成本控制与成本管理的区别范文

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1 目标成本管理概述

目标成本法是一种现代化企业的成本控制方法，以顾客需求为导向，在产品规划设计阶段就着手努力，并运用价值工程进行功能成本分析，以达到不断降低成本、提高企业竞争能力的目的。从本质上看，目标成本法是一种基于企业未来经济利益的战略性管理方法，在激烈的市场竞争中，目标成本法普遍应用于制造企业的成本管理控制。由于目标成本管理法是以顾客的实际需求作为重要导向，以顾客所能接受的产品功能、价格以及需求量等作为出发点[1]。所以，也可将目标成本管理法视为“由价格引导的成本计算”，以此来区别成本加成计算法，即由成本引导的价格计算。

2 目标成本管理与传统成本管理方法的区别

2.1成本控制重点存在差异

成本控制重点的不同，是目标成本管理与传统成本管理法最基本的区别。目标成本管理法侧重于在企业产品的设计与规划阶段，进行成本管理，即采用有效措施，在产品的研发阶段尽可能地降低企业生产成本；而传统的成本管理法则将成本控制的重点放在产品正式进行生产的制造阶段。就实际情况来看，通常情况下企业产品的大部分份额均在设计阶段便得以明确。所以，应用目标成本管理法，可以在产品设计的最初阶段，重点关注产品的成本控制，使企业不会错过产品成本控制的最佳时期。此外，由于目标成本管理与传统成本管理方法在成本控制重点上存在一定差异，故二者的成本管理范围也是不同的。简单来说，目标成本管理贯穿于企业产品的研发、规划、设计、制造、销售以及售后服务等多个阶段，是产品整个生命周期中所有资源费用的合计，而传统的成本管理法只对产品的生产阶段进行成本控制。所以，相比较而言，目标成本管理法具有更强的科学性与优越性。

2.2成本预算制定的依据存在差异

目标成本管理法之下的产品成本，即同类产品的市场价格与企业目标利润之间的差值。由此可知，目标成本管理法的应用，不仅与企业的实际生产能力相关，同时其也是一种需要企业内外部全员协同工作、共同努力，才能实现的成本控制目标。而传统成本管理方法之下的产品成本，则单纯地取决于企业当时的实际生产力水平。目标成本管理与传统成本管理方法在成本预算制定依据方面存在的差异，既是二者最显著的差异，同时也是目标成本管理法的主要优势之一。目标成本管理法可以更好地体现出行业市场竞争的特点，同时也有利于企业及早发现自身在产品成本控制方面的不足之处。

3 目标成本法应用的优势

3.1能够实现全过程控制

目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，是事前、事中、事后的全过程成本管理。也就是说，目标成本管理的应用，涵盖产品规划、设计、制造以及包装、销售等全部流程，这其中不仅涉及产品生产原材料以及员工工资等，生产成本的控制，同时也涵盖产品运输、销售以及各种服务费用的控制。所以，目标成本法的应用，贯穿于产品生产至利润回收的整个过程，而传统的标准成本可控制法，仅将成本管理控制放在产品的生产以及销售管理方面。由此可知，目标成本法能够实现全流程成本控制，有利于制造企业成本管理工作的开展。

3.2提升企业竞争力

目标成本管理需要跨职能团队的合作，团队成员相互依存、相互交流，能够提升组织对市场的能力，即提升企业的竞争能力。具体来说，企业在应用目标成本管理法进行成本控制的过程中，各个职能部门之间需要紧密合作，及时进行沟通交流，做好协调，保证管理步调一致。通过各个部门间的合作，极大提高了企业凝聚力，不仅减少了成本管理工作的死角，同时也提高了各个部门工作的协同性，进而提升了企业的竞争力，使其在日益激烈的市场竞争中，站稳脚跟，占据发展先机。

3.3能够准确反映出市场竞争的特点

不同于传统的标准成本控制法，目标成本管贯穿于产品的整个生产过程当中。而在产品生产的过程中，产品设计是最核心的一项环节，若产品设计人员能够在设计过程中，融入成本控制，便能够显著降低产品生产过程中的原材料费用、人力费用以及制造成本预算等，从而对产品的整个生产环节进行有效掌控，同时将其与传统的成本控制进行对比、调整与改进，以形成最佳的生产方式[4]。即目标成本管理取决于制造企业的产品价格以及目标利润，摆脱了企业现阶段生产能力的束缚，转而由整个企业员工共同奋斗，实现企业成本控制目标[5]。所以，目标成本法具有明显的外向型特点，即其能够将市场竞争的特点更加准确、清晰地反映出来，进而增强企业在市场竞争中的优势。

4 目标成本管理法应用于制造企业中的具体体现

4.1目标成本法控制

目标成本法在制造企业中的应用，主要体现在以市场需求为基础的目标成本法控制的应用。以市场需求为基础的目标成本控制即将产品的目标视为企业目标，在企业成本控制的各个环节中，尤其是目标成本管理的过程中，赋予新旧产品自身的特点。首先，规划目标成本。即制造企业在新产品正式进入市场之前，需要对其目标实行科学的规划；其次，设计目标成本。在目标成本规划好之后，由企业内部专门的部门进行统筹，协调各个部门完成规划目标的要求，并通过价值方程对目标成本进行设计，同时利用成本控制系统，尽可能地降低产品成本，满足实际规划的需求，在此基础上进行下一个阶段的设计[6]。最后，控制目标成本。规划阶段完成之后，便进入了产品的基础性设计阶段，在此设计过程中，也需要重复上述步骤，最大程度的压缩产品生产成本，最后进行试生产阶段。在产品的试生产阶段，企业需要对产品的样品进行严格的检测与分析，以此来为成品的质量提供保障。

4.2计算产品成本差额

应用目标成本管理法时，在产品的设计阶段，必须重点关注产品自身的差额。这主要是由于目标成本管理下的企业产品成本控制，是基于企业发展目标以及预生产基本方向而提出的，故通常情况下，这一计划和产品生产过程中的实际生产成本之间，具有较大的差额[7]。所以，在目标成本管理的实际运行期间，企业需要重点关注这一差额数值的计算。与此同时，在设计阶段，制造企业需要采取合理、有效的控制措施，并且在产品的实际生产中，通过合理的控制措施，不断压缩产品的生产成本。

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（一）动态成本管理的含义

动态成本区别于历史成本，是一种即时重置成本，是按照当前市场预测材料实际价格与当前的公费成本所核定的，随着市场环境的变化而发生变化。动态成本控制以实时指导生产的技术资料为依据，对实际成本进行实时的归集分配，通过建立的目标成本与实际成本的勾稽关系实现动态成本的控制。

（二）动态成本管理的特点

动态成本管理的特点包括：一）基于生产周期。普通产品在生产时一般要进行生产周期间的成本控制，较复杂的产品则在生产周期内进行成本控制；二）强调供需协调。为了以最低的成本进行生产和以最快的速度投入市场，制造型企业在进行动态成本管理时应注意供需链上客户、企业与供应商三者之间的协调，尤其是敏捷地进行科学的资源配置和迅速掌握技术和市场信息；三）前馈控制。动态成本管理突破了以往事后控制的成本管理习惯，致力于通过对成本控制流程的优化和通过科学的管理模式将成本控制由事后管理转移到事前管理和事中控制。

二、制造型企业动态成本管理对策

结合制造型企业成本管理的特点与现状，笔者认为在今后的动态成本管理中，制造型企业应采取的对策包括以下几方面：

（一）优化经营报价

所谓经营报价是根据历史工艺资料，以零部件为基本对象进行，其报价的主要因素包括产品设计资料、设备及材料当前的价格信息、工时费率，利润和税金等。

（二）优化目标成本的制定及分解

目标成本=合同价一目标利润一税金，根据合同价、预期利润、税金，来安排管理费的分摊，根据企业中间产品制造资源数据库，来制定目标成本，之后，

要分解目标执行，目标成本按照成本控制对象，分解为订单目标成本、工艺目标成本、采购目标成本、制造目标成本、最终所体现的实际成本，这是为了有利于目标成本的执行而进行的。

（三）强化工艺设计阶段模块成本控制

基于成本分析进行产品设计。完成产品的工艺和数据后，根据生成的物料清单、工艺线路及工时定额，计算产品工艺成本需根据企业当前各类费率标准，工艺成本超过工艺目标成本的情况下，则不需重新设计，或者重新调整设计，把工艺成本的控制实施在问题发生之处，保证工艺目标成本的控制范围，计算中间产品的设计成本，依据工艺线路的物料消耗定额和工时定额，并与设计目标成本进行对比分析，如果超过设计目标成本的线路，在技术主管审批通过的情况下才能下达，设计调整，对中间产品目标成本和工艺成本的差异，做适时的分析比较，可以通过建立工艺成本与目标成本之间的勾稽关系，通过优化设计，实现降低成本，使工艺成本控制在目标成本以内。

（四）强化采购阶段模块成本控制

财务部门在采购过程中，根据企业采购实际成本进行核算，把购入材料的买价和材料采购附加费，与采购目标成本进行比较，出现差异，迅速分析问题，找出解决方法，保证采购成本的控制及时高效，在通货膨胀、原材料价格上扬、工艺设计的要求特种材料短缺等情况下，会产生采购成本的刚性超支，通过采购反馈给工艺设计模块更改设计，或考虑是否更改目标成本。对于采购实际成本控制要从外部供应商和内部采购部加以控制。外部供应商要合理选择，利用层次分析法有效解决，实现对单一供应商的优化，管理中通过作业成本管理，有利于进一步降低成本；内部采购部门控制成本的主要措施是要通过规范采购程序、采购前实行审价机制、建立监控和奖惩机制等，只有这样，才能在材料采购价格和数量上控制采购实际成本。

（五）强化制造阶段成本控制

根据产品设计模块提供的生产工艺流程、加工路线等工艺成本，结合产品实际加工过程来计算考核成本，这要作为考核实际成本的标准，将实际成本与定额成本比较，发现问题及时解决，实现及时控制实际成本。

总而言之，科学有效的动态成本控制管理，可以对制造业起到十分显著的控制成本、降低成本以及增加利润的作用，制造性企业往往具有大型单件小批，和建造的周期长，订单生产，投资巨大等等特点，因而要想提高制造业的企业经济实力和竞争能力，从而使企业发展进入良性的健康发展的轨道，优化企业成本管理，尤其是实施企业项目的动态成本管理有着很强的现实性意义。

参考文献：

[1]王怡,叶雯雯.动态成本控制在船舶制造中的应用研究.价值工程.2010(32):137.

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目标成本是企业的控制成本，在项目概算的基础上依据市场价值，按照资金价值进行的成本控制。目标成本的概念适合一切推行目标成本管理的企业，是指企业在估算资金价值、以目标利润为导向的基础上确定的最高成本控制限额。目标成本是企业生产经营管理的一项重要内容，目标成本兼具成本和目标的特征，一方面目标成本是企业众多目标中的一个表现形式，表现为企业在某一特定的期间要打到的以货币形式表现的企业目标；另一方面它则表现为企业预先设定的产品成本，是企业为之奋斗的控制目标和奋斗目标。目标成本具有激励性、可考核性、可分性和约束性等特征。目标成本既有成本的属性又有目标的属性，是二者的有机结合。

财务成本是依照会计法和会计准则进行的会计核算成本。财务成本是财务会计学中的一个概念，它表现为企业资源的一种不利的流量变化，财务成本的增加会导致企业资产的流出或者收益的减少，财务成本体现着企业成本管理的要求，是按照企业财务会计制度和成本核算的要求计算的成本，财务成本可以是企业的产品成本也可以是企业的劳务成本。

在财务核算中经常将三个概念弄混，造成财务核算的困难。

二、财务成本与目标成本的本质区别

1.采用的统计方法的区别。财务成本是依照会计准则进行的成本核算控制；目标成本基建工程使用资金价值的控制目标。传统的财务成本核算在规划时将成本管理工作局限在企业内部，不考虑市场状况的变化，财务成本管理的范畴并没有涉及到整个企业的价值链，财务成本仅仅在在建工程生产的过程中进行成本管理，而目标成本管理则是对在建工程的全过程进行管理，是一种建立在生产导向上的成本管理。传统的财务成本管理只注重人工费、材料费和制造费用的归集，在成本发生之后才对其进行对比和分析，成本管理没有全局性和主动性，目标成本管理则是以目标的利润和市场价格为起点进行管理。

2.控制目标不同。财务成本是控制转固成本的核算，是将税金、前期费用、罚没款项等无法转固的费用另行核算，并将费用归集，转固时依照一定条件结转成本的会计核算。目标成本是对入资金的总体控制，是在建工程整体使用资金的成本控制。

3.财务成本核算是含有财务费用的核算，是动态价值的核算。因为在建工程工期的长短，造成资金投入时间点地不同；目标成本是构成在建工程静态的价值控制。目标成本管理要求企业确定其在某一特定时期的总奋斗目标，并以目标成本管理目标来确定规划和控制企业的成本。企业的每一个部门和每一员工都要围绕着总目标进行奋斗，如成本目标、销售目标等，这样目标成本管理能够真正推行，使得企业的经济效益得到提高。

三、财务核算对目标成本的关键控制

1.会计科目的设置，应该严格按照国家规定的会计方法设置，直接成本记入相应的资产价值，间接费用归集后按照一定的原则进行转固的分配。不能按照目标成本去设立会计科目体系，造成会计成本的混乱。

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一、化工企业管理中成本管理的特征与现有状况

（一）化工企业成本管理的特征

化工企业是进行连续生产的流程型企业，这就决定其生产系统的计划、调度、监控等都对成本产生影响。而生产过程则是化工企业资源消耗中最为重要的过程与环节，所以化工企业的成本管理必须以生产过程为核心展开。因此化工企业成本管理就具备了以下几点特征：产品生产的重复性强，因此可以利用周期性控制达到成本管理的效果；产品生产的标准化较高，方便利用标准成本和额定成本等作为成本管理的方法；产生废水与废气的处理成本较高，是化工成本管理的重点内容。

（二）化工企业成本管理的现有状况

化工企业成本管理的范围与时间呈现拓展趋势，市场经济发展使得成本管理已经区别与传统管理模式，逐步从单纯的物质管理转变为信息化管理与控制，即呈现出的是企业信息成本管理、资金成本管理、目标成本管理、质量成本管理等等多样化管理方向，对于化工企业而言成本管理已经从范围到时间上都呈现出了扩展化的趋势，使得其成本管理需要面临的问题也随之增加，如环保支出成本的提高，就是一个化工企业需要必须面对的问题。

化工企业成本管理缺乏系统化，我国的市场经济体制是发展的方向，企业必须借助自主经营与发展，成为一个独立自负盈亏的经营实体，所以必须建立一个完善的内部成本控制体系，即借助于一些列的控制措施对成本进行全面控制，尤其是化工企业的产品特征决定其只有建立全面的费用控制体系才能保证降低生产过程中的成本消耗。

化工企业的成本管理需要改变传统的成本核算方法，传统的成本控制方式不能将生产信息纳入到成本管理中，这样就会导致成本控制的效率下降，甚至让成本控制在某些环节与生产脱节。因此必须借助先进的核算与控制方式来帮助化工企业成本管理实现高效准确。目前化工企业的成本管理已经逐步转变其核算模式，形成了适应自身特征的核算模式，借助信息系统将生产与财务管理有机的结合起来，让成本管理核算的信息可以融入企业内部管理中，作为决策的数据基础。但需要注意的是，成本核算还应借助生产管理的措施，使之应用于生产成本控制，即让核算结果与信息与生产结合，这样才能保证生产成本管理的效果。

二、化工企业管理中成本控制的策略

（一）加强生产过程的费用控制

在生产中控制成本是化工企业必须采用的成本控制策略，因为生产是化工企业成本消耗的主要环节，在这个环节上可以利用先进的成本控制方法达到控制目标。具体可以采用以下措施：控制生产的成本浪费，从生产的源头对成本进行控制。要达到此目标就需要对车间设备管理人员进行强化管理，制定规程提高对设备的监督与维修管理效果。在不能达到生产要求的不能进行生产。供应材料的部门应按照材料的需要进行严格质量控制，如品种、规格、数量等，并监督材料使用过程，领料、退料等。同时在材料采购时也应进行加强控制，即针对性对采购的计划进行审核，从生产材料的源头控制成本浪费，力争控制各种原材料的采购成本与价格。在化工生产中要求生产管理人员对生产的过程进行科学管理，虽然实现了自动管理与控制但是也应进行严格的监督，尤其是投料的过程必须进行成本控制管理，杜绝不合理的操作而导致原料浪费与费用虚耗。

（二）加强对经营费用的控制

化工企业对成本的控制还应从经营环节中入手，让各项费用管理形成一个相互制约的系统，将采购、库管等环节统一起来，并考核其成本控制的效果，在此基础上按照采购与库存管理等作业内容进行成本控制。同时还应加强对间接费用的控制，如车间管理、企业管理等涉及的费用管理项目较多，且发生过程中一些情况是不易控制，所以在管理中应借助一线技术人员的意见，综合所有的生产与管理信息对生产与经营的费用进行合理的设定，即将生产与管理结合起来，使得核算成本的过程和结果适应企业生产的特征，让核算与控制适应企业，由此达到提高成本控制效率的目标。

（三）加强生产的成本预算管理

成本的预算是企业成本管理中不可或缺的，在化工企业的成本管理中应突出预算控制策略，即形成一个财务管理为核心价值链管理模式，对于化工企业而内部管理的系统相对比较复杂，尤其是大中型企业的管理中必须借助预算成本目标的管理方式限定某些部门和流程的费用支出，并以此作为岗位考核的必要标准。在成本管理的过程中将每个岗位的职责与成本管理结合起来，形成一个预算成本与实际成本相对应的管理机制，相互比对，并借此发现与解决问题，让预算管理成为动态成本管理的重要基础。

三、结束语

在化工企业的成本管理中，存在一定不足与缺陷，主要表现就是成本管理缺乏系统化与规范化，同时其核算的方法也不能完全适应化工企业的发展需求，因此要实现对成本的有效控制就要从完善生产、经营与预算成本管理上下功夫，这样才能实现有效降低浪费而提高企业效益。

参考文献：

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一、成本控制和管理概述

成本管理指的是对企业生产经营过程中的成本分析、成本核算、成本决策和成本控制等一系列行为进行有效管理，以实现企业各项资源的合理配置，推动经济核算的顺利开展，进而提高企业整体管理水平。

工程项目的成本管理包括编制成本计划、执行降低成本的措施、成本预测、编制成本报表、健全成本管理规章制度等方面，旨在最大限度地达到降低建筑产品成本的最终目的。具体到水电建筑施工企业来说，在实际工作中通过制度建设、规范管理、提高员工自觉性等多种手段的运用，可以有效降低各种施工材料和人工的消耗，达到合理控制施工成本，提高企业经济效益的目的。

二、水电建筑施工企业项目成本管理应该遵循的相关原则

1．围绕创造利润空间这一核心目标开展成本管理

各个领域的企业虽然业务范围和经营方式有所区别，但共同追求的目标都是一致的，那就是实现经济效益的最大化，水电建筑施工企业也不例外。在相关工程建设中标以后，水电建筑施工企业应该立即作出初步的工程预算，将施工直接费、现场经费或其他直接费用确定下来，将其转化为施工的预控成本，落实到项目部，随后项目部根据相关措施的执行，有效降低实际施工成本。这一过程充分体现了水电建筑施工企业经营活动的各个环节都是围绕创造利润而开展，这是企业实现经济效益的必然性决定的。

2．遵循动态跟踪的原则进行施工成本控制

将成本控制单纯地理解为成本核算，这种看法是明显错误的，成本核算只是针对项目本身资金投入的总体评价，与贯穿于水电建筑施工全过程的动态化成本控制有着极大的区别。从施工阶段的角度来分析，成本控制涵盖了事前计划、事中控制和事后核算等水电建筑施工的整体过程，及时掌握施工各个阶段、各项活动的第一手成本信息，并将其作为目标成本控制的有效途径。

3．动员全体员工参与到成本控制和管理工作中来

普通员工和管理层人员都是企业生产经营活动的主要参与者，在实施成本控制的各个环节，两者不能割裂而存在，必须共同参与到管理活动中来，才能形成企业管理的合力，促进整体管理水平的全面提高。具体来说，企业管理层负责指导和监督项目成本控制措施的总体规划，并为项目部具体工作的开展提供技术、资源和信息等各种保障，项目部要对施工现场具体工序或操作流程的成本进行总体控制，施工作业组要负责落实分项项目建设的成本目标。

三、优化水电建筑施工企业项目成本管理的有效举措

1．树立成本意识，在水电建筑施工企业内部推广成本效益观念

（1）加强成本意识在企业文化方面的有效渗透

企业文化是企业生存发展的精神支柱，通过员工培训、组织讲座、制度改革等有效手段的运用，形成自上而下的对成本管控的足够重视，将成本意识有效渗透到企业文化之中，使管理层和员工都认识到通过有效的成本管理，可以为企业效益创造无尽的可能空间。

（2）形成水电建筑施工企业内部的成本管理自觉性

成本管控意识的推广，可以与相关的组织行为和社会心理行为相联系，创造出一个内在的激励工作环境，有效激发员工参与成本控制和管理的主观能动性，充分实现人在精神层面上对实现自我价值的需求，促进企业内部形成一种员工的主动参与成本控制的自觉管理意识。这种管理自觉性的形成，与相关晋升制度、奖金制度等体制建设的实际效用分不开，从本质上来说，是通过人性化管理促进成本管理的行之有效的手段。

2．根据企业实际制定水电建筑施工成本目标

由于水利工程项目的建设周期长、选址地段较为偏僻、施工要求复杂多变等因素的影响，在施工过程中难免会遭遇各种意外状况，进而导致超出成本预算情况的发生，因此，根据施工设计图纸和相关文件的要求，做好施工成本目标计划，并且将既定的总体成本目标进行有效分解，层层下达，实现作业班组、项目经理部等各级施工环节对目标成本的逐级负责机制。

3．加强水电建筑施工成本控制和管理的相关制度建设

一个科学合理的水电建筑施工成本管理系统，离不开财会、供应、销售、技术等各部门的协调合作，为了维持相关部门的正常有序运作，建立健全一系列有关成本管理和控制的规章制度，为成本管理系统的建立提供制度保障，是十分有必要的。

（1）对水电建筑施工项目的分配制度进行改革

项目分配制度的改革，首先应该保证其具有较高的可行性，实现对经营管理业绩的科学合理的评价。具体来说，相关职能部门应该将企业经营管理者工作期间的企业经济实际效益作为收入分配的决定标准，实现经营业绩与相关责任人的有效挂钩，建立起一定程度的约束和监督机制，使其在承担经营管理责任的同时，由于承担了相应的风险，加倍努力参与成本调控等多方面的具体管理工作，形成一种主观上的自觉能动性。

（2）建立成本管理的经济责任制

建立成本管理的经济责任制，一方面需要制定与成本管理相关的基础领域规章制度，如成本约束制等等；另一方面，需要对各项成本的分项经济责任进行落实，逐级下达，避免成本超支情况发生后无从下手追溯源头。

（3）建立成本控制责任制

在水利项目施工过程中，建立一个较为完善的成本控制责任制，对降低施工成本、确保项目施工达标等方面有一定的积极意义，有利于管理层和普通员工培养强烈的主人翁意识。以施工量较小的水利项目为例，一旦部分施工人员为了赶超建设进度而使用超大型机械设备，就会消耗大量的成本，加之相关成本控制责任制的不健全，处罚力度明显不足以起到挽回损失和劝诫警示的目的，最终只会将成本损失转嫁到企业正常的消耗上来，造成不必要的浪费。

4．对涉及水电建筑施工成本的相关资料进行规范

规范水电建筑施工成本的相关资料，应该从以下几个方面努力：（1）记载不同内容的原始性资料，应该加强对其原始记录的有效保存，全面反映经济核算和企业经济活动的相关要求。（2）应该加强对月度成本原始资料的收集和整合工作，为月度成本计算、分析月度成本与预算成本之间的实际差异等工作提供了依据，便于及时纠偏，落实成本责任。（3）加强对限额领料单和施工任务单的管理，需要在对分项项目施工的工程质量、人工损耗、材料损耗等各种环节的验收之后，确保限额领料单和施工任务单的数据资料真实完整，为结算阶段的成本计算提供数据信息支撑。

5．将成本控制和管理的相关条款纳入施工合同内容之中

在水电建筑施工合同拟定的过程中，应该从以下几个方面关注成本控制和管理，（1）要将影响成本效益的潜在风险因素纳入合同拟定范围之中；（2）仔细推敲具有一定争议的合同条款，避免由于双方无法达成共识而给日后索赔带来不便，进而造成建设成本不必要的支出；（3）合同签订必须要建立在相关计费标准、竣工日期、施工文件条款明确清晰的基础之上，避免语焉不详的合同内容为后续结算带来困扰；（4）合同签订之后，也不能掉以轻心，水电建筑施工企业应该定期检查施工合同的履行情况，一旦发现承包方履行合同能力欠佳或出现重大问题，应该立即终止合同，并及时寻找实力可靠的承包商进行继续合作，以免因小失大，造成不必要的成本浪费。

四、结束语

水电建筑施工企业的成本管理直接关系到企业的未来发展和员工的切身利益，需要相关管理人员在成本效益观念的指导下，合理分析人力和物力资源投入的必要性，加大对项目施工成本的控制力度，建立健全相关的管理制度，尽量以较少的成本投入创造更大的使用价值和利润空间，便于为整体水利工程的建设服务。成本管理是现代企业经营管理制度的充分体现，符合当前行业市场激烈竞争的相关需要，有利于企业实现追求经济效益最大化这一最终目标。

参考文献

[1] 寇相坤，郝乐友，张会竞等.浅谈水利工程项目施工成本控制与管理的优化[J].黑龙江科技信息，2011，（15）：310.

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中图分类号：TV文献标识码：A 文章编号：

一、成本控制和管理概述

成本管理指的是对施工单位生产经营过程中的成本分析、成本核算、成本决策和成本控制等一系列行为进行有效管理，以实现施工单位各项资源的合理配置，推动经济核算的顺利开展，进而提高施工单位整体管理水平。工程项目的成本管理包括编制成本计划、执行降低成本的措施、成本预测、编制成本报表、健全成本管理规章制度等方面，旨在最大限度地达到降低建筑产品成本的最终目的。具体到水利施工施工单位来说，在实际工作中通过制度建设、规范管理、提高员工自觉性等多种手段的运用，可以有效降低各种施工材料和人工的消耗，达到合理控制施工成本，提高施工单位经济效益的目的。

二、水利施工成本控制和管理应该遵循的相关原则

1．围绕创造利润空间这一核心目标开展成本管理，各个领域的企业虽然业务范围和经营方式有所区别，但共同追求的目标都是一致的，那就是实现经济效益的最大化，水利施工单位也不例外。在相关工程建设中标以后，水利施工单位应该立即作出初步的工程预算，将施工直接费、现场经费或其他直接费用确定下来，将其转化为施工的预控成本，落实到项目部，随后项目部根据相关措施的执行，有效降低实际施工成本。这一过程充分体现了水利施工单位经营活动的各个环节都是围绕创造利润而开展，这是企业实现经济效益的必然性决定的。

2．遵循动态跟踪的原则进行施工成本控制，将成本控制单纯地理解为成本核算，这种看法是明显错误的，成本核算只是针对项目本身资金投入的总体评价，与贯穿于水利施工全过程的动态化成本控制有着极大的区别。从施工阶段的角度来分析，成本控制涵盖了事前计划、事中控制和事后核算等水利施工的整体过程，及时掌握施工各个阶段、各项活动的第一手成本信息，并将其作为目标成本控制的有效途径。

3．动员全体员工参与到成本控制和管理工作中来，普通员工和管理层人员都是企业生产经营活动的主要参与者，在实施成本控制的各个环节，两者不能割裂而存在，必须共同参与到管理活动中来，才能形成单位管理的合力，促进整体管理水平的全面提高。具体来说，单位管理层负责指导和监督项目成本控制措施的总体规划，并为项目部具体工作的开展提供技术、资源和信息等各种保障，项目部要对施工现场具体工序或操作流程的成本进行总体控制，施工作业组要负责落实分项项目建设的成本目标。

三、优化水利施工成本控制和管理的有效举措

1．树立成本意识，在水利施工单位内部推广成本效益观念

（1）加强成本意识在企业文化方面的有效渗透，企业文化是企业生存发展的精神支柱，通过员工培训、组织讲座、制度改革等有效手段的运用，形成自上而下的对成本管控的足够重视，将成本意识有效渗透到企业文化之中，使管理层和员工都认识到通过有效的成本管理，可以为施工单位效益创造无尽的可能空间。

（2）形成水利施工单位内部的成本管理自觉性，成本管控意识的推广，可以与相关的组织行为和社会心理行为相联系，创造出一个内在的激励工作环境，有效激发员工参与成本控制和管理的主观能动性，充分实现人在精神层面上对实现自我价值的需求，促进企业内部形成一种员工的主动参与成本控制的自觉管理意识。这种管理自觉性的形成，与相关晋升制度、奖金制度等体制建设的实际效用分不开，从本质上来说，是通过人性化管理促进成本管理的行之有效的手段。

2．根据施工单位实际制定水利施工成本目标，由于水利工程项目的建设周期长、选址地段较为偏僻、施工要求复杂多变等因素的影响，在施工过程中难免会遭遇各种意外状况，进而导致超出成本预算情况的发生，因此，根据施工设计图纸和相关文件的要求，做好施工成本目标计划，并且将既定的总体成本目标进行有效分解，层层下达，实现作业班组、项目经理部等各级施工环节对目标成本的逐级负责机制。

3．加强水利施工成本控制和管理的相关制度建设，一个科学合理的水利施工成本管理系统，离不开财会、供应、销售、技术等各部门的协调合作，为了维持相关部门的正常有序运作，建立健全一系列有关成本管理和控制的规章制度，为成本管理系统的建立提供制度保障，是十分有必要的。

（1）对水利施工项目的分配制度进行改革，项目分配制度的改革，首先应该保证其具有较高的可行性，实现对经营管理业绩的科学合理的评价。具体来说，相关职能部门应该将施工单位经营管理者工作期间的施工单位经济实际效益作为收入分配的决定标准，实现经营业绩与相关责任人的有效挂钩，建立起一定程度的约束和监督机制，使其在承担经营管理责任的同时，由于承担了相应的风险，加倍努力参与成本调控等多方面的具体管理工作，形成一种主观上的自觉能动性。

（2）建立成本管理的经济责任制，建立成本管理的经济责任制，一方面需要制定与成本管理相关的基础领域规章制度，如成本约束制等等；另一方面，需要对各项成本的分项经济责任进行落实，逐级下达，避免成本超支情况发生后无从下手追溯源头。

（3）建立成本控制责任制，在水利项目施工过程中，建立一个较为完善的成本控制责任制，对降低施工成本、确保项目施工达标等方面有一定的积极意义，有利于管理层和普通员工培养强烈的主人翁意识。以施工量较小的水利项目为例，一旦部分施工人员为了赶超建设进度而使用超大型机械设备，就会消耗大量的成本，加之相关成本控制责任制的不健全，处罚力度明显不足以起到挽回损失和劝诫警示的目的，最终只会将成本损失转嫁到施工单位正常的消耗上来，造成不必要的浪费。

4．对涉及水利施工成本的相关资料进行规范，规范水利施工成本的相关资料，应该从以下几个方面努力：（1）记载不同内容的原始性资料，应该加强对其原始记录的有效保存，全面反映经济核算和施工单位经济活动的相关要求。（2）应该加强对月度成本原始资料的收集和整合工作，为月度成本计算、分析月度成本与预算成本之间的实际差异等工作提供了依据，便于及时纠偏，落实成本责任。（3）加强对限额领料单和施工任务单的管理，需要在对分项项目施工的工程质量、人工损耗、材料损耗等各种环节的验收之后，确保限额领料单和施工任务单的数据资料真实完整，为结算阶段的成本计算提供数据信息支撑。

5．将成本控制和管理的相关条款纳入施工合同内容之中在水利施工合同拟定的过程中，应该从以下几个方面关注成本控制和管理，（1）要将影响成本效益的潜在风险因素纳入合同拟定范围之中；（2）仔细推敲具有一定争议的合同条款，避免由于双方无法达成共识而给日后索赔带来不便，进而造成建设成本不必要的支出；（3）合同签订必须要建立在相关计费标准、竣工日期、施工文件条款明确清晰的基础之上，避免语焉不详的合同内容为后续结算带来困扰；（4）合同签订之后，也不能掉以轻心，水利施工施工单位应该定期检查施工合同的履行情况，一旦发现承包方履行合同能力欠佳或出现重大问题，应该立即终止合同，并及时寻找实力可靠的承包商进行继续合作，以免因小失大，造成不必要的成本浪费。

四、结束语

水利施工单位的成本管理直接关系到施工单位的未来发展和员工的切身利益，需要相关管理人员在成本效益观念的指导下，合理分析人力和物力资源投入的必要性，加大对项目施工成本的控制力度，建立健全相关的管理制度，尽量以较少的成本投入创造更大的使用价值和利润空间，便于为整体水利工程的建设服务。成本管理是现代企业经营管理制度的充分体现，符合当前行业市场激烈竞争的相关需要，有利于施工单位实现追求经济效益最大化这一最终目标。

参考文献

[1] 寇相坤，郝乐友，张会竞等.浅谈水利工程项目施工成本控制与管理的优化[J].黑龙江科技信息，2011，（15）：310.

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项目管理具有悠久的历史，从古代埃及的金字塔到古代中国的都江堰，都是人类祖先开始项目的实践标志。伴随着人类科学的发展，20世纪初期出现了甘特图和关键路径法，用于进行进度估算和进度计划编排。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展的工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和挣值（Earned Value, EV）分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。

价值工程作为一门新兴的管理技术，起源于20世纪40年代的美国。它是以提高研究对象（包括产品、工艺、工程、服务和它们的组成部分）的价值为目的，以功能系统分析为核心，以创造性思维、开发集体智力资源为基础，以最低的全寿命周期费用来实现研究对象的必要功能的一种科学方法。价值工程研究的核心是对研究对象进行功能分析，通过功能分析，找出并剔除不合理的功能要求和过剩的功能，从而降低成本，提高效益。

价值工程作为一门管理学科，必然与项目管理有所联系又有所区别。

1.价值工程与项目管理之间的区别

1.1强调的重点不同。项目管理强调的是“项目目标的系统性管理”和“项目计划执行情况的受控”；价值工程强调的是“通过创新，保证质量和追求最佳价值”。

1.2衡量标准不同。项目管理以时间、费用和质量是否达到预定目标作为衡量项目成功的标准；价值管理以项目的“价值”作为衡量项目对各利益相关者的满足程度的标准，并以此作为有效管理的准则。

1.3知识体系不同。项目管理知识体系由“项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理”九个知识领域组成；价值工程的理论体系由“价值理论、价值管理工作计划、方法与工具”三部分组成，如下图所示。

2.价值工程与项目管理之间的联系

价值工程与项目管理之间的联系则是错综复杂的，从时间上看，项目管理是项目价值的逐步实现及其一次性的交付过程；从空间上看，价值研究可以当做某个持续项目的一部分，或者作为完全独立的项目。1996年，世界上第一本关于价值与项目管理的书《挣值项目管理》在美国PMI问世，它使价值工程在尽可能广泛的领域中应用于项目管理。下面对应项目管理的九大知识领域，简要从成本管理、时间管理、风险管理和人力资源管理4个方面来详述价值工程与项目管理之间的联系。

2.1价值工程与成本管理

项目成本管理是项目管理的重要组成部分，其核心是指在项目实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。价值工程与项目成本控制的不同在于，价值工程只是在项目实施过程中的几个里程碑节点上，通过多专业人员的共同努力，通过会议研讨等形式而进行的一种有效的研究活动；而成本控制则是在项目实施全过程中连续不断的管理活动。价值工程与成本控制之间的联系主要体现在两个方面，一是成本控制做的项目成本估算和数据信息可以为价值工程研究提供基础资料；二是通过价值工程研究可以支持成本控制工作，通过功能分析达到降低成本，节约资金，提高效能的作用。

2.2价值工程与时间管理

项目时间管理的核心是制定进度计划及对进度进行控制。根据项目的不同，其对进度重要性的要求程度也不一样。在进度要求远远大于其他目标要求的情况下，则可以运用价值工程方法，将进度目标与投资目标、质量目标进行重新平衡。比如，可以采取少量增加投资但可以大幅增加进度的办法；也可以将关键路径作为价值工程的研究对象，考虑通过减少不必要的工作范围，从而加快工程进度，或者采用可施工性好的方案或建议，来加快工程进度。

2.3价值工程与风险管理

项目风险管理是一种系统的方法，通过风险识别、风险分析进而提出应对风险的方法。这种系统的方法可以通过风险管理计划来实施，包括风险评估、风险分析和风险对策。价值工程研究可以对项目风险管理的全过程有所帮助。在风险识别和分析阶段，价值工程研究可以通过运用头脑风暴法列举一系列的风险因素，并对这些风险因素进行定性或定量的评价，分析其对投资或进度等方面的影响。在风险应对阶段，价值工程研究可以利用创造性思维方法，创造出许多化解风险的方法；也可以对处理风险的对策进行筛选，对特定风险进行量化分析，从而帮助决策者进行选择。

2.4价值工程与人力资源管理

项目人力资源管理就是有效发挥每一个参与项目人员作用的过程。一般项目的组织体系可分为项目型和矩阵型两种，在已有组织体系中增加价值工程团队，便可形成项目价值管理组织体系。这个价值工程团队可以由项目经理和项目成员组成，由项目经理作为一位价值管理专家来推动一项价值研究，这对于一些项目和组织，特别是当项目还处于启动阶段的时候，这种方式最为合理。对一个正在进行中的项目，则可以通过由组织内的不同部门派来的价值工程管理专家或专业咨询专家来为项目提供价值工程研究服务。

项目本质上是利益相关者的利益和需求的载体。优秀的项目管理者应能最大限度地满足各相关者的利益。通过在项目中引入价值工程方法，项目管理者可以很好地提升项目资源的效用，从而使项目的价值得以提升。到目前为止，项目价值管理理论和方法还不是很完善，仍需做大量的工作。当价值方法在项目管理中充分使用时，项目管理的水平和效益将会得到极大提高。可以预料在不久的将来，一个新的学科――项目价值管理学将被建立，一个引领和创造管理效益奇迹的领域将属于项目价值管理！

参考文献：

1.价值工程方法基础　机械工业出版社

2.信息系统项目管理师教程　清华大学出版社

3.建设项目的价值工程　中国建筑工业出版社

4.项目价值管理理论与实务　机械工业出版社

5.项目价值管理　机械工业出版社

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医院管理涉及的面比较广，活动和环节也比较复杂，在这其中成本核算是其中的重要内容，成本核算是市场经济下医院管理的核心和关键，能够促进医院快速发展。医院在实行全成本管理也能够提高自身管理效率，通过充分运用手段，有效管控医院日常生产经营中的关键环节，推动医院成本管理工作的提升，并在此基础上进一步完善医院奖励机制，从各个环节上提升工作效率和效益，切实提高医院的经济效益和科学化管理水平。医院注重成本核算也有助于医院资源的高效使用，通过减少不合理现象的发生，切实避免医疗成本的提升，推动医院医疗卫生资源的合理应用，优化医疗资源的合理配置。对于增强医院的经济效益，有效挖掘潜在效益潜力，完善医院成本控制标准，降低成本，促进经济效益的稳步增长具有重要的现实意义。

医院通过提高医院的经济效益，通过发挥医院自身主动性，积极挖掘管理潜力，提高会计核算的准确性和真实性，切实降低医院的管理运营成本，推动医院经济效益的提升。也可以运用强化成本管理可以实现成本降低，服务质量提升的目标，同时也有利于医院形成良性的市场竞争机制，对于培养医院的核心竞争力具有重要意义。医院强化自身成本管理对于提高医院管理水平具有重要的现实意义，它能够提升医院的整体竞争力。医院要想赢得自身发展，形成核心竞争力，完善自身竞争机制，就需要有效降低日常管理经营成本，切实提升医疗卫生服务质量，保障医疗行为的低成本、高质量，推动医院科学发展。

二、医院成本管理的主要内容及存在的主要问题

医院管理的直接费用以及医院管理运营的间接费用都属于医院成本核算的范围，而医院的全成本核算经济管理模式的最重要管理对象就是医院的成本核算。在这其中，直接费用指的是医院在日常的管理运营中所发生的可以直接计入到医疗卫生支出的相关费用，主要包括各个科室人员的基本工资、福利、社会保障费用以及补助，医疗卫生材料及相关的辅助材料，租赁费，药品费等。而医院的间接费用则主要是指医院的行政管理部门以及后勤部门的日常费用支出，同时还包含职工教育经费，科研费用，报刊杂志费用，诉讼费用等。这些相关的费用难以直接计入到医院的医疗费用之中，可以依据项目支出的具体明细，结合各个科室的人员数量等分配要素进行平摊。另外还应当注意一点，医院建设或者购置固定资产所发生的资本性支出、有经费来源的科学研究项目、医疗纠纷赔偿费以及对外捐赠或者赞助费用都不属于医院成本核算的范围。

医院成本管理没有从医院生产经营的系统视角来审视，对象不够明确清晰，成本管理与控制情况不能够真实可靠地反映医院生产经营状况，相关会计信息也不真实。难以切实发挥成本控制在降低医院成本，提升医院效益方面的作用。成本管理与控制的重点一般是事后分析，难以实现医院生产过程的管控，管理与控制效率相对较低。成本分析只是采用比率分析或对比分析，很难对数据做出科学的判断。会计人员职业判断能力不强，成本核算不规范，成本管理与控制方法单一，成本的管控好多都是账面数，与实际成本相差较大。当前大部分医院的成本管理只停留在成本的核算和分析上，成本管理与控制很难做到，更不能进行成本信息的预测、分析和决策。

医院管理层对成本管理与控制重视程度不够，意识不到成本管理与控制在会计核算、财务管理中的重要地位。医院会计核算中的成本控制环节大都将核算重点放在医院产品的生产成本上，管理不全面不到位，成本管理难以完整地覆盖价值链的整个过程对于生产资料的采购、设计以及销售环节往往不予重视，会计核算中医院成本控制也是着重于医院产品生产环节中的制造过程。医院成本核算会计人员的专业水平有限，难以有效做到成本核算，影响到医院会计核算水平的提升，制约着成本信息的可靠、全面和真实性。计量不准确，成本控制形同虚设。

三、医院实施成本管理新模式的建议

现代医院应根据生产经营环境和自身发展特点，创新成本管理，要立足医院成本管理实际，适时采用作业成本法、和本、量、利分析等国内外先进管理方法。要依据医院成本控制的需要，有效利用医院财务信息系统，通过信息挖掘技术生成医院成本信息流，有效降低医院成本，增加医院经济效益，及时查找成本管控薄弱环节。财务信息是成本控制的前提，财务信息能否有效的传递直接影响整个成本控制系统的正常运行。

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一、新形势下影响石油企业成本的主要因素概述

石油作为一种不可再生的能源，目前仍是国民经济的主要能源之一，在建设低碳经济的经济结构调整和转型阶段，影响和制约石油企业成本的因素主要有下面几种，一是国家的能源税收等宏观经济政策，二是石油资源的存有数量和质量状况，三是油田勘探开发所处的阶段，四是科技开发水平所带来的投入产出结构的变化，五是石油价格的变化所带来的财务费用的变化。据一项对于2005-2010年石油企业成本管理实践的调查研究显示，这五个方面的因素占石油产品总成本的87.3%，因此，石油企业的成本控制主要在于对这五个因素的分析、评价、测评和控制，同时调查还显示，在这个五个因素上的1%的投入增加幅度就能带来7.8%以上的经济效益增加值。

二、目前石油企业成本控制的现状、存在问题及其原因分析

随着我国石油行业的市场化机制的改革以及石油市场价格机制作用的充分发挥，石油企业对于相关生产经营环节的成本控制的关注和投入也得到了逐步提高，并且取得了一定的成绩，相关调查资料显示，2005-2010年间石油企业对于成本控制的投入以每年平均5.8%的幅度增加，石油企业来自成本控制的经济效益增加值实现了每年13.5%的幅度增长。但由于各种主客观因素的影响，我国石油企业的成本控制问题主要存在下面几个问题。

首先，我国石油企业在成本控制上普遍存在理念落后、理论研究缺乏针对性和实践性导向。具体来说，有相当一部分石油企业将成本控制和管理局限在企业内部甚至是重要的基本生产过程和环节，对供应链上的上下游企业的成本管理缺乏关注和有效手段的采取，另外由于缺乏对于成本管理的理论研究，造成了石油企业成本控制管理整体上方法陈旧；其次，石油企业的成本控制主体定位具有很大的狭隘性，长期以来把成本控制的任务当作财务部门财务人员的事情，而构成石油企业成本中重要组成部分的生产车间和关键技术没有纳入和参与到成本控制中来，造成成本控制和管理的主体覆盖范围过窄，无法实现整体协同效应；再次，石油企业的成本管理信息失真、成本管理环节分工过细导致控制管理成本过高。有一部分企业因偷逃税款、提升业绩或谋取私利等不正当行为而对成本资料任意地认为修改编造，同时分工过细的成本控制环节造成了较高的协调沟通费用，并同时带来了直接的经济损失和人力资源的浪费。

三、新形势下石油企业成本控制问题的建议和对策

根据新形势下影响石油企业成本的主要因素的阐述，在分析了我国石油企业成本控制问题的现状、存在问题及其原因分析的基础上，参考成本管理的相关知识和理论，借鉴国外石油企业的成功做法和经验，就我国石油企业新形势下的成本控制问题提出如下意见和建议。

第一，石油企业应该更新成本控制和管理理念，综合采用包括目标成本法、成本否决法、档次成本法等在内的先进成本管理和控制方法以实现对于相关生产经营环节成本的精细化科学化管理和控制。目标成本法、成本否决法以及档次成本法等成本控制和管理方法从不同的视角和纬度给石油企业的成本管理提供了理论基础和方法论，都有利于实现石油企业成本管理的全员参与并调动他们的积极性和主动性。

第二，石油企业应该按照一定的标准和体系对石油企业的成本进行模式识别和细分，根据不同的成本类型及其产生机理采取有区别的方法和手段分类实施控制。具体来说，石油企业可以将石油勘探过程中制造的成本落实到勘探部门，然后由勘探部门再落实到各个作业点和作业岗位；将开发成本和资产折旧落实到油气田企业，由油气田企业牵头再落实到负责开发的部门和环节；将现金流转和操作的成本落实到各个油气加工厂，而将管理费用、财务费用落实到油田总部的财务管理部门，然后分级进行汇总管理。实践调查表明，这种将成本进行分类和分级管理的模式可以有效地实现石油企业成本控制的目标，其平均贡献率在34.6%的幅度左右。

第三，石油企业在成本控制问题上要尤其重视产品及产品组合的开发和实施策略，以石油产品为核心、向燃气产品范围扩展和延伸，依靠燃气低成本的优势实现成本管理的控制和效益。根据国际著名石油企业的产品开发及产品组合管理实践和经验，石油企业围绕石油核心产品的同时进行相关产品的开发特别是燃气产品的开发，可以大大降低单位产出的成本额度，这主要得益于天然气的开发成本要远远小于石油的开发成本，国外著名石油公司的天然气产量一般占油气总产量的30%，而我国2010年仅为9%左右。

四、总结

本文针对石油企业成本控制所面临的诸多因素以及目前石油企业成本控制存在的主要问题，从以下几个方面提出了建议和解决方案，一是综合利用包括目标成本法、成本否决法、档次成本法等在内的多种成本控制方法，二是按不同分类标准将石油企业的成本进行细化分解从而采取不同的控制手段和方法，三是调整和优化产品结构，施行油气并举战略。

参考文献

[1]、王涛. 石油工程成本控制模式研究[J]硅谷, 2009,(09) .

[2]、张启正,丁仁才. 降低石油化工装置加工成本的建议和措施[J]工业工程与管理, 2004,(S1) .

[3]、霍江林,赵振智. 油田企业作业动因成本性态分析[J]财会月刊, 2010,(06) .

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在当今的经济社会中，企业之间的竞争愈演愈烈，在激烈的竞争中，成本占据着极其重要的地位，企业在竞争中所处的位置由该企业成本管理的科学程度来决定。成本管理越来越理论化、科学化，战略成本管理在企业管理中发挥的作用也越来越重要。成本战略空间、过程、业绩是战略成本管理的重点，也就是在战略管理整个循环过程中每个环节、每个步骤都关注成本信息，通过对公司成本结构、行为的各方面了解，进一步控制并改善，寻求长久的发展竞争优势。因此，熟练掌握战略成本管理理论，并将其与企业实际情况相联系，加以运用，才是企业在当今激烈的竞争中取胜的关键。

1.战略成本理论

1.1 战略成本的内涵

库珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来达到同时降低成本和加强战略地位的目的。我国学者则认为，战略成本管理是指管理会计人员通过提供企业本身和竞争对手的分析资料，帮助管理者在动态复杂的环境下形成和评价企业战略，可以从成本的层面帮助企业创造竞争优势的管理活动。

战略成本管理，是成本管理与战略管理的有机结合，是传统成本管理在竞争环境变化的情况下，做出的一系列适应性的变革。王者丽在其《企业的战略成本管理研究》一文中说到，战略成本管理，是用战略的眼光，从成本管理的源头识别成本的形成驱动因素，对整个企业的价值链都进行成本管理，即运用成本数据的相关信息，为战略管理的各个环节提供系统全面的战略性成本信息，以便于企业创造核心竞争力，形成核心竞争优势。

1.2 战略成本的特点

与传统成本管理相比，战略成本管理有很大的优点，突出的表现在战略成本管理的特点上，有：

（1）传统成本管理的目的仅仅是降低成本，而战略成本管理的目的则在于建立和保持企业的长期竞争优势。如果建立和保持企业的长期竞争优势需要增加相应的成本，那么这种成本的增加是战略成本管理所允许的；如果一项成本的降低会损坏企业的竞争地位，那么这种成本的降低是战略成本管理所禁止的。从传统成本管理的角度看，新产品的研究开发在短期内会使成本增加，利润减少；而从战略成本管理的角度看，这种成本的增加是必要的，否则会影响企业的长期竞争优势。

（2）战略成本管理是全面的成本管理，要求着重于生产前的产品设计、材料采购成本和生产后的产品营销和顾客售后服务成本控制，贯穿于企业生产的整个过程，而不是单单哪一项。

（3）战略成本管理是突破企业边界的“外向性”管理。战略成本管理的范围不仅仅在企业内部，它是超越企业边界、跨组织的成本管理，通过与企业价值链相关的供应商及分销商建立紧密联系，相互促进、相互协调地进行成本改进。

（4）战略成本管理是一种“前瞻性”的成本管理，它要求在成本发生之前就对可能要发生的成本进行设计、预测，避免不必要的成本。如，在不同地区生产相同产品的企业其原料的价格可能有很大差别，因此在建立企业时，就应对企业的地理位置等成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。

（5）战略成本管理是动态的。企业的竞争战略需要根据企业内外环境的变化而适时进行调整。

1.3 战略成本管理的内容

（1）利用战略性成本信息进行战略选择

波特认为，企业获得竞争优势的基本战略有以下三种：

①低成本战略。低成本战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。低成本要求企业坚决地建立起高效规模的生产设施，在已经获得经验的基础上从各方面考虑使成本降为最低，严格控制成本与管理费用，在不影响企业竞争力的前提下，最大限度地降低生产、销售、管理等各方面的费用。

②差别化战略，是指企业能够向顾客提供的产品或服务具有特殊性，与竞争对手不同的产品或服务。如产品性能优异，或新产品。例如，IBM公司在生产大型计算机时期，其产品性能并非最好（运算速度比克雷型计算机慢许多），所用技术并非最尖端，但由于其能为客户提供安装、调试、培训、软件、咨询等全套的产品和服务，赢得了良好的市场地位。

③集中战略。企业选择特定细分市场实施低成本战略或差别化战略。例如，一家服装公司将自己的产品定位在向城市25-35岁的职员提供运动装，请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告，赢得了在细分市场上的差别化优势。

（2）在不同的竞争战略下进行成本管理

表1 不同竞争战略的成本管理

竞争战略 低成本战略 差别化战略

分析竞争对手成本 极为重要 不很重要

产品成本在定价决策的作用 大 小

营销成本分析 通常不进行正式分析 至关重要

预算目标实现的重要性 较高 较低

标准成本在业绩评价的方面的作用 很重要 不很重要

弹性预算的重要性 很高 较低

2.煤炭行业实施战略成本管理的必要性分析

我国煤炭资源非常丰富，进行采掘的企业非常多，但是煤炭资源是稀缺资源，再次形成需要上亿年，因此要求煤炭行业的企业有计划、有步骤、合理的对煤炭资源进行开采。我国的煤炭行业历史悠久，各个煤炭公司也是资深公司，虽然有很多经验，在成本管理控制方面还存在很多问题，主要问题有：(1)公司上下对成本控制的理解不一致，也不全面。公司中大多数员工不关心成本控制，认为成本控制是财务部门的事，与自己无关；而技术人员在产品采掘中仅考虑功能而不考虑成本因素。(2)成本控制不全面。成本控制主要在控制材料生产耗用及人工成本上，对管理层消耗的费用没有考虑，更没有考虑到广义的成本。(3)成本管理体系不健全。虽然公司近年来已逐渐认识到成本管理的重要性，并相应建立了一系列成本管理及控制制度，但还没有形成一个有机的整体，也没有统一的标准。

在成本消耗方面，煤炭行业有其固有的特征。煤炭公司的成本主要在材料、人工和一些固定费用方面，这和其他公司没有大的区别。但是煤炭公司的材料没有变动成本，开采煤不需要其他材料作为主材料，而是一些工具的消耗，如劳保用品、支架等，在这部分材料中还有一部分是可以回收再利用的。对于人工费，现阶段有通货膨胀，工人的工资只有涨的空间，很少、基本不可能下降，因此这部分费用就需要有科学、成熟的工资核算系统。

针对煤炭行业在成本管理方面的现状，并结合所处的环境，煤炭公司应采取恰当的成本战略，以使企业更快的发展，适应经济的发展。

2.1 明确煤炭类公司应选择的成本战略

在新的经济格局下，煤炭类公司要取得比同行业其他企业更高的回报，就必须有其“过企之处”。综合所面临的多种环境看，煤炭类公司应选择合理的、适应其发展的成本战略。

我认为低成本战略是使煤炭类企业成功的最合适的成本战略。花费相同成本，创造出的价值却超过行业平均水平，这种部分增值（企业创造的价值减去行业平均价值），使企业的其他业务游刃有余，使得企业始终立于不败之地。

2.2 低成本战略在煤炭类公司中的实施

企业应用低成本战略，具体措施包括：

（1）随着行业的规范，粗放式管理应向精细化管理转变。现在煤炭企业的管理层越来越重视成本的管理，各个企业都采取不同的策略和方法进行管理，竞争更加激烈，因此，煤炭企业应当有之前的粗放型管理向精细化管理转变，对企业可以管理控制的成本尽量减少，避免不必要的成本，能够回收的尽量回收再次利用。

（2）实施目标成本管理。在公司企业内部推（下转第100页）（上接第97页）行模拟市场，实施目标成本管理，如公司每月编制资产负债表和利润表，并且各月的收入与其内部利润挂钩，这样可以提高了材料的利用率和运行效率，降低管理费用。

（3）降低储存成本。煤炭一旦堆积，需要巨大的场所来储存，需要花费建设仓库，雇人看管等各种费用。解决这一问题，可以用零库存管理，零库存不仅避免了在库存管理中的可能存在的各类浪费现象，减少了管理层的工作，又降低了公司的成本，科学的管理理念、管理方法更加使得企业具有竞争力。

（4）采用市场化管理模式。煤炭公司在材料领用方面可以采用市场化管理模式，可是这仍然避免不了生产过程中材料的浪费现象。公司应当加强一线工人的材料回收意识，使得可再次利用的材料，再次利用；不可再次利用的材料，作为废旧材料，进行处理，降低企业的生产成本。

（5）降低管理层费用。从公司整个成本分布来看，管理层的费用在总成本中有一个不小的比例，因此节约该项费用，合理有效的使用这项费用，可以使得公司成本降低，增强企业的实力。

这些成本管理和控制的方法可以有效避免不必要成本的发生，减少可控制成本，降低企业成本，促使企业向更合理、更科学的方向发展，与此同时还获取了市场竞争力。

3.结论

综上所述，战略成本管理是一种新的、更加科学的成本管理方法，其先进的管理理念和独特的分析方法越来越受到学术界和企业的关注。作为新生事物，还存在着许多不成熟和、不完善的地方，而且本文对战略成本管理在煤炭行业的应用，只是一部分，不全面。如何进一步丰富和完善战略成本管理理论，且让其先进的成本管理理论可以被企业吸收，将成为战略成本管理今后研究的重点。

参考文献

[1]许义生.论成本管理的两个方面:效益与利益[J].财务与会计导刊,2008(10).

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目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

篇12

传统的成本管理，是通过划分责任中心，制定并分解成本预算，把成本计划与责任中心联结起来，通过内部结算、责任考核等形式，完成责任成本的管理。是通过责权利相结合，使全体员工积极为完成企业经营目标而工作。它是一种强化人员管理的手段。

随着网络信息技术的广泛应用，成本管理也要不断更新。成本企划也为成本控制理论的创新提供了思路。成本责任流管理模式把静态的成本动态地管起来，突破了手工管理，是一种很好的现代化管理模式。

一、成本责任流运用的一些理念

1.动态管理：把孤立静止的活动按照事物运动规律和其自身发展逻辑联结起来，进行管理，是一种先进管理模式。

2.目标成本：把成本目标从大目标体系中抽取出来，并围绕它开展各项成本管理活动，以指导和控制成本发生和费用支出。

3.成本企划：采用“倒推”确定目标成本，是对现有产品进行成本控制，使之更有市场竞争力。

4.作业成本法：以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，以适应先进制造技术生产环境。作业成本法为分摊成本和划分责任中心提供了崭新的视角。

5.成本责任流：以动态管理的思想，结合集成制造系统、6S管理理念，以信息控制为依托，强化责任管理，建立全员、全面、全过程的成本控制体系。

6.作业单元：指承担企业活动的组织或岗位，能够清楚地承担成本责任的部门或个人，有不同的层次。

作业单元与责任中心的区别:比如,采购环节购进了劣质材料,其价格和采购符合采购作业单元的责任成本要求。但如果在后续生产环节,由于材料质量问题出现了成本损失,那么,其间成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结,它随着物流和工作流而向下游传递。这种累积责任造成的损失是无法进行经济核算,只能以其他形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。

通过作业单元进行动态管理，使成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。

二、成本责任流及其应用

成本责任流是按作业单元管理，将一项成本责任定位为多个不同作业单元的成本责任，即依据业务流程将企业成本责任层层分解落实到各个岗位上。责任考核是对业务流程中的成本责任进行分析、评价，根据责任考核结果，核算各单元所应得的奖励或惩罚。它借助数字化、集成化的手段，以逐层分解的方式将责任落实到各层作业单元，强调多层次、全方位责任分离。

邢台矿业集团钾碱分公司从2005年实行全面预算管理，已经取得了良好经济效益，现在结合作业成本法，引入成本责任流的管理理念，一定会使企业管理更上一层楼。

1.建立全分公司联网的成本信息控制平台。根据钾碱分公司的实际，建立全公司联网的成本信息控制网络是可以实现的。各车间、部室都配备了电脑，并实现了局域网连接。建立了成本信息控制网，各车间、部门可以将每日的产量成本信息及时上传，将有关成本控制中出现的问题等异常信息及时上传反馈。成本控制中心可以随时观测到各个作业单元的成本动态。对当期成本进行汇总预测，及时向领导反映主要产品的即时成本信息。

当然，这需要我们进一步探索成本控制的科学的量化指标，结合目前实行倒推和分解的办法，充分考虑作业流程的因素，更加科学的制定成本控制的量化指标。因为我们生产成本中的主要项目，如材料是计划价核算，电汽价格也相对固定，人工工资水平基本稳定，所以，在各个车间的基层作业单元上，完全可以只对成本信息控制到“量”，即可实现对总成本和单位成本进行控制。

成本责任流管理的信息支持系统应该覆盖企业业务流程的各个部分，即每一个作业单元，以使全部的成本信息完整、准确地传递到相应环节，从而保证成本责任流管理的实现。

成本管理系统本身是个不断改进的过程。既要吸收别人的经验教训,又要在实施的实践中不断摸索,根据自身的成本特点和工艺特点去不断完善系统,不可能一步到位。另外就是要做好信息保密工作。

2.以作业成本法理念改进现有成本责任划分，调整为责任成本。对一些成本费用项目按责任重新进行划分，比如，对一个成本项目可以划分为两个或多个作业单元（责任中心）负责，总体综合考核，并根据作业流程划清责任阶段或比例，不一定一个成本项目对应一个责任部门，可以其直接按业务流程分解开。

比如运输费，可以将油费与过桥费通行费分开，或者按业务流程，划分销售部与综合部的责任成本对象，将与运输货物直接相关的成本费用划归销售部，将车辆管理方面的费用划归综合部。

再如，厂房机器设备的折旧费、保险费等，虽然记入车间制造费用，但根据作业成本法，则应归属到工厂级成本。

3.制定科学的管理考核办法。使各作业单元责、权、利明晰，监督、考核，以及奖惩措施能够到位。实际操作中，应将不属该作业单元的成本剔除，或对上一单元传递过来的成本或损失能够明确区分，即充分考虑成本责任流，以调动各单元的积极性。

科学、有效的管理制度是保证作业正确、高效完成的必要条件。成本责任流管理要求相应的管理制度必须服务于成本控制，使各作业单元责任明确，不能有相互扯皮的现象。在制订过程中必须充分考虑企业生产经营各环节的不同特点，认真听取基层作业人员的意见，要进行科学的和测算，以使制度具有可操作性。

三、结语

成本责任流管理是企业精细化管理的重要内容之一，它通过将企业成本分解成定义良好的作业单元成本责任，并按照一定的规则控制过程考核，达到提高生产效率、降低成本的目的，提高管理水平和竞争力。