零售行业的商业模式范文

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中图分类号：F830文献标识码：A文章编号：1006-1428（2006）12-0019-05

一、国际零售银行业发展的动态性特征

1．满意的客户成为行业最稀缺的资源。

随着零售银行市场趋于透明化，客户群逐渐成熟老练，谈判能力更强，价格敏感性更高，忠诚度较低，零售银行业的价值诉求正在由“产品中心”转向“客户中心”。一旦客户觉得被忽视，愿意转换机构，直到对金融需求和服务完全满意为止。同时，许多客户已经从拥有一家关系银行变为拥有多家银行关系，那些“高净值”客户很容易将其业务转移到其他银行，而且所转移的业务边际利润相对较高，如定期存款、经纪账户、投资、信用卡和住房抵押贷款，等等，而现金账户之类的少有利润的业务则保留在最初的银行中。因此，在这种买方市场中，行业最稀缺的资源是满意的客户。

现有客户资源对于零售银行的收入和利润增长至关紧要，反过来，如果客户流向竞争对手，初始银行所有支出的成本更大。有研究表明，欧洲普通住房抵押贷款的期限每增加一年，就等于增加了450欧元的净现值。显然，“以客户为中心”的竞争策略必须多考虑客户保持率问题，视客户满意度为一种重要的经营绩效指标。

2．价值创造由“后台”向“前台”转移。

现代零售银行的价值创造重心正在转变为最接近客户的活动：销售和分销，除了提供内部开发的产品以外，还提供某些外部机构生产的多样化产品，其中外部机构生产的产品占了相当大的比例。这一趋势反映了传统银行范式发生了结构性的变化：客户与传统上是生产者和分销者角色的银行之间的双边关系正在让位于客户、生产者与独立金融咨询人和房贷经纪人等的其他竞争者之间的三重安排，这种多边关系也逐渐扩展到较宽的客户群中，通常也包括独立的IT平台提供者。这种演进将支持那些竭力开发其分销“平台”且在客户心目中创造了一种独特诉求的提供者，这使银行不仅要与同业竞争，也要与基本活动是分销职能的独立金融咨询人和专业经纪人以及IT服务提供者竞争。另一方面，随着越来越多的价值转向前台，银行需要削减后台成本。在集中化市场上，出现了许多定位于共享业务（如外部采购和交易过程）的新事业单位和合资企业，这些企业帮助银行聚焦于核心业务，获得规模经济，以及在那些价值重心正在转移的领域中减少成本。

银行与具有行业背景和客户知识的第三方伙伴分享更多收入，这成为零售银行业的一个重要趋势。这预示着银行追求更广泛的发展战略，金融产品的生产与分销已经开始明显分离，零售银行需要在生产和分销两个环节之间进行慎重抉择：是专注于生产，还是集中于分销；或者继续拥有两项职能。长期看来，零售银行最大的优势来源是其客户的特许价值，它们需要寻求多种深化“钱包份额”(share of wallet)的方式，保留客户且提供与客户价值相当的服务水平。

3．信息技术成为零售银行实施增长战略的根本。

银行从本质上说是信息处理系统，信息技术进步所造就的廉价、及时、容易获取、丰富的信息和数据，已经侵蚀了传统信息所有者所具有的优势，信息处理能力和容量的大幅度提升完全改变了当代银行业的规模、范围和经济状态。同时，信息技术投入在银行运营费用中的比重大幅增加，银行在信息技术上的花费甚至超过一些技术供应商，大量的资金将投入用于从更新高端的特殊交易平台到普通的ATM设备等项目。比如，惠普公司用6套先进设备替换全球85个数据中心的计划将耗资10亿美元，而摩根大通银行单用于检修网络的费用就是前者的两倍，此外，它还将投入10亿美元用于在2008年前将目前全球90个数据中心减少到30个。

零售银行业务的目标就是要从每个客户身上获得最多的利润使客户在较短时间中拥有产品。银行在开发新产品和销售服务上的信息技术投资，能扩大产品生产和分销渠道的力量，更快更精确地向目标客户推销新业务。以摩根大通银行为例，其零售银行业务占到全部利润的50％，从事信息技术研发和维护工作的员工达到2万多名，年度预算高达70亿美元。摩根大通银行零售客户发现技术正使交易和服务变得更加简便。对于新发行的Blink信用卡的客户，在交易时只需在读卡机前扫一下，无需刷卡、签字、输入密码或把卡交给服务员；而住房按揭贷款审批现在只需要2小时，在几年前则需要等待2天。

银行竞争焦点正在由基于累积的存量或在一段时间中提供收入（通常为利率收入）的一端，向基于产生流量或在特定时间点赚取费用或手续费的交易的一端倾斜。这种价值创造由“存量”向“流量”的转换对银行基础结构提出了高要求，银行需要对IT系统进行不断升级换代，从而能够有效处理账户交易的繁重负担。另一方面，金融服务业的技术使用者和信息技术供应商之间的界线与力量均势正

在发生转移。自20世纪90年代以来，技术供应商的市场价值大增，许多供应商现在有很高的消费者知名度，以至于它们与金融机构的合资企业在吸引消费者上取得了真正的均衡。

以上三大动态性变化对零售银行业的结构调整和转型具有深远的含意，正在重塑零售银行价值链体系，造成传统零售银行面临着重大的收入和利润压力，为了适应这些新变化和新要求，传统零售银行必须设计最优的管理模式和途径且从中获利。

二、零售银行的商业模式：一个价值链分析视角

1．零售银行商业模式的一般型谱。

在工商企业成长过程中，外包促成了高效率，允许公司获得规模经济效应，以及集中于优势业务和客户最看重的部分。从20世纪70年代至今，许多工业企业开展了集中于核心业务、将辅助服务外包的活动，已获得了巨大的经济利益，但是零售银行业顺应这种潮流的行动比较缓慢，有相当一部分的零售银行仍然积极参与行业价值链上的所有环节，有文献表明，缺乏专业化和集中性是造成许多零售银行绩效表现一般的原因所在。

通常，银行业务价值链包括基本业务活动和辅助支持活动两大块，其中基本业务活动又包括资金来源、市场营销以及服务提供和资金运用；辅助支持活动包括人力资源、基础设施与技术等。在20世纪90年代中，营销渠道和信息技术在银行经营中的作用日益重要，“渠道为王”、“流程银行”、分销一体化、“技术立行”和“技术银行”等概念和说法十分盛行，加上商业银行为了建立客户导向的组织模式而开展的流程重组，所以目前普遍将零售银行业务价值链在纵向上分成三大环节(图1)：首先是产品开发环节；其次是与客户接触的“客户界面”活动(也称为分销)，包括市场营销、产品品牌建设、分销合作和在销售点与客户的所有互动活动等；其中还包括客户管理，亦即向现有客户销售附加产品的全部工作；最后一个环节是基础结构，这又由两部分构成：交易／行政管理和风险管理。通过将价值链的三个环节进行分解和组合，零售银行可以构建七种不同的商业模式

(表1)：模式1单指产品开发环节；模式2单指客户界面环节；模式3单指基础结构环节；模式4由产品开发和客户界面两个环节组成；模式5由产品开发和基础结构两个环节组成；模式6由客户界面和基础结构两个环节组成；模式7

包括了价值链的全部三个环节。

图1零售银行业的价值链

表1零售银行业可能的商业模式

2．可行的零售银行商业模式。

银行市场体系正变得更具动态性和开放性，这既给零售银行再造创造了机会，也给市场竞争增加了新的挑战。对于多数零售银行而言，实现更高绩效、专注于股东价值以及应对新的市场进入者的挑战需要摈弃“无所不能”的商业模式，聚焦于特定价值链环节、更加专业化，而那些缺乏一种明显集中导向且从而少有价值主张的商业模式不会成功。模式6由客户界面和基础结构构成，两个环节之间缺乏相关性，少有协同，因而不能保证模式6是一种成功的商业模式，这种“夹在中间”的战略安排，长远看是不具有竞争优势的。模式7描述了当今的“全能零售银行”，该模式只适合于少数竞争者，集中性缺乏将使多数这些“全能零售银行”缺乏竞争力。“全能零售银行”的主要优势是强化销售管理，向客户推出尽可能多的产品，有时高达7-8种，典型机构是英国汇丰集团、美国银行、美联银行、荷兰银行、荷兰国际集团(ING)和欧洲富通集团(Fortis)，它们都是“全能零售银行”，将来有可能发展成为一流的全能银行全能银行在批发金融和零售金融方面都具有超强的国际竞争力，主要特点是具有广泛的国际市场存在以及超强的产品／服务送达能力，典型机构是花旗集团(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞银集团(UBS)和瑞士信贷集团(Credit Suisse)等。。而其他的五种商业模式，在理论分析和实践过程中都证明是可行的(表2)。

表2可行的零售银行模式

(1)产品开发者。零售银行可以提供内部生产的产品或者其他金融机构开发的产品，换言之，零售银行不必要生产所有类型产品，可以外包专用化产品给

专业产品开发商，比如税收驱动投资或退休计划等的比较精细、工程化的投资产品，而专门从事产品开发的机构就是模式l所指向的“产品开发者”。在标准产品领域中，如支票和储蓄账户、透支和消费信贷、信用卡与股票、债券、共同基金和衍生产品的交易，很可能没有足够的新产品需求，从而产品开发环节分拆成为一种独立而专门的事业不太可行。专用化产品情况则不同。为了重复地满足不同客户群体，零售银行可以同时推出不同产品作为众多产品系列。因为专门产品的需求是比较多的，且这些产品的开发过程集聚能够实现规模经济和范围经济，因而“产品开发者”的商业模式应该是可行的。

（2）分销者。那些聚焦于客户界面的零售银行，亦即模式2中的“分销者”，基本上都是可能的，实践中绝大多数零售银行正是定位于客户层面。就像其他市场一样，采取“分销者”模式的零售银行竞争者按照市场定位分成两种形式：定位于大众市场和定位于特定间隙市场，这两种竞争者都有很大发展空间。选择大众市场的竞争者提供广泛范围的产品且努力通过价格、便利性或者质量属性获得突出的表现，从而具有三种具体形式：价格领导者、便利性领导者和质量领导者(“质量”目标的实现形式可以是优质的服务、创新的领导力或者消费者可感知

的产品质量)。另一方面，间隙市场竞争者，他们定位于较小范围的客户群体，提供专业化、强调技术深度而非产品线宽度或范围的产品和服务。在国际零售银行市场中，以上所有类型的竞争者例子已经出现，即价格领导者(Aldi Banks)、便利性领导者(麦当劳银行)、质量领导者(Delicatessen银行)以及间隙市场竞争者(Fur-Hats-Are-Us银行)。

许多大型零售商就是这里所说的“分销者”模式，它们主营业务不赢利，但正是因为银行(金融)业务获利，才促成整个公司获利。例如，美国西尔斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大荣株式会社(The Daiei Inc)通过信用卡业务获得大量盈利以往大型零售商允许自设银行，也就是成立产业银行(industrial banks)或产业贷款机构(industrial loar corporation)，实际操作上非常容易。理论上，这类银行有助于商业企业提高运作效率并降低成本；另一方面，消费者可以享受低价格和多样化选择。但是，由于涉及到对这些“混业”集团的监管问题，零售商自办银行目前不太不现实，国际范围内对零售商新设立银行比较慎重，如美国最近就阻止沃尔玛超市设立银行。相比而言，允许超市或零售百货商与商业银行合作搞连锁经营更容易为监管者和公众所接受。。

为了完全集中于核心事业或业务，“分销者”必须尽可能多地外包非客户接触的活动和流程，定位于市场营销、品牌构建、销售和客户管理。理想中的这些“分销者”不仅外包一部分非核心的流程(仍然需要参与其协调管理活动)，而且将整个银行流程外包给其他在背后运作的“真正”银行。德士古个人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是苏格兰皇家银行(RBoS)与德士古零售商的一家合资公司，TPF是直接在客户界面的竞争者，RBoS是背后运作的“真正银行”，提供实际银行服务，而英国保险公司和诺威治联合保险公司（Norwich Union）提供实际保险产品。第二类竞争者可以外包传统的可在外部生产的交易活动，诸如转移、清算和结算、托管和IT基础结构，实际上从成本收益角度考虑也应该如此。RBoS就是这类竞争者，RBoS的价值增加是协调不同外包交易与留在内部的产品和服务(如现金账户管理和信用处理)，且为TPF“商店前台”提供一种无缝连接界面。

(3)管理者。随着零售银行业价值链的解构与重新整合，采取模式3的竞争者已经在全球范围内有所发展和深化，市场上有许多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有规模经济的特点，同时，该环节通常不被视为决定银行竞争优势的一种关键能力或战略资产，这部分非客户接触活动理所当然是外包活动的首要选择。事实上，零售银行业现有外包活动几乎都是发生在这一环节，存在一些专业化金融公司，特别是聚焦于交易服务方面，如全球最大的托管人美国道富公司(State Street)管理了约15％的全球有价证券。许多专业化的IT或辅助支持服务提供商，则是传统非金融机构，比如IBM在2000年至2002年中包了几大金融机构的IT运作职能，其首笔金融IT外包项目是在1991年与美国大陆银行签订的协议，大陆银行则是第一家“专注于资金”的银行。银行增加IT外包业务可以实现劳动力成本降低，而专业技能、流程技术、优质技术资源以及集中于核心业务的能力得以提升。

（4）客户专家与工程师。模式4和模式5属于由两个价值链环节结合而成的商业模式，它们都允许更好地向客户提品和服务或者使银行获得更高效率，在满足客户需求的同时也降低了成本。模式4整合了客户界面活动和产品开发，该模式对那些定位于特殊目标群体的竞争者非常有吸引力，这些“客户专家”为其客户开发特定产品，将显著改善客户中心的商业模式。UPS是典型的“客户专家”模式，它作为世界最大的物流企业集团之一，在2001年5月5日并购了美国第一国际银行，将其改造成为UPS资本子公司，集物流、资金流和信息流于一体，物流行业背景和知

识、客户优势结合银行产品的模式，使其跻身于竞争激烈的银行市场中。同样，模式5的“工程师”集中于交易和产品开发的组合，能够取得可观的范围经济。这些竞争者将通过其集中于交易而获得的交易和潜在客户偏好的详细知识，从而开发更好的产品――以客户为中心、价格更低、品质更好或更易于生产的产品。

3．推进专业化的路径安排。

从市场发展来看，以上所有的成功专业化竞争者将构成一种由相互外包／内包关系连结而成的公司网络，共同组成未来零售银行业的市场。至于零售银行从“全能”商业模式转型为专业化和集中化的成功模式的路径安排，国际最佳实践做法为：首先，考虑到银行的现有核心能力，必须选择一种可操作和长期可行的商业模式，服务和产品线可以是全能的，但是价值链定位必须是具体而聚焦的。其次，目标商业系统必须围绕所选择的商业模式精心设计。最后，现行业务系统必须通过内外部转型相结合，再造为未来形式。“外部转型”指诸如收购、合并、合资或者剥离等形式的交易，而“内部转型”指改变内部流程、结构和银行的思维模式。在这转型过程中，未来组织、结构、流程和定位不必与现行业务流程或结构妥协，只有长期而明确地维护所选择的专业化、集中化策略，且整体运作围绕该策略不断调整和优化，竞争者方可获得一种进退有据的市场地位。

三、对我国零售银行市场发展的启示

整体上，我国商业银行零售银行业务发展水平还较低，但是各家银行在价值链上所有环节全线铺开，少有重点和优先安排。从中长期来看，我国零售银行价值链也会与发达国家一样，有一种解构和重新整合的要求，而且经济和金融全球化也要求国内零售银行市场机构分布呈现像发达市场一样的网络结构。当前，我国商业银行在零售银行产品创新、信息技术等基础结构建设方面投入日益增多，客户界面创新相对更为活跃，特别是近年来其他行业和外资银行进入所带来的知识和技术转移，由此导致了在客户界面环节，各家银行之间的竞争非常激烈，客户界面环节实际上已开始出现与生产和基础设施环节相分离的局面。因此，结合国际发展趋势和国内当前情况，提出建议如下：

1．支持发展一些“全能零售银行”。

我国五大国有银行以及十二家股份制银行，中短期内没有业务外包的动力也无此必要，应该先发展成为“全能零售银行”，再进而成为“全能银行”。当然，从“全能零售银行”向“全能银行”跨越，必须要有强大的批发金融业务，特别是一个大投行业务，这正是美国银行(BoA)、汇丰集团(HSBC)和苏格兰银行(RBS)等国际领先“全能零售银行”长期追求的战略目标。但是，这十七家商业银行需要与其他银行及非银行机构开展多种层次和形式的合作，在价值链的三个环节上都要善于利用外部资源，进而提升整体竞争优势，特别是与那些具有渠道优势的机构结成策略联盟。

2．培育零售银行业的“产品生产者”。

在市场营销的“4P”(产品、价格、促销和渠道)组合中，产品创新是市场成熟和机构发展进步的可持续竞争优势。随着我国各类金融人才和专家的增多，市场各类金融中介组织的增多，市场秩序的完善，国外先进金融产品设计技术的引进和扩散，所以基本具备了设立各类以产品设计为核心能力的专业化金融公司――“产品生产者”，推出多样化金融产品，推动金融要素升级乃至整个金融业升级。

3．鼓励更多“分销者”的出现。

中小银行和民营银行宜定位于“分销者”模式。城市商业银行、农村商业银行、合作银行和信用社，应该避免陷入“小而全”的境地，其理想目标是发达国家的社区银行，从而应该走专业化道路。这主要因为，这些银行既无力在IT等基础结构方面大量投资，又不具有强大的产品创新实力，可用竞争优势只能是在特定市场中的关系管理和销售力量，因而相当长时间内其发展模式应该是“分销者”。同时，允许部分在客户界面具有优势的非金融机构，如在渠道终端具有重要影响力的大型超市，在产品层面上与银行合作，向客户提供零售银行产品和服务；在适当的时候，允许它们通过资本纽带，以与银行合资的形式介入零售银行业价值链中，发展成为零售银行业的“分销者”模式，参与整个零售银行市场的竞争和合作。

4．加快发展零售银行业的“管理者”模式。

目前，我国还没有真正定位于“管理者”模式的商业银行，如果国内商业银行要发展成为美国道富银行那样的“管理者”，就必须不断更新信息技术系统，并实现先进技术与业务发展有序结合和良性互动。这里特别要鼓励那些具有技术和交易优势的非银行机构发展成为这种结构模式，承接商业银行的零售外包业务。最后，不排除将来市场上出现一些由价值链上两个环节组成的竞争者，即“客户专家”和“工程师”，这些模式都是零售银行市场分化和整合的结果，都能降级成本、提高效率以及客户满意度。

参考文献：

［1］姚莉．全球化和网络化下的金融服务革命［J］.上海金融，2005；6

［2］杜红权等．我国开展“物流银行”服务的理论与实践［J］.上海金融，2005；6

［3］玛拉・德尔・霍瓦内西恩，毛小菁译．技术银行.商业周刊（中文版）［J］.2006；8

［4］Jordi Canals．Compefitive Strategies in European Banking. Clarendon Press.Oxford，1993，pp98-200

［5］［英］迪万纳著，覃东海等译．零售银行业的未来：向客户传递价值.北京：中国金融出版社，2004．11

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移动互联网的迅速发展，使消费者的消费行为等发生了很大的变化，传统零售企业的商业模式已不再适应经济形势的发展。传统零售企业商业模式的必须要变革。

本文首先介绍我国的移动互联发展情况，然后描述了传统零售企业的现状，最后，阐述了商业模式创新途径的研究和移动互联背景下传统零售企业商业模式途径。

2.我国互联网及移动互联网发展情况

2014年8月中国互联网络信息中心的《第34次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2014年6月中国网民规模达到6.32亿，半年共计新增网民1442万人。互联网普及率为46.9%，较2013年底提升了1.1个百分点。

截止2014年6月，我国手机网民规模达5.27亿，较2013年底增加2 6 6 9万人，网民中使用手机上网的人群进一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增长2.4个百分点，手机网民规模首次超越传统PC网民规模，手机作为网络终端的地位更加巩固。

3.我国传统零售企业发展中的问题

3.1我国传统零售企业发展现状

1、整体规模增速明显下滑。尽管零售行业整体规模仍在增长，但是增速明显放缓。根据中华全国商业信息中心统计数据，2012年，全国重点大型零售企业零售额比2011年增长了10.2%，增速较2011年放缓11.5个百分点，幅度较大，是1999年以来的最低增速。

2、渠道下沉门店扩张减慢。2013年连锁百强企业在一二线城市门店数量平均增幅仅2%，而在三四线城市则为17%，零售企业在三、四线城市扩张步伐加快。但是，整体来讲，门店扩张放缓，零售百强前十位中的8家实体零售企业门店增速为零，甚至一些大型零售企业开始关闭部分效益不佳的门店。零售企业纷纷寻找优化渠道结构的解决方式。

3、部分传统零售企业转型。面对重重压力，2013年传统零售企业也在不断探索转型，进入网络零售市场、优化供应链、采用先进技术等。

3.2我国传统零售企业面临的问题

1、同质化的经营模式明显。由于制造业的迅速发展，渠道的成熟，物流的壮大，零售企业提供的产品和服务形式日趋相似，品牌化、差异化的经营不足。

2、电子商务对传统零售企业影响严重。传统电子商务在市场份额、价格、利润等方面对传统零售企业带来了致命的打击。

首先，电子商务企业分流传统零售企业的消费者。其次，电子商务的出现迫使商品零售价格的透明度越来越高。最后，电子商务的消费者可以方便的选择电商，转换成本低。

3、经营成本不断攀升。《2013中国零售行业发展报告》显示，2012年我国零售企业平均费用同比上涨了8.3%，其中以便利店、专卖店、超市和百货上涨上涨最快。分析上涨原因，主要来源于房租和人工成本上涨两个因素。

4、消费者的体验滞后。随着技术的发展消费者的购物习惯和行为路径发生了很大的改变。传统零售企业对消费者而言，无法满足便利及时的需求，体验变差。

4.商业模式创新途径研究

Amit和Zott（2009）认为，商业模式系统的设计应主要考虑两个方面的因素，一方面是设计主题，具体包括新颖性、互补性和效率；另一方面是设计组成因素，主要包括结构、内容以及治理。

Osterwalder（2004）认为，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、价值结构、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。

Osterwalder（2004）阐明了企业特征与商业模式创新程度之间的关系。通过案例研究，Osterwalder 把商业模式创新分为全新型创新、增量型创新和存量型创新三类。

Magretta（2002）认为一个新的商业模式往往起源于一个产品或者一项流程的创新。

张敬伟（2010）在对30余家企业的案例研究基础上，提出了商业模式创新的五个基本路径基于价值活动的商业模式创新、基于资源能力的商业模式创新、基于价值网络的商业模式创新、基于收入模式的商业模式创新、基于价值曲线的商业模式创新。

5.移动互联网下零售企业商业模式创新的途径

本文从价值主张、盈利模式和经营系统这三方面入手，形成以下几条操作性较强的商业模式创新途径。

1、针对碎片化的时间提出短、快、精、微的价值主张，以满足顾客的多样化需求。在移动互联网条件下，零售企业应根据顾客需求、人际和兴趣重新进行细分，走短、快、精、微的路线，利用创新的方法给目标顾客提品或服务，高度重视顾客体验的精细化和一致性，努力满足顾客随时随地地多样化需求。

2、形成线上和线下多种渠道的融合，形成持续性的盈利模式。

传统零售企业应建立一个能够联系和沟通外部资源的价值网络，完善与合作伙伴、供应商和分销商的沟通渠道与协调机制，有效整合资源，构建O2O整合营销，集中精力和资源将某一环节做专、做深、拔高，形成自己独特持久的盈利模式，让别人难以模仿。

3、注重信息化建设，优化经营系统。在移动互联网的背景下，为了能够对顾客需求做出快速反应，企业必须根据自身独特的盈利模式，以市场为导向，加强企业信息化建设，进行组织变革，精简管理层次，构建扁平化的组织结构，调整和优化业务流程，强化流程中的主要增值环节，改进流程中的薄弱环节，适度开展服务外包，借助外部专业机构力量和资源进一步提升自己的核心竞争力，并使经营系统更加柔性。同时，零售企业还要运用各种新技术提升企业管理水平，除了建立现代化物流配送中心、呼叫中心、客户关系管理系统、供应链管理系统和网上销售平台等以外。还应该利用最新的云计算、大数据和物联网技术。在更大的网络空间范围内构建智能化管理的经营系统。

结束语

移动互联网给零售企业，带来了机遇，也带来了挑战。零售商单纯依靠传统的模式已难以立足，必须不断地创新商业模式，来适应移动互联网背景下新的经济环境的变化。

参考文献

[1]张敬伟,王迎军.商业模式与战略关系辨析-兼论商业模式研究的意义[J].外国经济与管理,2011,(4):10-18.

[2]盛亚,吴蓓.基于西尔斯案例的零售商业摸式要素组合创新[J].商业研究,2011,(2):71-77.

[3]张艳.中国零售商业模式研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2013,(7):31-36.

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中图分类号：F713.36 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-01

现阶段我国互联网日益普及，手机智能终端已经大范围覆盖，致使“互联网+”O2O电子商务快速发展。现代百货零售业为了提高销售业绩，提升自身品牌形象，快速投入到O2O电子商务中来。这些现代百货零售企业向O2O商业模式转型，正处在初级阶段，所以存在很多问题。本文针对我国现代百货零售企业向O2O电子商务模式转型中，与传统企业商业模式的不同相对比，并提出现代百货零售企业O2O商业模式目前存在的一些问题。

2015年3月，我国政府工作报告已经正式提出“互联网+”概念，意在充分发挥互联网的增效助力功能，通过互联网高速发展带动各传统行业快速发展，实现传统企业的转型升级。百货零售业在人们生活中，是不可或缺的，更应该适应消费者不断提高的消费水平，以促进百货零售企业更好更快的发展。传统企业竞争激烈，很大程度上已经不能适应现代社会的发展，转型升级迫在眉睫。

一、现代百货零售业O2O商业模式与传统百货零售企业相比

1.在营销方式上的转变

传统百货零售企业经营缺乏创新，货架古板陈旧，商品品种有限，常常靠模仿别人的做法，来经营自己的商品。看别人怎么做，自己怎么做。看别人卖什么商品赚钱快、销路好，自己就想方设法去购进什么商品；营销手段老旧、单一。看别人有什么新的营销方式，就去模仿，比如发传单，老百姓刚开始的时候比较新奇，拿着传单去商家，或多或少都买点商品，可是哪家企业也不能总是靠发传单啊，再说了时间长了，老百姓也会厌烦了。这只能解决暂时问题，看不到长远利益。这也是现代百货零售业必须转型的一个因素。而“互联网+”背景下现代百货零售业O2O商业模式，是消费者直接打开电脑，在互联网上百货零售企业的商品直接面对消费者，商品品种繁多、款式新颖，个性化而且购买方便，价格合理。商品说明透彻、图片展示清晰，以及顾客满意度一针见血、客服百问不厌。在线下实体店，可以真实体验商品的适用度，百试（挑）不厌。随着时间的更替，商品不断更新换代，服务质量也在不断提高，顾客满意度不断提升。

2.在营销主体上的转变

目前，在日益普及互联网的时代，消费者真正成为了主导力量。消费者更有话语权、更有决策权、更有选择权。传统的百货零售企业的商品摆在货架上，不仅品种单一，而且有什么就买什么，消费者想买别的也没有。而现代百货零售业O2O商业模式的企业商品，可以供消费者自由选择，品种、样式、颜色、付款方式等等。消费者对商品满意度可以自己评价，企业承诺不满意可7天或10天退换货，线下实体店的全新体验等，选择的机会更多，更能满足消费者的需要。

3.在营销地域上的转变

传统百货零售企业辐射范围有限，消费者有地域限制。而互联网不同，它的影响可以扩大到无限大，在淘宝网、在天猫商城等，消费者可以在全中国或者全世界都能看到你的商品。而且消费者可以选择使用手机、iphone、电脑连接到互联网上，利用互联网平台，自己选择购买、收藏商品，不论在哪，什么时间都可以实现。线下实体店也将逐步实现全覆盖。

4.在信息传播上的转变

传统百货零售企业信息传播速度慢，范围小，途径有限。而现代百货零售业O2O商业模式的企业，信息化成为了最重要的战略资源，现代百货零售企业快速运用信息网络技术，不断提升管理效率，提高运营能力。在线下实体店，与线上信息相连接，信息同步。现代百货零售企业在互联网上新款产品或者产品更新换代，可以飞速传播到世界的各个角落，传播之快，可以说是空前绝后的。

二、传统企业转型为互联网+背景下现代百货零售业O2O商业模式存在的问题

目前，我国百货零售企业为了生存，开始谋发展，找出路，思变革，走进O2O商业模式。有些地方互联网技术水平还比较低，O2O商业模式还处在探索阶段，要想快速发展O2O商业模式，还存在诸多问题。

1.同质化泛滥

企业把传统的营销模式照搬到互联网上，以优惠券等促销方式，或者传统的广告宣传方式，还没有找到适合自己的盈利方向，陷入价格战。盲目的为了销量，增加线下店面商家数量，可是却减少了对线下商家的监督管理，给消费者带来不便，倒影响了商品销量。

2.仓储、物流能力还有提升空间

O2O商业模式促使消费者更方便购买商品，因为物流企业能把商品直接送到消费者家门口。但在仓储、物流环节，有造成邮件损坏、丢失的现象，所以仓储物流企业需要提高管理水平。要不断扩展配送区域，提高送达效率。

3.互联网技术水平有待提高

O2O商业模式的经营交易信息，包括商品信息、仓储物流信息以及用户信息等的规范管理，不能泄露，也防止数据丢失，现在的技术水平不足以保证数据的完整，必须不断提高专业水平。

4.O2O商业模式的技术人员不足

O2O商业模式还处在初始阶段，需要抓紧时间培养一批专业的技术人员，不断提高技术人员专业水平和业务水平，保证与消费者良好沟通，更好的解决网络平台存在的问题。

三、互联网+背景下现代百货零售业O2O商业模式转型的建议

首先商品价格体系要科学化，同样的商品或同类、同质量商品要尽量保持价格一致；其次要加强与物流企业的合作，以实现线上与线下的迅速反应；再次要转变营销理念，优化信息管理平台，使企业管理人员能更好的掌握销售情况等。

四、结语

随着现代百货零售业O2O商业模式的快速发展，传统的百货零售业受到影响，传统经营方式已经严重阻碍着企业的发展，经济效益严重下滑。目前百货零售企业必须转型，O2O商业模式的发展已经成为趋势，实现线上电子商务与线下实体店发展成为一个整体，更好的促进现代百货零售企业的发展。

参考文献：

[1]林荷郑秋锦陈佑成.“互联网+”背景下传统企业转型O2O电子商务现状与对策.宏观经济研究，2015，12.

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文献标志码：A

文章编号：1000—8772（2015）10-0006-02

近几年互联网技术的发展，深刻改变着社会的经济和企业的商业模式。如：随着本地化电子商务的发展，线上与线下的连接、形成完整商业闭环的O2O商业模式（Online to Offline）悄然兴起。O2O模式是将线下交易与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。线上与线下融合，以线上推广带动线下交易，加大了商户的参与和体验，所产生的价值十分惊人。本文深入分析传统零售业目前面临的困境，及与O2O商业模式相结合的必然趋势。

一、O2O商业模式概述

O2O商业模式（Online to Offline）， 即Online线上网店Offline线下消费商业模式， 简单的说就是线下商务的机会与线上商品的信息有机结合起来， 满足用户全方位消费的需求和体验。O2O最初的愿景是把线上用户带到线下来， 团购模式就是其中最经典之一。比如我

们团购电影票、餐券等， 只要将收到的短信中的号码告诉营业员， 就可以看电影吃饭了， 这就是典型的线上市场与线下市场相结合的O2O应用。

二、传统零售业目前面临的困境

根据中商情报调研数据显示， 2012年全国零售业经营单位共2354 万个， 从业人数6134万人， 实现全年销售额16.17万亿元， 实现增加值1.9 万亿元，占G O P 比重仅为3.7 % ， 对当年G O P增长的贡献率为5.9 % ， 但企业净利润率也只有2.46 %

互联网企业网络营销的结果使很多实体零售店的销售量下降，商品大量地堆积，同时消耗着资源，如水、电、人员、时间、租金等，却没有得到令人满意的销售收入，结果有可能导致入不敷出、持续亏损、经营不善，销售额也持续下滑。2013 年国家统计局了数据：全国重点大型服装零售业的销售额较上年下降7.3%，全国化妆品与食品零售企业销售额增速达到了2008 年以来的最低点；另外，中国连锁经营协会发表的调查数据看出，在2013 年，连锁百强企业的销售额增长的幅度相比上年而言，下浮了0.9 个百分点，是百强统计以来销售额变动幅度最低的一年。从以上数据可以看出，现在或者在未来的更长时间里如果不找到解决零售业所面临的这些问题的措施，零售业将处于很危险的境地。同时，据Forrester 的数据统计可得：2014 年中，线上零售企业与受线上零售企业影响的零售商的规模，共计占全年零售总额的52%。从Forrester 的预测可以推断出：拥有线上零售的企业，因为线上行业的发展推动线下销售的上升，并且线上与线下的企业共同挤压只有实体店的传统零售行业。以上数据足以表明，现在传统零售业的前景不禁令人感到担忧，零售店急需商业模式上的改革以解决目前正面临的紧迫困境。

三、O2O商业模式在传统零售业中的应用举例

1、O2O商业模式在传统餐饮业中的应用

据统计，2012年全国的餐饮商家达到2万亿的巨大数额，这也是目前应用O2O 商业模式范围最广，规模最大，比较成功的行业。目前，O2O 在餐饮行业如火如荼地推广，甚至很多大企业也在觊觎餐饮行业，这样就会将餐饮行业应用O2O 推至另一高峰。在餐饮行业的O2O 应用软件中，最成功的属于美团网，占总体销售额的58.2%。在O2O 的消费者中，北上广占比最多，O2O 的购买用户中来自北京、广东、上海的用户名列前茅，江浙地区紧随其后。O2O 模式的消费者特征是以21—40 岁的女性青年为主，收入属于中等或中等以上，消费比较积极。

为什么美团可以取得如此高的成绩呢？美团网创立于2010 年3 月4 日，是中国的第一家团购网，也是目前最受消费者青睐的客户端。打开美团网的应用软件就可以看到，在美团网的上方可以出现定位城市、周边服务，如餐饮、电影、美容、SPA、旅游、健身、租车、租房等等全方位的服务信息。在它所提供的这些服务中，餐饮是美团网的杰出代表。现在很多消费者只要提到美团网，就很快会想到美团网提供的周边特价美食。美团网的在线支付进行购物，可以打折，消费面广，购买餐券，支持多种消费方式，出现问题可以退款，消费过后对商家进行评价等系列用户体验都获得众多消费者的青睐。美团网的商业模式不仅仅是抓住了营销的好时机，更重要的是将用户体验与线上消费的方式紧密联系起来，成功地将O2O 更好地应用于自己的营销方案中。此外，美团网可以开通一个论坛页面，通过这个页面，消费者可以向商家提出一些建议与意见，并且交流信息，消费者与消费者也可以在这个页面上进行消费体验的交流，进而提高美团网上商家的服务，提升客户体验，建立更牢固的客户粘性。

2、O2O商业模式在传统服装业中的应用

从目前的情况来看，服装行业网上商店的销售比实体零售店的销售状况要好得多。对于大多数消费者来说，实体零售店成了试衣间，消费者在实体店寻找自己喜欢的衣服，并且试穿衣服，记下衣服的编号，然后再去网上商店进行比价并购买。这样，就造成了实体零售店的销售量的迅速下降，而网上商店销售额的上升的不协调发展的问题，淘宝商家成为最终受益者。

为什么会造成如此巨大的差异呢？通过分析市场状况可以看出，价格是造成这种差异最主要的原因。消费者在进行消费的同时最敏感的是价格。而网上商店与实体店的差异正是价格上的差异，出现这种价格差异的原因是网上零售店的管理费用低，较实体零售店而言，有廉价的租金、水电费用的支出与员工的工资。这样，使得实体零售店有较高的费用支出，商品的价格也就更高。同时消费者又存在着一致的心理：同样的商品，为什么要花费更多的钱购买？从而，消费者倾向于去网上商店消费，用更少的成本购买同等价值的商品。

要想解决服装行业价格差异这一问题，最重要的是实现线上线下价格的统一，并且商家可以开发一些有趣的服装搭配的秀、游戏或者线上应用程序，来促进实体零售店与网上商店的共同发展，同时加强顾客在实体店中的体验，提高顾客的价值感。

四、O2O商业模式与传统零售业相结合的要点

O2O商业模式应用于传统零售业中，要注意以下几点：

1. 杜绝轻率转型、反对盲目跟风

在面对电子商务的强烈冲击下， 企业显然感受到了传统商务模式发展的压力和瓶颈， 但企业仅因此就冒失前进、轻率转型， 盲目跟风打造自己集团电商O2O， 所取得的效果很有可能不尽人意， 甚至得不偿失， 如广州的天虹百货， O2O 转型只是选择了与微信合作， 共建微信微商城， 凭此打通线上与线下交易，其效果是不明显的。

2.摒弃落后思想、发扬互联网思维

在O2O转型过程中， 企业内部一定存在着两种思维意识形态， 一种是传统利益集团的传统思想， 另一种是网络新势力的互联网思维， 两者之间的形态意识之争或利益之争， 势必影响O2O的顺利转型， 万达集团高薪打造的电商团队因工作不利被解散， 就是最好的例子。

3.打造精英电商团队、创建O2O高效闭环

在电商行业高速发展的背景下， 虽然电商人才越来越多， 但如何聘请适合企业集团实际情况的电商高管和人才并非易事， 何况在高报酬利益的驱动下， 一些没有真才实学的

“伪人才”常常浑水摸鱼，在这个市场四处打酱油， 如国内电器两大零售巨头国美和苏宁， 在转型过程中， 不惜重金大量招兵买马， 但效果都不尽人意， 便是最好实例。

总结：

O2O商业模式是真正意义的颠覆性创新，影响到各行各业，带动的是全球商业生态的创新和变革。它的价值不仅体现在终端消费体验，而且还会促进整个产业链结构整合和优化。传统零售业必须尽快转型，与O2O商业模式相融合，凭借原有的商业资源、人才储备、知识积累和O2O商业模式一起创造可持续发展的竞争优势。

参考文献：

[l] 卢益清； 李忱.O2O商业模式及发展前景研究[J].企业经济，2013（11）

[2] 楼永俊.基于O2O模式的连锁零售企业营运模式探析[J].江苏商论， 2014（2）

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关键词：服装企业 商业模式 创新

互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。凡客诚品、麦考林、梦芭莎等近年创立的优秀的B2C电商企业，获得了极好的经济效益。同时，一些传统的服装企业为重获市场竞争力，也纷纷涉足电子商务，并取得不俗的成绩。

当前原材料、租金、劳动力成本的上涨对服装全行业均带来了冲击，传统商业模式的服装企业尤其步履维艰，多家国内大型服装OEM（贴牌生产）厂商面临生存调整。及时调整商业模式，提高企业自身核心竞争力是破解这一难题的解决办法。

商业模式创新

（一）商业模式的定义

商业模式的研究是最近几年热门的研究课题，但不同的学者对于商业模式具有不同的定义。总体来讲，商业模式的定义可以分为三类：

一是经济类定义，它是将商业模式归结为企业获取利润（租金）的商业逻辑。

二是管理类定义，它是从战略、运营等管理角度进行的界定。主要表述为企业拥有清晰的发展方向，在内部具有相关组织结构和关键成功因素进行有效支撑，在外部拥有与相关利益者的相互竞合关系。

三是系统类定义，它是前两者的综合，认为商业模式是企业或组织拥有明确的战略方向，内部拥有关键要素或结构模型进行支撑，并拥有短期或长期的利润评价机制。

（二）商业模式创新的重要性

根据商业模式的概念可以看出，随着所处市场环境发生变化，特别是互联网时代的到来引起市场环境剧变，企业理应注重商业模式的创新。服装企业特别是传统服装企业必须将商业模式创新放在首要地位，其具体原因为：

1.服装成本不断攀升。以拥有门店运营的服装企业为例，服装成本主要包括一般成本、管理成本、销售成本。其中一般成本包括服装面辅料成本、制造成本；管理成本包括劳动力成本、营业费用成本；销售成本则包括物流成本、店铺租金成本、店铺运营成本等。因此，随着目前国内PMI、CPI指数的不断上涨，服装成本中的面辅料成本、劳动力成本、物流成本、店铺租金成本不断攀升。这导致最终服装价格也相应上升，根据商务部资料显示，2011年7月份国内纺织服装出口平均价格增长24.7%，而数量则仅增长0.9%。

2.消费者需求不断变化。一方面，国内人民币不断升值，通货膨胀加剧，国民对生活必需品的支出成本正大幅上升，导致对纺织服装消费品的支出锐减；另一方面，国民对品牌和潮流趋势的需求却在不断增长。从而必然要求服装价格具有强大的吸引力，以提高国民对服装的消费热情。因此，在时尚、品质等要素一定的情况下，价格成为服装企业竞争的关键。

3.企业竞争同质化。由于国内服装行业缺乏核心技术的研发能力和创新竞争思维，服装企业常出现对成功相互模仿的“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同。很多服装企业提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，导致竞争异常激烈。

服装企业商业模式创新路径

服装是时尚品，也是快速消费品，因此，对于服装企业来说，最重要的是消除库存。关于消除库存，不同的服装企业探索出了不同的商业模式，主要是从价值链的途径，对服装从产、销各环节进行创新。

（一）销售模式

销售模式是指产品成为商品的通路。从服装企业发展史来看，服装企业的销售模式分别经历了量身定制模式、批发模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具体形式有以前的裁缝制和当前的高级成衣定制；批发模式衍生的形式有网络的B2B模式和一般意义上的批发制；而零售模式衍生的类型非常丰富，包括实体零售模式和虚拟零售模式。

通常来说，商品零售的实体形式主要有购物中心、大型超市、品类店、百货公司、专门店五种形式。因此，服装企业实体零售模式也包括购物中心模式、大型超市模式、品类店模式、百货公司模式、专门店模式。其中购物中心模式近似于华联、百盛、新玛特等商城，它与目前各地兴建的服装城类似，如福建石狮服装城、浙江柯桥纺织城、深圳华南城等。这种模式政府主导的性质较多，适合于一般中小规模的服装企业用来作为展示和销售平台；大型超市模式近似于家乐福、沃尔玛、华润万家的纺织服装事业部以及海澜集团的海澜之家。通常这种模式适合大众消费，对需求稳定且研发设计、营销能力有限的服装企业较为适合；品类店模式类似于国美、苏宁模式，它与服装企业的大店经营类似，如安踏、李宁、美特斯邦威、GAP设立的旗舰店。这种模式具有地产和商业的双重性质，能降低单件产品成本、消化库存，对大型服装集团较适合；百货公司模式在服装产业内以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地产和商业的双重性质。但与品类店的区别是这种模式不是由服装企业主导，且其中的服装品牌不止一家。这种模式的企业通常选择租金相对不贵的商业区，能在成本降低的前提下为企业消化库存；专门店模式是目前服装企业最普遍的商业模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森马、以纯、雅戈尔、七匹狼等。这种模式通常以经销商加盟为主，服装企业自营为辅。这种模式对于发展期的服装企业比较适合，能通过加盟使服装产品迅速进入市场，降低内部库存。

虚拟零售模式出现在互联网兴起之后，主要表现为B2C模式，即电子商务。虚拟零售模式的代表企业分为两类：一类是IT企业涉足服装领域，代表性企业为凡客诚品、梦芭莎、麦考林等；另一类是服装企业涉足电子商务运营，代表性企业为美特斯邦威、报喜鸟、爱慕、兰缪等。值得一提的是，前者由于熟悉网络消费群体消费需求，能够利用精准的网络营销手段，通常比后者获得更好的业绩表现，且增长迅猛。

（二）品牌营销模式

品牌营销模式也称“轻资产”模式，这种模式主要是将制造和销售等较难控制的价值链环节进行外包，而只关注于服装研发设计、品牌塑造和市场营销等高附加值的价值链环节。这种模式适合于对人体力学有充分研究，掌握核心的力学技术，并充分了解市场需求，知道如何去满足市场需求的服装企业。这种商业模式的典型代表企业是耐克、阿迪达斯、彪马等服装企业，主要是国外的知名服装企业，拥有成熟的技术和市场推广能力，其最大的成本也主要是技术研发、设计和市场推广。这种模式的特点是进入壁垒高，模仿困难，且需要对服装行业有充分的了解。

（三）制造模式

制造模式也称“生产模式”，这种模式主要关注于服装产业链的制造环节，拥有强大的制造能力，并在工艺流程和工艺技术方面具有核心竞争力。它的最大成本来自于原料成本、劳动力成本、厂房、设备等固定资产投资。制造模式的服装企业在国内占据很大比重，并以OEM为主要形式出现，如联泰制衣、达利盛等服装制造巨头。这种模式的缺点是订单量不稳定，缺乏对市场的有效控制与预测，利润较低，成本压力较大。另外，由于面临巨大的成本压力，制造模式的服装企业通常会选择向面辅料甚至棉田、化工厂延伸，以取得上游供应链的控制力，降低成本。

综上所述，服装企业的商业模式创新主要是从价值链角度进行的。在价值链上，它可以分为销售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的价值，其关键看企业所拥有的资源和能力。

服装企业商业模式价值实例研究

不同的商业模式能带来不同的商业价值。为对价值链途径上新型商业模式的价值性能有直观的理解，本文对零售模式、品牌营销模式、制造模式三种类型服装企业的业绩情况进行分析。其中零售模式的代表企业为美特斯邦威、凡客诚品、麦考林、INDITEX；品牌营销模式的代表企业为NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企业为联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团。具体的绩效可见图1和表1。

可以看出，目前国外的INDITEX、NIKE和ADIDAS销售额远高于国内服装企业，这表明品牌营销模式的NIKE和ADIDAS具有较好的市场绩效，而拥有零售模式和品牌营销模式的INDITEX集团则表现出更为强劲的实力和潜力；虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林，以及实体零售模式的美特斯邦威则在总额上较低；制造模式的联泰集团、达利国际集团和雅戈尔集团则表现较为稳定，处于发展成熟阶段。

同时，虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林表现出强劲的发展潜力，其中凡客诚品2008-2009的年均增长率为130%，麦考林的年均增长率则为55.59%；实体零售模式的美特斯邦威则发展迅速，年均增长率为33.82%，INDITEX集团则为10.23%；制造模式的联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团年均增长率分别为-2.29%、2.42%、17.32%；品牌营销模式的NIKE和ADIDAS分别为1.04%、5.51%。这表明采取“轻资产”的零售模式对创立企业十分有利，使之能迅速建立市场影响力，获得成长。而当企业成熟后，对品牌营销模式和制造模式的涉足较为恰当，以巩固企业的市场地位。

当然，以上的模式划分并不是绝对的，有些服装企业的商业模式会隶属于销售模式、品牌营销模式、制造模式的一种，而有些服装企业则会兼有两种，甚至三种商业模式。如美特斯邦威兼有零售模式的实体和虚拟形式，同时在品牌营销上也有所侧重；INDITEX集团兼有制造模式、零售模式、品牌营销模式。但在这些模式中，各服装企业还是有所侧重于某一种，而对另外的形式兼顾。

结论

商业模式跟产品一样是有生命周期的，没有哪种商业模式是一直成功的。因此，为获得核心竞争力，服装企业应该对原有商业模式的不足进行修正，以适应现时的变化。对于创立初期的服装企业来说，寻找一种适合企业发展且不同寻常的商业模式是其进入“蓝海”并超越现有竞争对手的关键。但当成长到一定阶段，则需对原有商业模式进行重塑，以重新取得竞争优势。

参考文献：

1.Rappa,M.Managing the digital enterprise-business models on the Web[EB/TL].省略/models/models,html,2000

2.Henry Chesbrough，Richard S.Rosenbloom.The Role of the Business Model in Capturing value from Innovation:Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies[J].Industrial and Corporate Change,2002,11(3)

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中图分类号：F713.32 文献标识码：A 文章编号：1672-3104（2013）06?0041?07

一、引言

互联网不仅改变了人们的生活观念、行为方式，也在渗透和改变着商业活动。信息技术以其独有的方便、快捷改变了每个行业的竞争环境及生存模式，尤其是和人们生活息息相关的零售业，其管理理念、组织结构和商业模式正伴随着新涌现技术的改变而改变。零售企业为适应社会和市场需求而进行的不断更新和调整，归根结底是商业模式的改进，越来越多的企业开始拓展网络业务，以“实体+网络”的新形式创新其商业模式。近十年来，我国网络零售市场快速成长，诞生了淘宝、当当等新型网络零售企业，同时传统零售企业如国美、苏宁等零售巨头纷纷建立了网上零售平台。在此背景下，零售企业商业模式的研究得到了众多学者的重视。正如Johnson认为的那样，零售企业要想实现变革性增长，依靠的往往不是产品或技术创新，而是商业模式创新[1]；当今企业之间的竞争， 不是产品之间的竞争， 而是商业模式之间的竞争[2]。

商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑[3]。这一逻辑涉及企业战略、价值链、资源及整合能力、相关利益群体等。由于其范围较宽泛，众多学者提出了不同的看法。McGrath RG等将商业模式描述为企业的运营结构，认为商业模式的重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值[4]。从企业价值创造角度，高金余、陈翔则认为，商业模式是企业进行价值创造的内在机制，它基于一种体系结构来进行商业运作，其目的是通过给客户提供价值增加的产品而获取利润，在企业规划与运作中起到连接企业战略和其实施的作用[5]。基于系统的观点，王晓明等人从“要素?结构?功能”的角度对企业商业模式的内涵和演进展开分析，指出商业模式是在特定的环境下，以企业及其相关利益者的价值创造和价值获取（实现）为目标，围绕企业的商业活动（业务活动）而进行的一系列整体性、结构性、功能性的设计、安排或选 择[6]。从要素组合角度出发，一些学者则将商业模式定义为核心界面要素形态的组合，此核心界面包括客户界面，内部构造和伙伴界面。其中所涉及的顾客价值是指企业以一定的方式探寻并参与到顾客的活动过程中，且能够为其带来利益或满足感，能够使顾客对企业产生忠诚度的价值所在。企业对顾客价值的考察可以从潜在顾客价值、知觉价值、实际实现的顾客价值等层面进行。

总体看来，零售企业商业模式是在企业特定的战略环境下，通过整合企业现有资源，以实现顾客价值及满足企业自身价值实现的过程。

商业模式的构成要素在理论上尚不统一。Osterwalde在综合各种概念共性的基础上，提出了一个包含九个要素的商业模式模型，即包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型。这是一个较为细致完整的划分[7]。但是，企业商业模式

构成要素可能会因其所属行业、类型等性质的不同而不同，因此，针对零售企业尤其是基于实体和网络零售协同经营下的零售企业进行分析，归纳总结其商业模式的构成要素，将具有理论和实际价值。

根据对现有文献的分析归纳，本文把商业模式构成要素划分为三个层面：① 企业资源能力。指配置企业资源的能力，包括企业执行其商业模式所需的能力和资格，为有效实现价值并实现其商业化而形成的合作关系网络等[8]。企业资源能力除了其整合各项人力、物力、财力的水平，更重要的是企业关注市场动态的能力，包括能否根据市场的风云变化及时调整企业范围内的各项活动等等；② 客户主张。是指市场细分、顾客价值确定、客户沟通等一系列与客户界面有关的活动。对于实体和网络零售协同发展的企业，客户主张呈现出多变性和复杂性；③ 价值创造。包括价值主张、成本结构、收入模式等。价值创造是企业明确运营目的的一个过程，只有与市场有效结合，才能在企业拥有强大的资源能力的同时，实现价值、创造价值，带来企业盈利。

二、研究方法和企业选择

本文运用扎根理论的研究方法来分析实体和网络零售协同下的企业商业模式的构成要素。作为一种较完善的质化研究方法，扎根理论的基本思想是在分析经验资料的基础上构建理论[9]。研究主要采用Strauss的阶段分析法[10]，具体步骤：① 以收集的资料为基础，通过迭代式开放性编码对目标企业商业模式的各子模式进行概念化和类属化；② 依据主轴编码将各个类属按因果关系划分出不同层次，将同类属性的控件聚类，而后逐步建立各类属直接的内在逻辑关系；③ 构件类别形成后，不断进行理论抽样和比较分析，通过螺旋式比较精细类属间的关系；④ 进行选择性编码，通过故事线将所有变量联系在一起构建出目标企业商业模式体系，再提炼概括出商业模式各要素的内在联系，从而得出实体零售与网络零售协同演进的动态模式，提炼商业模式创新路径，构建相关理论。运用扎根理论对目标企业进行分析，不仅能提高所得结论的说服力，同时能深度构建各要素的内在联系，大大提高研究结果的准确性。

本文选取苏宁电器为研究的目标企业。原因有二：第一，作为中国商业的领先者、最大的商业零售企业，除了容易获取其大量资料外，苏宁的商业模式也有较高的研究价值，对其它企业的发展具有示范效应。第二，自2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，苏宁打造出国内第一的电子商务网购平台――苏宁易购，开创了实体和网络零售共同发展的新模式。此后，苏宁入选了《福布斯》亚洲企业50强、成为全球2 000大企业中国零售业第一，品牌价值高达815.68亿元，这些成功都源于其独有的商业模式。本文主要分析苏宁电器发展自2009年起至2013年之间的资料，该期间正是苏宁电器进行科技转型，拓展线上业务的阶段。

资料来源主要包括苏宁官方网站的新闻动态和基本介绍；关于苏宁的论文、报道评论，包括企业网络电子宣传册、报刊；关于零售电商行业整体发展状况的调研报告和文件以及对顾客群体的访谈调查等。

三、苏宁电器商业模式构成要素分析

（一） 开放性译码

开发性译码阶段是一个逐字逐句分解、碎裂资料数据并且重新定义现象的阶段，本文运用因果联系、条件关系、并列关系等逻辑联系将苏宁电器的资料进行了分解，将原句打破后重新定义，给重新定义后的现象赋予概念化的标签，将相关的概念聚类在一起，提炼并形成范畴。具体步骤为：概念化―范畴化―挖掘范畴的性质和维度―界定。开放性译码多是按因果指令进行的，指令关键词包括“为此”“目的”“使”“导致”等。按此步骤分析资料，本文发掘出54概念和16个范畴，概念分别是：战略变革、成功转型、企业洞察力、企业领先、成长速度、规模效应、企业重塑、逐步扩张、企业形象、企业定位、企业文化、品牌优势、店面扩张、经营方针、产品类型、市场渠道拓展、创新经营组织、业务拓展、营销策略、促销方式、营业额、需求增加、价格优势、价值创造、客户调查、细分市场、客户沟通、市场反应、供应商关系、分工明确、供应网络、联系动态、顾客价值、定制服务、用户体验、资源整合能力、组织能力、业态创新、网络零售、物流配送、运营系统、柔性管理、售后管理、协同效应、共享资源、仓储、平台运营、数据运维、电子商务人才孵化。范畴是：战略变革、企业文化、经营方针、营销策略、组织管理、战略资产、体验平台、供应网络、顾客价值、核心能力、成本结构、营业额、创新、柔性管理、产品收入模式、组织转型（见表1）。

表1 苏宁资料概念一览表

编号 概念 概念性质 标签 资料语句

A1 战略变革 企业战略的变革与革新 C2R14 跻身世界级的企业是苏宁未来十年发展的战略目标，为实现这一战略，苏宁从连锁发展、营销变革、管理转型等方面制定了新的奋斗目标。

A2 成功转型 企业长期经营方向、运营模式、资源配置等方面整体性的转变 R2R5R8R14

A3 企业洞察力 企业对市场变化等现象的前瞻力、透视力

A4 企业领先 企业通过多种手段保持

行业领先水平 R3R8R11R14R15 随着第四季度二十周年庆典促销力度的加大，销售和品牌形象将会进一步提升

A5 成长速度 企业规模、发展速度 R4 市场的爆发加强了……网购的成长速度和实体店比较起来是成倍的增速

A6 规模效应 生产要素比例增加时，产出增加价值大于投入增加价值的情况 R5 网购的成长速度和实体店比较起来是成倍的增速

A7 企业重塑 企业重新塑造包括企业形象、

品牌效益等活动 R6 提升苏宁服务消费者的能力，为其2012年双渠道、双品牌作战，领跑中国零售市场的战略目标提供强有力的后台支持

A8 逐步扩张 企业逐步拓宽其业务范围、

市场渠道等活动 R7R15R16R23 苏宁易购的推出，为苏宁提供了去电器化发展、多元化经营的先行载体

A9 企业形象 人们通过对企业各种标志而建立起来的对企业的总体印象 R7 是一个通过互联物联技术，依托高效的全品类供应链、……覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台

A10 企业定位 企业通过其产品、品牌，塑造其在消费者心中独特的个性、

文化形象 R8 建立面向商品供应商、内容供应商、服务供应商、物流供应商的在线开放、智能协同的生态体系

A11 企业文化 企业经营指导思想：企业形象 R9 有效增强了苏宁服务能力，赢得了消费者的广泛认可。

A12 品牌优势 客户品牌忠诚度 R10 苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势……

AA13 店面扩张 门店连锁经营的扩散 C11 苏宁电器针对20周年庆典期间启动大规模促销活动并加快连锁发展速度，一方面……另一方面…………

AA14 经营方针 企业根据实际情况为其实现

经营目标而提出的指导方针 C12 公司正通过……在经营管理效率，毛利率提升上也具有很强的后劲。

AA15 产品类型 产品种类 C4C5 进一步全面渗透网上销售的用品、图书等品类的综合销售上……快速延伸至应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务

AA16 市场渠道拓展 向消费者销售的流通渠道 C14 新的经营范围和线上线下的渠道融合，是苏宁“有区别”的生存保障。

…… …… …… …… ……

（二） 主轴译码

主轴译码阶段是在第一阶段的基础上，将概念化的资料进行进一步的整理。主要目的是剔除不能与其他概念聚拢成范畴的概念，调整出现频次较少的范畴，延伸范畴的性质与层面，使范畴严谨化。重新阅读与范畴有关的资料，保证其客观、严密。例如：原因句定义为C1：“电子商务企业的终极目的还是要盈利，苏宁易购2011年开始的发展是要建立在自身有合理的盈利空间的基础上的。”结果句R1“我们将逐步切割实体门店与易购的销售。”经过开放性译码阶段，将C1概念化为盈利模式、价值实现类别，R1则为分工明确、经营方针类别。连接二者的是“要…，为此…”。初看是为达到C1这一目的，采取了R1这一策略，而实质的商业模式结构中应为采取R1导致C1，为更清晰明了阐述二者在企业商业模式中的因果关系，就要重置其因果顺序，这就是主轴译码的意义，即重置为：R1导致C1，提取的范畴分别为：组织管理和价值实现。

通过处理，继续提炼出核心范畴：战略变革、组织管理、顾客价值、价值实现。与网络零售相关的主范畴为：战略变革、经营方针、营销策略、组织管理、体验平台、供应网络、顾客价值、柔性管理、产品收入模式、组织转型市场反应、顾客价值、业态创新、数据运维。

（三） 选择性译码

根据第一二阶段的处理，再次分析资料，借助发展好的若干个主要范畴间的“故事线”将发掘的核心范畴联系起来，找出有关实体零售与网络零售有关的主要范畴和次要范畴，用以铺陈整个关于苏宁的资料集。与此同时，构建出因果关系脉络，并将苏宁资料集重新审读应用，检验所构建的脉络图与“故事线”：

苏宁电器在发现网络零售的新趋势后，提出了“未来10年，苏宁将实施虚实结合的战略”。在这一宏观战略的指导下，苏宁拉开了重塑商业模式的序幕。2011年苏宁制定了“以‘科技苏宁、智慧苏宁’为主线，开始一系列创新”这样的计划。由此，苏宁易购隆重上市，苏宁电器线上销售渠道被开通。

易购网站的特点在于整体设计很简洁，没有其他的悬浮广告窗口之类的出现。在首页顶部的左侧边有产品的详细分类，同时采用楼层式的方式展示各个分类下的部分产品，在每一层都有特价商品展示。在网页右侧还有品牌旗舰店推荐，这些店的商品质量一般都比较好，且信誉度高。在最右边有四个快捷方式，其中有一个问卷调查，这个主要是针对用户在购物过程的相关体验调查，用以提升用户在网购过程中的体验。消费者有什么意见也都可以在其中提出。可见，苏宁网络业务的开展经过了深思熟虑。所以，易购在拥有了苏宁的品牌效应、采购规模优势以及辐射全国的物流配送网络服务优势的基础上，更形成了富有特色的运营机制，即自主采购、独立销售和共享物流服务的态势。依托于实体，并超越实体的理念使易购和实体形成了共享资源的模式，二者共享遍及全国30多个省1 000个配送点、1 300家产品自提门店、3 000多个售后服务网点的服务网络，还同时共享着苏宁得天独厚的口碑，一方面节源开流，一方面又保障了对顾客的服务。然而，提到盈利模式，易购与苏宁连锁则是分而治之，在共享资源的同时又形成了内部竞争的态势。借鉴于门店20年的运营服务经验，苏宁易购将消费者消费习惯、产品喜好、购物体验的研究融入至网站日常运营和体验中，并结合网络成本用户的行为特点，创立了有别于纯电子商务平台的独有商业模式和运营模式，在整体供应链的柔性生产、大规模定制能力方面具备了其他电子商务平台不可比拟的优势[11]。与此同时，苏宁易购根据市场需求的变化及时采购产品，依托自主采购的便捷灵活性，实现产品品类的不断丰富与扩充，从传统家电、3C类产品，进一步拓展到服装百货、书籍、体育用品、化妆品等种类，充分满足消费者多样化产品需求。而基于网店的快捷服务，消费者不出门就能了解到所选用商品的规格参数、价格，甚至通过网络可以看到其他用户的评价、口碑，再到实体店去体验时，有目标有分类，提高了购买效率，拉动了门店的服务效率与质量。可以说，易购的出现拉动了实体的经营，它不是补充品，而是催化剂，一方面它拉动了实体的服务质量和效率。另一方面，对于门店而言，易购的存在是一个极强的内部竞争对手。

当然，伴随着易购出现，一系列问题和矛盾也展露出来，除了易购分割实体店的营业额、顾客源外，由于网站设置的不健全还出现了品牌效应下滑、用户需求处理的不及时等问题，这也给实体门店的运营带来了负面影响。为解决这一难题，苏宁不仅拓宽了市场渠道，更在“为顾客服务”的基础上进行了业态创新，包括：增加产品类型和范围，重新定义苏宁的客户群体，提供更高效的网络服务，打造一流的仓储和物流配备系统等内容，以便为消费者提供更快捷高效的服务。另外，为缓和争夺客户源的矛盾，苏宁还特意推出超级店expo，使消费者在实体店享受购物、体验服务的同时也能享受其线上购物的低廉价格，这是在电商企业热捧BtoC过程中一次具有意义的尝试，意味着线上线下的零售业务开始趋于协同并进。

苏宁电器在逐步完善本企业的商业模式结构，在不断地探索、发展、改进的过程中形成了具有苏宁特色的商业模式要素组合。

四、苏宁实体与网络零售协同商业

模式要素组合结构模型

通过分析，本文将苏宁电器这一阶段的商业模式要素进行归类，得出：

1. 企业资源整合层

产品类型、资源整合能力、店面扩张、组织能力、业态创新、网络零售、物流配送、运营系统、柔性管理、市场渠道拓展、售后管理、共享资源、仓储、平台运营、数据运维、电子商务人才孵化。

2. 顾客价值实现层

客户调查、细分市场、客户沟通、市场反应、供应网络、联系动态、定制服务、用户体验。

3. 企业价值实现层

企业文化、企业定位、战略变革、品牌优势、经营方针、创新经营组织、业务拓展、营销策略、成本优势、促销方式、营业额、需求增加、价格优势、价值创造。

根据以上层次细分得到苏宁电器商业模式要素组合图（如图1）和实体与网络零售协同路径图（如图2）。

图1是苏宁电器商业模式运营总括图：苏宁的一切活动以企业战略为起点，通过对企业文化的深度解读和准确的定位制定出适时、适度的战略，为企业指明方向。在此基础上，苏宁分别按业务流程、时段、部门制定了经营方针、营销策略和组织管理的形态，以保证后续工作有章可循，与此同时，企业的文化理

图1 苏宁电器商业模式要素组合图

图2 苏宁电器实体与网络零售协同演进商业模式要素构成图

念也渗透在价值实现模块中，加固了战略在企业商业模式中的地位。此部分定义了构建商业模式的目的和价值实现方向，是整套商业模式体系的中枢神经。

经营方针、营销策略的实施需要体现在产品和收入模式上来，而中枢系统指令的传达需要各部门资源的整合。供应网络、战略资产本就是苏宁作为电商企业的强项。在强大的物流仓储等设施的支持下，苏宁又推出独特的体验平台，极大地拉动了顾客价值，促使企业核心能力逐步从强大的硬件系统转向柔性的服务能力上来；二者相互配合，一方面达到了节源开流、成本领先的效果，另一方面提高了服务的质量与效率，促使产品收入模式不断改善。产品收入模式的改善带来了营业额的提升，组织因资产的丰厚可以开展更多的业务范围，尝试更多的变革。而在此过程中，线上线下业务由于争抢市场份额出现冲突，协同发展就是要解决二者间的冲突，依托不断创新实现发展，而后实现组织转型，企业文化重塑，更深层次改变企业整套商业模式系统，形成商业模式创新的良性循环，此时模式创新带来了巨大的竞争优势，为企业形成独有的核心能力奠定了基础[12]。

图1还不能清晰地体现出实体和网络零售的业务整合。为了进一步细化说明实体和网络零售协同演进的动态演进，在图1的基础上，更深层挖掘出实体与网络的协同路径图（图2）。

实体与网络零售业务协同发展的基础是二者在战略上的一致，因此战略一致是该路径图的起点。苏宁电器拥有全国最大的仓储系统，最便捷的供应网络，网络零售在保有其独特优势的同时，与实体店共享企业资源，共享网络系统，大大节省了成本，并获得了消费者的信赖。图2上半部分反映实体店的连锁经营，下半部分则为网络运营平台，二者既有区别又有联系。实体店的特点体现在其规模效应，顾客购买服务体验上，连锁、方便、安全、保障是其相对于网络零售的优势；网络零售主题鲜明，为顾客提供便捷服务，不仅体现在足不出户便知天下事，更体现于价格优势、顾客评价对比分析，成本优势成为吸引顾客的最大特色。虽然存在差距，但实体与网络零售的产品收入模式基本一致，产品定价、收入份额基本一致，单价差距浮动在100～500元之间。二者相互竞争、相互拉动，使企业为适应新变化提供新的服务，如培育电子商务人员，网站维护和管理等，最终促使协同发展[13]。

由于实体与零售的竞争中易出现争抢营业额、顾客的冲突，就需要不断的创新，不断的转型以缓解矛盾，苏宁推出expo超级店就是协同实体与网络零售的创新，在多样的矛盾中寻求创新寻求出路，激发了潜在营业利润，苏宁获得了更多的顾客信赖，从而实现了企业的良性发展，为实体与网络零售的商业模式组合构建提供了新的发展路径。

五、结论

第一，企业商业模式、流程的创新归根结底是商业模式的创新，只有处理好实体和网络零售的共用资源和差别资源才能完善商业模式的要素组合。从图1、图2中可以看出，实体与网络的协同发展是商业模式创新的结果，而在协同发展的过程中出现的冲突也需要通过创新解决。零售企业商业模式要素组合是由企业资源能力、顾客价值创造、价值实现三大部分组成，其中，企业资源能力层包括资源整合能力、组织能力、业态创新、物流仓储、运营系统、售后管理、资源共享、平台运营、数据运维等。价值实现层包括战略变革、企业文化、战略变革、品牌优势等。而客户调查沟通、市场反应、联系动态、定制服务、用户体验则属于顾客价值实现层。零售企业的创新是商业模式的创新，需要每一层面要素组合的创新。

第二，实体零售与网络零售的协同发展实质上是整个零售企业商业模式各要素的协同变迁，在这一过程中，各要素之间的主次关系、联系方式、节点与节点、路径与路径的选择都会对整个机体产生重大的影响作用。当实体零售与网络零售实现共享企业战略资源，将能提高企业效率，强化竞争优势，而二者并存也可能导致顾客价值导向紊乱，内部非良性竞争等问题。因此，无论企业是在起步阶段还是发展阶段，协同的过程是不断提高各要素的连接与耦合，实现不断改进、不断创新、实现系统良性循环的过程。

第三，商业模式构成要素的组合创新是推动和保持企业持续竞争力的本源，企业应根据自身状况、规模经济选取不同的路径优化其商业模式构成要素。诸要素的组合形态是怎样的？网络零售在企业中应处于什么地位？如何选择过渡路径？这都是商业模式所涉及的问题。苏宁电器的商业模式要素组合是以流程化为基础，多样化、多部门、多功能配合影响，实体与网络平分天下的模式呈现的，这种独特的创新带来了苏宁的发展。同时，苏宁电器的发展路径是电商中较为普遍的选择，即由实体连锁门店规模效益达到一定程度后，再逐步开展网络业务，这也是基于苏宁的品牌效应、上千亿元的采购规模优势和辐射全国的物流配送网络服务等优势，才保证了易购能够迅速抢占市场，在实体店的基础上超越实体，在极短的时间内与实体门店形成了分庭抗礼的局势。这样的商业模式，对于苏宁电器来说意义非凡，对于零售业界来说，更是解决矛盾、拓展创新的有益尝试，对想要创新商业模式的零售企业来说，毫无疑问是一个福音。

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A Study on the Elements of Business Model Based on

Coordination of Physical & Internet Retail

WANG Guoshun， CHEN Yiran

（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）

Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.

Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning

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关键词：零售企业 低碳发展模式 低碳商业

低碳发展模式是以减少含碳能源消耗，控制和降低二氧化碳、甲烷等温室气体排放为特征的发展模式。低碳商业是在商业领域推行低碳发展模式的目标与结果，因此低碳商业从表象上来看是实现商业的低能耗与低排放。但同时，由于逐利性是商业的本质性特征，因此低碳商业的含义并不仅仅局限于节能减排，而是低碳发展理念与商业逐利本性的结合，即在满足商业企业获利需求的前提下降低其能源消耗和碳排放水平，并通过低碳化发展使企业在节能减排过程中找到新的获利机会，实现经济效益与社会效益的统一。

国际大型零售企业的低碳发展模式

当前世界主要的国际大型零售企业已经对低碳商业进行了有益尝试，主要表现在对经营设备的低碳化改造、扩大可再生能源使用比重、组织各类公益性活动等。虽然上述企业通过各种措施已经取得了十分明显的碳减排效果，但低碳发展模式或者低碳商业不应仅仅停留在具体的操作层面，而应具有系统化、模式化的运行机制。目前，沃尔玛、特易购、百安居等三家国际大型零售企业已初步形成了具有自身特点的低碳发展模式。本文依次予以简要介绍。

（一）沃尔玛：基于可持续发展价值网络与供应链管理的低碳发展模式

作为世界第一的零售业巨头，沃尔玛（Wal-mart）侧重于通过强化内部责任管理和供应链管理的方式来实现低碳发展。在内部责任管理方面，沃尔玛建立了“可持续发展价值网络”（Sustainability Value Network，SVN）将企业各部门联结起来，一方面将节能减排目标层层分解为若干具体的硬性目标，分派给相关部门具体执行，同时通过调整运输计划、建设环保节能示范门店、加大风能以及太阳能使用比重等方式控制碳排放水平；另一方面定期召开SVN会议，就节能减排计划进行集中讨论和总结，及时发展并纠正低碳发展过程中存在的问题。

在供应链管理方面，沃尔玛早在2007年就与碳信息披露（Carbon Disclosure Project，CDP）组织建立了合作关系，以监测沃尔玛供应链体系中的能源消耗及碳排放情况。同时，沃尔玛2010年4月正式要求供应商在其产品上注明“碳足迹”、水消耗量及空气污染指数，通过其与上游供应商间的合作联盟关系，推动和督促供应商控制生产过程中的碳排放。而对于处在供应链下游的消费者，沃尔玛则通过举行“地球月”、社区教育活动等以环保为主题的公益活动进行宣传教育，吸引和鼓励消费者参与沃尔玛的节能减排计划。

（二）特易购：以碳减排措施创新与应用为特色的低碳发展模式

与沃尔玛类似，特易购（Tesco）也主要依托供应链关系推行低碳发展模式。但与沃尔玛强调机制完善相比，特易购更加侧重于各类碳减排措施的探索与应用。

在供应链上游，特易购与供应商之间进行合作，协助供应商发现并消除供应链中存在的“碳排放热点”（Emissions Hotspots），从而达到降低供应链碳排放水平的目的。同时通过“碳标签”等方式鼓励供应商采取相应的碳减排措施；在自身经营环节，特易购通过优化货物配送体系提高货运车辆使用效率，降低了物流中的碳排放，并应用热电联产、光伏材料以及地热泵等新兴技术扩大了对可再生能源的利用。而最具鲜明特色的则是特易购“低碳超市”的推广。从2006年开始，特易购在其业务涉及的多个国家启动了低碳超市建设。这些低碳超市在设计和建造过程中试验性地应用了大量新兴节能减排技术，取得了显著的碳减排效果。其中，英国曼彻斯特的低碳样板店与同业态的超市相比，节省能源近70%，能源消耗支出节省约50%。中国境内的低碳超市在能耗方面也比普通门店节省近25%；在消费者环节，特易购主要通过绿色积分卡（Green Clubcard points）来影响消费者的购买行为。通过绿色积分卡，特易购对购买低碳商品以及选择无袋送货上门（Bagless home delivery）、购物袋回收再用的消费者进行奖励，以鼓励消费者进行低碳消费。

此外，2007年特易购投资2500万英镑与英国曼彻斯特大学合作建立了“可持续消费研究所”，该研究所主要致力于零售行业的节能减排技术，以及鼓励和刺激消费者进行低碳消费、绿色消费方面的研究。

（三）百安居：低碳商业模式“共同的家园”的成功尝试

作为世界知名的建材零售商，百安居（B&Q）也将供应链关系作为推行低碳发展模式的重要着眼点。在供应商方面，百安居将采购重点更多地放在各类低碳环保建材及家居用品上，并通过免费换购节能产品等公益活动面向消费者宣传和推广低碳生活理念。同时，百安居制定了贯穿企业经营各个环节的计划和标准，将与低碳发展模式相关的管理和投入制度化、标准化。

而百安居最为成功的低碳发展尝试则是其特有的低碳商业模式―共同的家园（One Planet Home）。这一计划是2007年百安居在与百瑞诺发展集团（BioRegional Development Group，BDG）合作的基础上，在“共同的生活”（One Planet Living）这一合作框架下推出的低碳商业模式。该模式主要通过面向消费者销售多达两千余种低碳环保家居和园艺商品，促进可持续发展观念在消费者中的普及。这些家居和园艺商品均经过百瑞诺发展集团认证，并带有“共同的家园”标签。同时，百安居还在低碳产品的开发方面与百瑞诺发展集团进行合作，不断丰富和拓宽低碳产品的种类。

（四）国际大型零售企业推行低碳发展模式的动因

上述国际大型零售企业对低碳发展模式的青睐总体上表现为一种内在动机，这除了服从于消费者购买偏好变化之外，与低碳发展模式给企业带来的积极影响也有很大关系。主要表现在：

首先，低碳发展模式有助于强化零售企业的成本优势。零售业是典型的低回报率行业。国际大型零售企业赖以生存的主要方式就是借助规模化经营降低总成本，进而以较为低廉的价格供应各类商品。低碳发展模式以提高能源利用率、降低能耗水平为主要特征，能够直接降低零售企业在经营过程中的能源消耗。因此对于零售企业来说，低碳发展模式最直接的作用就是降低企业经营过程中的能源成本支出，从而进一步强化零售企业的成本优势。

其次，低碳发展模式的正外部性能够为零售企业带来“品牌效应”。相对于给企业带来的成本节约，低碳发展模式给自然界和人类社会带来的积极作用更为深远。因此，低碳发展模式具有十分显著的正外部性。在低碳理念逐渐被社会大众所接受的今天，“低碳”已经不仅仅是一种发展模式的代称，而是在某种程度上成为带有价值取向的伦理概念，是否推行低碳发展模式已经成为企业是否关注人类社会长久发展的标志。因此，推行低碳发展模式将有助于树立良好的企业形象，促使其形成独特的竞争优势，从而为零售企业带来间接的经济回报。

最后，低碳发展模式有助于零售企业调和经营与环保间的矛盾。谋求经济利益回报是企业的本质所在，而在传统发展模式下，零售企业的逐利行为往往存在着负外部性。如卖场照明、通风、制冷等各类设备长时间运行所带来的电能消耗，为顾客提供廉价塑料袋所带来的白色垃圾污染等。由于消除这些外部负效应会带来额外的成本负担，因此零售企业缺少寻求替代性方案的内在动机和意愿，造成零售企业的盈利需求与环境保护之间存在矛盾。而在低碳发展模式下，虽然零售企业在短期内仍然需要承担额外的“低碳化改造”成本，但由此带来的直接经济回报，以及由于低碳经济理念的逐渐普及而带来的间接经济回报却会在中长期为零售企业带来丰厚的利润，从而为零售企业解决这一矛盾提供了途径。

低碳商业发展态势

从上述国际大型零售企业对低碳发展模式的尝试与探索中可以看到，在当前以买方势力为主的市场中，低碳商业已经成为零售业乃至商业领域发展的主要趋势之一。消费者的需求是商业企业的生存基础，消费者的偏好也会直接影响商业企业的经营状况和盈利水平。随着全球气候变暖成为各国普遍关注的焦点问题，控制和减少温室气体排放正逐渐迎合大多数消费者价值取向。而在进行购买决策时，这一倾向也会在不同程度上影响消费者的购买意愿。在部分收入水平较高的国家和地区，低碳环保因素的影响力已经接近甚至超过了价格因素，成为消费者进行购买决策的主要依据之一。因此，商业企业为了谋求生存不得不调整经营策略，探索和推广低碳发展模式以迎合消费者的需求变化。

同时，基于供应链关系促进低碳商业发展已经成为共识。商业在社会再生产过程中处于中间环节，主要通过供应链关系联结上游的供应商和下游的消费者。在处理与供应商的关系时，商业企业拥有采购决策权，因而处于相对主动的地位。但由于除少数商业企业从事自有品牌经营之外，绝大多数商业企业本身并不直接从事商品生产与运输。因此，商业企业对生产领域的碳减排并没有直接操控能力，只能基于与供应商之间的合作关系，利用其在市场当中的影响力和渠道控制力，间接督促和鼓励供应商在生产过程中采用低碳发展模式。消费者的购买决策会直接影响到商业企业的经营状况，并且商业企业不能直接干预消费者的购买决策，因而在处理与消费者的关系时商业企业显得相对被动。但商业企业能够通过营销手段影响消费者的购买决策，引导其消费行为趋向低碳化，进而间接影响消费领域的碳减排。这也是碳标签、免费换购、低碳消费返利等低碳营销手段较为流行的主要原因。

低碳商业发展面临的问题

虽然主要的国际大型零售企业均已经认识到低碳发展模式在降低经营成本以及提高经济效益方面的巨大潜力，但由于低碳发展模式在商业领域仍处在小范围尝试阶段，并且在企业的内部和外部存在着诸多限制性因素，因此低碳商业还远没有形成规模。

（一）商业企业内部的制约因素

首先，低碳发展模式要求企业拥有足够的资金实力和抗风险能力。低碳发展模式对于商业企业而言意味着更新经营设施、优化作业流程、督促和影响供应商实施低碳策略，甚至是选择新的供应商，这些都意味着额外的成本支出，因此资金投入就成为限制商业企业实施低碳发展模式的首要因素。另外，低碳发展模式虽然能够降低企业经营过程中的能耗支出，但节约的成本与前期的投入相比相差较大，而商业企业“品牌效应”强化所带来的经济收益，也只有在影响一定数量消费者的购买决策时才能实现。因此，低碳发展模式经济效益的显现具有滞后性，从而造成商业企业推行低碳发展模式的成本回收期较长。相关研究表明，中国境内的零售企业回收低碳化改造成本往往需要两到三年（吴晓，2010）。对于商业这样的低回报率行业来说，这无疑是一个巨大的风险。因此，目前只有经济实力较强的国际大型零售企业、大型购物中心和大型连锁百货企业有能力承担低碳发展模式的成本和风险，这使得低碳商业的发展在很大程度上受到限制。

其次，低碳商业尚未成为独立的企业发展战略。虽然低碳发展模式经济效益的实现具有滞后性，但消费者却会因各类宣传活动而迅速了解到商业企业在低碳发展方面所做出的努力，随之改善对商业企业的整体印象。因此对于商业企业来说，低碳发展模式在短期内最大的作用在于强化企业的“品牌效应”。这一点与企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）战略十分类似。因此除百安居之外，目前已经尝试推行低碳发展模式的国际大型零售企业无一例外地将发展低碳商业作为其企业社会责任战略的组成部分，过度强调低碳商业的社会效益，造成低碳商业的潜在经济效益被低估。

最后，缺乏成熟的低碳商业模式。虽然百安居的“共同的家园”低碳商业模式已经做出了有益尝试，但这一模式目前仍主要运用在欧美等国家和地区的百安居门店。这与环境保护观念在上述国家和地区受到高度重视，“共同的家园”模式符合当地消费者的偏好不无关系。而在收入水平较低的发展中国家，价格因素仍在很大程度占据主导，低碳环保因素并不能显著影响消费者的购买意愿，因此“共同的家园”模式在发展中国家和地区的推广势必会受到限制。其他几家国际大型零售企业的低碳商业模式还处在探索阶段，不仅没有形成真正意义的低碳商业模式，而且对于低碳商业的定位缺乏准确认识，未能清楚区分“低碳商业”与绿色环保、节能减排等概念，这在一定程度上阻碍了低碳商业模式形成。

（二）商业企业外部的制约因素

与来自内部的原因相比，存在于外部的制约因素超出了企业的可控范围，因此也就成为商业企业推行低碳发展模式的主要障碍。

首先，在发展中国家和地区，价格因素仍是影响消费者决策的主要因素。除各类生活必需品外，消费者对大部分商品存在较大的需求价格弹性，这一点在人均收入水平较低的发展中国家和地区更为常见。商业企业推行低碳发展模式需要大量的资金投入，这无疑会增加商业企业的成本压力。而对于经济实力不足以承担相应成本压力的商业企业来说，这将迫使其在短期内对商品售价做出相应调整，从而削弱其价格优势，使企业经营陷入困境。这一因素是绝大部分中小型商业企业推行低碳发展模式的首要障碍。

其次，缺乏科学统一的标准指导和约束。当前，商业领域在企业层面对于如何推广低碳发展模式并没有成熟可行的经验可供借鉴，在企业外部也没有科学统一的标准加以指导，加之类似“碳信息披露”（CDP）这样的第三方组织数量有限，造成商业企业对于低碳发展模式的认识和解释不尽相同，也使得商业企业的低碳经营效果不能得到客观公平的评价。同时，缺乏权威的标准约束也导致部分商业企业借机炒作“低碳”概念，言行不一，出现所谓的“漂绿”行为―即“公司、政府或组织以某些行为或行动宣称自身对环境保护的付出，实际上却反其道而行的一种行为”（杨波，2010），进而干扰消费者的理性消费决策。这有可能使得消费者在信息不对称的情况下产生逆向选择，造成低碳商业发展过程中的“劣品驱逐良品”。

促进低碳商业发展的建议

由于低碳发展模式具有显著的正外部性，有可能发生“市场失灵”而使得低碳商业的普及和发展面临障碍，甚至发生倒退。因此，为了促进低碳商业发展，需要在充分发挥市场机制作用的同时，借助必要的行政手段，或依靠行业协会、非政府组织等市场主体，对低碳发展模式在商业领域的推广和应用进行引导干预，修正市场机制的内在缺陷，促进低碳商业快速发展。针对低碳商业限制性因素存在的范围不同，可以从商业企业内部以及企业外部环境两个方面进行必要的市场干预。

（一）针对商业企业内部存在的问题

首先，建立低碳商业发展基金为中小型商业企业提供资金支持。借助行政部门的影响力，以行业协会或非政府组织为主体，联合各大中小型商业企业建立低碳商业发展基金，借鉴产业发展基金成熟的运作模式，通过股权式投资等方式为商业企业进行低碳化改造或推行低碳发展模式提供必要的资金支持，加速低碳发展模式在中小商业企业中普及。

其次，推广成熟的低碳商业模式。针对运作相对成熟的低碳商业模式，一方面可通过必要的支持性政策降低商业企业的推行成本，促进低碳商业模式在商业企业中的推广；另一方面可以基于行业协会或非政府组织搭建企业间的交流平台，通过组织成员企业集体参观访问，了解并学习其他商业企业相对成熟的低碳商业运作模式和管理经验。或者直接以协会或组织为媒介，组织成员企业与其他企业开展联营、联盟等多种形式的业务合作，借助溢出效应促进低碳发展模式在成员企业中的推广和普及。

（二）针对商业企业外部存在的问题

首先，鼓励商业企业实施差异化的低碳商业模式。为了应对不同消费者的需求价格弹性差异，政府部门、行业协会或非政府组织可以积极鼓励商业企业实施差别化的低碳商业模式，并针对不同地区的消费者制定差异化的低碳发展模式推广策略。具体而言，在需求价格弹性较大的地区，可通过阶段化的设备更新或低碳化改造推广低碳发展模式，将较高的低碳化改造成本分批次投入，尽可能控制并缩小低碳化改造给企业定价水平带来的不利影响，降低企业进行低碳化改造的成本压力和风险；在需求价格弹性较低的地区，可通过组织免费换购、低碳宣传等各类公益活动树立“低碳”的企业品牌形象，并通过积分返利、开发和引进新低碳产品等方式强化消费者的忠诚度，进而获取由企业“品牌效应”所带来的高额经济回报。

其次，通过多种途径面向公众宣传普及低碳生活理念。低碳商业能否顺利发展并广泛普及最终取决于消费者。而低碳发展模式是否符合消费者的价值取向是决定消费者是否购买低碳产品的关键。因此，政府部门、行业协会和相关非政府组织需要通过大众媒体、公益活动等多种途径，面向消费者宣传“低碳生活”、“低碳消费”等理念，增强消费者的社会责任感，鼓励和刺激消费者进行低碳消费，间接促进低碳商业发展。

最后，建立权威性的低碳商业标准。针对低碳商业领域的标准缺失问题，政府部门可通过立法或制定相关政策规章的方式为商业企业提供引导和规范。行业协会和相关的非政府组织可根据当地商业企业的实际情况和低碳商业的发展需求，制定适合的行业标准或行业规范，并通过自身在行业内的影响力确保相关的标准或规范得到有效执行。与此同时，政府部门、行业协会以及相关非政府组织之间应通力合作，积极倡议或参与低碳商业国际标准的制定工作，为本国商业企业推行低碳发展模式，探索低碳商业模式争取主动。

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篇8

回归零售本质

很长一段时间以来，全球3C零售市场上主要有两种商业模式，一种以苏宁为代表，以品牌专区出样为主的模式，由厂商派驻促销员在卖场销售，主要利润来自于销售的扣点和返点；另一种以百思买为代表，商业企业通过规模采购低价买入产品，赚取买卖差价，所有产品都由自己的员工推介销售。这两种商业模式在中国的结局大不相同：苏宁通过规模化扩张，成为行业领导者，而百思买最终败走中国。虽然如此，后一种商业模式却将百思买带向一个巅峰。

1989年，百思买CEO安德森一改过去以佣金为主的销售模式，以产品为导向进行大刀阔斧的变革。不再让厂家的促销员入场，而是让自己的促销人员进行销售，同时在货品陈列上改变了过去按品牌陈列货品的传统，按品类陈列。自此之后的10年，百思买开始高速增长，其股东回报率超过了英特尔，而每股收益增长速度高于微软。从2003年到2004年，热衷于创新的安德森围绕顾客体验再一次进行变革，为了取悦那些追求时尚和高新科技的高价值顾客，百思买对其在美国一半的店铺重新布局与装修，每家店铺的投入高达60万美元。经过此次变革后，百思买的毛利率大大提高，达到25%。而百思买在中国的同行，毛利率仅维持在百分之十几的水平，而且，百思买单店面积每平米销售额高出中国同行近2/3。两次变革让百思买在加拿大和美国家电卖场的市场占有率达到70%，在市场上近乎垄断。

为了探索欧美企业高毛利的奥秘，苏宁曾先后派出上百人次的考察团，对百思买、梅地亚和日本山田、淀桥（Yodobashi）、YAMADA等国外家电连锁企业进行考察、研究，并积累了数百份报告、2万多张照片。经研究发现，获得自主经营权和提供极致的顾客体验是百思买、梅地亚提高毛利率的两大关键。

在国外，家电零售企业的通行做法是供应商负责产品研发和制造，渠道商负责销售，赚取产品差价。但在中国，家电零售企业的主要利润来自于供应商的扣点和返点，定价权和销售权集中在供应商的手里。早期，为了加快规模扩张，家电零售商倾向于让品牌商派驻促销员，以降低卖场运营成本和规模扩张带来的人员压力。同时，家电品牌之间竞争激烈，部分供应商为了强化终端控制力，规范市场秩序，也乐意委派促销员。在相当长的时间里，这种零供合作模式都能为彼此接受，但随着家电连锁卖场规模不断扩大，这种商业模式开始显现弊端。

由于销售权、定价权都在供应商的手中，厂家促销员为了获得更高的销售额，不惜攻击对手。与此同时，供应商在卖场各自为政，激烈的竞争让“明码实价”成为一句空谈。这严重挫伤了消费者对卖场的信任，也给品牌体验蒙上了阴影。再者，消费电子类产品在卖场的占比不断加大，较之传统的大家电，消费类电子产品需要更为专业的导购服务。在这种合作模式下，零售商为了赚取更多利润，要耗费大量的精力与供应商在返点、定价、促销资源、宣传费用、人员派遣、展台位置等各个层面进行讨论，难以将精力放在满足消费者需求等更重要的事务上。“从某种程度上，这不是最理想的商业模式，是产业链分工不明晰的表现。”苏宁电器运营总部执行总裁范志军直言。

近年来，以苏宁为代表的家电零售企业屡屡传递“回归商业本质”的信号，希望自己拥有更多的自主经营权。然而，现实的结果是，家电生产厂家的反响并不积极。尽管零供关系回归到单纯的买卖关系是共赢之举，但供应商考虑的问题更多。在一些供应商看来，销售权事关话语权，零售商的自主经营权力增一分，供应商的渠道控制力会弱一分。无论是供应商还是苏宁，都强调价值链共赢理念，但涉及某个利益点时，拉锯战就开始了，即便在卖场内实行“明码实价”这一基本的商业要求，也经过了多年的谈判与博弈。基于认知差异和利益博弈，零供关系长期处在一种微妙的状态，供应商担心苏宁越来越强势，让自己丧失话语权，而苏宁则希望摆脱过分依赖供应商返利的现状，将重心转向研究商品和消费者。由此看来，苏宁要回归商业本质，最大的挑战在于如何改变上下游的合作关系。

自营革命

“供应商专注于研发生产，零售商则专注于营销，研究商品和消费者。”这是苏宁总裁金明眼中未来新型的供应链关系，而跨越这一步的关键在于自营。苏宁设计的自营模式有两个维度：其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成自己的主见，不断扩大产品种类，以买断、包销、定制等形式，形成差异化的经营路线；其二是销售维度，通过精品店、邻里店进行品类经营，建立专业化的营销队伍，提高零售终端的运营效率。

在传统的运营模式下，要做到明码实价并不容易，尤其是彩电、手机等产品。在挂牌价与最低零售价之间，往往有一个操作空间，这个区间会因消费者的讨价还价能力而有所浮动。这样一来，销售与购买，变成了消费者与促销员斗智斗勇的过程，势必影响消费者的购物体验，从而形成对零售商的负面影响。

“在苏宁精品店和邻里店，我们基本上能做到明码实价。”金明口中的精品店和邻里店就是苏宁的自营店，前者满足的是高端人群的购物体验，后者则覆盖县乡市场。精品店销售的主要是一些高端商品，许多精品店的毛利率超过了20%，远高于非自营店面的平均水平；邻里店则是由于一些供应商不愿意下沉到县乡一级市场，苏宁填补的一个市场空缺，其主推的产品是那些苏宁具有高度自的产品，其中不乏包销、买断的产品。

在自营店，过去常见的品牌专区被取消，产品按照品类、规格、尺寸段、价格段等多种方式陈列，商品标价变成了明码实价。最让人印象深刻的是，供应商的促销员被苏宁自己的销售员取代。过去，每个供应商都派驻促销员，而在苏宁精品店，每个销售员负责一个甚至多个品类的销售。这种从店面形态到人员配置的一系列变化，彰显了苏宁精耕终端的决心和努力。“我们通过一线销售人员，能获得一手的消费信息和消费趋势，这些信息能帮助我们的采购人员做出精准的决策。”范志军说。

过去，督导只要管好供应商的促销员就可以了，但自营之后，督导不仅要带团队，还要背任务。这样一来，对销售人员的要求就高出了很多。销售人员除了要具备基本的销售能力外，还必须熟知不同品类的卖点、技术知识、潮流走向、产品差异和摆放位置，能够熟练完成全程导购。为此，苏宁要求精品店的销售人员必须有大学学历，而且“在运营总部专门设立了苏宁培训学院，同时成立了5个派出机构”。在金明看来，自营的关键在于培训，而培训的关键在于专业能力、服务态度，“在卖场内，销售人员的专业能力和服务态度往往是促成顾客在最后一秒钟下决心购买的重要力量”。

伴随着工作内容发生变化，整个体系随之彻底改变。为了防止销售行为短期化，销售人员的个人业绩考核指标主要依据品类的团队业绩，这样一来，每个销售人员都必须像老板一样思考，把眼光放在自家的一亩三分地之外。“以前顾客常常在卖场内遭到众多厂家促销员‘围攻’，只能听取某一品牌片面信息的局面将不复存在。”苏宁电器副董事长孙为民说。

对店长的考核则更为严格，除了考核常规的营业额和费用外，还增加了一项“毛利”。“为了激发连锁店的积极性和能动性，我们还下放了很多权力给自营店，如招聘、培训、陈列等职能，店面有高度的自。运营总部只是用规范化的标准进行考核就可以了。”范志军说，“过去做店长是规范好供应商的促销员，做几次推广活动，完成销售任务就行，而现在的工作会更多、更精细、更注重单店效益。不过，对店长来说，首要的工作是抓销售人员的综合素质，带好团队。服务是苏宁唯一的产品，服务好了，单店效益自然就会好。”

金明：家电零售连锁是家电零售业的主流渠道

《新营销》：家电零售业在中国高速发展了20多年，这种较为落后的商业模式为何一直不能得到彻底的改变？其中的深层原因是什么？

金明：我觉得落后这个词表达不太准确。家电零售主要通过三个渠道，一个是百货类超市，一个是像苏宁这样的全国连锁企业，另外一个是个体经营户，个体经营户所占的比例非常大。在家电零售业，个体户、专卖店和ITmall是自发性的，相对较为分散化，管理方面也不太成熟。零售商无外乎商流、物流、信息流和资金流，但个体户、专卖店、ITmall、百货公司对这些还没有太多的认知，它们对零售业的认知还停留在订单销售层面。苏宁在这些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。从这个角度看，家电零售连锁应该是目前最好的商业模式。家电零售连锁企业对中国家电的快速普及、家电企业的快速扩张起到了推动作用，而且给消费者带来了实惠。在这个过程中，家电零售连锁企业得到了壮大。目前存在的问题是如何与供应商如何进行准确的分工。

《新营销》：很多业内人士认为，回归零售本质意味着让零售商有足够的经营自，回归到单纯的买卖关系上。对此观点你如何看？

金明：在家电连锁企业，大部分产品本身是一种买卖关系，少部分是代销，过去占20%-30%，现在占比大概8%-10%。在整个零售环节，只有一两个环节由工厂在做，其余的环节如下订单、供应链管理、存货管理都由零售商在做。在工厂涉足的环节中，谈得最多的是促销员问题和展出制作两个方面。

对此，我的观点是：并不是说工厂安排促销员，工厂就占主导地位了。因为这些促销员的部分编制、培训虽然不在苏宁的体系里，但他们必须符合我们的日常行为规范。是不是所有的店铺都不用工厂的促销员呢？不能一概而论，关键是，如何在运营的过程中提高效率。无论是用工厂的促销员还是用苏宁的促销员，都必须以提高效率为前提。因此，要从供应链分工和价值链共赢的角度去看待这个问题。

《新营销》：明码实价是正规商业卖场的普遍做法，但在家电卖场，明码实价并不是严格执行的。产生这一现象的原因是什么？

金明：在邻里店和精品店，我们是完全按照明码实价销售的。在苏宁其他的业态中，也基本上能做到明码实价。在早期，家电零售企业通常执行的是两个价格，一个是标牌价，一个是最低零售价，这两个价格之间有一个浮动的区间，这种情况在某些市场价格变动较大的品类比如彩电、手机上出现得比较多，不过现在逐渐在转变。过去我们在推进明码实价的时候，遇到了许多阻力。为什么？因为工厂不愿意，我们始终在这个方面跟工厂博弈。今年2-3月，我们就率先推进了明码实价工作。在社会的一些闲散渠道和部分百货渠道，推进的速度会慢一些。

《新营销》：你如何看待电子商务对中国家电零售企业的冲击？

金明：电子商务业态的存在有其合理性，不能说电子商务发展，其他业态就完全没有发展的空间。如果没有体验，没有逛街的乐趣，那我们就进入到完全的虚拟世界了。电子商务的本质就是商品流和物流。

篇9

随着物质的极大丰富，人们在生活娱乐的需求大幅提升，所以生活娱乐类的商家必然会超过实物类商家，从这个角度来分析O2O在生活娱乐类的商家和零售业态里在形成消费闭环设计之后，就会成为成熟的商业模式。毕竟生活娱乐类的消费不可能只在线上完成，必须通过线下实体的商家及服务才能完成。

未来线下商铺很可能免费！对于商家来说，销售商品和服务获得利润是它们非常明确的商业模式，至于其他的增值收益在初期它们并不会过多考虑，这也是为什么许多做电商的人都自诩“我是卖货”的原因。在这样的前提下，卖出货之后收取他们利润的一部分作为平台方的收益显然是最符合“商性”（与人性相对）的。在传统实体叫“扣点”，在电商叫“CPS”，这种盈利方式实际上在电商和实体的比重仍然是非常小的，只是天猫在想办法提高，让自己高达90%的广告费占比能够更合理，至少可以和“扣点”成5：5占比。而线下这个比例则相反，90%的广告费变成了租金收益。

当然，作为线下零售商和地产商来说，他们是不可能让租金收益减少、其他收益提升（也很难），更不可能免租金（有些新兴的零售商和购物中心会免租三个月或半年，但却需要提前支付一年的租金，相当于变相收租金）。但是对于拥有广告收益、CPS收益、云服务收益、其他增值收益等综合盈利模式的电商平台来说，在一年高达两三百亿元营收（阿里在2012年利润是200多亿元）下，通过买地建设仓储及购物一体化的大型商业综合体进军线下、然后再实行免租让线上的商家进驻的方式形成O2O闭环，从而强控制商家的物流、现金流和客流（线下线上的现金流和客流），这样的商业逻辑是成立并且拥有巨大的利益想像力的。这也是为什么马云退而不休搞菜鸟，并且对微信表现出如此强大的担忧的原因。

在这样的商业逻辑之下，O2O成为主力商业模式已经不是选择题而是必选题，并且进入了落地执行的阶段。所以“伪命题”只能说是对未来形势的误判或者干脆就是为了宣传。

篇10

从企业网上零售的实践来看，企业首先要面对的是渠道问题，即如何在保护线下分销渠道的运营体系和利益的前提下建立线上、线下统一的渠道管理体系。但是，企业网上零售仅仅是渠道问题吗?是不是商业模式问题?又将如何影响甚至改变企业的商业模式?

商业模式

什么是商业模式(Business Model)?简而言之商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱，任何一个商业模式都是一个由企业资源和能力、客户价值、盈利方式构成的三维立体模式。《互联网商务模式与战略》的作者奥佛尔(Allan Afuah)、得希(Christopher L.省略最后却不得不在2005年关门，原因也许是美容化妆品在线销售存在的局限性(气味、触觉等无法通过互联网传递)，也许是消费者更倾向于现场体验非标准、定制化美容产品，也许仅仅是因为它太先进而不属于这个时代。

Gommication(沟通)。营销4C中的Communication指的是企业和消费者的沟通，包括品牌宣传、促销、客户服务等，但是除了企业与消费者一对一的交流沟通外，消费者存在其他的沟通需求，比如，消费者之间的交流和沟通，消费者和该产品相关的公众人物的追随和沟通等，这就是我们所讲的Web2.0时代的Community(社区)。企业网上零售的一个新的客户价值就是为消费者建立“Community+Commerce(商务)”式的沟通和交易平台。

2009年，宝洁整合旗下各品牌优势资源全力打造“生活家”网络社区和杂志，提供生活解决方案，时尚

资讯、产品促销、社区沟通等服务，“乐享生活，成为生活的艺术家”，可以说宝洁生活家是一次网上零售商业模式“社区+商务”定位Communication客户价值的新尝试，从这方面来看战略是没有问题的，但如果从战略组合和战术实施来看，则可能存在优化之处。

首先，宝洁同时进驻淘宝旗舰店“e生活家”，从而导致战略不清晰。如果明确是“e生活家”为主的渠道战略，则宝洁需要考虑建立网上零售渠道体系，除非其目标仅为品牌宣传。如果明确是“生活家”为主的商业模式战略，则需要把更多的精力集中到生活家社区打造。退一万步讲，如果宝洁有雄心和资源同时实施两个战略：“e生活家”代表网上分销渠道体系，“生活家”则是整合线下、线上销售的社区平台，那么至少不要在名称上造成混淆。

其次，就“生活家”社区网站的战术实施方面。Web2.0社区性、互动性体现不够，网站仅有一个割裂的论坛社区频道，真正的企业与消费者、消费者之间的交互交流没有激发出来。这方面可以有很多的尝试空间，比如宝洁可以把其产品代言人以类似“名博”的方式互动进来，相信可以吸引一批粉丝；又比如可以发挥社区草根的力量开展生活家网络海选活动等；生活家是一个广泛的概念，目标受众是仅包括女性还是也包括男性，女性包括时尚、职业、年轻妈妈等，如果网站能够对目标用户有合适的细分并按此来规划网站频道和内容，效果可能会好于现在的―锅粥方式。

盈利方式

企业向消费者提品和服务，作为交换向消费者收取高于产品和服务成本的费用，这种“一分钱、一分货”的天经地义的盈利方式、商业模式存在了上千年。但在互联网“免费”时代，企业向消费者提供免费服务成为可能，在通过免费集聚足够多的消费者用户(眼球)之后，企业或可通过向消费者提供其他的增值服务盈利(比如网游、QQ等模式)，或可向其他的个人或企业收费(门户、搜索引擎等模式)。当然，把之前作为主要盈利来源的产品和服务先免费掉，置之死地而后生，“革自己的命”，对于企业(传统企业)来讲，确实难上加难。

篇11

当前，中国银行业经营环境、金融创新和监管政策正在发生一些重大变化，转型已成为最为紧迫的战略选择。这一点已成共识。但对于具体如何转型这一问题，则是各有各的看法。转型的前提是至少存在两个“型”，而且每个“型”必须具有相对稳定性，在一定的场合和时间可以重复、复制。从这个意义上讲，“型”就是“模式”，银行业转型就是转变银行业商业模式。

欧洲央行（ECB）在2010年9月的欧洲银行业结构报告中指出两类银行业商业模式：一是专业银行；二是多样化银行或“全能银行”。欧洲政策研究中心（CEPS）2011年9月的一份报告使用聚类分析方法识别出“零售银行”、“投资银行”和“批发银行”三类银行业商业模式。在欧洲政策研究中心（CEPS）2012年6月的另一份报告中，银行业商业模式被进一步细分为四类，分别是“投资银行”、“专业零售银行”、“多样化零售银行”和“批发银行”。这里的“投资银行”并非一般所指的独立投行或证券公司，它们较少依赖客户存款，主要通过债务融资和回购协议等稳定性较差的来源筹集资金。

当前国内关于银行业转型的一些看法和研究的关注点并不相同。具体体现在，在“转型”之前加上不同的限定词，比如“经营转型”、“战略转型”或“业务转型”等，其中有些还对转变“盈利模式”或“管理模式”等进行了分析。转型的目标是形成差异化，转型具体可以体现在客户结构、业务多元化、收入结构、资本占用、服务手段等方面。存在这些不同看法是可以理解的，因为转型本身是一个涉及银行外部环境以及内部各个方面和环节的问题。

除了观点差异，还存在其他一些问题。一是转型与战略相互分离。探讨转型的文献很少涉及“战略”，或者以“战略转型”的形式出现。然而在这里“战略”一词主要是被作为限定词使用的。同样，探讨战略的文献中很少出现“转型”。战略是在动态中实现银行内部资源和技能与外在环境之间的匹配，而这也正是银行转型的实质所在。在本质上，转型与战略是一致的。二是混淆目标和手段。有些从财务指标上探讨转型，比如认为银行转型是增加非利息收入占比，减少资本占用。实际上，财务因素是银行经营管理活动的结果，财务指标的变化是银行转型的结果。三是不区分银行转型与银行业转型。其实，具体银行的转型不需要与银行业转型保持一致。比如，即使是在现代条件下，一些（特别是小型）银行仍然可以保持传统，全能银行也不是所有银行（不论规模大小）的首选商业模式。

银行业商业模式

银行业商业模式是银行向客户提供价值并实现盈利的经济逻辑和方法，可以通过四个支柱来描述，每个支柱可进一步细分，并得到十二个构成要素，每个构成要素的内容也是非常丰富的（如表1所示）。商业模式可以建立在整个银行层面，也可以建立在个别业务或产品的基础上，个别业务或产品的商业模式需要与银行整体的商业模式保持一致。从商业模式的角度观察，一个银行就是一个商业模式体系，银行业竞争是商业模式之间的竞争。

价值网络

银行与它们的客户、供应商和战略合作者之间的交易结构和交易关系构成价值网络。在价值网络中，银行作为一个有机整体与外部发生联系，这是银行存在的目的和意义的源泉。按照彼得·德鲁克的说法，银行的目的是“创造顾客”，满足顾客需要是银行的宗旨和使命，顾客界定了银行的业务。

为了更好地服务客户，银行需要向IT公司订购信息技术支持服务，向一些专业的信用评级机构购买数据或评级服务，还要经常性地对外采购一些基础设施和办公用品。银行还需要建立一些战略合作关系，比如建立行网络，销售保险、基金和证券，同业合作开发信用卡，更高层次的合作形式包括联合设立新机构、战略投资等。在现代条件下，银行还可以将贷款出售给特殊目的机构（SPV），或者向保险商购买信用衍生品，来管理信用风险。

产品和服务

银行根据客户需求设计产品，提供服务，这些产品和服务对客户需求而言是有价值的。在有些场合，银行先设计产品或服务，然后将它们推向市场。产品和服务需要包含一份价值主张，其作用在于描述产品和服务对于客户的价值，为客户提供一个将自己与竞争对手区别开来和选择自己的理由，指导产品和服务的设计、创新和开发。

交叉销售多种产品和服务被认为是协同效应的源泉。银行既可以选择提供某特定类型的产品和服务，发展成为专业银行，也可以选择提供多种类型的产品和服务，特别是商业银行和投资银行相关的产品和服务，致力于打造成为全能银行。实践中，银行业在经营范围选择上要受到监管部门市场准入监管的约束。

价值链

价值链是企业有机体的结构。从流程的角度看，银行的价值链是银行向客户提品和服务并为客户创造价值的过程。银行需要从流程的视角来设计自己的价值链，使得前台、、后台之间既相互分离且又能够相互协调、顺畅运行。整合工作流程的基础是价值链的内部联系。银行不同部门、不同活动需要相互配合，它们之间的连接点和联系需要得到审慎管理。对各种联系的充分利用需要信息技术成果。信息技术的发展创造了一些新的联系，一些旧的联系变得不必要了，同时信息技术还增强了银行建立和维持既存联系的能力。

财务因素

银行规模扩大可以分担在基础设施建设方面的费用，在某项业务或产品上形成规模也可以实现规模经济，资产负债结构会影响银行的盈利能力和清偿能力，不同融资渠道的成本互有不同，不同资产配置也会产生不同的风险收益特征。然而，尽管财务因素并不完全是被动地反映银行经营管理活动，但总体上看，它们是银行各项经营管理活动的结果，是银行作为一个有机体的数量表现。

银行业转型的四个纬度

银行业商业模式的发展演化是需求条件、监管环境、金融创新、资本市场发育水平以及信息处理技术的进步等因素共同作用的结果，具有自身发展变化趋势。对于具体银行而言，其商业模式是在外部环境压力之下进行战略调整的结果。当外在环境变化之后，那些构成银行业主体的在全国范围乃至全球范围展开竞争的大型银行不得不调整自己的商业模式。

20世纪70年代以来，在金融业自由化、收入来源和融资渠道多样化、证券化及信用衍生品创新的推动下，发达经济体银行业逐渐偏离了传统商业模式，商业模式实现了全能化和现代化。与金融脱媒对于银行业的冲击相反，在新型商业模式之下，银行业在金融业中地位不断增加。

新型商业模式的影响并未得到充分的理解和管理，以至于它们成为银行业增加风险承担的工具。危机之前一段时期，国际银行业商业模式展现如下几个主要特征。一是银行业涉及了越来越多的业务，特别是自营业务、经纪业务、发起设立对冲基金等。二是证券化和信用衍生品创新的大规模使用导致银行业的核心信用中介过程发生了根本性变化。银行可以不再持有其发起的贷款以及相关的信用风险，也可以将其发起贷款的信用风险转移给信用保险提供商，导致贷款增长超过表内风险加权资产的扩张。三是银行业非存款负债（特别是批发融资（回购）和货币市场融资）比重日益增加，资产扩张速度超过存款增速。四是由于银行交易账户审慎监管要求过于宽松，银行业可以在不增加监管资本的情况下增加投资和交易活动，交易账户比重不断上升。五是伴随着短期货币市场批发融资的繁荣，银行业减少了流动性头寸，实行了更为激进的期限错配以实现高盈利。六是国际银行业在现代信息技术的基础上，对自己的业务流程进行了优化、调整和再造，从部门银行向流程银行转变。

国际银行业在全能化和现代化的方向上似乎走的过头了，在很多方面都过度了。近来，银行业资本监管、业务范围选择等受到了重新审视。随着国际银行业监管的加强，国际银行业商业模式在一定程度上将会向传统商业模式回归，业务选择和风险管理将更加审慎。比如，风险保留要求银行业更加谨慎地使用证券化和信用衍生品等信用风险转移工具，银行业会增加存款负债相对于短期批发融资的地位，持有更多资本金和流动资产，简化业务结构并为更多的业务和资产配置资本，银行业的杠杆率将会有所下降。

中国银行业历史比较短暂，尽管在很多方面进行了有益的探索和尝试，但总体上看，中国银行业商业模式仍然是传统的。当前，在居民财富管理需求增长、非银行金融部门发展、信息技术、金融创新和金融监管等因素的促动和约束之下，中国银行业正处于向全能银行、现代银行和流程银行转型的过渡阶段，零售银行业务的地位日益提高。

零售银行与批发银行

零售银行业的服务对象主要是个人和中小微型企业，单笔业务量小是其典型特征。批发银行业的大部分业务活动都是围绕为具有较高信息透明度的大企业、大项目融资展开的，单笔业务涉及金额较大。批发银行不需要像零售银行那样设立大量便利的柜台，它们不发放个人贷款和消费信贷。这使得批发银行业务具有较低的成本。此外，批发银行对货币市场和债券市场融资的依赖程度较高。

大部分银行都是兼营零售银行业务和批发银行业务，但需要认识到，为不同客户提供服务需要不同的价值主张，需要建立不同的商业模式。这些互有差异的商业模式是建立在不同的产品和服务之上，交易过程和基础结构以及资产负债和损益的来源和构成也因而不同。

随着企业融资渠道多样化、国内居民财富积累及其金融服务需求持续增长，国内银行业对零售银行业务的重视程度亦随之增长。这显著体现在以下三个方面。一是消费观念和消费习惯的改变使得消费信贷日渐繁荣。二是银行业越来越重视中小微型企业业务，并在战略、组织、产品、品牌、业务流程等方面做了很多有益的探索。监管部门对于此给予了很多支持和优惠。银监会统计信息显示，截至2012年末，全国小微企业贷款余额达14.77万亿元。三是针对富裕客户的财富管理业务日益繁荣，特别是2007年以来，大中型银行纷纷启动私人银行业务。据不完全统计，截至目前，已有至少19家银行开展了私人银行业务。这种趋势将延续到未来一段时期。

专业银行与全能银行

从业务范围来看，如果银行仅经营某特定类型的业务，我们称它们为“专业银行”。这里所讲的“专业银行”的外延比我们通常讲的商业银行要宽，有些专业银行的业务范围可能比商业银行更为狭窄。专业银行发放（特定类型的）贷款，还可以同时提供存款账户。专业银行能够在经营过程中积累经验和技巧，有助于提高效率、减低成本和实现规模经济，但业务过于单一的银行可能难以分散局部冲击的影响。全能银行可以为客户提供多样化的银行服务以及其他金融服务。这里“全能银行”是商业定义，它可以通过我们通常所讲的“全能银行”（比如德意志银行和瑞士联合银行）、银行保险公司、银行控股公司、金融控股公司等组织形式实现。多元化收益是全能化的一个基本理由，但多元化不能牺牲单个业务条线的效率和规模经济。

中国银行业经历了专业银行时代，当时工商银行、农业银行、建设银行和中国银行等各有自己的经营范围。但这种专业分工并不是建立在银行业自主战略选择基础上的。近年来，拓展业务范围、实现全能化或综合化经营成为银行业一个首选的业务战略。当前，专业银行只存在于一些小型银行、财务公司、小额贷款公司身上，他们专营某一特定的业务。但这些专业银行实力有限，不足以对中国银行业商业模式产生根本性的影响。

中国银行业正在通过控股子公司的组织形式向全能化方向转变，目前已经形成了一批从事混业经营的金融集团。但与同时期的国际银行业相比，国内银行业非利息收入占比仍然比较低。实际上，在当前的金融体系中，国内银行业非利息收入占比很难达到同期国际银行业的水平。中国银行业在业务多元化方面还有很长的路要走。

传统银行与现代银行

这一划分的基本依据是信用风险管理。传统银行接受存款，发放贷款，并持有其发起贷款及其上附着的信用风险到期，同时监督借款人，并持有相应流动性以及准备金和资本金以应对存款人提款和贷款损失。这一商业模式是“发起并持有”模式。传统银行被认为在信息获取和分析以及监督借款人等方面具有优势，能够有效缓解信息不对称问题。

现代银行业商业模式是建立在信用中介过程透明度以及以证券化和信用衍生品为基础的银行业和资本市场之间相互融合程度不断提高的基础之上，以贷款和信用风险相互分离为主要特征，信用风险转变成流动性风险或交易对手风险等新的风险形态。具体讲可分为三类：一是“发起并出售”模式。银行发起贷款，并将贷款出售，相应的信用风险一并移出资产负债表。该模式是较为初级的现代银行业商业模式，贷款出售主要适用于银团贷款、贷款转让和不良贷款出售等方面。其中，信息不透明和监管限制是制约贷款交易活动的主要因素。二是“发起、出售并证券化”模式。与“发起并出售”模式相似之处在于，信用风险也被转移，不同之处在于，贷款被“真实出售”给特殊目的机构并进入证券化过程。证券化产品是标准化的，能够取得评级机构的评级，从而增加了贷款交易过程的透明度。该模式的收入依赖于贷款数量，而非贷款质量，这极大地改变了银行业的激励结构。三是“发起、持有并保险”模式。银行通过购买信用衍生品将其持有的贷款或贷款组合的信用风险转移给信用保险提供商，但贷款仍然在发起银行的资产负债表上。对于那些个性化较为显著、出售和证券化难度比较大的贷款或贷款组合，银行可以在不改变资产负债表结构的情况下，使用信用衍生工具来减少或调整信用风险承担。

中国银行业商业模式现代化实践始于2005年的信贷资产证券化试点。受全球金融危机的影响，试点于2009年暂停，并于2012年下半年重启。当前，信贷资产证券化规模尚小，参与银行数量和投资者范围有限，尚不足以对中国银行业的传统商业模式产生重大影响。此外，信用衍生品创新尚未在国内出现。

现代化将是惊险的一跃，中国银行业商业模式现代化进程和成效在很大程度上将取决于金融监管和金融创新，特别是涉及证券化和信用衍生品的金融创新。监管部门的立场和政策将决定中国银行业现代化的步伐。现代化并不是抛弃传统，特别是对于中小银行，需要在做深做透传统业务的基础上稳步转型。

部门银行与流程银行

部门银行与流程银行之间的区别主要有以下三个方面。一是流程银行以客户为中心，从银行与客户的接触点寻找组织设计和流程设计的逻辑起点。部门银行则以银行内部的职能分工为基础，将相似的职能组合在一个部门。二是流程银行以业务流程为基础，而部门银行则以部门为基础。流程银行将各种工作、活动、员工和资源围绕业务流程来组织，所有参与某一特定业务流程的员工被组合在一个小组内，而不是分散在各个不同的部门。部门银行则将业务流程的不同环节分配在不同部门之间，结果是，同一工作任务面临着多个部门的管理，尽管每个部门都有自己的负责人，但却没有全流程的监控者或负责人。三是流程的简化和压缩可以使建立在其基础之上的流程银行呈现出扁平化的结构特征，而部门银行组织结构特征是“金字塔式”的科层制。

篇12

传统零售走向何方

面临电子商务的冲击，传统零售承担着越来越大的压力。而实体店的价值不可忽视，零售旧有的商业模式急需改变。沃尔玛、宜家、苏宁等传统零售代表是如何通过变革，激活电商时代的线下零售潜力。

移动电商新局

随着移动互联网的普及，电商来自移动端的流量和订单正在成长为主流。以PC端发展为源头的淘宝网该如何应对新的移动电商新局，以微信为平台发展的微信电商，又会给这个市场带来哪些新玩法？

垂直电商如何重生

被市场广泛看好的垂直电商在近两年的发展中，不断遭遇挫折。是垂直电商的方向错了，还是商业模式存在着硬伤？早期的凡客衰落，留下哪些思考;聚美优品四年成功上市，又走对了哪几步？

生鲜电商如何拥抱未来

资本热捧、烧钱大战、资本寒冬、死亡潮，生鲜电商的2015年简直可以用跌宕起伏来形容。这里有市值高达80亿美元的生鲜电商Webvan的猝死案例，以及欧美及国内主流的8种生鲜电商玩法。

社会化电商靠谱吗

社会化电商以社交关系为基础，引入互动机制，可以最大程度达到满意购买。这一形式是否能代表网购的未来发展趋势？Fancy围绕图片分享与社交并以物品为中介，重构人与人之间的关系，直追亚马逊，并有可能再次革新电子商业玩法。

闪购是一个好的商业模式吗