商业模式和企业战略范文

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篇1

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）34-0034-04

一、中国企业发展面临的困境

经历了过去三十多年井喷式的发展，中国企业现在正步入一个平缓发展时期，在这一时期，中国企业过去的低成本优势已一去不复返而且很多企业已走到了发展的转折点，面临着发展瓶颈的制约，很难实现继续的增长，再加上一些外国企业的激烈竞争，中国企业现在面对的外部商业环境非常的恶劣。面对此种困境，中国企业该何去何从，这成为关系中国企业未来发展的一重大难题。为解决这一难题，学术界展开了激烈的辩论，提出了各种各样的解决方案，但时至今日，仍未得出一个一致的结论。经过系统性的思考和分析，我们认为要想解决这一难题，中国企业应从企业战略（如国家层面，实现宏观发展方向的转变）和商业模式设计（企业层面，寻找新的价值创造逻辑）两个方面来入手，帮助企业重新整合定位，改变原来发展模式以此来帮助中国企业走出发展困境，迈上一个崭新的台阶。

二、企业战略与商业模式的内涵及关系

（一）企业战略与商业模式的含义及其构成

1.企业战略的含义及构成。企业战略即企业对未来发展的长远谋划，它为企业指明了长远的发展方向。企业战略包含：使命、目标体系、战略制定、战略实施、战略评价与控制五部分内容。

2.商业模式含义及其构成。商业模式是指企业创造价值的内在逻辑，商业模式决定了企业的价值诉求、价值传递方式、利益分配方式以及企业如何保持自身正常运作的具体方式，而这些因素综合起来共同决定了企业的发展空间、企业的利润空间甚至企业的发展寿命。由此可见商业模式对于企业具有非凡的意义。借鉴国内外学者大量的研究成果，商业模式包含：定位、盈利模式、关键资源和能力、经营模式、业务系统、营销模式、融资模式、利益分配模式和自由现金流结构九部分内容。

（二）企业战略与商业模式的关系

通过大量的分析和研究我们发现企业战略与商业模式这两种理论不论在研究内容上还是在所解决问题上都即存在很多的相似之处（都是关于研究和解决如何实现企业内部协调与外部适应的）也都存在很多的不同之处（侧重点不同），前者侧重于通过战略的灵活性调整实现“外部适应”从而更准确的指引企业沿着正确的路线前行，而后者更侧重于通过内部的合理运作实现“内部协调”从而更好的进行价值的创造。商业模式相较于企业战略缺乏的是对外部竞争环境信息的持续收集、分析和对企业长远发展的谋划；企业战略相较于商业模式缺乏的是对具体如何创造价值、如何传递价值、如何分配价值的系统性思考，而恰恰这两方面的内容对于企业而言又都是不可或缺的，所以要实现企业很好的发展就必须对企业战略和商业模式这两者的关系进行仔细的研究。

从涉及的内容来看。企业战略是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，而商业模式则是企业创造价值的内在逻辑，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化。当然企业战略也反映了企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务[1]，而商业模式同时也是对商业活动的一种抽象，它决定了商业活动如何为公司带来盈利，也决定了企业是如何把组织中的投入转变成价值增加的产出[2]。因此，从企业战略和商业模式涉及的内容可以看出，两者都反映了企业如何规划并实施一系列的措施使组织获得长远的发展，在内容上即存在很多区别也存在很多关联之处。

从解决的问题来看。企业发展的根本问题就是巴纳德和德鲁克所提出的，如何使组织同时做到“内部协调”和“外部适应”[3]。其实企业战略和商业模式这两种理论都同时涉及了这两个问题，比如说商业模式中的定位就是试图通过对产业链的分析和对外部环境现状及其发展趋势的研究来给企业寻找一个可使企业获得长远发展的“产业位置”，解决的是“外部适应”问题；商业模式中的其他模块则更加侧重于指导企业如何实现更好地运营，它们决定了企业如何创造、传递和分配价值，解决的是“内部适应”问题。与此类似企业战略也存在这一特点。企业战略中愿景的确定和目标体系的建立以及据此制定的战略都是对企业未来发展的一种决策，是为了使企业获得持续竞争优势而做出的长远谋划，解决的是“外部适应”问题；企业战略中的战略执行和战略分析与评价部分是企业为实现其既定战略目标而采取的具体行动，主要关注点在企业的经营层，解决的是“内部协调”问题。

三、企业战略与商业模式的耦合关系

根据对相关文献的整理，我们发现现在对战略的研究越来越多的涉及了商业模式的内容，对商业模式的研究也越来越多的涉及了战略因素，这一研究的趋势使企业战略和商业模式呈现交叉融合的趋势。许多学者也对这种交叉融合的趋势进行了分析，但是对融合程度的看法却存在分歧。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中How（如何创造价值）的问题，只是战略的一部分[4]；与此相近张文松教授认为商业模式就是企业确立战略定位即商业形态之后，所相应采取的竞争模式及商业流程，正确的战略定位本身不能保证盈利，企业需要合理的商业模式支持。即一个战略最终能否成功，取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，在这里商业模式解决的是企业战略制定后的战略问题，它是连接客户价值和企业价值的桥梁，是一个将各方交易活动相互连接的纽带，对企业的战略起到支撑作用[5]；Afuah则提出了完全相反的观点，他提到商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。所以，他们认为，战略是商业模式的重要组成部分[6]；与此类似按照拉里·博西迪和拉姆·查兰的说法，商业模式是“以一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商业模式还是“现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警系统”以及企业“采取行动的蓝图”。也就是说，商业模式已经不仅仅是一个价值创造的逻辑了，它在很大程度上已经将战略融入其中[7]。Elliot则认为：“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场，以便使企业与竞争对手相区别。”这说明，战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化，从而表现出优异绩效，战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间不存在替代关系[8]；Yip也指出了相同的观念，他认为战略和商业模式是完全不同的两个概念，并非一个词的两种语义。事实上，商业模式与战略之间是无法替代、互补共生的[9]。Zott和Amit考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系，他们发现商业模式与市场战略不是相互替代的关系而是互补的匹配关系[10]。Magretta也表达了相似的观点，她指出战略思考始于良好的商业模式；而商业模式作为一个系统，则是完成组织特定目标的经营体系，战略与商业模式的互补匹配会使新的商业模式产生难以复制竞争力，使企业获得成长发展[11]。马君从另一个角度来说明了商业模式与战略之间的这种互补与融合的关系。战略强调竞争并获取企业绩效，而商业模式则关注通过具体的活动形成的系统为企业谋利；战略重视外部竞争，而商业模式则关注内部经营。因此，如果能将商业模式建立在企业战略的基础上，将外部竞争与内部经营进行融合互补，就会为企业获得绩效、创造价值，使企业获得持续竞争优势[12]。在这些观点中虽然都提到了有关于企业战略与商业模式融合的思想，但这些观点都只是概念的阐述，没深入的分析和思考关于这两种理论如何实现“恰到好处”的融合的问题，因而时至今日学术界仍未形成一套有关这一方面的完整理论。

（一）企业战略与商业模式耦合的意义

虽然企业战略与商业模式这两种理论都对企业的发展起到至关重要的作用，但就单个理论而言仍存在很多的缺陷，无法满足现代企业管理活动对理论的要求。要走出这一困境的重要思路就是寻找现有管理理论的耦合性，让它们在管理实践中取长补短，相互依赖，相互支撑，相互强化。基于这一思想，从企业管理侧重的方面来看，企业战略主要着重于企业管理活动的外部，保证企业的发展能够紧跟环境的变化，寻求的是企业对外部环境的适应；商业模式主要关注的是企业的内部，企业运营中的价值创造逻辑和方式，探寻的是企业内部的协调。如果将这两者能进行很好的耦合，发挥各自的长处，那么就可以保证企业同时做到“外部适应”与“内部协调”，实现长远的发展。

另外战略需要模式的支撑，模式需要战略的引导，二者缺一不可。一方面商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；另一方面战略又为商业模式的设计提供了长期的愿景和价值主张。与此同时商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用，其所包含的平衡协调思想是企业经营的本质，并且这一思想同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点；企业战略对于模式设计和模式创新具有强烈的实践性意义，其所包含的通权达变思想是实现企业发展的根本，并且这一思想同样适用于模式的设计并有助于完善模式的不足。所以，两者的动态耦合是实现企业获得持续竞争优势，成为“游戏规则”制定者的重要途径，这就是这两种理论进行耦合的真正意义所在。

（二）企业战略与商业模式耦合的条件

1.战略与商业模式耦合互补的条件。从环境层面来看，外部环境如社会环境、市场环境、产业环境以及外生的技术等与内部环境如企业资源、核心能力、企业运营模式等决定了企业的竞争环境及其竞争优势，我们可以通过战略的选择为企业的长远发展指明方向以适应竞争环境，可以通过商业模式的设计来获得更多的价值以维持和获取竞争优势。因为战略更加重视对企业外部竞争格局的分析与竞争策略选择，而商业模式则侧重于关注保持企业内部经营的顺畅和保护利益相关者的利益；战略强调战胜对手获取利润，而商业模式强调寻求获得在价值链上的独特价值，通过这种独特的价值使企业获得足够的盈利；战略更多地以企业当前拥有的资源为基础去寻求企业资源的进一步拓宽，而商业模式更侧重于利用现有资源对盈利潜力的挖掘。

从所起作用层面来看，“战略的作用是为组织绘制出航线”，“战略促进了行动的协调性”，“战略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保证企业这台机器正常高效的运转使其能很顺利的沿着既定航线前行”，“模式保证行动的协调性”，“模式确保了一致性和有序性”。概括起来可以说，战略负责引路，模式负责走好路；战略把握宏观方向，模式注重微观操作；战略保证做正确的事，模式保证正确的做事。战略关注市场外部环境变化，从而提出对竞争环境及长期发展的对策，实现的是企业的“外部适应”；而商业模式侧重于如何更好地创造、传递和分配价值，实现的是“内部协调”。这些功能和作用上的相互支撑、相互补充关系共同构成了战略与商业模式耦合互补的条件。

2.战略与商业模式“耦合强化”的条件。要真正在管理实践中实现企业战略与商业模式耦合，仅仅把握两者的区别，弄清互补的必要性和可能性还不够，还必须进一步挖掘它们的共性，把握实现中两者融会贯通的关节点。从实施的过程看，两者可以“耦合强化”的根本原因在于企业战略是用“外部适应”来带动“内部协调”，商业模式是用“内部协调”来带动“外部适应”。虽有所区别但两者都同时关注企业的“内部协调”和“外部适应”，出现了交叉重合的部分，这就是战略与商业模式耦合强化的根本条件。

四、企业战略与商业模式的耦合过程

通过对国内外知名学者们观点的梳理、分析和对大量文献与案例的研究，我们发现：一是单纯的实施企业战略或者商业模式虽都可以在一定程度上帮助企业实现很好的发展，但这两种理论都存在一些自身无法克服的缺陷，不能真正的满足现代企业对理论的要求；二是虽然这两种理论存在很强的互补性，可以实现相互支撑、互补融合，但是关于如何实现这两种理论的互补融合，使这两种理论实现“无缝对接”形成一个相对“完美”的指导理论体系的问题还未能得到解决。基于上述现状，经过长时间系统性的思考，我们一致认为可以通过耦合的方式来改变上述现状，将两种理论耦合为一种理论，耦合互补不足处，耦合强化共同之处，从而扬长补短，形成一个相对“完美”的指导理论体系，满足现代企业对理论的要求。下面我们用一个图形来说明一下基于战略与商业模式互补性与相似性的耦合过程（两种理论相互作用，最后形成一个整体），具体图形（如图1所示）：

企业战略与商业模式就像是两个不完整的“车轮”，单独的运作都无法保证企业的顺利前行，如果将企业战略与商业模式进行“耦合叠加”，同时关注到这两者之间的相同点和不同点并且深入挖掘出它们的共性，把握好现实中两者融会贯通的关键节点，将不完整部分补齐进行“耦合互补”，将相同部分“耦合强化”，这样就会形成一个很光滑的“车轮”，实现企业的顺利前行。

耦合（Coupling）本身是一个物理学上的概念，按系统论观点，系指两个或两个以上系统或者两种运动方式之间，通过各种相互作用而彼此影响以至联合起来的现象，是在各子系统间的良性互动下，相互依赖、协调、促进的动态关联关系[13]。在这里是指企业战略和商业模式这两种理论构筑的系统相互影响、相互补充、相互交叉，最终融入或嵌入彼此的系统，形成一个统一整体的象限。所以在将两种理论耦合时我们应从系统的角度出发，将这两种系统看成为一个统一整体；确定需要“耦合互补”的部分，需要“耦合强化”的部分；重新划分好各模块并确定各模块需要完成的任务；最后再以系统性的思维设计好各模块，确定各模块之间的内在逻辑关系，实现模块之间的良好分工协作，使它们相互支持、共同作用，形成一个良性循环的统一整体。这种耦合在宏观上是代表企业战略与商业模式这两种管理理论在指导企业长远发展上面的协作；在微观上，表现为使企业内部各部分保持稳定、密切的联系，从而相互融合、同生共长，保证企业的顺利运营。

通过上面的分析我们可以看出，战略与模式这两者不论在组织层面还是在系统层面都存在很强的互补性和融合性，不存在大的耦合的障碍，而且在个人层面这两种理论也不存在理解、执行和伦理上的冲突，即也不存在个人层面耦合上的障碍。因此从宏观层面来看，这两种理论可以进行很好的耦合。

深入到耦合系统的内部企业战略的五个模块和商业模式的九个模块之间，既不完全相似也不完全相异，它们可以相互强化、相互补充，共同耦合为一个统一的整体。下面我们具体探讨一下这两种理论是如何实现相互强化、相互补充的。

在商业模式中“定位”部分起到“外部适应”的作用，但这种适应不具备包容性和持续性。如果能在定位中引入企业战略中使命的概念，那么就能很好的弥补定位局限性和短期性的不足，实现灵活、持续性定位，使模式做到更好的“外部适应”，引领企业的长远发展。当然这一过程是相互的。使命在使定位获得包容性和持续性的同时也会使自身得到强化，变得更具体，从而更具操作性；而且定位这一概念虽能明确企业在产业链中所处的位置，确定了企业发展的短期方向，但其还是达不到企业管理中对“指导方向”具体化的要求，还需进一步的细分。而企业战略中的目标体系和战略制定这两大模块恰恰能弥补定位这方面的不足，使定位进一步细分，强化定位的指导性作用。

企业战略中“战略执行”模块起到了“内部协调”的作用，但这种协调太宽泛，无法进入细节，可操作性不强。而商业模式中除定位以外的模块的内容恰恰是关于如何实现企业良好运营的具体内容，具有很强的可操作性，能弥补战略执行这方面的不足，强化战略执行这方面的能力，使战略执行实现细微化和具体化，从而更好的实现“内部协调”。当然这一过程也是相互的。商业模式的模块在使战略执行变得具体可行之后，也会强化自身内部的联系，使这模块联系更加紧密，从而更具系统性。

商业模式的九大模块虽然细致的阐述了企业创造价值的内在逻辑，同时关注了如何实现企业的“外部适应”和“内部协调”，但却缺乏对现行模式是否恰当，现有定位是否合适的分析，缺乏连接“外部适应”和“内部协调”的桥梁，无法使这两者始终保持正确性，无法使这两者协调统一，达到完美的契合。而企业战略中的“战略评价与控制”模块恰恰涵盖了这些内容，可以很好的弥补商业模式在这一方面的不足。

五、结语

作为当代最具有代表性的管理理论，商业模式和企业战略面临的共同课题，是一个组织在变幻莫测的外部环境中面对众多的竞争对手，如何创造和维系自身的相对优势，使自身立于不败之地。实现顾客和企业价值最大化是这两者共同的目标，强调用系统、权变、柔性的观点观察和思考问题是两者共同的思维模式。在企业战略中侧重于对未来的长远谋划，在商业模式中更多的是强调如何保持企业健康快速发展的具体内容，只有把握住上述的区别和联系，才可以在管理实践中促进企业战略与商业模式的耦合。

参考文献：

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[4] Santos，J，Spector，B，and　Van　Der　Heyden，L.Toward　a　theory　of　business　model　innovation　within　incumbent　firms[R].INSEAD　Work-

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[5] 张文松.企业战略——获取竞争优势之道[M].北京：机械工业出版社，2010：266-267.

[6] A　fuah　A.Business　Models：A　Strategic　Management　Approach[M].Boston　Massachusetts：McGraw-Hill，2003.

[7] 拉里·博西迪，拉姆·查兰.转型[M].北京：中信出版社，2005.

[8] Elliot　S.Electronic　Commerce：B2C　Strategies　and　Models[M].Chichester，U.K：John　Wiley，2002.

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[10] Zott　C，Amit　R.The　Fit　Between　Product　Market　Strategy　And　Business　Model：Implications　for　Firm　Performance[J].Strategic　Man-

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篇2

引言

新经济出现以来，亚马逊、阿里巴巴等一批企业的巨大成功以及企业经营环境变化对传统商业规则的剧烈冲击引发了人们对企业商业模式的广泛关注和研究。尽管目前商业模式还是一个正在形成和发展中的理论和操作体系，但人们普遍认为商业模式的本质是企业价值创造的方式和逻辑，其创新目的在于提升企业核心竞争力，而应对环境变化、获得和保持竞争优势一直就是战略管理领域的最根本问题。因此，商业模式与企业战略具有相似的研究领域和目标，两者之间不可避免地要发生关联和相互作用。然而，到目前为止，它们两者之间的关系与相互作用等问题尚没有得到充分的界定。例如，哈默尔（2000）将企业战略视为商业模式的组成部分；波特（2001）并不认可商业模式的独立存在性；Magretta（2002）认为商业模式描述的是商业各个部分如何适配于一体，而企业战略关注的是如何超越对手；Osterwalder等（2002）将商业模式视为企业战略的概念性和架构性实现；王伟毅等（2005）认为，商业模式描述企业创造价值和获取价值的诸多方面，它的理论基础常根据自身组成要素而定。本文认为，商业模式理论体系尚未完全形成的重要原因正是由于两者之间的关系与相互作用没有得到彻底地界定。

一、商业模式与企业战略的关系

按照Hill（2007）等人的观点，所谓企业战略是经理所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动，其目标就是实现优于竞争对手的绩效和竞争优势，它具有过程本质，包括战略制定和战略实施两大阶段。可见，企业战略的本质特性是时序化、纵向的行动和过程。商业模式作为企业价值创造方式，具有一定的结构，其组成要素有机联系在一起，共同作用，形成一个良性循环，其本质特性是空间化、横向的方式和状态。企业战略是面向未来的、动态的、连续地完成从决策到实现的过程，商业模式是面向现实的、（相对）静态的、（相对）离散的价值创造方式；企业战略关注外部环境和竞争优势，商业模式关注内部结构和价值实现。它们两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性，前者包含目标体系和行动体系，后者包括结构体系和价值体系。

一般来说，在某个时段，企业只有一个商业模式，但可能同时存在多个战略。商业模式作为企业价值创造的基础地位总是存在的，不管它是否被企业有意设计，而企业战略并不永远存在。捕捉商业机会的（初创）企业未必有战略，却一定要有商业模式；企业遇到重大情况需要采取行动时，则必定需要战略。从这个意义上讲，商业模式的重要性位居首位，而企业战略则位居第二。在商业模式趋同的情况，（战略）核心能力决定企业成败；在环境相同、资源相近的情况下，竞争胜负取决于商业模式。

商业模式与企业战略的主要关联点在于：它们一定会共享某些要素，如波特（1996）的客户需求、产品或服务种类、接触途径三种战略定位。之所以如此，是因为从战略制定到战略实施必然要经历商业模式这个环节，商业模式是战略制定的结果，又是战略实施的依据（Hill，2007）。因此，两者之间存在一种客观的水平垂直式交融关系（如下页图1所示）。

商业模式与企业战略之间的交融关系决定了企业在制定战略的时候必须要考虑商业模式的配套，在战略实施的时候需要依据商业模式作为蓝图，在设计商业模式时候必须考虑企业战略的目标和意图。如果将下页图1中的商业模式视为在技术（资源）开发和经济价值创造之间起到媒介作用的关键装置（Chesbrough等，2002），那么企业战略则扮演着这个关键装置的调节器角色；如果将它视作一架由不同部件组合而成、具有特定运行逻辑的机器，那么企业战略相当于它的操作员（Masanell等，2009）。至此，我们不仅可以揭示商业模式与企业战略之间的关系，而且可以理解解释不同研究者对它们之间关系认知上差异的原因。其表面原因在于观察视角的不同，而根本原因则在于没有基于两者特性对其关系进行彻底辨析。

二、商业模式对企业战略的系统整合作用

企业战略的主要目的是发掘和培育竞争优势来源，因此对企业战略的整合实际就是主要对竞争优势来源的整合。根据张敬伟等（2010）的观点，企业竞争优势具有来源、表征和结果三个层次。其中，资源、能力等构成来源层，客户价值构成表征层，而绩效则构成结果层。从来源层到表征层和结果层，构成了一个完整的企业竞争优势因果关系和循环链。20世纪80年代以来，围绕企业竞争优势来源等问题，研究者们先后提出了定位、资源、能力、知识、流程再造、交易成本、演化经济、战略网络、商业生态系统等不同的观点。这些观点大多关注企业竞争优势形成的某一方面关键要素，而没有全面、系统地给出竞争优势形成的完整解释（霍春辉等，2008）。Amit等（2001）发现，没有单个的创新或战略管理理论可以完全解释电子商务的价值创新潜力，认为需要对现有理论观点进行系统整合。虽然20世纪90年代以来，国内外不少学者已开始对竞争优势来源等企业战略问题进行整合研究，但是都多少存在整合范围有限、竞争优势形成过程模糊等方面的不足。

（一）整合基础之一

尽管这些竞争优势来源的视角和观点不尽相同，甚至存在相互冲突的地方，但是彼此之间具有关联性和互补性，这构成了它们被商业模式整合于一起的第一个基础。

1.外生与内生：资源、能力和知识理论强调竞争企业异质性和竞争优势内生性，而定位理论则重视企业外部环境和市场地位对竞争优势的影响。没有异质性的资源、能力和知识，企业就很难通过差异化的产品和服务来应对市场竞争并获得优势市场地位。同样，若不能及时从外部获得战略性资源、进行优化组合和配置，企业就很难适应市场需求的变化，最终将失去原有竞争优势。

2.存量与增量：资源是企业生存和发展的基础，能力存量则决定着企业资源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取决于企业知识存量以及与知识密切相关的组织学习。能力发挥要受制于资源存量、质量和结构。知识积累速度也要受制于现有能力，特别是核心和动态能力的存量和结构。

3.系统与要素：活动作为系统是建立在资源、能力与知识等要素之上，而流程是活动的集合，企业的资源、能力和知识要素只有通过流程系统的有机整合才能产生价值。

4.产权与契约：资源理论认为企业资源包括所有的资产、能力、组织过程、企业特征、信息、知识等。交易成本（契约）理论将资源视作由其各种属性独立的个体产权捆绑在一起组成的产权束。产权依附于资源属性，产权受到的法律、契约或社会道德准则的约束也会影响资源所有者能够创造和占有的资源价值。

5.载体与内容：企业形成的存储了有价值的核心知识和能力的惯例是企业竞争优势的直接来源。从能力对资源配置以及知识对能力的指导作用看，惯例显然属于资源、能力、知识等要素内容的载体。

6.具体与抽象：流程和价值链都由活动组成，流程相对具体、稳定，而价值链可以从不同角度进行抽象、组合，企业流程管理应该以价值链思想指导。

7.范式与案例：战略网络中的战略联盟、合资企业、虚拟企业等都可以视为介于市场和企业之间的交易治理方式——中间组织。交易成本理论是一种分析范式，而战略网络理论则是这一范式的应用案例。

8.个体与群体：演化经济理论与商业生态理论都从生命体的视角看待企业。前者主要关注单个企业，认为企业在与环境之间的比较、选择、学习促使企业不断演进、变迁。后者主要关注整个商业生态系统，认为企业必须持续不断地与外部环境进行良性的物质、能量和信息交换，才能维持自身的生存与发展。

9.竞争与合作：传统的价值链理论更多将企业看成一个自治实体，强调竞争，战略网络理论则将供应商和消费者等视为合作伙伴，商业生态系统理论则强调商业系统内企业间的相互协作、共同学习、共同进化。

10.生产与交易：演化经济理论关注新奇和生产，交易成本关注效率和交易。实际上，企业是生产和交易的统一体。

（二）整合基础之二

按照Peteraf等（2003）的竞争优势V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，竞争优势是指客户购买该企业产品或服务后所感知到的价值（V）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，客户价值（消费者剩余）就是客户感知价值（V）与企业产品或服务市场价格（P）之差，而企业价值（生产者剩余）就是企业产品或服务市场价格（P）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，亦即企业利润或经济租金。

创造客户价值（消费者剩余）是商业模式的直接目的，而创造企业价值、利润或租金是其最终目的，两者相辅相成。由于商业模式与企业战略之间存在交融关系，企业竞争优势来源中的关键要素最终都要通过商业模式的系统整合和转换，以提高客户感知价值或提高产品市场价格或降低产品成本等途径，进而实现客户价值和企业价值，最终获取市场竞争优势。可见，商业模式与竞争优势来源在关键要素构成和价值创造方面都存在一致性，这构 成了商业模式整合竞争优势来源的第二个基础。

（三）整合框架

通过商业模式整合企业竞争优势来源，就是按照商业模式的价值创造逻辑对各种竞争优势来源进行组合。波特（1991）不仅系统地分析了企业成功因果链，同时也在不经意中道出了商业模式的价值创造逻辑。在波特看来，企业成功（获取竞争优势）来源于两个方面，即企业所处的产业吸引力和企业在该产业中的相对地位。企业有吸引力的市场地位来自于低成本、差异化两种战略形式的竞争优势，而竞争优势则来源于企业内部一系列相互独立又相互联系的经济活动，即价值链。企业正是以比竞争对手低的成本完成活动，或者以增加客户价值的方式完成活动使企业具备索取高价格的能力，其背后的“驱动因素”是规模、学习曲线、活动之间的联系、活动与其他业务共享的能力等。从产业结构和市场地位到活动和驱动因素回答了“是什么”使企业成功或获取竞争优势，而企业可能拥有来源于企业历史的、预先存在的声誉、技能、适当的活动等“初始条件”以及为实施新战略所需要的特殊技能和资源的组合或创新的“管理选择”则回答了企业“为什么”成功或获了竞争优势。如果将这些“驱动因素”、“初始条件”和“管理选择”归类为资源、能力和知识等投入要素，那么波特的成功因果链同样也是企业商业模式的价值创造逻辑，即从投入要素到价值活动、到低成本和差异化产品及市场竞争优势的完整转化过程。这个过程可以分为（战略）要素、（微观）活动、（宏观）方式、产出（形式）、结果（形式）等五个层次。结合波特五力模型、不同竞争优势来源之间的内在联系等因素，对以上九种竞争优势来源进行分类、排列，由此形成一个基于商业模式的企业竞争优势来源整合框架（如图2所示）：

在这个整合框架中，资源、能力和知识处于要素层。其中，资源属于最基本的投入要素。资源如同双因素理论中的保健因素，而能力和知识则更像激励因素。流程（再造）、交易（成本）、惯例（演化经济）处于活动层。企业可以暂时没有正式的治理方式和组织学习，但不能没有基本的流程。价值链、战略网络和商业生态处于方式层。企业或许暂时没有对外开展战略合作或营造商业生态系统，但是不能没有内部基本的价值链。因此，它们在整合框架中处于核心地位。这个整合框架的内在逻辑是，资源、能力、知识等战略要素既来源于外部要素市场，又来源于内部积累，它们经过流程、交易和惯例等活动形式的微观整合以及价值链、战略网络和商业生态等经营形式的宏观运作，形成低成本、差异化、聚焦等形态的产品和服务，最后通过客户价值这个渠道，分别形成战略绩效和客户与企业价值。这个整合框架清晰展现了企业竞争优势来源的层次性、结构性和价值性。

三、企业战略对商业模式的理论支撑作用

虽然商业模式比企业战略古老，但是企业战略却比商业模式理论成熟。实际上，商业模式一直蕴涵于企业战略之中。从钱德勒的“结构跟随战略”到安索夫的“现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四种要素组合”和安德鲁斯的“公司可以做的与公司能做的之间的匹配”（席酉民等，2009）；从波特（1996）的“产品与服务、客户需求、接触方式”三种定位，到Prahalad等（1990）的“各种资源、技术、技能有机组合”的企业核心能力；从Gulati（2000）等的“接近信息、资源、市场和技术的关键渠道”的战略网络，到Moore（1993）的“包括顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值或政府政策在内的共同进化的商业生态系统”，都可以随处看到商业模式的身影。特别是，作为资源和能力战略理论重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了产品、技术、市场、供应源和组织模式等五种形式创新，它更是对商业模式创新内涵和形式的生动表达。由此可知，商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略以及创新理论。它们的共同点是通过提高客户感知价值，或提高产品市场价格，或降低产品成本等途径帮助企业创造价值，进而形成竞争优势。

结语

在研究商业模式与企业战略的关系与相互作用，以及在基于战略理论建立商业模式理论体系过程中，波特的竞争战略和定位理论具有突出的指导作用。这是因为，波特的理论体系不仅视角较宽，它包括了内部驱动因素和外部市场结构、企业价值链和产业集群、客户价值和社会责任，而且商业模式成分也最多。可以说，商业模式的创新过程其实就是定位的过程。正因为如此，波特（2001）才对商业模式不以为然。

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随着互联网与电子商务的出现和蓬勃发展，现代企业的经营运作方式变得更加复杂，传统的企业运作模式需要考虑在新的历史背景下的转变。具体说来，选择何种企业运作模式，如何更有效地利用互联网使商业模式得到创新发展，是目前迫切需要实践和理论探讨的话题。

商业模式一词源自于英语“business model”，虽然其在企业界和学术界以及社会上经常被使用，但目前并没有关于其概念的较为严格的统一定义。不过从人们经常对其使用的语境分析，商业模式一词主要是围绕公司企业如何在经营运作中使其收益高于投资的方法展开的。笔者认为，商业模式可作如下定义，即，其通过某种体系结构，经过价值创造的内在机制来展开经营运作，以给客户供给价值增值的商品来赚取利润。所以，商业模式的内容包括通过资源配置的方式优化资源供给从而支持企业的各种经营活动。在互联网环境下，商业模式需要发挥网络的力量来帮助获得资源并展开经营活动。因此，可以说，互联网环境下的商业模式就是通过利用网络来使企业获得利润的经营运作方式。

二、企业商业模式的组成要素分析

1.价值增加

价值增加是商业模式中最重要的组成部分，随着电子商务的不断发展，互联网在商业运行中的地位越来越重要。而价值增加是商业开展的重要目的，一切商业活动都需要将价值的增加放在首位。商业模式中的价值增加主要包括价值取向、成本以及收入等三个要素。其中价值取向是企业开展商业活动的重要方向，也是其进行商业活动的目标。企业一般是针对特定的商户群展开商业活动的，价值取向要体现对客户需求的定位。客户需求的定位需要企业认真的分析客户消费商品或者服务的动机。这也需要从商品本身所具有的使用价值进行考虑。企业要实现价值的增加还需要控制企业的成本和提高企业的收入来实现。价值成本主要是企业在生产或销售企业的商品时所投入的直接费用，而价值收入则主要是针对企业的收入来源以及商品的定价策略等内容进行研究。这三个要素是企业追求价值增加的重要影响因素。

2.产品营销

产品营销是实现商业价值增加的重要途径，企业通过产品营销的方式将产品推向市场，实现产品价值的增加，获得企业盈利。产品营销不仅仅是企业销售商品的过程，实质上其也是企业建立客户关系的过程。为了实现企业的销售目的，企业必须要通过产品营销策略获得最佳的目标客户定位，同时与客户建立长久的、合作的关系，同时还要通过对企业自身和其销售渠道进行优化，以更好的实现价值增加的目标，提高企业在市场中的占有率。

3.资源配置

为了更好的推动企业价值目标的实现，企业需要合理的配置资源以实现资源的有效转化，从而为企业的产品生产和营销提供最大的助力。资源配置是企业通过对企业的内部资源、伙伴资源等进行有效配置，并这些因素与企业的生产机制、管理制度等结合起来，实现资源转化的目的。一般情况下，企业的各种资源要分为产品研发资源、企业经营管理资源和企业营销资源，这三种资源的合理分配是资源配置的主要任务。

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截至2011年1月奇虎360安全卫士活跃用户超过3亿、360杀毒活跃用户超过2.4亿，2011年3月30日奇虎360公司正式在美国纽交所挂牌交易，成功上市。目前奇虎360公司市值保守估计已经超过了40亿美元。[ 资料来源：baike.省略/view/288073.htm]从2005年9月奇虎360公司开始创立，到目前也就短短的五年多时间，但却取得了如此大的成绩，这些成绩无遗令同行业大跌眼镜。这样的成绩也使其他的互联网杀毒软件企业开始求新求变，继奇虎360公司实行“免费”的营销策略后，以瑞星为代表的传统互联网杀毒软件企业不得不开始面对挑战实行“免费”的营销策略。奇虎360公司到底采用了何种商业模式，使得公司取得了如此巨大的发展成为了很多企业和很多人思考的问题。

一、如何理解互联网企业产品营销的新商业模式

（一）互联网企业产品营销的新商业模式

奇虎360公司所实行的营销产品“免费”的策略，其实并不是奇虎360公司的首创。在奇虎360公司实行产品“免费”营销策略之前，已经有多家企业实行了产品“免费”营销策略，而且这些企业都取得了巨大的成功，比如:腾讯、淘宝等等。从这一点上来看，也坚定了奇虎360公司做杀毒软件“永久免费”的决心。互联网企业产品营销的新的商业模式，是基于互联网网络技术这一基础平台，通过向互联网用户提供免费的产品，在用户对于免费产品的价值认同后，形成对产品的忠诚度及对企业的认同和忠诚，在此过程也是互联网企业树立良好的企业形象的过程，进一步使互联网企业的用户变为互联网企业的客户，最终使客户购买企业的其他产品或者增值服务实现盈利。当然互联网企业也可能在赢得用户和客户的认同之后，采用广告模式或者交叉补贴模式获得盈利。下面我们对这一新的商业模式做一简单的分析。互联网企业之所以提供免费产品的目的是为了赢得更多的用户，用户通过使用企业提供的免费产品，会对产品做一个评价，如果普遍的评价都较好，就会形成对产品的认同、对企业的认同，然后就会促使小部分的用户变为客户，由于用户的基数很大，所以虽然只是小部分的客户仍然有很大的基数，这部分客户会选择购买企业的其他增值服务，这样企业也达到了盈利的目的，企业就会不断改进产品，形成新一轮的循环。这就是互联网企业产品营销新商业的基本模式。

（二）互联网企业产品营销新商业模式的盈利模式

互联网企业新商业模式的盈利模式其理论基础就是长尾理论。长尾理论是由美国人克里斯・安德森在网络的兴起提出的。其理论认为：当商品各个环节足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。[ [美] 克里斯•安德森.长尾理论[M].北京：中信出版社，2009（4）]长尾理论认为产品的数量（收益）分为两部分，一部分是主体区域、一部分是长尾区域，传统企业和个人关注主体区域，认为主体区域才是企业盈利的部分，而很少关注长尾区域；而按照长尾理论模式，在互联网行业应该是关注长尾的区域，因为互联网技术日渐成熟，其产品成本也特别低廉，并且拥有极多的消费群体，因此互联网行业符合其理论，其产生的效益甚至可以超过主流产品的数量（收益），这就是互联网企业新商业模式的盈利模式。奇虎360公司也正是基于这理论，大胆进行企业战略改革，从企业长远的发展角度和战略高度使用产品“免费”的营销模式，目的也不是为在杀毒软件本身获益，而是为获得主流产品外的其他增值服务效益。

二、新的商业模式作为企业战略需要注意的问题和面临的挑战

（一）新的商业模式作为企业战略需要注意的问题

1、企业战略的相对性

奇虎360公司所开启的新的商业模式，虽然既有长尾理论作为其理论基础，也有像腾讯、淘宝等成功实践经验。但是企业的战略具有相对性的特点，当真正运用这一模式并且作为企业的根本战略时，在战略实施时，可能面临的实际情况并非和预想的一样，现在似乎正确的战略，到实际的实施过程中就不一定全部正确。奇虎360公司是否能够一步一个脚印，稳扎稳打，在不偏离新的商业模式下的企业战略得到贯彻，并且获得企业的预期成果。

2、企业战略的风险性

奇虎360公司选择了新的商业模式那也就必须面对所带来的风险。市场的导向在很大程度上决定了这种新的商业模式能否长久，虽然目前用户、客户对于这种经营模式相当满意，但是市场的可变性特别大，奇虎360公司必须适应市场的变化不断调整其战略。奇虎360公司所实施的企业战略，还必须考虑来自竞争对手、企业成本、创新导向这三个方面的问题。竞争对手也可以对其战略进行模仿或者实施新的企业战略进行竞争，而更为重要的是奇虎360公司所采用的这种新的商业模式并为真正的实现盈利，如果企业长期不盈利，企业不可能实施这种企业战略，最终结果可想而知，另外企业也应该不断进行技术创新方能在这一行业保持技术的竞争力。

3、企业战略的长远性

企业战略的长远性对于企业发展有着特别重要作用。奇虎360公司以杀毒产品“永久免费”为企业营销的策略这一新的商业模式，是否能够适应企业战略的长远性。未来的环境并不能完全预测，现在就开始以“完全免费”为口号，如果企业一旦遇到发展问题，出现不盈利，再改变为“收费”产品，可能就会一败涂地，因为这时用户和客户会觉得企业的不够诚信，对于他们进行了欺骗，到时可能要挽回用户就难上加难。奇虎360公司考虑了公司的发展长远性，但似乎又忽略了企业战略的长远性。

（二）新的商业模式面临的挑战

1、来自竞争对手的挑战

奇虎360公司采用这种新的商业模式，虽然是对传统模式的一种颠覆性改变，但由于现在传统的“收费”的商业模式还是占据着主要地位，新的模式在挑战传统模式时候，必然会遭到空前的反对，在各自的利益下，双方如果一旦较真，必然导致双方两败俱伤。好消息是瑞星等一些传统杀毒软件也开始实行“免费”的营销策略，这看上去无遗是对新商业模式的“支持”。但还是有一大批传统企业并不愿意实行这种模式，而且以瑞星为代表的这些企业也是处于无赖之举，并非心甘情愿。如何应对这些强劲的对手，当然一方面可以通过法律加强保护，但更应该的是赢得用户的心，只有赢得了潜在的消费者方能获得最终的胜利。

2、来自本身技术的挑战

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商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。

乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。

提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。

不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。

除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。

宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。

商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素

商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。

这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。

企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。

我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。

我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。

商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。

2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。

笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。

苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。

我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。

苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。

商业模式驱动企业增长的主要途径

当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。

传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。

这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：

免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。

价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。

收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。

第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。

服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。

以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。

商业模式创新方法论

商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：

1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。

2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。

3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。

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德鲁克提出当今企业的竞争不是产品之间的竞争而是商业模式之间的竞争。在当今的竞争环境中，企业要想获得良好的生存和发展，结合自身的特点构建一个适合的商业模式十分关键。随着大数据时代的到来，新一轮的商业模式开始崭露头角。这些基于数据驱动的商业模式很可能将在未来几年的发展中一枝独秀。因此为了使企业不被社会发展的潮流冲击，必须使得其商业模式与时俱进。

二、商业模式的概念及特征

（一）商业模式的概念。对商业模式的概念还没有统一的说法，目前学界关于商业模式的研究主要集中在三个层面，经济层面，运营层面和战略层面。经济层面的商业模式研究主要集中在企业的盈利模式上，重点诠释企业的获取利润的逻辑。运营层面的商业模式重点关注企业的运营结构，也即企业的价值链。战略层面的商业模式集中于企业战略的总体考核涉及企业的价值主张、客户分析、关键流程等多个方面。

（二）商业模式特征。首先，商业模式是一个整体的系统的概念。商业模式的组成部分把企业的各个价值模块连接起来，使之相互促进共同作用形成一个良性循环系统。其次，企业的商业模式应该具有独特性。再者，优秀的商业模式还应该具有较好的盈利结果。不仅对企业内部而言，对于企业外部也能做到双赢的效果。最后企业的商业模式应该具有可更新性，考虑到商业模式的生命周期以及随着外界竞争格局的变化可以迅速调整商业模式进行应对。

三、商业模式的发展

（一）传统的商业模式。店铺模式，最传统的商业模式就是店铺模式，经营者根据经验和分析，把店铺开在潜力消费人群较大的位置。其供应链就是商品从厂商―商―零售商―客户。赚取中间各层级差价是主要的获利方式。直销的商业模式，直销模式就是在传统的商业模式中缩减中间环节，减少层级结构，使得生产商和客户建立面对面的交流关系。

（二）基于互联网的商业模式。互联网产生后使得整个商业模式逐步发生了翻天覆地的变化，改变了人们的消费习惯。商业模式借助互联网经济的平台进行不断创新，平等、开放、协作、共享的互联网精神正在进行对传统商业模式的颠覆和重构，其模式主要有以下五类：工具+社群+商业模式，首先搭建一个社交平台，然后基于社交平台产品内容这些内容在海量的客户群之间通过信息的渗透，强大的社群关系使得这种渗透性裂变性的扩散。最后通过支付手段使得产品变现。长尾型商业模式，描述的是媒体行业从面向大量用户出售少数的拳头产品到销售庞大数量的利基产品的转变。通过C2B实现大规模的个性化定制。跨界商业模式，凯文・凯利表示真正的威胁来自于你看不到的行业之外。该模型的实质既是利高效率整合低效率，对核心要素再分配。

（三）数据驱动下的商业模式。现在随着互联网的普及发展，人类已经进入大数据时代，社会的各行各业都开始尝试大数据分析。大数据，是指无法在可承受的时间范围内用常规软件工具进行捕捉，管理和处理数据集合。

四、几个主要类型商业模式综述

（一）一体化战略商业模式。指出行业的突出问题是产业集中程度较低，导致无法达到规模效应，由此削弱了企业的效益和竞争力。纵向一体化的商业模式可以使价值链上的各个成员在统一的指导思想下经营，关注和满足客户的整体需求，进而提高客户的依赖性。纵向一体化过于关注顾客的总体需求，拉长了企业的价值运作系统，使整个企业对外部市场变化反应过慢，并且在企业不擅长的部位浪费过多的投入，降低了公司的效益。

（二）基于战略配衬的商业模式。作者提出构建基于战略配衬的商业模式，该模式立足于解决企业在战略管理中的问题，以战略为出发点设定符合其实施的商业模式。以战略为指导，延长其商业模式的生命周期。配衬理论最早由Porter（2004）提出战略不仅在于选择适当的经营领域，因为建立在经营领域选择基础上的竞争优势很容易被其他企业所复制，战略管理的重点在于将企业体系营运活动联合起来，建立一个为其所选择的经营领域提供特别价值的系统。而这种可以实现各项活动间相互协调的机制称为配衬。

（三）基于模块化的商业模式。童清华（2012）提出了模块化背景下商业模式的生产网络，企业价值模块在重新组合时，为了增强企业竞争力，具有不同模块化价值链的企业按照一定的联系规则进行战略合作，形成具有模块化价值链特点的价值族群，进而演变成包括供应商内容提供商互补者等各种产业角色的模块化生产网络。

（四）基于价值网理念的商业模型。价值网络包括一系列承担不同专业分工的不同组织，是一种组织间关系更为灵活和广泛使用现代信息技术链接起来的价值体系，且这种连接是基于对公司业务进行重新分解后的核心能力要素，不同企业把他们各自的核心能力要素连接起来，通过紧密合作同其他价值链进行竞争，是模块化重构的一部分。构成价值网商业模式的三个重要因素是模块价值的相互关系，核心能力和客户价值。

五、小结

商业模式受到很多因素的影响，社会背景的发展，市场经济的变化，以及为了适应自身战略结构等。依靠一种理论去构建企业的商业模式很难适应复杂激烈的竞争环境，融合不同的理论结合企业自身内外部的优势和特点，建立适合商业模式并及时与时俱进的更新才能使企业获得长足稳定的发展。

参考文献

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第三部分：企业战略抉择与战略逻辑

中国市场是营销的天堂 ――

目前，中国市场的庞大性，在多个行业，在多个领域都还没有建立起消费者认知的第一品牌，这就是我们众多企业的机会。

中国市场是营销的天堂，众多行业面临着绝佳的崛起机会，混乱与不规则下的高速发展也正是中国市场最大的魅力所在。很多行业和领域我们都可以获得突破并成就某行业或某领域的翘楚。

中国市场，全面竞争才刚刚开始，品牌营销才进入浅表式的初级阶段，品牌竞争与争夺在诸多领域才刚刚开始，谁略高一筹，谁就是第一！目前的市场是一个竞争激烈的市场，同时更是一个充满机会的市场。

新环境下的企业战略抉择

这是一个中国与世界融为一体，竞争激烈并向市场经济全面转型的时代！

中国经济正在跨入一个全新的环境，中国企业还将经受更大规模市场商战的洗礼。中国企业正处于一个前所未有的变革时代，经营环境和竞争方式的变化，已经远远超过通常的产品，技术，价格，营销等所能操作的范畴，更不是传统思维所能解决的。曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，我们会发现，曾经的竞争优势正在渐渐消失……

全球竞争的激化，工业技术的进步，信息技术的飞跃，消费者生活方式的变迁，营销传播方式的进化演变，高成本，过度竞争，全球一体化，经济发展方式转变，产业结构调整，产业升级和转型，这些已经大大改变了各行业的商业游戏规则。面对现时经济环境的变化和企业所处的困境，对于正处于转型期的中国企业来说，面临着严峻的挑战。中国企业亟需战略转型和商业模式的创新。

当然：凡事不能一概而论，有些企业可以不需要战略，比如：如果想做好一个“赚钱型”的企业，你可以不需要考虑未来的行业地位，没有什么大的胸怀和梦想，也就不怎么需要战略的力量，只要把握企业生存的一些基本要素即可，如产品质量，成本价格，强化营销推广，勤奋拼搏，就可能会盈利。

当然: 创业期企业走“复制和嫁接”的战略路线，的确也是稳妥的，不失为阶段性发展的权宜之计，但是，如果一家企业只懂得复制，只会跟风模仿，事实上是对企业追求创新，追求自我提升的放弃。这样的企业又能做多久？能做多大？能做多快？

所以我们会看到：中国近三十年的市场化进程中，一大批本土企业迅速崛起，在许多行业领域占据着举足轻重的位置，一些优秀的企业成就了行业的标杆和领导者，成为某个领域的领秀，但是更多的企业还在默默拼搏的路上，还有大部分企业在随波逐流，甚至有些企业还没有进入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，成长缓慢，步履蹒跚，误解并缺失着企业战略。

在未来，除非一些新兴行业或新技术行业，在若干年内具备技术垄断优势，这样的企业或许会生存的很好，否则没有科学系统的企业战略的企业，将很快被行业整合或全球价值链调整的进程所淹没。而未来，中国企业需要从产业链，行业价值链，行业集中化趋势等角度认识行业与市场的发展，准确找到自己企业的定位和发展模式。

中小企业，不能再做埋头拉车，不看前路的马车夫，要必须看到所在行业的发展趋势，预先制定企业定位与发展战略；不仅要关注行业集中度趋势，速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是中国的企业都必须认真面对的问题。

比如：格兰仕的成功，看似依靠简单价格战取得成功，好象是比较简单的营销手段，但事实证明，格兰仕的成功是在战略思维高度下制定的“杀手级”战术手段。

战略能预见并选择未来，因为格兰仕看到了OEM与中国制造成本优势下的商机，所以以OEM的方式，大规模吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本，高品质的优势，完成国际微波炉产能的转移。 同时，格兰仕积极自创品牌，建立渠道，猛攻国内消费市场，并以低价催生了中国家庭的“电磁化”消费习惯，引领微波产品市场的主导权，从而击退了来自日本，韩国等国际品牌的高，中，低多路进攻。最终掌握了国内，国际两个市场的主导权。

格兰仕的胜利，首先取决于企业战略的胜利。当然企业战略取胜的例子不胜枚举。

当然有人会说：成功的企业毕竟是少数，那中小企业该怎么办？难道只能坐以待毙吗？答案很简单：中小企业面对竞争和挑战的威胁更大，所以更加需要企业战略来更好的生存，更好的崛起，中国市场给我们企业提供了那么多成长和突破的机遇，有那么多可以占领的阵地，如果我们的中小企业现在还没有意识到战略的重要性，依然缺失着科学系统的战略，也没有开始建立品牌，那么现在就需要认真去做了。

企业战略，就是破局――

战略是种抉择，是创新，是远见，是聚焦，是差异性取舍，

面对竞争，需要突破，战略就是为企业竞争优势来定位，来确定核心能量，来储蓄并积累资源，有效创造，放大，整合，并维护执行企业的竞争优势。

“集中才能放大，聚焦才能突破”，分散便不能形成合力，资金，产品，资源，市场，渠道，人员，传播等方面都要实现聚合。

差异化重的不是形式而是内容，战略的差异，决定商业模式的差异，品牌与价值输出同样有差异，其核心在于能为行业，能为市场和客户，能为消费者提供怎样的价值。

企业战略，就是破局，破局便是向着成功去挑战，其中的过程充满智慧，思想，科学，高效运作，成功规划的实施过程。

确实上帝给每个企业的机会是一样的，像一扇圆形的旋转门，只是看我们进入的角度，看我们何时进入，怎样进入！

战略：预见未来，决胜未来，整合升级，战略逻辑要素简述如下：

一：关注企业所在的行业集中度，趋势，速度及驱动力。

二：关注企业在行业价值链中的位置是否安全。

三：明确企业的核心优势，以及与之匹配的商业模式。

四：精细规划增长的驱动力体系。

五：在新的竞争形势和市场环境下，实现战略转型转变企业的发展方式。

六：在现有的基础上进行商业模式的整合创新。

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在全球变革的网络经济时代,企业商业模式创新已成为新的竞争焦点和学者研究的热点问题。IBM公司2008年全球调查结论指出,几乎所有CEO都认为需要修改其商业模式,超过三分之二认为需要大变革。在商业模式创新的主体中,中小企业由于一方面受到资源、能力、环境不确定等众多条件约束,另一方面它们拥有强烈的创新意识和企业家导向,从而成为主要的创新力量。

一、相关文献的回顾

商业模式研究从创业领域出发,融合战略管理中的相关理论,日益成为创业研究和战略管理中的重要概念。国外把商业模式作为一个独立领域研究起始于1999年之后。Applegate将商业模式视作复杂商业活动的结构、结构中基本元素的联系以及对真实世界的响应方式。Magreta认为,从本质上说,商业模式就是叙述企业如何运作的。随着中国企业不断发展壮大,企业商业模式创新越来越受到国内研究者的重视。综合现有文献,可以将国内学者对企业商业模式的研究分为两类:一类是针对企业个案进行的案例分析,另一类是对企业商业模式的内涵及理论解释进行研究。罗珉等认为,企业商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织自身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系及制度安排的集合。他们运用企业经济租金(Rentof Enterprise)从经济学理论视角解释了企业商业模式创新行为的内外驱动力。翁君奕通过对企业内外经营环境及平台界面的细分,将商务模式界定为一个三维空间,由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式构思和决策的一种思维方法。

在分析己有的关于商业模式含义的研究成果基础上,本文认为,企业商业模式,可以是在公开市场获取的竞争性要素(包括人力资本和非人力资本)的基础上通过创新性的安排而形成的一种企业组织资本和社会资本的结合物。因此,企业商业模式应是一个结构体系与一系列的制度安排,包括组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构,这些结构的各组成部分存在内在联系,它们相互作用形成了商业模式的各种运动,通过商业模式的有效运作使组织能够获得长期优势。

二、中小企业商业模式创新的构建

企业商业模式的创新实际是企业对生存模式的再设计,用全新的方法来完成经营任务,开发出新的产品,提供客户新的服务,或者以新的方式完成企业运作的其他活动。这就要求,企业在对行业中的既有模式进行分析的基础上,努力寻找新模式,这个过程是一个认知发展的过程。美籍日本管理学家、资深管理顾问大前研一指出:“现实世界中的现象和事件不一定都能与线性模型相吻合”。因而商业模式创新涉及到企业运作的方方面面。

中小企业专注于某一细小产品的经营,通过不断改进产品质量,提高生产效率,在激烈的市场竞争中站稳脚跟,进而获得更大的发展。从世界各国的成功经验来看,通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营,走以专补缺、以小补大,专精致胜的成长之路,是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的有效途径之一。尤其随着人们越来越突出个性的消费需求,消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。因此,中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉等优势,更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求。本文根据中小企业的特点归纳出以下几种商业模式创新的方法和路径。

1.重新定义顾客的模式创新

重新定义顾客意味着中小企业需要根据企业的特点,对企业产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行不断确认,这种确认是动态而非静态的,是随着环境的变化而不断发生改变的。在准确定义了自己的目标顾客以后,企业要做的是换位思考:如果我是顾客的话,我真正需要的是什么?影响顾客需求的产品属性是什么?如何才能更好地实现顾客的愿望?中小企业应该明白,顾客需求的变化是常态,顾客需求的变化往往受到多种因素的影响,诸如社会、文化、经济、心理、个人消费习惯和行为以及竞争对手产品的干扰等,这给企业预测顾客需求带来了困难。但这正是创新的风险,也是企业实现价值创造的机会所在。而且在实际操作中,企业也并不总是被动的,企业常常会创造顾客的需求,常常会引导顾客产生新的需求,因为在很多时候,顾客其实并不是很清楚自己的需要,企业应从消费者的隐性需求入手,对顾客进行有意识引导这是非常重要的,例如:从20世纪90年代初期到现在,手机的更新换代速度非常快:从蓝屏变成彩屏,从通话功能到上网功能,从录音功能到照相功能,卫星定位功能等,大部分细分市场都是企业引导出来的。

2.重新定义服务的模式创新

这种创新的特点是基于中小企业满足顾客个性化需求而提供的产品和服务方面的创新,并由此出发来进行整个企业商业模式的创新设计。任何一种产品和服务在市场中都有一定的生命周期,都要经历如生物体的“诞生、成长、成熟、衰亡”的生命历程。尤其在知识经济时代,知识经济使产品的外延与内涵发生了巨大的变化,顾客要求产品中的知识含量提高了。因而,衡量产品价值的标准产生了变化,即由传统的以物质为基础转为以知识含量为基础进行衡量。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代,重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升。重新定义后的产品和服务主要包括了:对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新的规划,实现与既有产品和服务在价值上的区别,在同质化竞争情况下,依靠服务而不是价格来获取竞争优势。

3.重新定义中小企业与顾客沟通的模式创新

与顾客的沟通涉及到中小企业的产品和服务如何送达顾客,企业与顾客之间如何进行信息的传递与交流等问题,建立完善的沟通渠道,使中小企业更能为目标客户进行贴身的服务,从而充分体现企业的特色,尤其在那些不具有明显有形特性或容易被竞争者产品替代的服务中,例如服务性行业,服务提供者与顾客间的有效沟通就更为重要。企业与顾客之间可以以不同的方式进行接触与沟通,例如:采用人工应答客户来电、利用网络进行客户问卷调查、应用网络聊天工具、应用电子邮件、利用网络,为客户提供网页自助服务、利用自动语音导航、语音识别系统等方式,为顾客提供个性化的沟通模式。但是“越互动、越直接、越频繁的沟通”意味着企业需要付出越昂贵的沟通成本。即使在INTERNET技术的支持下也是如此。因此,顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。

4.重新定义供应链组合方式的模式创新

随着竞争的加剧,中小企业参与市场竞争越来越依靠产品和服务的价值,通过供应链联盟来增强企业整体竞争实力成为企业经营变革的主要方向。在供应链组织方式上,中小企业面临供应链组织如何选择、供应链如何联接,信息如何集成和分配、供应链活动如何协调等问题。一般可采取以下两种方式:一是企业通过外包方式,企业仅掌握核心的产品技术,辅的产品和服务外包给其他企业,这种协作可以共享或相互转让专有知识,以此达到更大的协同效应,其极端的方式是企业全部将产品和服务外包,只保留品牌营销和产品设计。二是主体企业通过一种虚拟的动态联盟,将具有技术、资金、市场、管理等资源的其他企业联合起来,这种联合不是实体的结合,而是资源的结合,这些企业通过专业技能或专有知识的共享或相互转让,使各企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。

三、中小企业商业模式创新的动力来源

中小企业与大企业之间在规模、运作结构和功能框架上都存在差异,中小企业商业模式创新的动力来源有以下几点:

1.企业家精神

在中小企业中,企业家个性对于企业管理执行方式和企业战略行为有直接影响,通常表现出强烈的企业家导向和创新精神,进而创造出独特的商业模式。企业家导向的企业相对于保守企业,在创新上更加大胆,敢于承担风险,更加容易导致突变式创新。企业家精神是由一个丰富复杂的多种精神要素组成的,企业家精神伦理是企业家精神的核心组成部分,世界观、价值观、理想、信念、意志、思维方式等精神要素对企业家精神的构成产生重要的影响。企业家精神系统与整个社会生态和人文环境紧密联系,辨证互动,社会整体环境在总体上影响和制约着企业家精神的生成、演化。

2.战略执行的坚定推进

我们应该知道,即使有了创造性的企业家创业构思,空想式的企业商业模式创新也是毫无意义的,企业应该积极以企业商业模式创新为出发点,制定企业战略,并保证战略执行的有效性和商业模式创新的可行性。中小企业商业模式创新中,技术研发和网络拓展是企业战略得以坚实执行的结果。在战略制定过程中,企业要针对公司、业务、职能各个层面制定具体的战略执行内容,保证围绕价值创造来构建价值支撑要素。

3.地方政府的政策支持

地方政府的政策对中小企业家商业模式创新起到非常重要的作用。首先,政府部门可以通过资金贷款优先政策、税收优惠政策等支持中小企业进行商业模式创新。其次,地方政府的廉洁高效的工作环境,可以有效减少寻租和腐败现象,为中小企业进行商业模式创新提供创造良好的外部环境。

四、未来企业商业模式的发展方向

未来商业模式的重点是价值创造活动,商业模式的创新将向价值网络和价值星系的方向发展。企业的成功取决于能否在产业中发现和找出独特的市场位置。然而,任何成功的定位都不可能永远保持下去,在某一时期独特和有价值的东西可能会随着技术和消费者需求的变化而改变,没有任何一家企业能够仅仅凭定位一直保持竞争优势。面对这样的情况,企业需要考虑自己的特色与实力,选择价值链中合理的位置,建立与供应商、分销商、合作伙伴的联系,发挥协同效应,形成不同层面、不同性质的有机联系,形成节点密集、联系频繁、组合运作方式合理的价值网络。在价值网络中,会有多个产业和多条价值链,从而形成立体的、多维度的创新,达到共同为顾客提供价值的目标。

参考文献:

[1]高 闯 关 鑫:企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济,2006(11)

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在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。

战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰・凯琳与罗伯特-彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。

如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。

战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。

营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。

根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。

因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。

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当前，我国传统零售业正面临电子商务Ⅱ出咄逼人的攻势以及自身经营转型的巨大压力。对零售企业而言，如何根据业态发展规律，结合自身实际走出一条行之有效的创新之路，需要基于商业模式创新的内涵、路径和策略的冷静思索和切实行动。

零售商业模式创新的内涵

商业模式（Business Model）构建与创新是近年来企业战略管理理论与实践的热点问题。关于商业模式定义，理论界较有影响的观点主要有四类（李东等，2010）：一是逻辑说，即商业模式是企业进行价值创造的总体逻辑；二是故事说，即商业模式创新就是讲一个关于企业经营活动的新故事；三是机器说，即商业模式是一种把能量转化为任务执行的装置；四是关系说，即商业模式是跨企业边界的关系组合模板。每一个成功或失败的零售商业模式，都可从上述四个方面进行解读和剖析。除了这些共性特征外，笔者认为，零售商业模式创新的核心内涵是更有效率的服务创新，具体包含两层含义：

1、提升流通效率。零售是从生产到消费供应链的一个环节，其发展和创新不能局限于自身，而应该着眼于提高整个供应链的流通效率。事实上，零售业的演进过程就是流通效率更高的业态产生和发展的过程。无论是传统的“砖头加水泥”模式（bricks and mortar），还是当下炙手可热的“鼠标加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企业围绕提高流通效率不断创新商业模式的同时，也提升了自身在供应链中的地位，甚至成为供应链的领导者和组织者。

2、聚焦服务创新。零售企业的两大核心问题是“卖什么？”和“怎么卖？”与此相应的商业模式创新可分为经营内容创新和经营方式创新，或者说商品创新和服务创新。当前，“制造”日益成为以用户为中心的服务行为的一环，用户已经取代产品成为了商业模式的关注重点，以IBM为代表的传统制造企业正在努力完成从制造到服务的转向。在这样的背景下，零售企业更应该回归商业本质，围绕服务创新构建和创新商业模式。

零售商业模式创新的基本路径

成功的商业模式需要对创新路径进行认真思索和战略布局。对零售企业来说，其创新“路线图”至少包含以下三个相互衔接和交融的步骤：

1、发现需求、创造价值。商业模式的价值逻辑学说认为，商业模式是兼顾顾客价值和企业价值的特殊机制。商业模式创新的实质就是价值的再创造和再分配。当前，零售企业的身份更多地由销售转向需求，在同质化竞争日趋激烈的今天，已经不仅仅是要发现和满足消费者表面的、物的层面需求，正如现代营销学的奠基人之一——莱维特所说：“顾客来买的不是5毫米直径的电钻，而是直径5毫米的孔”。零售企业要善于发掘“可视”需求背后的需求（Beyond the visible demand），这才是顾客的核心价值主张，离开了这一点，任何商业模式都无法成立。零售企业如果固守现有的引厂进店、联营扣点、通道收费模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将难以为继。另一方面，零售企业如何在创造消费者、供应商等利益相关方价值的同时获取自身利益，是构建和创新商业模式需要解决的核心问题。如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的自身价值实现，长期不能获得合理利润，大量“烧钱”后最终也只能是。惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难局面。

2、对接战略、统筹规划。对零售企业来说，发现有价值的市场需求还只是第一步，作为一个进入门槛相对较低的行业，市场聚焦和顾客定位在很多情况下是“公开的秘密”，没有哪家零售企业能够长期锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务。商业模式是企业战略的匹配因素而不是替代品。对企业来说，“该做什么”、“能做什么？”不是两个问题而是问题的两个方面。零售企业在制定战略的时候就需要考虑商业模式的配套，在进行商业模式创新的时候要考虑企业战略目标和意图，在战略目标的统领下，对各组成要素进行统筹规划，使商业模式创新成为战略实施的载体和依据。

3、整合资源、发掘能力。资源和能力是企业经营发展的基本要素，也是商业模式的运行基础。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。除了有形的资源和能力，这里笔者还想强调的是勇于改变的意志和能力。从长远来看，“时过境迁”都会使任何一种曾经有效的商业模式失效，最终走向消亡。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都会被那些实施了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰一样。对零售企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。商业模式是连接企业核心能力和竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够将企业核心能力转换为企业在市场竞争中的优势，同时通过商业模式的不断调整和持续创新进一步加快形成和壮大企业的核心能力。

零售商业模式创新的策略选择

商业模式创新不可能“一招鲜、吃遍天”，零售企业要根据其所处的时空条件，采取相应的创新策略。当前零售商业模式创新在策略选择上呈现出以下趋势：

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［中图分类号］ F272.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0083- 02

1 商业模式概念和功能

商业模式是将技术和企业思维转化为经济收入的特定行为方式，在市场中存在的企业都拥有自己的商业模式。其功能主要是形成核心能力，获取竞争对手的市场；确定收入方式，从市场中获得价值；明确企业在价值链和价值网中的位置，共同创造价值，达到共赢；明晰企业战略目标，制订明确的市场计划，对客户价值进行细分；获得可持续发展能力，逐渐培育持久经营战略创意；树立企业独特的品牌形象，形成持久的企业文化内涵。商业模式实质上是企业的运作方式，是企业核心竞争能力的重要表现。

2 商业模式阶段划分及对策

2．1 模仿型商业模式

企业在进入行业之初，没有一个清晰的模式概念，没有鲜明的特色在产品和服务上争取顾客，往往都是普通的企业。由于过多依赖同行业的企业，所以容易被同业竞争者模仿，竞争优势消失，企业缺乏创新的思维。但优点就是企业规模通常很小，容易进入市场和退出市场，资金和成本低，没有引起行业竞争企业注意，如餐馆、理发店等服务行业，差异化程度很低。企业对于社会环境只是初步认识，还没有树立企业的品牌意识，商业模式处于探索阶段。

企业重点应该引进具有创新思想的经理人或者员工，完善企业内部管理制度和部门职能，寻找市场中的空隙，培育企业的生存能力，寻找市场中存在的发展机遇，形成对市场的观察能力，为企业持久发展奠定基础。

2．2 定位细分型商业模式

该类型需要企业投入更多的精力研究市场，根据不同的商业领域制定不同的产品策略和价格策略。利用较低价格获得价格敏感的客户群，针对高端客户提供高质量的产品和服务，对市场进行覆盖，减少市场的疏漏。企业开始构建知识管理库，利用知识管理的内容，创新成为一种定期行为，得到企业相关资源的支持，但只局限于当前的业务领域，创新和知识管理的水平还很低。

企业应该将创新常态化，并嵌入组织的文化中，形成管理程序，按照部门的划分，对知识进行归类。对消费者进行细分，研究消费者的特征，满足顾客期望，创造顾客体验价值，需要持续投入资金和技术进行研究，创立一套合理的分析方法。

2．3 网络型商业模式

企业进入到快速成长期，网络式商业模式对外部有选择地整合资源和能力。最大的特点就是与外部的企业联合开发和创新，将外部的资源和优势能力转化为企业发展的条件，获得外部的支持，能够共同承担企业的风险和成本。网络型商业模式在对外部资源进行内化时，如果自身能力不强，则不仅没有实现转化过程，反而易失去企业的核心竞争能力。

企业应协调组织内部的职能管理和外部合作的战略，形成价值创造的网络关系，减少对手复制的可能性，将知识管理转化为知识产权，建立知识产权的保护机制，在合作中保持企业发展的独立性，建立一整套发展运营机制。分析企业未来的发展领域，实现知识产权的跨领域应用，达到企业战略扩张的目的。

2．4 集成适应型商业模式

随着市场地位的确定，企业的发展趋于成熟。企业以顾客的需求为中心，匹配消费者行为和供应商之间的关系，建立与合作企业之间的战略联盟关系，内部员工能够将创新的理念融入到具体工作中，自觉总结形成群体性知识，交叉型的组织结构使企业能够认知市场机会和顾客需求的变化。从外部引进的技术和创意很好地结合企业的发展。这一商业模式的集中领域逐渐向企业和顾客共同发展上转移，企业的生态系统慢慢形成，知识管理成为推动创新的内在驱动力，企业的发展方向更趋向于联合和广泛共享。然而由于新领域风险的存在，企业的经营出现不稳定，商业模式难以预期未来。

应将不断革新的思想植入企业，将创新体现在生产活动的各个环节，通过职能管理、内部控制和顾客关系管理，将能力与企业商业模式结合起来，树立企业形象，形成独特而合理的能力结构体系。在创新合作中，与外部合作伙伴分享技术、金融风险和商业利润，确定企业的战略性资源，统筹管理。

除了应该考虑以上4种商业模式以外，企业还应该不断总结发展过程中存在的问题，建立起完善的组织结构体系，重点考虑企业未来的发展战略问题、企业技术利用和创新问题、企业内部职能设计问题、企业知识产权的保护问题等，修正企业运作模式。

3 结 语

商业模式阶段划分的最终目的就是要建立企业的核心能力，在网络开放的环境下对人员创新和企业外部创新提出注意的要点。商业模式不是突然形成的，而是经历从弱到强的发展过程，即由不确定、稳定到适应环境的历程。企业应该结合商业模式发展阶段的特点，建立新环境下的运行体系，着力从人、财、物、信息的角度，创新性地实现各构成元素的有机组合，实现企业效用和顾客价值最大化。

主要参考文献

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如果企业的战略不明，商业模式不清，能否在市场上占据独特位置，获得长久发展？

如果企业的管理系统搭建不是基于战略和商业模式，复制该系统能否保证企业持续盈利？

一个没有明确方向的企业，能否吸引员工长期留在企业？

一个没有盈利前景的企业，能否吸引投资者？

企业背景

某酒店连锁是一家以酒店和餐饮为主业的民营企业，经过十六年的发展，成为西安本土酒店业较有影响力的企业。

随着国家十二五规划的推出，旅游也作为中国的战略性支柱型产业，将促进旅游业的繁荣和带动下游的酒店业高速发展，某酒店及时抓住发展机遇，欲转型为酒店连锁集团，采用连锁发展这一成功的商业模式，进行跨区域扩张、整合周边城市群的资源，实现企业的二次创业。

应某酒店的要求，逸马国际顾问集团在2010年12月底成立了连锁全案的项目组，十二月正式进驻某酒店上海总部，展开为期8个月的咨询服务。

对企业经营和管理现状的诊断

顾问组对企业进行了内外调查、访谈和分析研究，发现了很多问题，集中体现在几个方面：

一、其竞争战略具体概括为“3星的房，4星的墙，5星的床，6星的服务，3星半的价格”。但美豪产品组合暂时没有形成基于品牌定位的产品模型，部分门店餐饮和客房的收益规划不清晰，未来想向全国扩张，需在现有服务模式基础上增、减、删、造，逐步达到各家门店服务内容模式的基本统一。

二、环境定位上，美豪对外扩展中，存在标准不清晰，节奏需要取得进一步的平衡。

三、合作伙伴的整合上，存在较大提升潜力，比如物业谈判缺乏充分议价权，集团采购没有细化的稽核制度。

四、盈利模式：美豪酒店集团的各个门店单店盈利模型不标准，需要进一步提炼，为复制做好基础。同时，各个门店的盈利模式需要进一步统一规划，方便集团管控。

五、美豪酒店目前的拓展已经初步成型，但在门店的选址模型上和细化标准层面需要进一步的细化，为后续的快速高效选址奠定基础。

六、实现美豪2011年度战略规划，需在打造突破单店模式的基础上，建立连锁运营的复制体系，以及搭建相应的人才和连锁运营系统，同时需要加强融资渠道的拓展。

七、通过对消费者的调查，受访者认为美豪的劣势为：资金受限制、缺乏发展所需人才，整体协作效率不足、公司知名度、营销能力等均有待提升等。

八、其各级管理人员习惯了老板的指派式工作，一切以老板的驱动为要务。工作中流程概念淡薄，大小事都习惯了需要老板来拍板，在一定程度上束缚了管理层的积极性和创造力，造成管理职能下陷，老板在具体的管理事务中承担了过多的职责。

解决方案

在项目第一阶段，逸马顾问组进行了大量的调研工作：对企业的核心经营管理层、中层管理、基层管理、一线员工进行了深入的访谈；同时，对酒店的客户和潜在客户通过问卷进行了细致的调查、对竞争对手作了全面的踏勘和暗访。通过对以上资料的汇总、核对、SWOT分析，得出了内外部环境分析的总体报告。以此报告为基础，以逸马的战略和商业模式理论体系为指导，结合酒店的企业使命、愿景、价值观、经营理念，我们提出了企业战略重新定位――战略4C，同时进行了连锁商业模式选型，规划了企业长、中、短期战略目标，提出了各职能中心的战略实施规划。

实施效果

在高层的大力推动下，项目的运作非常顺利并卓有成效：

一、酒店明确了未来的发展方向和现阶段的工作重点。在顾问组的协助下，酒店拟定了《企业发展四五规划》，并向企业的总部、分部、酒店的管理人员进行了广泛的宣讲，逐渐改变了以前企业战略方向不明、部门权责不分、酒店连而不锁的情况。

二、同时，对企业的组织架构进行了梳理，调整为以连锁企业三级管控为特点的组织体系。

三、通过与顾问组的合作，很多的项目理念和方法都被酒店员工运用到具体的工作之中了。

逸马点评：