全面预算信息化管理范文

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中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

随着企业的不断壮大，企业对降低生产成本越来越关注，而全面预算作为一种行之有效的手段，也日益受到广大企业的青睐。然而，在传统的手工模式下，全面预算管理的发展遇到了许多“瓶颈”，如大量的excel表格极易引起错误，过多的数据使预算管理人员手忙脚乱，工作效率极其低下。对此，全面预算的信息化管理应运而生，它解决了传统手工模式存在的诸多问题，不仅管理效率大幅提高，准确性也得到一定提升。全面预算信息化程度的高低对企业预算的编制、执行、分析和考核有着举足轻重的影响，越来越成为现代企业管理水平是否先进的重要标志。

一、全面预算信息化的必要性

全面预算是二十世纪20年代产生的，经过近百年的发展已经成为现代企业管理不可或缺的手段。全面预算是企业战略目标的具体化，是企业协同各部门、有效的实现资源配置的重要手段，是企业控制日常经济活动的重要工具，是企业绩效考核的重要依据之一，其重要性不言而喻。那么全面预算与信息技术结合到底有什么优势呢？首先，全面预算需要有一个运行平台，而传统的人工方式显示不能满足企业的要求，利用信息系统平台可实现全面预算的高效化，从而使全面预算的作用完全发挥，其次，全面预算是一个系统工程，它包括预算编制、执行、考核等企业的方方面面，由于这些工作内容需要产生大量的数据、表格以及计算，利于手工方式会消耗大量的人力和时间，而且准确性不高，如果中间环节出现问题，可能导致全部劳动成果毁于一旦。信息化系统不仅可以迅速的处理大量数据、表格，准确性还非常高，原来需要数十天才能完成的工作，利用信息化系统仅需几分钟，甚至几秒钟就完成了，而且不会为中间环节的错误而担忧。因此，全面预算管理应该与信息技术相结合，发挥其理想的作用。

二、企业全面预算信息化管理需要注意的问题

1.提升对全面预算的重视

全面预算管理在我国发展较晚，虽然被众多企业所实践并取得一定效果，但这种效果并不明显，而且需要长时间来检验。对此，一些企业实践较少的企业就认为全面预算并不像理论上说得那么有用，认为可有可无。在现实中，的确有一些企业全面预算管理水平很一般，但仍然有着较好的业绩，对此我们不能说全面预算就没有用，只能说与企业所在行业和所处环境有关系，如前几年房地产市场非常红火，房地产经营利润相当大，根本不需全面预算、内部控制等手段，企业照样业绩不俗。但我们要思考的是企业的长远利益，如苹果、丰田、微软等国际跨国公司，有着深厚的文化底蕴，他们如果没有一套科学的全面预算管理方法，是不可能延续至今的。态度决定一切，企业要搞好全面预算信息化首先要解决认识和重视问题。否则，预算信息化的成功则无从谈起。

2.注重企业基础管理工作

企业一直以来存在着一个矛盾，就是部门之间的沟通与联系不顺畅。比如预算部门和营销部门，常常是预算部门关起门来搞自己的预算，然后把信息传递给营销部门，而营销部门预算的科学性不强，与实际严重脱节，就该怎么做业务就怎么做业务，预算不够再继续追加。这就造成了预算执行的严肃性不够，但如果严格执行又容易影响企业的正常经营。其实，全面预算工作也是一项细致的系统工程，与企业的基础管理密切相关，比如：企业的各项定额是否准确、是否具备较强的市场预测和计划能力，能否判断历史的预算数据是否合理等等，这都是预算管理的基础，是预算编制的数据依据。只有这些基础性的工作做好了，全面预算才能水到渠成。

3.要与基础业务信息化工作协同考虑

全面预算与信息化的结合非常必要，但全面预算的信息化还要与企业基础业务的信息化联系在一起。更深入地讲，企业全面预算实现了信息化，但基础业务没有实现信息化，那么预算部门就不能快速地得到各部门的实时信息，就必须动用人力去完成，这就大大降低了工作效果。因此要考虑预算系统与业务系统的集成问题，也就是说如果有了基础业务信息化要考虑预算信息化的匹配问题。

4.建立完善全面预算管理体系

俗话说：“好马配好鞍”。如果建设了宽敞的大道，没有千里马也是不行的。换言之，软件系统就是企业建立的一条高速公路，而汽车跑得快不快还需看车子本身。全面预算管理体是一项基础管理工作，必须进行加强。倘若企业对全面预算体系建设缺乏经验，可以聘请外部咨询公司和顾问，学习他们的先进经验，帮助企业迅速构建起全面预算体系的框架。当然，外聘专业顾问虽是必要的，但不要盲从，一定要有自己的想法和判断，最终的决策还是需要企业作出。

5.选择合适的软件系统

全面预算管理信息化最终落脚点在软件系统上。目前，大多企业主要从专业的软件生产厂商那里购买专业软件，虽然这些软件比较专业，功能也比较齐全，但人性化方面和适用性并不高。因为每个企业都有自己的特点，使用通用财务软件肯定是不合适的，一些功能可能是多余的，也会欠缺一些企业需要的功能。对此，企业一定要选择具有相当强的软件开发能力的大生产厂家，与其合作开发与适合企业的管理软件。对软件的考察应当集中在预算报表设计、预算编制流程的灵活性上、预算编制的便捷和高效上、预算控制范围和强度的灵活性上、预算分析的实时性和灵活性上等方面。此外，还需要考虑全面预算系统的集成性，是否可以与财务、业务系统进行有效集成。

总之，全面预算管理的信息化实现是非常有必要的，虽然在前期需要投入巨大的工作量，但若真正建立起了信息系统，将大大缩短工作时间，为企业向现代化管理迈进奠定基础。

参考文献：

[1]艾文国，孙洁，会计信息化[M].北京：高等教育出版社，2008.

篇2

中图分类号：D412.67 文献标识码：A 文章编号：

引 言：维持和创造电力企业的核心竞争力,不仅需要合理的战略规划和经营计划,更重要的是拥有一个合理的平台来提升企业整体管理水平, 通过财务信息化、利用现代化的智能工具对企业各种与财务相关的信息进行信息获取、信息处理、信息传递、信息利用和信息再生的过程,在整体信息管理上形成财务网络,通过IT来加强企业的财务信息的管理和使用。

一、电力企业全面预算管理信息化建设对策

1、财务管理是企业一切经营活动的基础,也是企业管理的中心环节。应该从核算型转向经营型,把收支记账型财务和利润导向型财务提升到经营增值型财务，提升财务管理的水平,不能停留于简单的电算化替代传统手工记账。随着信息数据随着实际情况进行及时充分的动态调整,推动财务流程再造,促进企业实行财务和业务协同, ,预算管理是集团企业战略管理工具,通过优化财务流程,与BPR伪usinessprDces!reengineerin目紧密集成,在BPM中完成战略目标的制定后,可以下达到预算系统中,指导后续预算的编制,使得预算流程真正成为以战略为核心的预算。

2、以预算管理中心为和各个承担不同预算责任指标的责任中心构成虚拟的信息网络组织,各个财务预算责任主体由实体化转为虚拟化,突破了企业传统的组织功能,建立虚拟的市场网络和交易行为,实行虚拟预算管理,以虚拟技术为手段,适应网络化时代企业信息快速变化的要求,在网络下实施的财务预算决策、计划、核算、控制和考核。各个预算责任中心和预算管理中心直接互动,交流信息,使得信息处理上更具敏捷性和快速反映能力,可视为信息平台组织结构扁平化)实现了优化的组织结构再造"减少中间管理层次,交易信息的处理可以与内部其他系统进行一个互动以及数据的及时更新,减少管理节点,降低管理成本,加快内部信息传递和决策速度。

在协同系统整体采用的企业信息网状管理图中,在同一系统中,如果你能找到一个信息点,与这个信息点相管理的所有信息都被找到?全体员工共享知识和信息,互动协作"在整个流程的管理中,需要根据情况的变化,对预算进行调整,如增减施工项目范围!设计变更!企业对整体运营的跟踪分析等,这些变化的因素和数据的差异,在信息系统中能够实时更新并体现,实行业务协同化管理"协同业务管理的目的就是需要所涉及到的相关点及时地对变化的因素做出反应"协同商务系统具有良好的可扩展性和强大的自定义功能,以适应组织结构和业务流程调整的需要,而无需进行最底层的开发,大大提高了系统的灵活性和实用性。

二、电力企业全面预算管理信息化建设存在的问题

电力行业的绝大多数单位都已经普及会计电算化,财务软件主要涵盖了帐务核算、报表编制、资产管理以及收人往来管理等多个方面,财务人员的工作效率和财务数据的准确性!完整性得到提高"但是,在财务信息化建设过程中,特别是在全面预算管理中,没有依赖网络环境进行科学合理的信息管理规划,使得全面预算管理无法实施全面!实时!动态的监控。

1，全面预算信息化管理建设沿袭行政组织结构一一企业信息业务流程缺位

电力企业属于资本和技术密集型,经营多元,，规模庞大,所属企业、分公司、部门、项目遍布全国各地且地域分散,在预算管理上,不少电力企业除了增设一个预算管理中心来进行预算的日常管理外,仍然按照行政组织结构直线型或矩阵型结构来行全面预算管理,仅仅靠预算中心的几个人进行管理,而不是全员参加预算管理;预算的编制模式主要采用自上而下,例如仅根据工程项目中标价,没有做具体的信息分析,盲目乘上固定比例来确定目标利润,对这些信息的解读很难一致,为内部冲突造成了隐患;各个预算中心以各自的目标为主,追求自己的利益最大化,往往为争夺有限的资源,不顾企业的整体目标;信息无法共享,形成信息孤岛;信息膨胀,无法有效整过滤;息不能及时传输,且收发的数据容易产生堵塞。由于信息化管理组织建设的不足,导致内部管理资源和财务信息无法共享,企业整体业务协作无法有效开展,使得全面预算缺乏管理执行力。

2，部分电力企业财务软件尚未发掘，利用预算模式管理——财务信息业务流程缺位

“三分技术,七分管理,十二分数据”数据是财务信息系统的基础和核心,对于一个数据失真、不完整或采集不及时的信息化系统,无论其功能多么完善,使用如何方便,都不会有任何意义。缺少完善的预算管理模块,财务整体信息化只能停留在核算和简单的管理水平上,无法迈出战略管理的实质性步伐。

结语：

电力信息化将由电力生产过程自动化向企业管理、经营和决策信息化发展;由信息化基础工程建设向信息化应用系统的开发和建设发展。电力行业竟争决胜的关键也将变为能否建立下一代的智能化协同电力信息网络，以获得更高的效率、更安全的运行、更高效益的应用。因此,全面预算管理的信息化,无疑是智能化协同电力信息网络至为关键的基础性工作。

参考文献：

[1] 王化成，佟岩等. 全面预算管理[M]. 北京：中国人民大学出版社，2004，（1）.

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中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01

一、全面预算管理信息化的意义探讨

以电脑来协助处理全面预算管理工作，最有利的一点就是资料处理上的速度。由于所有资料输入的格式都已经标准化，电脑可以在短时间内，处理大量的资料，完成工作。这是人工处理资料所无法实现的，也是发明与利用电脑处理资料的主要目的之一。员工唯一要做的事就是将资料正确无误的输入电脑。除此之外，电脑计算的能力可以在短时间内将资料转化为有用、复杂的信息。许多数字化的资料可以通过统计或数学公式的运算整理，形成有意义的信息。例如，通过运算，全面预算管理人员可以了解公司财务状况，从而找出潜在的风险，以了解整个公司的成本变化的情形。同时，我们也可以通过电脑在短时间内所整理出的资料表格，从较为繁杂的财务资料中找到最有价值的信心，为企业管理提供帮助。最重要的，电脑中长时间大量资料的储存，在通过迅速的计算、整理后，让我们马上可以发现一些问题之处，包括财务风险、融资结构、投资方向等，可以尽早提出因应的措施[1]。

由于信息科技能在短时间内正确无误的处理大量的财务资料，同时能协助企业经理人有效率的进行财务决策。所以全面预算管理信息化可以提升企业财务作业的生产力。举例来说，惠普公司（HP）的财务管理部门将公司全面预算管理相关的问题与经济社会发展带来的问题的处理意见加以整理并数字化后，形成常见问题（Frequently Asked Questions，FAQ）资料库，通过企业网络供线上查询并提供意见。这种措施不但能立即有效解决企业内部员工所存在的疑惑，改进内部工作的氛围，同时全面预算管理也能因此节省大量回覆经常发生类似问题的时间，避免延误其他的财务业务。这种措施也能够把许多工作上重覆执行的内容交给电脑来处理，让全面预算管理部门的人员有时间去从事高层次思考性质的事务，业务效率与品质可以大量的提升。

二、全面预算管理信息系统的设计

（一）系统构成

全面预算管理信息系统（HRIS，Human Resource Information System）以往附属于管理信息系统（MIS）之下，由于其重要性与日俱增，且在1990年代电脑科技突飞猛进，使得 HRIS已逐渐地成为一独立的系统。目前在美国已有全面预算管理信息系统（HRIS）部门经理的设立。全面预算管理信息系统是指利用电脑的能力从事有关全面预算管理活动的资料收集、存取和汇整，进而提供管理阶层适时的全面预算管理决策参考，并提升企业的运作效率。简单的说，即是将全面预算管理的管理活动利用电脑进行资料的收集、储存、整理与分析，在必要时提供给管理决策者做为决策的参考。一个完整的HRIS不但应包含电脑系统的软件及硬件的设备，在全面预算管理活动的管理程序部份，更应该进一步地提供管理阶层适切的信息，以作出正确的决策，即一个完整的HRIS必须具备有决策支援系统（DSS─Decision Surport System）的功能，并且需配合公司的策略管理系统（strategic management system），以进一步达到组织的目标，而全面预算管理系统即是以电脑的软硬件设备从事全面预算管理的活动。由于劳动市场、法规、科技、竞争、社会关怀等外部环境不断地变动，使得组织内部全面预算管理的管理活动也日趋复杂，因此，为求更有效的掌握全面预算管理，达成全面预算管理的目标，建立一整体性的全面预算管理信息系统架构，为全面预算管理活动的重要课题。全面预算管理信息化系统应涵盖如下几部分内容：财务的确保管理，包含财务规划模块、工作研究模块、风险管理模块；财务的开发管理，包含教育训练模块、财务考核模块、纪律管理模块、异常管理模块；财务的维持管理，包含财务关系模块、融资关系模块、投资管理模块。

（二）实现措施

首先是运用软件方面。信息世纪的来临，加上网络的发达，使我们能够快速的取得资料，但相对的就造成了现代企业普遍面临的问题：资料太多，信息不足。随着企业的服务市场扩大、资金来源也相对紧缩，企业内部每天要处理的资料量与日剧增。因此，在企业必须运用有效的信息软件，以提升企业全面预算管理工作在效率与效能上的竞争力。

其次是硬件设备。工欲善其事必先利其器，在硬件设备的基本要求被满足后，才有可能进行所谓的信息化工程。其中电脑的部份应该包含处理器速度、硬盘空间、是否配有网卡、屏幕大小。另外，也需要了解目前企业使用的网络连线方式，带宽是否足够等问题。总之，信息硬件设备的建立，是信息化的根本，如果没有基本的信息设备，根本就无法做信息上的操作，无法享受信息带来的便利，更别提进行所谓的全面预算管理信息化，构建信息效率[2]。

第三是信息教育。“凡事以人为本”，如果操作信息设备、进入虚拟空间的人，不具备运用软、硬件的信息能力，全面预算管理的信息化也将只是空谈。最起码的要求是，企业的电脑出现一些基本的问题时，应当有专业人员试图帮忙解决问题。这些员工最好是既懂全面预算管理工作的要点，又掌握一定的信息化技术，也即是复合型人才，而这些人员也正是各个企业应该优先培养的对象。因此，如何为全面预算管理员工提供相应的培训，以符合信息化的需求，是满足企业需求的一个重要问题。

最后是信息创新。“信息化”不仅为全面预算管理工作带来了便捷、扁平化、高效的好处，也为企业从事相关活动带来了更多元的选择。信息化的许多创新优势，如果能将全面预算管理信息化的优势与企业的战略经营计划进行有效的融合，则不仅能够确保全面预算管理活动的高效性，而且也能因此为企业带来竞争优势，推动企业成长。

与此同时，也要构建完善的全面预算管理信息化规章制度。对于制度的制定也应涉及到多种不同方面的内容，如总体管理规则、预算编制规则、预算执行规则等，并最终保证这些规章制度能够进行有效统一，形成体系。

篇4

二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；

三、预算编制过烦过细，管理成本很高；

四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。

五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。

六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。

七、预算难以作为考核的依据；

八、信息化程度低；

九、预算执行困难；

十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

以下是金蝶K/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：

这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。

金桥集团全面预算管理的信息化实践

上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。

上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。

通过实施金蝶K/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：

1.集团企业预算基础资料的确定；

2.集团企业预算方案的制定；

3.集团预算编制模板的发放；

4.子公司预算模板的接收；

5.子公司预算的编制与报送；

6.集团预算的接收与汇总；

7.集团预算的分析与查询。

金桥全面预算流程如下图所示：

上海（金桥）集团全面预算管理流程

上海金桥预算管理的特点：

1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；

2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；

3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。

我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：

1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。