全面预算信息化管理范文

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中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

随着企业的不断壮大，企业对降低生产成本越来越关注，而全面预算作为一种行之有效的手段，也日益受到广大企业的青睐。然而，在传统的手工模式下，全面预算管理的发展遇到了许多“瓶颈”，如大量的excel表格极易引起错误，过多的数据使预算管理人员手忙脚乱，工作效率极其低下。对此，全面预算的信息化管理应运而生，它解决了传统手工模式存在的诸多问题，不仅管理效率大幅提高，准确性也得到一定提升。全面预算信息化程度的高低对企业预算的编制、执行、分析和考核有着举足轻重的影响，越来越成为现代企业管理水平是否先进的重要标志。

一、全面预算信息化的必要性

全面预算是二十世纪20年代产生的，经过近百年的发展已经成为现代企业管理不可或缺的手段。全面预算是企业战略目标的具体化，是企业协同各部门、有效的实现资源配置的重要手段，是企业控制日常经济活动的重要工具，是企业绩效考核的重要依据之一，其重要性不言而喻。那么全面预算与信息技术结合到底有什么优势呢？首先，全面预算需要有一个运行平台，而传统的人工方式显示不能满足企业的要求，利用信息系统平台可实现全面预算的高效化，从而使全面预算的作用完全发挥，其次，全面预算是一个系统工程，它包括预算编制、执行、考核等企业的方方面面，由于这些工作内容需要产生大量的数据、表格以及计算，利于手工方式会消耗大量的人力和时间，而且准确性不高，如果中间环节出现问题，可能导致全部劳动成果毁于一旦。信息化系统不仅可以迅速的处理大量数据、表格，准确性还非常高，原来需要数十天才能完成的工作，利用信息化系统仅需几分钟，甚至几秒钟就完成了，而且不会为中间环节的错误而担忧。因此，全面预算管理应该与信息技术相结合，发挥其理想的作用。

二、企业全面预算信息化管理需要注意的问题

1.提升对全面预算的重视

全面预算管理在我国发展较晚，虽然被众多企业所实践并取得一定效果，但这种效果并不明显，而且需要长时间来检验。对此，一些企业实践较少的企业就认为全面预算并不像理论上说得那么有用，认为可有可无。在现实中，的确有一些企业全面预算管理水平很一般，但仍然有着较好的业绩，对此我们不能说全面预算就没有用，只能说与企业所在行业和所处环境有关系，如前几年房地产市场非常红火，房地产经营利润相当大，根本不需全面预算、内部控制等手段，企业照样业绩不俗。但我们要思考的是企业的长远利益，如苹果、丰田、微软等国际跨国公司，有着深厚的文化底蕴，他们如果没有一套科学的全面预算管理方法，是不可能延续至今的。态度决定一切，企业要搞好全面预算信息化首先要解决认识和重视问题。否则，预算信息化的成功则无从谈起。

2.注重企业基础管理工作

企业一直以来存在着一个矛盾，就是部门之间的沟通与联系不顺畅。比如预算部门和营销部门，常常是预算部门关起门来搞自己的预算，然后把信息传递给营销部门，而营销部门预算的科学性不强，与实际严重脱节，就该怎么做业务就怎么做业务，预算不够再继续追加。这就造成了预算执行的严肃性不够，但如果严格执行又容易影响企业的正常经营。其实，全面预算工作也是一项细致的系统工程，与企业的基础管理密切相关，比如：企业的各项定额是否准确、是否具备较强的市场预测和计划能力，能否判断历史的预算数据是否合理等等，这都是预算管理的基础，是预算编制的数据依据。只有这些基础性的工作做好了，全面预算才能水到渠成。

3.要与基础业务信息化工作协同考虑

全面预算与信息化的结合非常必要，但全面预算的信息化还要与企业基础业务的信息化联系在一起。更深入地讲，企业全面预算实现了信息化，但基础业务没有实现信息化，那么预算部门就不能快速地得到各部门的实时信息，就必须动用人力去完成，这就大大降低了工作效果。因此要考虑预算系统与业务系统的集成问题，也就是说如果有了基础业务信息化要考虑预算信息化的匹配问题。

4.建立完善全面预算管理体系

俗话说：“好马配好鞍”。如果建设了宽敞的大道，没有千里马也是不行的。换言之，软件系统就是企业建立的一条高速公路，而汽车跑得快不快还需看车子本身。全面预算管理体是一项基础管理工作，必须进行加强。倘若企业对全面预算体系建设缺乏经验，可以聘请外部咨询公司和顾问，学习他们的先进经验，帮助企业迅速构建起全面预算体系的框架。当然，外聘专业顾问虽是必要的，但不要盲从，一定要有自己的想法和判断，最终的决策还是需要企业作出。

5.选择合适的软件系统

全面预算管理信息化最终落脚点在软件系统上。目前，大多企业主要从专业的软件生产厂商那里购买专业软件，虽然这些软件比较专业，功能也比较齐全，但人性化方面和适用性并不高。因为每个企业都有自己的特点，使用通用财务软件肯定是不合适的，一些功能可能是多余的，也会欠缺一些企业需要的功能。对此，企业一定要选择具有相当强的软件开发能力的大生产厂家，与其合作开发与适合企业的管理软件。对软件的考察应当集中在预算报表设计、预算编制流程的灵活性上、预算编制的便捷和高效上、预算控制范围和强度的灵活性上、预算分析的实时性和灵活性上等方面。此外，还需要考虑全面预算系统的集成性，是否可以与财务、业务系统进行有效集成。

总之，全面预算管理的信息化实现是非常有必要的，虽然在前期需要投入巨大的工作量，但若真正建立起了信息系统，将大大缩短工作时间，为企业向现代化管理迈进奠定基础。

参考文献：

[1]艾文国，孙洁，会计信息化[M].北京：高等教育出版社，2008.

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中图分类号：D412.67 文献标识码：A 文章编号：

引 言：维持和创造电力企业的核心竞争力,不仅需要合理的战略规划和经营计划,更重要的是拥有一个合理的平台来提升企业整体管理水平, 通过财务信息化、利用现代化的智能工具对企业各种与财务相关的信息进行信息获取、信息处理、信息传递、信息利用和信息再生的过程,在整体信息管理上形成财务网络,通过IT来加强企业的财务信息的管理和使用。

一、电力企业全面预算管理信息化建设对策

1、财务管理是企业一切经营活动的基础,也是企业管理的中心环节。应该从核算型转向经营型,把收支记账型财务和利润导向型财务提升到经营增值型财务，提升财务管理的水平,不能停留于简单的电算化替代传统手工记账。随着信息数据随着实际情况进行及时充分的动态调整,推动财务流程再造,促进企业实行财务和业务协同, ,预算管理是集团企业战略管理工具,通过优化财务流程,与BPR伪usinessprDces!reengineerin目紧密集成,在BPM中完成战略目标的制定后,可以下达到预算系统中,指导后续预算的编制,使得预算流程真正成为以战略为核心的预算。

2、以预算管理中心为和各个承担不同预算责任指标的责任中心构成虚拟的信息网络组织,各个财务预算责任主体由实体化转为虚拟化,突破了企业传统的组织功能,建立虚拟的市场网络和交易行为,实行虚拟预算管理,以虚拟技术为手段,适应网络化时代企业信息快速变化的要求,在网络下实施的财务预算决策、计划、核算、控制和考核。各个预算责任中心和预算管理中心直接互动,交流信息,使得信息处理上更具敏捷性和快速反映能力,可视为信息平台组织结构扁平化)实现了优化的组织结构再造"减少中间管理层次,交易信息的处理可以与内部其他系统进行一个互动以及数据的及时更新,减少管理节点,降低管理成本,加快内部信息传递和决策速度。

在协同系统整体采用的企业信息网状管理图中,在同一系统中,如果你能找到一个信息点,与这个信息点相管理的所有信息都被找到?全体员工共享知识和信息,互动协作"在整个流程的管理中,需要根据情况的变化,对预算进行调整,如增减施工项目范围!设计变更!企业对整体运营的跟踪分析等,这些变化的因素和数据的差异,在信息系统中能够实时更新并体现,实行业务协同化管理"协同业务管理的目的就是需要所涉及到的相关点及时地对变化的因素做出反应"协同商务系统具有良好的可扩展性和强大的自定义功能,以适应组织结构和业务流程调整的需要,而无需进行最底层的开发,大大提高了系统的灵活性和实用性。

二、电力企业全面预算管理信息化建设存在的问题

电力行业的绝大多数单位都已经普及会计电算化,财务软件主要涵盖了帐务核算、报表编制、资产管理以及收人往来管理等多个方面,财务人员的工作效率和财务数据的准确性!完整性得到提高"但是,在财务信息化建设过程中,特别是在全面预算管理中,没有依赖网络环境进行科学合理的信息管理规划,使得全面预算管理无法实施全面!实时!动态的监控。

1，全面预算信息化管理建设沿袭行政组织结构一一企业信息业务流程缺位

电力企业属于资本和技术密集型,经营多元,，规模庞大,所属企业、分公司、部门、项目遍布全国各地且地域分散,在预算管理上,不少电力企业除了增设一个预算管理中心来进行预算的日常管理外,仍然按照行政组织结构直线型或矩阵型结构来行全面预算管理,仅仅靠预算中心的几个人进行管理,而不是全员参加预算管理;预算的编制模式主要采用自上而下,例如仅根据工程项目中标价,没有做具体的信息分析,盲目乘上固定比例来确定目标利润,对这些信息的解读很难一致,为内部冲突造成了隐患;各个预算中心以各自的目标为主,追求自己的利益最大化,往往为争夺有限的资源,不顾企业的整体目标;信息无法共享,形成信息孤岛;信息膨胀,无法有效整过滤;息不能及时传输,且收发的数据容易产生堵塞。由于信息化管理组织建设的不足,导致内部管理资源和财务信息无法共享,企业整体业务协作无法有效开展,使得全面预算缺乏管理执行力。

2，部分电力企业财务软件尚未发掘，利用预算模式管理——财务信息业务流程缺位

“三分技术,七分管理,十二分数据”数据是财务信息系统的基础和核心,对于一个数据失真、不完整或采集不及时的信息化系统,无论其功能多么完善,使用如何方便,都不会有任何意义。缺少完善的预算管理模块,财务整体信息化只能停留在核算和简单的管理水平上,无法迈出战略管理的实质性步伐。

结语：

电力信息化将由电力生产过程自动化向企业管理、经营和决策信息化发展;由信息化基础工程建设向信息化应用系统的开发和建设发展。电力行业竟争决胜的关键也将变为能否建立下一代的智能化协同电力信息网络，以获得更高的效率、更安全的运行、更高效益的应用。因此,全面预算管理的信息化,无疑是智能化协同电力信息网络至为关键的基础性工作。

参考文献：

[1] 王化成，佟岩等. 全面预算管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2004，（1）.

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中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01

一、全面预算管理信息化的意义探讨

以电脑来协助处理全面预算管理工作，最有利的一点就是资料处理上的速度。由于所有资料输入的格式都已经标准化，电脑可以在短时间内，处理大量的资料，完成工作。这是人工处理资料所无法实现的，也是发明与利用电脑处理资料的主要目的之一。员工唯一要做的事就是将资料正确无误的输入电脑。除此之外，电脑计算的能力可以在短时间内将资料转化为有用、复杂的信息。许多数字化的资料可以通过统计或数学公式的运算整理，形成有意义的信息。例如，通过运算，全面预算管理人员可以了解公司财务状况，从而找出潜在的风险，以了解整个公司的成本变化的情形。同时，我们也可以通过电脑在短时间内所整理出的资料表格，从较为繁杂的财务资料中找到最有价值的信心，为企业管理提供帮助。最重要的，电脑中长时间大量资料的储存，在通过迅速的计算、整理后，让我们马上可以发现一些问题之处，包括财务风险、融资结构、投资方向等，可以尽早提出因应的措施[1]。

由于信息科技能在短时间内正确无误的处理大量的财务资料，同时能协助企业经理人有效率的进行财务决策。所以全面预算管理信息化可以提升企业财务作业的生产力。举例来说，惠普公司（HP）的财务管理部门将公司全面预算管理相关的问题与经济社会发展带来的问题的处理意见加以整理并数字化后，形成常见问题（Frequently Asked Questions，FAQ）资料库，通过企业网络供线上查询并提供意见。这种措施不但能立即有效解决企业内部员工所存在的疑惑，改进内部工作的氛围，同时全面预算管理也能因此节省大量回覆经常发生类似问题的时间，避免延误其他的财务业务。这种措施也能够把许多工作上重覆执行的内容交给电脑来处理，让全面预算管理部门的人员有时间去从事高层次思考性质的事务，业务效率与品质可以大量的提升。

二、全面预算管理信息系统的设计

（一）系统构成

全面预算管理信息系统（HRIS，Human Resource Information System）以往附属于管理信息系统（MIS）之下，由于其重要性与日俱增，且在1990年代电脑科技突飞猛进，使得 HRIS已逐渐地成为一独立的系统。目前在美国已有全面预算管理信息系统（HRIS）部门经理的设立。全面预算管理信息系统是指利用电脑的能力从事有关全面预算管理活动的资料收集、存取和汇整，进而提供管理阶层适时的全面预算管理决策参考，并提升企业的运作效率。简单的说，即是将全面预算管理的管理活动利用电脑进行资料的收集、储存、整理与分析，在必要时提供给管理决策者做为决策的参考。一个完整的HRIS不但应包含电脑系统的软件及硬件的设备，在全面预算管理活动的管理程序部份，更应该进一步地提供管理阶层适切的信息，以作出正确的决策，即一个完整的HRIS必须具备有决策支援系统（DSS─Decision Surport System）的功能，并且需配合公司的策略管理系统（strategic management system），以进一步达到组织的目标，而全面预算管理系统即是以电脑的软硬件设备从事全面预算管理的活动。由于劳动市场、法规、科技、竞争、社会关怀等外部环境不断地变动，使得组织内部全面预算管理的管理活动也日趋复杂，因此，为求更有效的掌握全面预算管理，达成全面预算管理的目标，建立一整体性的全面预算管理信息系统架构，为全面预算管理活动的重要课题。全面预算管理信息化系统应涵盖如下几部分内容：财务的确保管理，包含财务规划模块、工作研究模块、风险管理模块；财务的开发管理，包含教育训练模块、财务考核模块、纪律管理模块、异常管理模块；财务的维持管理，包含财务关系模块、融资关系模块、投资管理模块。

（二）实现措施

首先是运用软件方面。信息世纪的来临，加上网络的发达，使我们能够快速的取得资料，但相对的就造成了现代企业普遍面临的问题：资料太多，信息不足。随着企业的服务市场扩大、资金来源也相对紧缩，企业内部每天要处理的资料量与日剧增。因此，在企业必须运用有效的信息软件，以提升企业全面预算管理工作在效率与效能上的竞争力。

其次是硬件设备。工欲善其事必先利其器，在硬件设备的基本要求被满足后，才有可能进行所谓的信息化工程。其中电脑的部份应该包含处理器速度、硬盘空间、是否配有网卡、屏幕大小。另外，也需要了解目前企业使用的网络连线方式，带宽是否足够等问题。总之，信息硬件设备的建立，是信息化的根本，如果没有基本的信息设备，根本就无法做信息上的操作，无法享受信息带来的便利，更别提进行所谓的全面预算管理信息化，构建信息效率[2]。

第三是信息教育。“凡事以人为本”，如果操作信息设备、进入虚拟空间的人，不具备运用软、硬件的信息能力，全面预算管理的信息化也将只是空谈。最起码的要求是，企业的电脑出现一些基本的问题时，应当有专业人员试图帮忙解决问题。这些员工最好是既懂全面预算管理工作的要点，又掌握一定的信息化技术，也即是复合型人才，而这些人员也正是各个企业应该优先培养的对象。因此，如何为全面预算管理员工提供相应的培训，以符合信息化的需求，是满足企业需求的一个重要问题。

最后是信息创新。“信息化”不仅为全面预算管理工作带来了便捷、扁平化、高效的好处，也为企业从事相关活动带来了更多元的选择。信息化的许多创新优势，如果能将全面预算管理信息化的优势与企业的战略经营计划进行有效的融合，则不仅能够确保全面预算管理活动的高效性，而且也能因此为企业带来竞争优势，推动企业成长。

与此同时，也要构建完善的全面预算管理信息化规章制度。对于制度的制定也应涉及到多种不同方面的内容，如总体管理规则、预算编制规则、预算执行规则等，并最终保证这些规章制度能够进行有效统一，形成体系。

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二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；

三、预算编制过烦过细，管理成本很高；

四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。

五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。

六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。

七、预算难以作为考核的依据；

八、信息化程度低；

九、预算执行困难；

十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

以下是金蝶K/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：

这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。

金桥集团全面预算管理的信息化实践

上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。

上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。

通过实施金蝶K/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：

1.集团企业预算基础资料的确定；

2.集团企业预算方案的制定；

3.集团预算编制模板的发放；

4.子公司预算模板的接收；

5.子公司预算的编制与报送；

6.集团预算的接收与汇总；

7.集团预算的分析与查询。

金桥全面预算流程如下图所示：

上海（金桥）集团全面预算管理流程

上海金桥预算管理的特点：

1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；

2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；

3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。

我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：

1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。

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二、企业为什么要实现全面预算管理

(一)促进企业能够进行科学化的经营决策,提高企业综合盈利能力

企业推行以目标利润为导向的预算管理,从企业的短期预算,比如单一的销售预算、生产预算等,延伸到企业的中长期预算,比如资本预算、经营预算、财务预算等,都是以目标利润为导向的,这就要求企业管理者在编制各种预算之前确定目标利润时,必须要把握市场的动向,还要着眼于企业的全局,能够做到科学地进行预测,尽量减少决策的盲目性,以此降低决策风险,并且能够合理地挖掘现有资源潜力,从而努力使决策达到科学化,并使企业的行为符合市场的客观需求,使企业的综合盈利能力更进一步地提高。

(二)能够明确工作目标,激发工作的积极性

企业预算管理是以目标利润为导向的,通过预算的分门别类,使目标利润有层次地分解到各职能部门,并延伸细化到每一位员工,这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标,目标的实现与否与每一位员工的收入、利益都是紧密相连的。因此如果遇到困难或阻碍,它能起到激发员工产生克服困难的勇气和信心的作用;当逐步接近目标利润时,它还会给人以鼓舞;如果当目标利润得以实现时,它又给人一种满足感、荣誉感与归属感,能够推动员工向着新的目标迈进,以此全面调动职工为此而努力的积极性。

(三)企业的管理方式由直接转向间接

一般情况下,预算的编制具有一定的刚性。在实施过程中,预算作为一种标准,能够起到限制和约束执行者行为的作用,从而使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来,拿出更多的精力来考虑企业的发展战略,把握企业全局。预算作为管理的载体,能够使管理者通过对目标利润的控制实现对企业进行全面管理的间接控制,管理方式由直接变为了间接管理,管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果。

(四)各部门的经济活动协调一致

随着企业规模的不断扩大,企业的组织机构也会逐渐变得庞大复杂,这些组织机构具有相对的独立性,但是必须要协调一致,才能保证目标利润的实现。预算管理作为企业管理的一条主线, 统率着企业的全部经营活动,对企业各方面情况进行综合平衡。

(五)能够正确评价各级各部门的工作绩效

预算的执行过程和结果可以作为考核各级各部门工作业绩的主要依据,通过与实际的比较,可以对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价。这种考核评价方法,相对来说,是比较具有说服力的,也是比较客观公正的,可以作为进行奖惩和人事任免的依据,能够调动员工的积极性。

三、企业如何实现全面预算管理

(一)明确组织机构

预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。

(二)建立程序和流程

在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上,设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。

(三)实施全面预算管理

依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算,实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。通过实施全面预算管理,落实了企业各级管理人员的责任和目标,简化各项支出的审批程序,增加了决策的效率,使企业具有更强的适应市场的能力。

(四)完善企业的内部管理系统

企业的内部管理系统不仅强调流程的管理,更加注重量化各项指标,特别是对财务状况影响重大的指标,在执行预算的过程中就能够达到这项要求。成本、费用与相应的成本动因相匹配,使成本与费用的支出更加合理,财务部门监督与信息稽核更加有依据,同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。预算为企业绩效考核提供了依据,有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。

四、全面预算管理与信息化的结合

(一)构建全面预算管理模型

构建信息化的全面预算管理体系,首先是要规划好预算管理模型。预算管理模型必须和企业实际的情况相适应,具体来说,就是与企业现有的子系统,比如财务、计划、销售、采购、生产等相匹配,并结合企业自身的情况,来设计信息化的全面预算管理模型。

(二)构建信息化的全面预算编制系统

企业预算可分为经营、投资和财务三方面的预算。经营预算包括销售、生产、生产成本、生产单位成本、销售及管理费用等等方面的预算;投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等等方面的预算;财务预算包括现金、预计利润表、预计资产负债表等等方面的预算。企业在实现ERP之后,应该在全面预算管理模型的基础之上,建立信息化的全面预算编制系统。

(三)构建信息化的全面预算管理控制系统

通过ERP处理企业业务,最突出的特点是实现了企业业务―财务一体化,在业务处理同时自动产生会计信息,提高信息传递的准确性和及时性,而对于全面预算管理同样如此,在实现了信息化以后,企业不仅仅是进行预算的编制,更重要的是对预算进行控制和管理,工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面,真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。

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一、引言

在现代信息技术飞速发展的今天，计算机的应用已经遍布到世界的任何角落。在计算机基础上不断深入运用的各种经济信息系统得到了广泛的应用。信息化环境下我国企业也在不断地探索、不断地努力来适应环境变化带来的影响，并努力探索适合自身发展的预算管理系统。目前，就我国企业的整体发展状况而言，大部分企业在管理素质、管理能力等方面有限，很多企业甚至认为预算管理在企业中的地位并不重要，在加之信息技术水平有限，更造成了很多单位的预算流于形式，经常是轰轰烈烈开场，最终又草草结束。长此下去，企业的绩效管理与改善动力将严重匮乏，信息技术的建设与发展将被企业抛之脑后，企业的核心竞争力将被削弱。而企业的外部环境日新月异，瞬息万变，面对这样的外部环境，企业的发展将何去何从？企业的压力将越来越大。21世纪，是现代信息技术高速发展的年代，各大企业纷纷从国外引进先进的管理思想、管理技术、专业人才，并以此来推动企业核心竞争力的提升。从成功的经验来看，在企业内部为适应当前的发展形势，信息环境下的全面预算不失为一种最为合适的现代管理手段。

二、信息化环境下全面预算管理的实现

企业的全面预算并不是独立于企业的各项经营活动而独立开展的，而是作为企业组织经营活动中的一种重要的管理与控制手段，与企业的投资决策账务核算、绩效管理等共同构成保证企业可持续发展的重要保障。在信息化环境下企业的全面预算管理的实现需要企业根据其长远的战略规划、发展目标进行预算的编制、执行、监控、调整、分析，这样一个循环往复的过程进行。

（1）信息化环境下全面预算管理中预算的编制。由于企业的经营范围不同、生产规模不同，经营项目也是千差万别，企业所关注的经营环境业格局特色，侧重点不同。同理，在企业内部的不同职能部门中，不同的工作人员对预算管理的要求也不尽相同。对于企业的管理者而言，更加关注的是对企业的投资回报的实际情况与预期回报数额之间的差距；对于企业的财务部门而言主要关注的是企业资金的筹措、分配、使用情况的实际金额与预期的金额之间的差距；对于企业的销售部门而言，更为关注的是产品售收入、利润的实际数额与预算数额之间的差别。另外，企业的管理者还会更为关注内部各业务部门在成本、费用的控制情况与预期的成本费用上的差别。可见，处于不同发展阶段的企业，对预算的要求也是不同的。例如，如果企业准备进行一个新的工程项目的投标活动，那么企业的财务部门在进行预算编制时将会关注项目投资所需要的资金、投资的期限、投资的回收期、相关的企业内部资金活动的状况等。而企业的投资者的关注点则集中在投资的回报率与预算之间的差异是否相差无几。可见，在信息环境下，企业全面预算要求现代企业必须根据自身的实际需要，充分利用企业的现有资源来编制适合各部门的预算数据资料。而企业内部各部门之间是相互联系、相互勾稽的。因此，企业在信息化环境下，借助外部顾问公司成功经验，运用SAP、ERP等软件系统的强大运算工具，将生产、销售、管理功能整合在系统中进行预算编制，确保数据精准、核算快速，使损益核算及目标设定科学、客观、透明，同时为后续的预算执行、管控与分析提供全套完整的系统数据库。

（2）信息环境下全面预算的执行与控制。在信息环境下，现代企业的全面预算一经核准，通过完善科学的软件系统直接下达到各职能部门，那么，相关部门就必须严格按照预算指标的内容执行。信息软件系统在进行编制时，会针对部门的职能编制相应的预测。例如，企业的销售部门的预算编制与生产部门的预算编制有着本质的差距。因此，信息软件在进行预算编制时已经明确了相关部门的权利与职责。这样的条件下，企业的各部门就可以按照自己的权限范围内来执行预算。当然，我们必须强调的是各部门的预算执行并不是盲目的，在信息化环境下，企业内部的相关信息是公开的、透明的，各部门之间可以在预算执行时进行信息沟通与交流，也可以及时与上级部门进行商讨，对于一些特殊情况，如果预算数额与实际数额之间出现偏差，可以及时与上级部门沟通、汇报；如果预算执行时遇到突如其来的灾难，那么相关部门可以在讨论的基础上适当地对预算指标进行调整。关于预算的控制，可以分为事前、事中、事后全方位的控制，在信息化环境下的事前控制是企业在其内部资源共享的情况下，对各部门的具体情况进行分析。信息化环境下的事中控制，是企业预算控制的重点与难点环节，企业应通过相应的软件对企业内部的各项业务的控制条件进行设置，一旦出现异常情况，软件系统将自动提醒相关的部门或工作人员，以期引起他们的重视。信息化环境中的事后控制主要是完成对相关数据的分析，也就是对预算结果的控制。在分析结束后将分析结果通过内部网络传递给企业的领导者、相关部门，并提醒企业的工作人员在下一年度中的预算注意事项。

（3）信息化环境下企业全面预算的分析与考核。企业在执行完当年的预算后，必须对预算的数据与实际数据之间的差异进行分析，并总结出造成差异的真正原因，并针对这些原因提出改进的具体措施。在预算结果分析中，企业可以将企业内部各项业务活动中的优势、劣势部分找出来，并进行总结，对于强势部分，应在以后的预算执行中加以利用，而对于弱势部分一定要找到造成弱势的原因，并在短期内进行改进。信息化环境中的预算分析时企业内部信息化技术与软件技术的融合，大大减少了企业人工预算分析的工作量，有效地避免了在人工预算分析中的出错率，软件系统通过自动的数据传输，生成分析结果，而对于重点的预算项目的执行情况，软件系统依预先设置好的考核标准自动对异常进行标示，单独进行分析。这样可以更客观、更精准，更容易依托系统进行原因追踪、指标修正、策略调整、对市场快速反应。在信息化环境下的预算考核工作，主要是指在软件内部就已经自带了关于员工考核的模块，可以在系统中自动完成对员工的绩效考核公式的计算，对与优秀的员工要及时予以奖励、对于表现差的员工也要相应的进行惩罚。这种有软件自动生成的绩效考核结果相对而言比较公平，避免在传统的员工绩效考核中出现的人为因素的干扰。

（4）信息化环境下全面预算的调整。进行预算的调整的最佳时机是企业在每年的固定的月份中，对前期的全面预算管理工作已经完成分析与总结后进行的。在信息化环境下，企业内部拥有自己的信息共享平台。因此，企业与预算相关部门能够快速找到预算与实际之间的偏差，并且能够很快找到造成偏差的原因，如果是由于人为因素造成的，那么一定要根据企业的相关规定追究当事人和当事人所在部门的责任；如果是一些意料之外的状况。例如，国家突然颁布的行业政策、企业所处地区的经济动荡等，那么就需要企业根据发生的情况，通过企业内部的网络环境对相关的数据进行调整。

企业全面预算的各环节之间是相互影响、相互制约的，这些环节在通过循环完成企业的全面预算管理，随着现代信息技术的发展与科技的进步，在传统的预算管理中部门满足企业的发展需要情况下建立信息化环境下的全面预算管理已是大势所趋。信息化环境下的全面预算借助网络的环境运行，保证了预算的准确性、合理性、规范性、科学性，为我国企业增强核心竞争力，进军国际市场奠定了基础。

（作者单位为武汉顶益食品有限公司）

参考文献

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中国集团企业也存在类似的问题，主要原因是：一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三、预算编制过烦过细，管理成本很高；四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据；八、信息化程度低；九、预算执行困难；十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶k/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶k/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶k/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

以下是金蝶k/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：

这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。

金桥集团全面预算管理的信息化实践

上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。

上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。

通过实施金蝶k/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：

1.集团企业预算基础资料的确定；

2.集团企业预算方案的制定；

3.集团预算编制模板的发放；

4.子公司预算模板的接收；

5.子公司预算的编制与报送；

6.集团预算的接收与汇总；

7.集团预算的分析与查询。

金桥全面预算流程如下图所示：

上海（金桥）集团全面预算管理流程

上海金桥预算管理的特点：

1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；

2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；

3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。

我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：

1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。

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随着企业的规模扩展和业务多样化，手工作业下的全面预算管理信息，无法完全保证以合理、严谨、高效的程序上传下达，各部门的阶段性目标和公司高层的总目标很难保持一致，从而难以形成一个真正全面有效的管理控制体系；同时，随着数据处理量日益增长，公司下属分公司、各部门全面的业务和财务数据，都需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍，繁复的工作告示着全面预算管理体系的应用瓶颈。

一、传统全面预算管理的局限

全面预算管理对企业来说很重要，做好预算对控制企业成本，合理支配企业资源，控制企业关键经营指标有着重要意义。长期以来，全面预算管理做为一种科学管理手段受到了各方关注和实施，然而在实际工作中，众多企业把全面预算管理的重心都放在了财务及资金预算和编制生产计划水平上，在使用工具上仍停留在传统的EXCEL电子表格上，因此已不能适应现代企业管理的需要，在不同程序上制约着企业全面预算的预算编制、预算执行、预算控制、预算调整。相关问题集中表现在：①全面预算管理意识不强，对预算管理的认识过于片面， 认为预算仅是财务行为，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。②预算编制存在问题，预算编制比较零散，缺乏协调性，部门间对资源的分配容易发生冲突，且信息化不足，预算编制工具不联网，数据无法得到有效共享，同时预算编制内容不全面，缺乏月度和季度预算，仅涉及管理费用、销售等的编制，对业务预算、资本支出预算和现金预算缺乏有效的整合，这也使得全面预算管理作业难以发挥预期效果。③预算执行和控制不到位，一方面，重编制轻执行的问题较为突出，编制搞得轰轰烈烈，而执行只是走过场，另一方面，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主， 缺乏事前和事中控制。④缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，无法全面获取预算分析所需的实际数据。 同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。

二、全面预算管理信息系统的应用

全面预算信息系统除了提供一个实现企业制定全面预算管理的编制、执行、分析、评价的平台外，还要发挥信息系统在数据保存、计算、分析、传输方面的优势，提高预算管理的编制、执行、分析的速度、效率以及准确性。同时，结合计算机系统的特点，全面预算信息系统将尽可能地减少手工编制和执行预算的人为干扰，以达到预算科学、执行有效的目标，全面预算管理信息系统是全面预算管理得以有效实施的保障。同时该信息化系统是企业实现先进管理、价值导向，确保战略计划执行与完成的重要手段；是企业管理信息化的切入点和突破口。从应用需求层面上来划分，全面预算管理信息系统大概分为四类：一类是以“财务为中心”的全面预算管理软件，如用友、金蝶等，这类软件功能侧重于财务管理；一类是以“流程为中心”全面预算管理软件，如厚盾、久其等，这类软件功能侧重于企业业务流程数据管理；一类是以“协同为中心”全面预算管理软件，如浪潮等，这类软件功能侧重于部门业务协作管理；一类是以“数据分析为中心”全面预算管理软件，如海波龙等，这类软件功能侧重于数据分析管理。

在ERP 环境下，全面预算管理系统的功能包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四个主要功能模块。其中业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、销售费用与管理费用预算等；这些预算前后衔接，相互勾稽，既有实物量指标，又有价值量和时间量指标；资本预算主要指技改项目预算及长期投资预算；筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。财务预算作为预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期资本预算与业务预算的结果，亦称为总预算，其余预算则相应称为辅助预算或分预算，财务预算在预算管理体系中占有举足轻重的地位。

三、信息化对实施全面预算管理的影响

（一）完善了全面预算的管理体制，促进预算管理工作的流程化、程序化。全面预算管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。在全面预算管理中，更多地体现在预算编制和实施的程序化。同时把管理工作的重点置于预算控制下，优化了企业的管理结构，其中各部门协调合作的模式，有助于管理工作的开展和控制，进而提高了全面预算管理的有效性，尤其是预算编制的准确性。

（二）信息化能强化预算的刚性以及对预算执行的实时控制能力，预算执行控制建立预算执行实时监控制度， 及时发现和纠正预算执行中的偏差。 建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施，实施预算控制。 对超警戒线的开支发出提示信息，对超预算的开支实施控制， 不予通过执行。 通过信息化技术手段控制和监控预算执行 提高预警与应对水平。

（三）信息化有利于企业灵活采用指标分析、 对比分析和环比分析等多种分析方法进行预算分析，预算反馈分析建立健全预算执行情况内部反馈分析和报告制度， 确保预算执行分析传输及时、 畅通。 做好相关反馈分析报表的计算开发，能够自动计算各部门各时期的预算执行率情况，为预算分析提供参考数据。

四、结束语

信息化应用是全面预算管理发展的必然趋势，对优化企业资源配置，规范企业内部控制，具有重要的现实意义，也是一个漫长的动态过程。我们需要不断创新优化，努力提升全面预算管理信息化的应用水平，为企业健康稳定的发展提供有力保障。

参考文献：

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现代计算机技术和信息化技术的发展为企业提升管理效率和水平以及政府部门提高办公效率等都提供了极大的便利条件，在现代社会的发展中发挥着不可替代的作用，计算机网络技术已经成为企业之间、国家之间竞争的重要环节。网络工程的全面信息化管理是在计算机技术和信息化技术高度发展的条件下诞生的新兴技术，是计算机技术和信息化管理技术发展中的一次飞跃，然而，在发展过程中，全面信息化管理中还存在着缺陷和不足，应引起相关部门的重视。

1 计算机网络工程全面信息化管理概述

在社会经济快速发展和计算机应用技术不断提升的背景下，计算机网络工程全面信息化管理是适应社会发展需求的必然趋势，同时也是提升我国经济发展水平的重要动力。全面信息化管理技术主要利用信息化管理软件通过工程项目的实施，以网络为信息传播媒介，最终实现对信息数据的采集、整合、分析、应用和存储等。在企业的生存与发展中，信息化管理技术发挥着不可替代的作用，极大地提升了企业的管理水平和管理效率，是企业提升市场竞争力的主要手段。全面信息化管理促进了信息收集和应用速度的提升，是实现对数据信息进行有效、科学、系统管理的重要物质基础Ⅲ。在实际的应用操作过程中，该技术分为若干复杂环节，所涉及的范围较为广泛，需要实现对数据的高速和有效的分析和整理。

2 计算机网络工程全面信息化管理应用重要性分析

计算机网络工程全面信息化管理技术在企业的工程项目建设中发挥着巨大的作用，已经深入项目实施的各个环节当中，所产生的管理效益和经济效益受到业界的广泛性好评。首先，实现全面信息化管理能够在很大程度上提升对数据收集整理的效率以及强化对文献的记录水准及时有效的信息收集对企业在市场竞争中提高管理水平、获得竞争机会有着重要的意义。其次，全面信息化管理的实现能够促进企业内部各个工程项目之间的资源实现优化配置以及实现工程项目对企业信息的共享，极大地提高了项目之间的协调和沟通力度，是项目管理人员提高管理水平，强化对项目监督作用的有效途径。最后，全面信息化管理的应用极大地提高了企业工程项目对数据的利用效率，通过信息化的数据传输方式提高了资源的利用效率以及数据分析效果，为企业在发展过程中降低竞争风险和实现利润最大化提供了条件。

3 计算机网络工程全面信息化管理的应用现状

3.1 计算机网络工程全面信息化管理效果

全面信息化管理为企业实现对信息的全面收集与应用提供了条件，随着计算机技术发展速度不断加快，计算机网络已基本实现了全球性的网络覆盖，应用计算机网络技术实现对企业工程项目的监督和管理，提升了工程项目与外部资源有沟通和应用，实现了工程项目中一体化的信息沟通管理渠道，为企业内部的资源优化配置和信息交流创造了有力的条件。网络技术突破了传统交流方式当中的空间地域限制，管理人员能够轻松地实现对信息的收集和整合。

全面信息化管理方式为企业实现科学的决策，提升管理有效性提供了物质基础。企业工程项目中涉及的信息和数据资源十分繁杂，传统的管理方式消耗了企业大量的人力资源和物力资源，同时也存在对数据的收集不完整、信息处理不科学等问题，阻碍了工程项目的顺利完工。全面信息化管理技术能够克服困难，实现对项目工程信息和数据的有效收集与分析，极大地提升了工程项目的质量。

3.2 计算机网络工程全面信息化管理中存在的不足

工程项目的施工地点网络不能确定，地点的变化造成了通信信号的质量没有保障，严重地制约着工程信息化的有效运行。实现信息化管理的条件是计算机的硬件设备与网络通信条件，在通信条件较差的地区难以实现对计算机网络工程全面信息化管理的应用效果。在计算机网络技术和信息化技术快速发展的背景下，我国缺乏对信息化管理的相关规范，导致信息化管理环境无序，不同企业之间的信息化管理软件没有实现协调统一，各个软件的交互性差给各企业之间的信息交流造成了困难。由于缺乏相关的管理规范，各企业为了保护企业商业机密提高企业经济效益。同时企业在市场竞争中为了提高自身的市场竞争力并排斥其他企业，因而排斥计算机网络信息平台，在个别企业中实现计算机网络工程全面信息化管理仍存在困难。

4 计算机网络工程全面信息化管理的优化措施

4.1 提升从业人员信息化意识

在全面信息化管理方式中，管理人员是工作的核心。因此提升对从业人员的信息化管理意识是提高整个工程项目信息化管理水平的关键所在。强化从业人员的信息化意识主要是要加强对从业人员的网络管理技术培训，从业人员掌握专业有效的计算机网络技术是提升从业人员信息化意识的有效途径，最终实现信息化管理的有序、高效运行，不断完善信息化管理环境。企业在管理过程中应加强宣传培训力度，提升从业人员的信息化意识。时间证明有效的计算机网络工程全面信息化管理是提升企业资源配置效率、降低生产消耗、提高企业经济效益的有效途径。

4.2 完善基础设施建设

实现全面信息化管理的基础是信息网络品牌的建立和完善。在实际应用过程中，可以从利用计算机网络技术入手，通过计算机网络实现信息的传输和企业内部的信息资源共享，提升信息传递和应用的效率。另一方面，企业可建立以本部门为核心的网络通信系统，通过完善的系统为企业内部各部门提供准确有效的信息资源，将强企业员工之间的信息化交流。企业也可以建立以网络技术为基础的网络对外窗口，实现企业与其他部门的信息交流和传递，降低企业运行成本，提升企业经济效益。

4.3 扁平化组织结构，制定规范的行业标准

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关键词 信息化 全面预算 问题 建议

在当今信息科学技术快速发展的大背景下，企业的经营管理需要面对外部瞬息万变的市场环境，而复杂多变的经济市场环境也对现代企业的管理水平提出了更高的要求。由于实施全面预算管理的实践经验不足，我国企业在实施全面预算管理的过程中存在预算编制不到位、预算控制乏力、预算反馈不及时等问题，阻碍了全面预算管理作用的发挥。

一、我国企业实施全面预算管理存在的主要问题

（一）全面预算管理意识不强，基础工作薄弱。虽然全面预算管理在我国企业得到了广泛的应用，但一些企业在全面预算管理的意识上仍比较薄弱，对预算管理的认识过于片面，认为预算仅是财务行为，是对各类报表进行制作和预测经营结果，致使企业的一些部门容易将部门指标与预算管理目标分离开来，企业管理者无法获得准确的财务信息，难以实现企业资源合理配置的初衷。同时预算管理基础工作薄弱，信息化程度不高，无法积累大量有用的预算基础数据，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。

（二）预算执行和控制不到位。目前我国企业全面预算管理工作的一个主要问题是对预算的执行与控制不到位。一方面，重编制轻执行的问题较为突出，编制搞得轰轰烈烈，而执行只是走过场，即使在一些重视预算执行的企业，预算执行更多的也是放在财务部门，这也就使得管理者无法及时判断企业所有支出是否合理和必要，通常也会增加财务部门与其他部门的矛盾，管理效率降低；另一方面，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也导致企业缺乏有效的工具和手段以支持对预算执行的动态过程监控。

（三）缺乏科学的预算分析和考核体系。精确的预算分析和适当的考核体系是全面预算管理工作的核心内容。目前我国部分企业仍缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，无法及时、全面获取预算分析所需的实际数据，且大部分企业信息化程度不足以支撑实时在线分析，预算分析难度大、复杂性高。同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，责任主体不明晰，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。

二、开展信息化全面预算管理建设的建议

（一）转变观念，梳理全面预算管理的理念。全面预算管理强调的是全员、全方位和全过程的管理，通过运用预算管理工具实现公司整体战略目标的转化、分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥全面预算管理的指导性作用。可以说，全面预算管理是一种集规划、控制、评价于一体的系统化管理，是提高企业整体管理水平的有效手段。同时，全面预算管理也是一种信息集成的管理系统，传统的预算管理方式已不能满足决策者对信息的需求，企业应建立以业务流为逻辑，以资金流和物流为主线的全面预算信息管理系统，以便让企业管理者把握企业的核心流程和关键问题，最大限度整合和配置企业资源，为企业决策系统提供及时、准确和全面的信息支持。

（二）实施信息化全面预算管理应注意的问题。首先，全面预算管理信息化建设应与企业战略目标结合起来，信息化建设应围绕企业战略目标来开展，并做到重点突出，对企业战略发展过程中的关键环节和重点流程进行重点管理；其次，信息化建设应遵循先易后难的原则，当前的企业都具有生产经营过程复杂，信息量大等特点，信息化建设并不是一蹴而就的，需要从简单的环节入手，不断完善和发展；再次，信息化建设应坚持全过程的控制原则，在保证权责利对等的基础上，以全面客观的数据为支撑，加强对预算执行过程事中和事前控制力度，从而实现全过程控制的目的。

（三）构建全面预算管理信息系统。现代企业预算管理具有全面性和复杂性等特点，因此利用信息技术，将全面预算管理与信息技术相结合，构建全面预算管理信息系统，实现预算管理信息化是保障全面预算管理高效实施的必然选择。我国企业应根据自身发展需要构建独立的全面预算管理信息系统，要求信息系统能够集成企业各种信息以满足企业预算编制、执行、控制和考核的需要。目前，国内大型企业全面预算信息化系统往往采用专业预算系统与自主开发软件相结合的方式来实现。一般情况下，预算的编制和分析系统采用专业预算软件，专业预算软件强大的运算能力可以有效的实现业务计划与财务预算的无缝对接，让大型企业快速完成多层管理架构下的预算合并、多版本决策、预算目标分解和预算对标分析等工作，提供精细化、高频度、多层次的快速报表，切实达成企业全面预算管控体系。相对来讲，预算控制系统运算逻辑比较简单，而且不同企业差异化较大，比较适合企业自主开发，例如支出审批系统、资金计划系统。预算控制系统从预算编制系统中读取预算指标，同时根据企业管理需要设计审批工作流，实现“自动取预算值、自动超标控制，预先设定标准、自行进行超标控制，审批网络进行、过程详细记录，出纳收支联动、显著提高效率，异地报销管理、出差也能报销”。

总之，我国现代企业全面预算管理信息化建设是一个长期而复杂的过程，企业应全面把握全面预算管理实施过程中存在的诸多问题，构建符合自身战略发展需要的全面预算管理信息系统，并不断的发展和完善该信息系统，为企业健康稳定的发展提供有力保障。

参考文献：

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计算机网络工程全面信息化管理与传统的信息管理相比，传统的管理模式下，数据管理是静态的而且管理的管理的模式也比较粗糙。计算机网络工程全面信息化管理对数据的管理是动态的，还可以对数据实施实时的控制和追踪，进行各类动态便捷的管理，可以对数据进行增删改查等操作。企业或者事业单位通过进行计算机网络工程全面信息化管理，可以增进与外界环境的交流，打破自身资源有限的劣势，充分利用外界的各项资源，使企业实现全面的数字化管理，减少人工的管理，令管理更加便捷有效。

一、计算机网络全面信息化管理的含义以及作用

1.计算机网络全面信息化管理的含义

计算机网络全面信息化管理是指，项目通过信息化的管理，通过某些软件等平台，进行数据的收集，增删改查等操作，以及对数据的传输和应用，使得数据在项目的管路过程中，可以便捷的操作，指导项目或者企业的管理等工作更加正常进行，计算机网络全面信息化管理在针对大数据管理的时候，可以节省工作的时g，提高数据信息的管理质量和效率，协调各项管理的信息，综合各种信息资源的，在实现办公无纸化的基础上还能实现快速运算和立即结算等任务，省时省力还省心。计算机网络全面信息化管理不仅是一种概念更是现在企业的一种管理的模式。

2.计算机网络全面信息化管理的作用

对计算机网络工程实行全面信息化管理可以对企业或者工程项目在管理层面进行实质性的综合管理，对信息资源进行统计或者对已经收集的信息进行整合，考虑各方面的因素进行综合使用。在复杂的工作环境或者工程规模巨大的情况下，计算机网络工程全面信息化管理可以使项目变得是相对简单，节省各个层面的资源收集整理时间，提高管理的质量。对项目或者企业的检查上，计算机网络工程全面信息化管理可以节约与管理部门的交流沟通的时间，减少纸质资源的浪费。在对信息进行共享的同时，协调每个管理层面的关系，为企业或者项目的更好的运营，提高工作的效率。计算机网络工程全面信息化管理还可以使管理的数据更加科学，通过科学的软件计算，以及更新的先进的分析方式，使得信息更加的准确，便捷的增删改查技术，提供了诸多的便利。

二、计算机网络全面信息化管理中存在的问题

在企业或者项目的发展过程中，会面临许多的问题。在计算机网络全面信息化管理中，人才、文化和基础设施的配备是问题的突破口。基础设施是基础性因素，人才是关键的发展要素，文化是发展的辅助者。在一些偏远的地区，企业或者项目的发展范围尚且没有达到要求，基础设施配备不完善，经济不发达，在人才的配备上依然存在缺陷。目前，国家也没有出台相应的政策，统一规范计算机网络全面信息化管理，在交流的过程中也存在着诸多的问题。比如，没有考虑到自身的利益，而随意散播信息资源，偶尔会听信虚假的信息，给企业的管理层造成判断上的混乱。企业或者项目的文化，没有深度的强化，造成企业或者项目的文化观念淡薄，影响企业或者项目发展的形象。

三、解决计算机网络全面信息化管理面临的问题的对应措施

1.强化对人才的管理与培养

提高计算机网络全面信息化管理人才对信息的认识，计算机网络全面信息化管理从根本上来讲是凭借计算机网络对信息进行管理，管理的过程还是以人为主体的，为了强化计算机网络全面信息化管理，应当强化对专业从事计算机网络全面信息化管理人员的管理，计算机网络全面信息化管理人员应当进行适时的培训，定期学习计算机网络全面信息化管理的专业知识，更新计算机网络全面信息化管理的知识，提高自己的专业水平，在人员层面提高对计算机网络全面信息化管理的能力，为企业或者项目提供良好有序的数据环境，保障企业或者项目的顺利进行。

2.促进文化朝着信息化方向发展

企业或者项目的风气影响着其发展的方面和性质。文化建设和经济的发展紧密相关，一个企业或者项目能否在良好的环境下发展，取决于其文化氛围是否健康。企业或者项目在进行的过程中，应当重视其中的文化，保持良好的文化发展环境，尽量避免计算机网络工程全面信息化与文化的发展造成冲突，保障企业或者项目的发展的顺利进行，为企业或者项目的发展带去良好的文化价值。

3.提高基础设施的配备

计算机网络全面信息化管理离不开计算机网络，这就需要在基础设施的配备上，首先需要配备计算机，计算机是计算机网络全面信息化管理的媒介，网络是计算机网络全面信息化管理的平台，在网络平台上，企业或者项目可以在网上进行资源共享，提高信息交流的效率，同时保障信息的质量以及安全。计算机网络全面信息化管理通过计算机网络的联系还可以在内部实现交流，因此，配备完善的基础设施对于企业或者项目的发展具有重要的意义。

四、总结

综上所述，随着科学技术的不断发展，计算机网络全面信息化管理已经成为一种必然的发展趋势。计算机网络全面信息化管理在当今日益激烈的市场地位竞争中已经变得十分的重要。计算机网络全面信息化管理可以使项目或者企业更好的适应激烈的竞争环境，为企业的发展提供可靠的依据，为企业的正常运转提供数据保障。信息资源的扩大为计算机网络全面信息化管理提供了有力的发展的动力，计算机网络全面信息化管理是当今社会进入电子商务时代的征兆，企业或者项目工程能否在时代更新时，抢的先机，就看他们能否将计算机网络全面信息化管理应用到管理层面了。

参考文献：

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前言

经济发展与管理的需要是会计产生与发展的基础，每一次社会经济环境的变化和科学技术的发展，都带来了会计领域的深刻变革。随着信息技术的不断发展，传统会计系统提供的信息已经面临全面的危机。在可靠性、相关性、及时性等重要的价值特征方面已不能满足各方面的相关需求，因此必须借助不断发展的新技术来改进会计系统。

1全面预算管理的定义

信息化会计系统的建立给企业会计带来的影响是深远的，它不仅仅是解放了会计人员，使广大会计人员能够有更多的精力投入到更深层次的分析上，而且对原有的一些会计财务流程也带来了巨大的冲击，预算管理就是一个典型的代表。

在网络环境下，信息化的会计系统具有一系列新的特点，这些特点的总体表现是对现有的会计流程进行了彻底的再造，建立了统一的数据平台。正是在这个统一的平台下，财务会计与管理会计实现了真正的融合，极大提升了预算管理等一系列管理会计方法的应有价值。会计系统的信息化给企业的全面预算管理提供了一个良好的环境，从而真正发挥了会计信息的战略支撑作用。

2会计信息化环境下企业全面预算管理系统的架构分析

预算管理系统提供了预算的编制与调整、预算的控制和预算的执行分析等涉及预算管理全过程的功能。支持企业从销售预算生产预算采购预算费用预算投资预算筹资预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表的全面预算编制过程，并通过预算方案的管理，使企业可以选出最佳预算方案，指导企业运营。

2.1系统初始设置

系统的初始设置就是对系统正常运行必要的基础资料、系统参数选项进行设置和管理。正确、全面初始化是成功应用预算管理系统的基础，也是企业预算管理工作的前提。预算管理系统的初始化主要包括以下内容：基础资料设置（公共基础资料、预算管理系统基础资料、预算管理相关的其他业务系统基础资料）、系统参数设置、用户管理和日志信息管理。企业应该根据自身需要和系统要求进行适当的初始设置。

2.2预算方案管理

预算方案定义了企业预算总括性的计划，例如年期跨度、是否全面预算、是否滚动预算等。根据系统参数中对“主预算”类型的设置，预算方案的编制还要区分不同的类型。具体的预算编制前，必须先制订预算方案，明确编制预算时应遵循的先决条件，包括提供的与该套预算有关的所有信息，然后才能进行责任预算的编制。编制责任预算时要严格遵守预算方案的规定。

2.3预算编制

预算编制是形成企业各种具体预算数据的过程。它是预算管理系统的核心功能，一切的基础定义都是为了预算编制的进行，而预算控制、责任分析等功能也是围绕预算编制实现的。

2.4预算调整

预算编制完成之后，预算作为企业未来一段时期生产经营的共同目标及准则，整个预算体系应该是严肃的、严谨的、共同遵守的。当然，随着市场情况的变动、企业自身状况的调整，任何一个企业在实际的预算执行过程中，都有可能出现调整和修正经营目标的情况，这些调整可能是定期的调整，如：中期调整；也可能是根据实际需要随时进行的。无论何种情况，在预算开始执行之后，任何对预算数据的调整和修订，都应该是受控制的，要保留调整痕迹并可追溯。预算调整功能可以实现按流程进行预算调整，并提供了相应的控制手段。

2.5绩效分析

绩效分析是完成各责任中心经营活动的预算数据与实际数据的对比分析，反映了责任中心预算执行情况与预算的差异情况。绩效分析的结果通过绩效报告进行反映。

3预算管理的目标

预算管理是以企业制定的战略规划为指导依据的，企业组织实施预算的目的就是通过预算各个环节的实现而完成企业的战略目标。企业在进行预算是，以当前企业内部现有资源作为考虑的起点，通过预算编制、执行、控制、分析考核和调整，最大限度的调动企业的人力、物力等各项资源，从而以阶段性的方式实现企业的战略目标。企业制定预算，组织预算管理包括预算业务目标和预算合规目标。

预算的合规性目标其实是要求企业在预算管理过程中要遵守有关的法律法规以及企业制定的内部规章制度。比如，企业在进行预算的编制时，要遵照法律的规定编制，一般都会在新的会计年度编制预算年度的数据，而不是随心所欲，随意确定预算编制的时间；预算的调整也要求符合法律的规定，预算管理是严肃的，不能随意调整和更改，只有在满足条件的情况下，才可以做适当的调整。但是，目前许多企业对于预算的合规性目标的确定还不是很清晰，往往处于被动状态，企业只能在遵守国家的法律规定和企业内部的规章制度的前提下来完成企业的预算，结果往往是不尽人意的，无形之中增大了企业的成本，一味的追求遵守相关制度，达到合规性的目标，会使企业预算的合理性和经济性大大折扣。

由于信息化环境下企业进行预算所需的信息是全面、及时、准确且透明的，企业的各项资源可以共享，因此企业可以在充分利用这些信息的基础上作出预算，不论是预算业务目标还是预算合规性目标都可以有效的完成，一旦预算的执行违背或是超过预算，系统将会进行提示和预警，以此来提醒预算过程的顺利进行。

4预算管理的原则

目前，我国很多企业的信息化发展水平，不仅远远低于发达国家就是跟亚洲其他一些国家相比，也是有很大差距的，造成这种现象的主要原因可以概括为：大多数的企业在观念上不是很了解政府出台的关于加强企业信息化、促进企业信息化建设的政策。大多数的企业虽然应用了互联网，日常业务处理中上下层也会运用网络进行，但是将信息化应用于预算管理方面的技术还不是很熟练，将其技术应用于业务的比例还不到一半，实施电子商务的更少，极少数企业应用了 ERP；由于我国社会服务体系还不健全，基础设施建设还没有达到发达水平，各方面服务涉及到的领域和内容还不完善，需要得到更高的关注。软件供应商的推销宣传与政府的强制要求成为实施信息化的主要手段。但是，在建设信息化的过程当中，应该遵循一定的原则，不能盲目的进行，无规矩不能成方圆，如果没有一定的原则，那么建设信息化将会是空谈。信息化建设应做好整体规划，遵循一定原则，分阶段实施达到企业目标；不仅涉及技术装备的建设，而且涉及组织机构的建立和相关人员的配备与培训，是一项复杂工程。

结语

随着网络技术的发展，企业全面管理面临的环境发生了深刻的变革，在当今这样一个市场竞争日趋激烈的知识经济时代，企业管理面临的需求、需要解决的问题、解决问题的条件和方法都随之发生变化，从而必然要求建立新的全面预算管理体系与之相适应，同时企业预算管理的目标、原则和实现方式也必须作出相应的调整。在当今经济繁荣、商品经济快速发展的环境下，企业在经营管理过程中普遍使用全面预算管理来提升企业整体的管理水平。

参考文献

[1]于鹏. 会计信息化环境下企业全面预算管理浅析[J]. 中国市场，2015，07：74-75.