发展的最重要的资源，因此要给技术人才一定的职权，给他们创造自由发挥的环境，体现人生价值，实现人生目标，以此来刺激他们的创新活动，发挥最大的价值。同时要加强职工培训和继续教育，注重智能资本投资，开发职工的创造力，特别要重视对高级人才的培养和职业化团队的塑造，这方面要投入更多的精力和费用。人力资源管理的重心要转向知识型员工，核心任务是构建智力资本优势。新形势下人才流动速率加快，人才向高风险、高回报的知识创新型企业流动，而且呈现国际化倾向。知识蓝领和精英白领越来越难找，如何稳定和留住基层骨干员工应成为企业老总和人力资源部的重要工作，重视知识和人才应该成为企业管理者的重要共识，并落实到行动上。

二是要更加重视可持续发展。企业必须承担社会责任，与环境和谐相处。企业与社会的关系应该是互动的伙伴关系，这是世界大趋势。建立可持续发展的基本条件，就是要把社会元素纳入到企业的考量中去，认真履行社会责任。化工生产高温、高压、反应介质易燃易爆、有毒有害，带污染和腐蚀性的“三废”产生多，对周边环境影响大。大多数化工产品属于危险化学品，或有毒有害，或易燃易爆，或有腐蚀性，且易污染环境，因此在生产、贮运过程中对安全、卫生、环境管理要求严格，这些都是影响化工企业可持续发展的重大问题，必须引起高度重视。企业必须把环保观念融进企业的经营管理之中，不仅在生产方面，要努力节能减排，把保护环境摆在重要位置；还要在营销方面，实现绿色营销，树立绿色企业形象。企业成功与否的标志在于能否与社会分享成果，要让社会各方面都感到满意，这是社会进步的要求，也是企业的应尽的责任和义务，只有这样，企业才能健康发展。山东鲁北集团、新疆天业集团、青海盐湖集团等许多企业，就是注重循环经济，搞绿色化工，走可持续发展之路，所以才能不断发展壮大。这里，我们着重推荐新安化工集团的经验。

浙江新安化工集团股份有限公司从组建之初一个产值不足亿元的传统农药化工企业，发展成为具有较强实力雄厚的科技型上市公司，连续多年入选“中国最具价值上市公司“之列，为中国制造业500强、全球农化销售20强企业。在取得骄人业绩的同时，也积累了引领未来发展的宝贵经验和有益启示。

首先，坚持自主创新，发展循环经济。新安化工一直重视技术创新，注重创新体系的建设。建成了以技术中心为核心，事业部、专业研究所、工厂课题组为支撑，集院士工作站、博士后工作站、省级企业研究院等创新平台于一体的技术创新体系。探索面向市场、有地提高技术创新能力和效益的技术创新运行机制，形成了适合现阶段发展的研发投入、课题运作和激励机制，并在内部形成了良好的竞争氛围和科研文化。通过多年积累，新安化工培育了一支稳定的科技人员队伍，具备较强的自主创新能力、社会智力资源能力和科技攻关项目及省、市重点科研项目，已获授权发明专利72荐，获得国家、省部级科技成果20余荐，有效保护了主导产品的关键技术。

其次，坚持节能减排，实现可持续发展。作为一家大型危险化学品生产企业，利用技术进步和产品结构调整，不断主动地淘汰高危险、高污染、高能耗的产品和工艺，积极发展国家鼓励的新农药和新材料，使产品能耗水平居行业领先，适应了钱塘江流域对环境保护和安全生产的严格要求。新安化工通过技术水平的提高和资源综合利用，使“三废”的产生量明显低于国内同行。

再次，参与国际竞争，有竞争有合作。新安化工始终坚持“充分竞争、智谋合作”的原则，敢于参与国际竞争，并从竞争走向合作。中国的草甘膦出口自1995年起至今先后遭遇了欧盟、澳大利亚、巴西、阿根廷等国的反倾销类12次。新安化工作为行业的龙头企业，积极带头或独自反诉，在关键时刻取得了关键胜利，为中国草甘膦产业的发展夺取了空间。新安化工敢于据理力争的精神赢得了对手的尊重，同时新安人主动开展竞争与合作，在两大主业上都与跨国巨头有着不同层次的合作。

最后，常存危机意识，主动把握机遇。新安发展史就是一部在危机中求生存、谋发展的历史，之所以能够做大也是因为始终保持着清醒的头脑。对内以技术创新和管理创新为突破口，提质降耗、节能减排，苦练内功；对外利用公司良好的品牌，抢抓市场机遇。尤其是国外订单，始终做到在不停产不限产的情况下保持动态产销平衡。同时科学决策，积极把握产业发展机遇，按计划、分步骤地推进项目建设，进一步调整产品结构、完善产业链，提升主业竞争力，保持了新安化工在行业中的领先优势，为实现可持续发展奠定了坚实基础。

三是要更加重视创新发展。对企业的创新发展的重要性可以说尽人皆知。从管理角度讲创新发展，是指有没有明确的创新目标，是否列入了企业的发展规划；是否形成了浓厚的创新意识和氛围，树立了创新的紧迫感；有没有创新人才，培养造就一支创新队伍；是否投入了足够的资金；有没有建立有效的创新机制，设置强有力的机构？没有这一切，所谓重视创新发展只是一句空话！应该承认，我国化学工业总体上技术创新力度不够、投入不足、重大成果不多。因而不能占领世界化工各行业的制高点，也难以在高端市场上与外企竞争。在国内市场国际优化的今天，谁占领行业制高点，谁有高端产品，谁就有竞争力。否则只有被淘汰出局，更谈不上创建跨国化工公司。我们化工500强今年已经是第十一次了，先后上榜的企业有一千多家，而能够始终在榜的只有一百多家。为什么绝大部分企业都落榜了？一个重要原因就是他们创新不足，企业发展不快。又为什么我国许多基本化工原料现在产能过剩？其根本原因是缺乏创新发展的理念，再加上没有新技术、新产品的投入，而企业又想发展扩大，只能在老产品上做文章，搞重复建设。进入中国的跨国化工公司无一例外都在中国设立了研发中心，并投入巨资进行技术开发。面对外企的竞争，我国化工企业也只有不断创新，抢占行业制高点，才能生存发展。只从事污染大、资源消耗高的低端产品和使用落后的工艺技术，是没有前途的，也不符合社会和时代的要求。所以现在不是要不要创新的问题，而是能不能加快自主创新步伐的问题。因而要更加重视创新，集聚更多更好的人才，投入更多的资金，建立更有效的激励机制，以创造更多的成果。作为化工500强企业都应该通过创新发展成为行业排头兵，能与外国同行一争高下。

我们特别欣赏烟台万华聚氨酯股份有限公司以振兴民族聚氨酯产业为己任，坚持开发具有自主知识产权的MDI制造技术，走出了一条以自主创新为核心驱动力的内涵式发展道路。他们为引进先进技术，经历了几十次与欧美日等跨国公司艰难而屈辱的谈判，前后花了5年时间，一次次希望变成了失望，使万华人意识到，只有走自主创新之路才能打破垄断，才能发展壮大MDI这一战略性新产业。他们最终从单纯依靠技术引进中走了出来，提出“凡是不适合市场竞争的，凡是不利于生产力发展的，都必须创新”的理念，并付诸实践。为此，他们改革体制，建立起以法人治理结构为基础的现代企业制度，以适应创新的需要，他们实施引才、育才、留才、借才、用才的系统人才工程，为自主创新提供不竭的动力。他们开展产学研合作，建立了以企业为主体，产学研相结合的技术创新体系，使企业整体研发处于行业依靠水平。他们创建新型企业文化，为技术创新营造“敢于创新、宽容失败”的文化氛围。终于开发出了具有国际先进水平的“年产20万吨大规模MDI生产技术”，获得了国家科技进步一等奖，创新使烟台万华插上了腾飞的翅膀，成功“走出去”展开全球化布局，在MDI产业中占据了举足轻重的地位，也使我国成为世界上第五个拥有MDI制造技术自主知识产权的国家。

四要更加重视软管理。软管理是相对于硬管理而言。制度、机构、职能分工、业绩考核等刚性规定，属于硬管理；而企业文化、精神风貌等属于软管理。硬管理讲究科学，软管理讲究艺术。软管理就是软实力，无论是国家和企业都如此。二战后日本的崛起很大程度上得益于软管理。日本企业的团队精神、精细作风、质量意识等等，是助推其做大做强的重要因素。我国企业管理软硬两方面都有差距，软管理的差距更大。而没有良好的软管理，就不能保证硬管理的落实。化工企业都要重视加强企业文化建设，重视培育企业精神，培养良好的作风。要从企业“软环境”方面重塑企业形象。这方面许多化工500强企业已经引起重视并取得了不俗的成效，但相当多的企业还不够重视，需要下功夫。

中国化工集团公司用WCM/CI优化存量结构，实现国有企业内涵式发展道路的探索，给予众多化工企业树立了一个榜样。中国化工集团公司是从2008年开始实施这项变革的。为使这项变革在科学化、制度化的前提下健康发展，他们起草了带级项目实施、推进、关闭、评审等一系列办法，结合国际最佳实践和企业的实际情况，制定出了一套《中国化工企业世界级制造能力评估标准与模型》，印发了《中国化工带级管理人员办法》，还用信息化手段把变革措施和成果固定下来，以便更有效地推广使用。在实施过程中，他们不断改进，经历了从六西格玛向持续改进的转变；从持续改进向世界级制造的转变；从起初只关注生产环节发展到目前关注经营管理合流程的转变；从仅以财务收益为衡量标准发展到以全面提升企业核心管理指标为衡量标准的转变；从人员培训和项目实施发展到根据企业实际需求、通过整体评估确定发展短板、继而培养人员、实施项目加以改进的转变。探索中逐渐清晰完善，措施也越来越科学。中国化工的探索与实践充分说明了，没有管理上的创新，技术创新就难以真正取得成功，企业就走不出粗放经营的老路，只有把管理创新与技术创新紧密结合起来，企业才能实现健康发展。

以上四个方面的“更加重视”主要是指思想观念上的转变，但光是转变观念显然是不够的，还必须进行管理变革，不断加强和改善具体管理工作，这就是实现“五个化”。

第一，管理战略国际化。这里包括两层意思：一要有国际化视野，真正做到胸怀全局，放眼世界，根据国际市场的变化来决定企业的发展方向，进行战略决策；二要重视国际化经营战略，走出国门，参与国际竞争。随着国际资本的扩张和跨国公司的膨胀，国际经济活动交往日益增多，不同国家和企业之间互相渗透的现象日趋明显，越来越多的企业在积极地拓展海外业务。这样，国际化战略在企业战略管理中的地位变得越来越重要，向海外发展已经成为大中型企业战略管理中的重要内容。信息技术的发展，使得各国经济联系日益紧密，企业经营表现出全球化特征，这是现代企业的共同特点，企业战略国际化、全球化是大势所趋，两头在外的企业更需要如此。就是两头在内的企业，面对国内外企业的竞争，也需要研究国际市场。战略管理是企业管理的首要任务。要创建世界一流企业，必须瞄准国际一流水平进行战略决策，确定战略目标。

中国中化集团公司就是一个国际化的成功范例。作为具有悠久的外贸经营传统的企业，国际化一直是中国中化的特色。近年来，该公司在原有的基础上，进一步突破外贸营销的传统模式，更加强调以市场为导向、以客户为中心，积极参与国内外市场竞争，在巩固合作关系、创新经营模式、延伸服务链条、拓展海外市场等方面做文章，全球市场运作能力明显增强，究其精髓，有几点可供借鉴。

首先是转型彻底，实现了凤凰涅磐式的转型再造。在困境中，中化集团从各个方面进行了从上至下、由表及里的彻底变革，大大增强了全球资源组织和市场动作能力，最终建立一家具有长远生命力和竞争力的新型企业。其次是具有国际视野，做全球市场运作者和全球资源的组织者。他们以国际国内“两种资源、两个市场”市场运作和服务为杠杆，以“并购、整合、协作”为主要途径，持续做强做优主营业务产业链，致力于成为全球资源组织者和全球市场运作者，以此制定战略和配置资源。再次是开拓创新，走全新的产业化道路。他们既不是简单的“上项目、办实业”，也不是下游一体化、全产业链经营，而是在确定的战略性产业内，根据其发展规律选择产业链关键环节，建立核心能力和独特竞争优势，从而占据了产业发展的制高点，增强了产业的控制力、影响力和带动力。

第二，管理目标多元化。现代企业经营管理目标已不是单纯追求利润最大化，也不能只考虑股东利益。而要满足各利益相关者的诉求，包括债权人、经理阶层、一般员工以及供应商、客户，甚至社会有关部门等群体的利益，即管理目标多元化。华峰集团董事会主席尤小平说：“对于民营企业来说，物质技术的创新远没有一个根本性制度的创新和管理创新来得艰难、来得紧迫。”华峰集团的发展史可以说是制度创新、管理创新的历史。因为他们在注重技术创新的同时，坚持把管理的改进与创新作为推进转型升级的重要手段，逐步建立起适应多元化产业发展的管理模式，为企业提升效益、规避风险提供了制度保障。

企业追求企业价值最大化，不断增加企业财富，才能满足各契约方的利益。经营业务定位要从产品制造向服务增值和提供全面服务解决方案的转变，同时在分配方式上也作相应的变化。人力资本的所有者将和物质资本的所有者一样分担企业的风险，也同样分享企业的税后利润。随着企业权益主体的多元化，把追求成本降至最低转向把价值增至最高，这种趋势将越来越明显。为追求企业利润，而不顾职工权益、损害社会公众利益的做法已行不通了。我们可以从华峰集团的做法上得到某些启示。

本着“效益最大化”的原则”和“整合资源、发挥优势”的思路，华峰集团增强了对旗下公司的管理服务和监管力度，并及时梳理、完善以成本控制为核心，资金管理为抓手，财务监督、多方融资为保障的风险管近代体系，积极稳妥地防范财务风险，着力提升企业可持续发展能力。同时，强化内部管理，针对岗位定流程，企业管理不断迈向规范化、制度化、精细化，为企业降低成本提供了制度保障。结合当前形势，华峰集团从向管理要效益入手，开展节能减排、降本增效的创新、创段子、创效活动，开展“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”的对标管理活动，苦练内功降成本，千方百计提效益。公司把抓好节能减排和工艺技术提升，做为落实科学发展观、实施循环经济的具体体现，努力营造依靠科技降成本、改选工艺创效益、全员抓成本管理、全过程抓成本控制、全方位创成本效益的氛围。通过管理创新，华峰集团有效发挥了产业协同能力、系统创新能力和团队建设能力，成功实现了三个创新：一是围绕“集团化管理”的经营定位，以持续成长为目标，实现了产业创新；二是立足营造自身核心竞争力，实现了发展模式创新；三是围绕集团发展战略，以发挥集团化经营的整体优势为目标，实现了管理创新，全面提升了企业价值，取得了可观的经济效益和社会效益。

第三，管理组织弹性化。管理组织从丰伯设计的“官僚制”开始，走上了科学轨道。以后随企业规模的发展变化，在直线职能制基础上，相继出现了事业部制、矩阵制等多种形式。在世纪之交，国内引进了扁平化管理、业务流程再造和学习型组织等新的管理理论，主张精简机构、减少层次。企业组织要做到灵活、易变、高效，分权化、扁平化，信息传递反馈便捷，以适应快速多变的外部环境，即所谓组织弹性化。这也是一种管理新趋势。

我们高兴地看到，云天化集团始终坚持以深化改革和管理创新为动力，不断精干集团主体、优化内部机制，不断完善集团化管理体系。“十一五”期间，该公司利用云南省深化国企内部改革的有利时机，全面推行以完善治理结构、精干集团主体、优化内部机制为主要目标的改革创新。通过建立现代化企业制度，进一步规范了法人治理结构；通过分离企业办社会职能，使企业负担得到明显缓解；通过全面施行辅业改革，使主体更加精干。同时还在内部积极推进劳动、人事和分配制度改革，实施人力资源规划，推行干部交流、竞聘上岗制度，实施绩效工资制和子公司经营者年薪制等分配制度改革，为企业的健康发展提供了制度和机制保证。在集团管理内部，云天化从实际出发，总结出了母子公司管理的“六项原则”：集团战略一体化原则、集团效益最大化原则、依法规范管理原则、分类管理和层级管理原则、子公司独立行使经营权原则、决策层与经营层适当分离原则。同时，明确了对子公司管理的六条途径：战略管理、预算和经营目标管理、资产经营责任制管理、高管人员推荐选派和绩效考核、信息传输和反馈、监控和纠偏措施。通过“六项原则”和“六条途径”，集团较好地实现了对子公司的管理。

我国化工企业目前仍存在机构臃肿、层次繁多的状况，特别是国有大企业情况更为严重，往往有几十个职能部门、十多个管理层次，效率十分低下。而外资企业的机构一般都很精简而且高效。关于管理组织问题我们以往缺乏研究，对习惯于封建家长制管理方式的企业来讲，弹性化似乎太超前了。但至少应该按照社会化大生产和市场经济规律的客观要求，从提高企业的生产经营效率出发，本着指挥灵活、信息通畅的原则，合理设置企业的组织机构，健全完善公司治理结构，积极实行分权管理和民主管理，以保证企业生产经营活动适应客观环境的不断变化。一定要看到，企业组织结构的扁平化、团队化、网络化、虚拟化、柔性化是发展趋势，那种效率低、营运成本高的垂直金字塔式组织将逐渐被淘汰。今后管理者的工作要以领导、指导为主，日益减少监督的成分。要给下属和员工更多的授权，使各管理层级之间双向沟通更有效，资源配置更优化，以高效率地完成组织的目标。

第四，管理方法人性化。管理从以物为主转向以人为本，是一大进步。一切管理活动都要以人为根本出发点，充分体现关怀人，尊重人，爱护人，培育人，调动人的积极性，做好人的工作。那种见物不见人、见钱不见人、重技术不重视人、靠权力控制人等落后观念和方法将越来越行不通。人的需求是多种多样的，要尽量发挥人的自我实现精神，充分发挥人的主观能动性。要建立企业与员工关系的新模式，形成合作伙伴关系。

他山之石，可以攻玉。国外一些企业视员工为客户，向员工提供客户化的服务，包括：沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支援；创新、学习；合作、支持；授权、赋能等等，值得借鉴。企业除了刚性工资外，要有更丰富的福利性软工资。要更加重视员工的健康管理，将其作为企业管理的新内容。我们有思想政治工作的传统优势，但过去偏重政治教育，现在应按行为科学的要求，多从工作上、生活上关心，听取诉求，帮助排忧解难。使之心情舒畅，愉快工作，从而提高劳动效率。

跨国企业——通用电气公司（GE）为中国的企业提供了一个在构建安全、负责任、诚信和合理的发展模式。他们在中国的目标之一是确保尊重所有员工，并保证员工在与各利益相关方的关系维护和商业交易中保持民信，遵守法律法规，并促成法治建设。对其在中国运营的方方面面采用便于统一的标准来评判。针对这样的准则，通用电气公司要求所有员工都做到：遵守所有适用法律和法规，包括与公平竞争和反商业贿赂；诚实、公正而且可靠；在工作与个人事务之间避免利益冲突；培育公司内部人人机会平等的氛围，努力创造一个安全的工作环境，并致力于保护环境；建立并维护一种人人认同，推崇正直行为并身体力行的公司文化。可以说，先进的企业文化将给中国化工企业带来全方位的变革。

第五，管理手段信息化。互联网、电子商务的发展给企业运营管理体系带来了强有力的挑战。有了网络，电脑开始提供有用的资讯，而且让同在网络上的人共用，发挥资讯化的力量。也从此开始超越企业与国家的疆界，带来了全新的商业模式。有人认为，电脑与通讯的结合，可能彻底改变未来的全球权利结构，国家的本质与力量都将受到剧烈冲击。企业必须适应这种信息化社会的要求，加快实现企业信息化。要重视和重用信息劳动者和脑力劳动者，切实重视信息化管理，搞好互联网下的供应链管理、营销管理、生产制造管理、研究与开发等，积极采用新的生产经营模式，如CIMS、精益生产方式、作业管理（AM或AbM）等，实现全方位的信息化管理。

以信息化带动工业化，并促进工业转型升级和发展方式转变，是国家近年力推的企业转型升级方式。我们高兴地看到浙江传化集团公司大力推动信息化建设，获得首批“国家级信息化和工业化深度融合示范企业”荣誉称号。由于推行“一站式”管理。传化精化仓库，如今，哪怕物料堆起十几米高，也只需轻轻一扫描，如规格、生产日期等基本信息就会立即被录入。原因在于，应用了最新物联网无线识别技术。不仅仓储管理，就连生产调度、行政人事等各方面均实现了信息化。这意味着从受理订单、采购原料到产品制造，出厂销售，全部可以在一个平台上完成。这就是“传化供应链协同管理平台”。比如原料采购时，各职能部门都能通过该平台进行审批，而不需行政人员像以前拿着一堆报表，奔走于各科室。其实，在生产经营每个环节，相关人士都会把信息输入平台，内部信息大家共享，企业经营者从而能实现“一站式”管理。目前，传化已建立了包括ERP、仓储管理、运输管理、生产管理、客户关系、商务智能在内的众多业务运营系统，这些系统一环扣一环，各司其职又相互关联，并吸纳物联网技术、移动商务、云计算等最新IT技术。推行信息化后的变化表现在各环节，如原料采购提前期由平均4天缩短为2天，生产周期由2-3天缩短为1-1.5天，配送时间缩短1小时，交货期缩短0.5-1.2天。事实上，一般情况下，目前传化客户从下单到收货最多只需2天，时间比过去减半。信息化更深一层的影响在于，企业库存量也跟着下降，而资金周转率则不断上升。在传统供应链管理中，为满足市场多元化需求，企业往往拥有较高产品库存量，这占据大量现金流，妨碍企业“招兵买马”、“扩大版图”。传化股份以前也是如此，库存量时间最多达到半个月。显然，如今的传化已不同往昔，库存量仅维持在6天左右，特别是资金周转率，达到7次/年，接近欧美企业标准，而国内企业资金周转率在2～3次/年。

以上“四个重视、五个化”是根据21世纪的管理新趋势加以归纳的。为适应当前国际化、市场化、信息化、知识化等新的发展环境，企业必须树立创新意识、市场意识、服务观念、时间观念、竞争观念、知识观念、人才观念、信息观念等新的管理理念；采用电子商务、客户关系管理、供应链管理、知识管理、精益生产、快捷反应、服务管理、合作共赢等新的经营管理方式。所有这些新发展、新趋势都要求企业在诸多方面进行变革。未来只有善于变革管理的企业才能成为市场的赢者。中国化工经理人应该积极进行企业变革，更好地发挥团队作用，不断提高领导变革的能力。管理创新和变革这是当前最重要的管理技能，也是我国企业未来最重要的经营实践。

发达国家的发展史证明，没有强大的企业，就没有强大的国家。而没有强有力的管理，就没有强大的企业。期望通过管理现代化实践，在不久的将来，中国能涌现一批具有国际竞争力的跨国化工公司，为实现“中国梦”作出我们化工人应有的贡献。