班组日常管理范文

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篇1

去年二月海虹一分班组正式成立了，分公司领导精挑细选了15名同志担任了班组长的工作本人也非常幸运的担任了大组长一职。在班组成立的初期我们所要面临的情况是，1；由于油价上涨所带来的人员紧缺问题。2；由于车辆更新带来的新驾驶员大量上岗而引发的投诉多事故多的问题。3；在车辆更新的前期旧车的车容车貌问题。

二；班组管理工作与业务技能

面临这这些问题怎么办是摆在全体班组长们面前的一道难题。怎么做？如何做？从哪里下手？从我本人来讲在07年我从一名普通的驾驶员升级为一名班组长，工作的思路和内容也发生了变化。二月份第一次班组长会议召开，在会上班组长们献计献策最终统一思想一致认为首先从最薄弱的车容车貌开始。我到现在还记得分公司书记金平德同志的讲话他是这么来形容分公司当时的车容车貌的。他说：“分公司的车容车貌的状况处于旧车管不了，新车不去管。”当时听了这些话我感触很大作为出租行业的班组是一个特殊班组，底大面广，工作不确定性因素大，随机性强，流动性强。自从我担任大组长岗位的第一天起就深感责任重大。尽管压力较大，但我想，只要吃透上级精神，心系本职工作；结合实际，因地制宜；就会找出工作思路。我想：作为一名班组长，既是一线岗位上一个兵，又是一个特殊的兵，自己不仅要懂技术、会业务，又要谨协调、善管理，周经理既然把我放在了这个岗位上那我就一定要发挥应有的作用。因此在第一次班组长会议上我们决定将3，4，5三个月定为整治阶段重点抓车容车貌。在这一方面三小队和五小队做的比较好，这两个小队的班组长为了熟悉车辆，熟悉驾驶员每天清晨利用驾驶员进车堆销卡的时候与驾驶员沟通熟悉同时对本小队的情况做到心中有数。由于这两个小队班组长的协调工作做得比较好所以但班组长要求他们第一次带车学习进行摸底统计时非常顺利，驾驶员也非常配合，在这里我可以负责任的说这第一步是非常成功的。通过一段时间的努力分公司的车容车貌有了质的飞跃我想这是全体班组长努力的结果。

三；班组管理新思路创新管理结硕果

分公司班组管理在2007年大胆创新将大会安全学习化大为小;化台上为台下;化一人讲大家听为大家讲大家听;化讲台讲课为桌面座谈,由班组长主持.这杨的改变增强了学习效果,现场的相互接触便于沟通,对班组长也增进了了解,相互之间也容易熟悉亲近,这样的学习方式,受到驾驶员一致好评.过去虽为同一班组的驾驶员,却"老死不相往来".现在班组长将自己的手机号码,名片人手一张,让他们有困难随时询问求助.班组长也掌握了全班组的手机号码.也可与组员经常沟通和关心,有利于增进感情,有利于共同提高.第一个战役取得胜利以后极大的鼓舞了班组长的士气在五月份结合班组长的个人特点大胆提出分工不分家突出自己的长处具体分工如下大组长徐亮负责政治思想工作，家访工作对外联络工作大组长负责网站管理工作，分公司每月数据报告的整理工作，以及个小队安全学习材料组织工作，驾驶员网上安全学习管理工作。三小队班组长周新生，姜银钢，周跃权负责一个班的车辆场检工作四小对班组长夏斯财负责另外一个班的场检工作一小队的班组长系雄心负责宣传工作而小队的班组长唐国明负责后勤工作。这样各项工作都有最强项的同志去做极大的提高了效率。还有再007年我们对无事故，无投诉无拖欠营收的驾驶员给於他们网上安全学习的权利解决了他们来回奔波之苦，这一举措的推出在驾驶员当中引起了极大的反响。可以讲2007年分公司的创新班组管理为分公司增添了一缕亮色。在服务技能方面，特别是对于新驾驶员我和班委会其他的所有班组长对于他们“一对一”进行“传，帮，带”使他们提高自己的服务意识，通过一段时间的努力分公司的投诉数量明显减少去年12月分公司的有责投诉只有11起比最高时的44起下降了75%这充份说明班组长的努力没有白费。在安全方面安全就是生命，生存是每个人最基本的权力，没有生命就没有一切。在班委会，由于细化了岗位分工，因此，每个人都履行着一份自己的岗位职责，我也不例外。做为分公司的大组长，我清楚的知道，安全生产是一切工作的前提，是班组发展的根本保证。我们出租行业有它的行业特点就是“点大，面广，流动性强，分散作业”因此在安全工作上非常那管理因为信息不能及时反馈。所以在工作上我们以预防为主坚持每次上安全学习课时安全必讲，反复讲，时时讲。目的只有一个就是加强驾驶员的安全防范意识，但即使这样去年还是发生了EV4580车“失而复得”的事件。这个事情也给我们敲响了警钟说明我们的工作做的还不够细这是我们在08年要重点改进的地方。在安全行车方面我和其他的班组长都能够以身作则，处处以自身的行为为他人做出榜样。同时，积极配合分公司组的各项安全学习和相关活动。对分公司制定的安全规章制度严格执行，认真组织并进行车辆自查活动。这一点我们做的比较好特别是三小队的三名班组长从去年5月份开始至今每天早上都在分公司进行义务检查车辆被他们检查出来的不合格轮胎多达几十个有效避免了因爆胎而发生的事故当然所有的事情并不是一帆风顺的坚持做一件事情很难，因为在开始的时候收效甚微，往往容易动摇我们的信念，这时候我们需要坚持，不能放弃，很多看起来不可能的事情就是在坚持中事现的。所以在这一点上三小队的班组长付出别人难以想象的汗水所以今年分公司把公司年度先进个人授予他们其中的两人是无可争议的。在2007年，在我班组各项任务圆满完成的同时，班组的安全生产也取得了各项安全指标都在警戒线内的良好成绩。对于70%都是新驾驶员的集体来说能够取得这样的成绩着实不易从岗位责任的角度来说，能够看着同事们开开心心的上班来，平平安安的回家去，我想，这应该是我做为一名班组长最大的幸福和满足。

四政治思想方面

在工作中，我始终认为要适应工作和形式发展的需要，就要不断地学习。只有这样，才能把工作做得更好，也只有这样，才能真正做到与时俱进。特别是当前轨道交通四通八达由此而给我们出租行业带来的影响已经开始显现驾驶员的情绪又开始出现了波动。08年我们怎么进一步开展工作？因此，我在业余时间查找了相关书籍，对当代主流文化和思想进行了认真的自我学习。从而保证了我个人在政治上、思想上、行动上同国家的现行政策保持高度的一致，并认真地领会学习和贯彻落实上级部门制订的路线、方针、政策和指示精神，从而使自身的政治素质和理论水平有了明显的提高。同时，不断学习出租行业有关政策、法规和管理知识，以适应本职工作要求。我个人认为在新的形势下只有创建学习型班组努力提高驾驶员服务理念，服务意识才能在新的形势下处于不败之地。

当然这一点需要分公司领导大力支持以及全体班组长全面配合。在个人觉悟方面，能够认真学习和执行海虹出租公司规章制度和管理规定，严格要求自己，做到爱岗敬业。在平时的工作中，能够实事求是、一切从实际出发，以身作则，做到工作讲原则、讲制度、讲大局，踏踏实实、尽心尽力干好本职工作。

五；工作上的不足以及对2008年的展望

虽然，我个人在大家的支持和帮助下，在2007年为班组做出了些成绩。但是，细细回味，仍感到了自身工作上的一些不足：

1部分驾驶员在安全理念上的认识还不够深入。2008年，将加强员工此方面的工作。使驾驶员树立起“安全才能生产，安全才有效益、”的理念。

2在安全生产的管理力度不够。2008年，将针对此方面的不足，抓安全责任落实。我个人建议特别是对那些电子警察多的，事故多，违法抄告多的“三多”驾驶员实行“三不放过”政策。即“学习认识不放过，大会检讨不放过，百名驾驶员签字不放过。”

3在服务方面初步建立驾驶员“以人为本，客户至上”的服务理念。

42007年，因工作的着眼点不尽相同，在同另外一名大组长徐亮的工作协调上还欠缺一些默契。2008年，我将积极主动的同徐亮进行沟通，展开双向工作交流，在工作安排，任务分工等方面充分尊重他的意愿，全力支持他的工作。

篇2

特别是在市公司提出创建标杆班组后，**局加大了班组建设的力度。机关相关职能部室、基层单位和局班组建设办公室每月都严格按照《**供电局一流班组动态管理办法》对基层单位的班组建设情况进行抽查，并在抽查的过程中对存在的问题及时向班组指出，提出限期整改要求，并将抽查结果反馈到班组建设办公室，由班组建设办公室每月初通过OA办公系统向全局通报上月的班组建设抽查情况。到目前为止，共抽查班组73次，发出班组建设整改通知书3份，通报批评1次，考核1次，召开班组建设工作会议1次，对标杆班组创建对象班组长培训1次。

从抽查的情况来看，主要存在的问题有：班组安全学习车间领导及车间安全员审阅不及时；政治学习简单；班组网页更新不及时；技术培训(包括技术问答、技术考问讲解、技术问答栏等)有做过场、走形式的现象；班务公开不规范；

仓库、材料(领回、使用)管理不规范；安全教育培训计划不具体；危险点分析与控制不结合实际；班前班后会流于形式；班组日常基础工作没有文字记载：对发现的问题整改不及时等等。

二、基层班组对标杆班组的态度

(一)当我们提出“目前创建标杆班组的时机是否成熟？”时，有40%的班组认为成熟，他们认为：创建标杆班组从大的方面来说是创建“一强三优”现代公司的需要，是现在正在开展的同业对标的需要；从小的方面来说一流班组建设已经搞了两、三年了，也积累了一定的经验，特别是普通班组与一流班组无论是在班组日常管理，技术业务培训、劳动纪律管理，还是班员工作能力等方面相比还是有很大的差距。有60%的班组认为时机不成熟，这部分班组主要来自至今还没有达到市公司一流班组标准的班组，他们认为我们一流班组都还没有达到，要想达到标杆班组标准没有信心，甚至没有去想过。

(二)当我们提出“你是如何看待创建标杆班组的?”问题时，有60%的认为创建标杆班组无论是提高班组基础管理水平、提高职工业务素质、促进职工学习积极性，特别是在提高企业整体水平方面非常有必要；有25%的认为我们班要达到标杆班组标准起码还要等5年，现在没考虑；还有15%的职工认为无论是创建一流班组还是标杆班组都是做形式走过场，理由是我们现在的生产任务都完不成，哪里还要时间去完善资料、做记录、开展工会活动？

(三)当我们提出“你认为创建标杆班组的困难主要有哪些？”时，有5%的认为领导不重视，反映在领导喊得凶，指导得少；30%的认为班组硬件不行，主要反映在办公环境差，班组计算机配置低等；有20%的认为班组长作用发挥不好，突出主要反映在班组建设的日常管理工作中不主动去干，也不主动向班员交待；有45%的认为班员配合能力差，主要反映在只管将自己的事情做好，很少过问其他班员的工作做得怎么样。

(四)当我们提出“你认为标杆班组与一流班组的区别是什么？”时，有80%的认为标杆班组比一流班组要求更高，只要按照一流班组的标准去做，至于能否达到时由考评组说了算；有20%的认为标杆班组不只是要求比一流班组要求高，而是要将班组的管理、执行能力、学习氛围等形成一种文化，要让我们的班员自觉地参与到班组的管理中去，他最关心的是标杆班组到底有哪些具体指标？

(五)当我们提出“你认为在创建标杆班组过程中最需要哪些方面的支持？”时，答案很多，但集中体现在需要领导的重视、各相关职能部室要多到班组进行指导、班组反映的问题要及时解决、班组建设考核一定要过硬。

(六)当我们提出“你认为标杆班组的指标应从哪些方面来体现？又如何来进行衡量？”时，这一问题难到了不少的人，很少有人说出具体的，要么是起码不出安全事故，圆满完成全年生产任务，就是班组团结等等。

(七)当我们最后提出“你认为‘检查前累，检查中忧虑重重，检查后如负释重’是某些班组对一流班组检查的感想，你是如何想的？”有85%的选择了赞同，并说非常生动，这是典型的应付心理，如果我们把班组建设工作看成是班组的日常工作，那么绝不会存在这种心理，好像评得上评不上一流班组完全靠的是运气一样；有15%的没有这种感觉，因为他们班组建设的日常工作做得非常扎实，并夸下海口：“随时可以来检查，多指导，我们怕的是做得不好！”。

三、对创建标杆班组的几点建议

从对基层班组的调查中，我们不难发现，标杆班组目前需要解决四个最大的问题，一是目的不明确，二是信心不足，三是无从下手，四是指标不明确。笔者认为在创建标杆班组的过程中我们应从以下几方面来入手：

(一)什么是标杆管理?实行标杆管理的意义何在?标杆管理由英文Benchmarking一词翻译而来，也有人译为基准管理、参照管理、典范借鉴或定标比超等。在整个历史中，人类已经开发出了一系列制定、维持及改进绩效标准的方法和工具。渴望改进绩效并取得实际改进的历史可以追溯到很早以前，来自工业史的许多实例可以看作是标杆管理的史前形式。自从标杆管理于1979年在施乐公司正式“诞生”以来，已为许多企业所接受，并逐渐风靡世界。据统计，世界500强企业中90%以上都已经建立了较为完善的标杆管理体系。标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具；是一种能引发新观点、激起创新的管理工具。企业要生存，要获得竞争优势，就要全面实施标杆管理。

在电力企业班组实行标杆管理，不但是创建“一强三优”现代公司的需要，也是提升我们班组实现现代化管理的重要手段。标杆班组不是走形式、做过场的体现，而是使班组的日常管理走上正规化、规范化和科学化，达到全面提高生产力的目标。

(二)标杆班组并不是高不可攀。无论是一流班组建设，还是标杆班组建设其实就是平时工作的体现。即使不搞一流班组建设和标杆班组建设，我们的日常工作仍然要做，如安全学习、政治学习、班组民主管理、班务公开、技术培训等等一系列的工作，也许在没有开展一流班组建设和标杆班组建设以前，我们没有用书目文字的东西记录下来，可是开展了这两项工作以后，就要求必须要将这些工作用书目的文字材料来记录、来反映我们的工作，并作为考核一流班组和标杆班组的具体依据。所以标杆班组并不是达不到，只是我们把它想象得太神秘罢了。当然，反过来，如果怀有应付心理或者完成任务的心理，那么的标杆班组建设就取不到实效，与我们开展标杆班组的初衷是相悖的。

(三)要正确引导班组开展标杆班组创建。标杆班组创建一定要在班组自愿的原则基础上开展，首先要将那些条件已经成熟的进行标杆班组验收，及时命名，起好激励作用；然后对基本符合条件的，要着力进行重点指导，争取尽快建成标杆班组；对根本不符合条件的，要督促班组经常对照《一流班组管理办法》进行自查、整改，逐步向一流班组靠拢，然后再向标杆班组看齐。我们在进行这些工作的时候，要做好以下“六坚持、六杜绝”。

坚持自愿申报的原则，杜绝下任务、压指标。如不这样会产生两种不良影响，一是班组反感，二是班组会认为是你要我建的，这样会对创建质量大打折扣。

坚持循序渐进的原则，杜绝一刀切。标杆班组本来是成熟一个验收一个，千万不要有标杆班组越多，就越能证明这个单位的管理能力越好的观念，如果有这种观念，那么我们就会犯只讲数量，不讲质量的大忌，这样，我们的创建工作就会失去它本来的意义。

坚持正面引导，杜绝一棍子打死。对在班组建设日常工作中发现的问题，在肯定取得成绩的同时，要正面提出整改措施，不要对存在的问题夸大，也不要说班组这样也不行，那样也不行，这样会对班组的创建工作打消积极性。

坚持深入基层、勤指导、勤督促，杜绝闭门造车、坐阵指挥。无论是从事班组管理的人或部门，都要经常深入基层、深入班组，倾听基层班组的呼声，了解基层班组的需求，掌握开展动态，及时了解标杆班组建设过程中存在的问题，摸索班组建设经验。如果我们整天坐在办公室，足不出户，那么只能是睁眼瞎，基层班组会说我们思想严重。

坚持及时总结，杜绝经验办事。标杆班组建设工作是一项全新的工作内容，无论是标杆班组的指标分解、标杆班组的管理，还是如何与同业对标进行有机的结合和统一，都需要我们不断的总结，总结哪些指标最能体现班组管理的能力，如何开展标杆班组更具科学性和可操作性。千万不要用在一流班组建设过程中所取得的自认为是经验的经验去指导标杆班组工作，这样就会犯经验主义的错误。

坚持常态管理，杜绝终身制。这对于标杆班组建设走上日常化、科学化和规范化具有非常重要的意义，特别是在激励先进，鞭策后进方面具有积极意义。

(四)建立科学的，符合班组实际的标杆班组考核指标体系，这是创建标杆班组的核心。在建立考核指标体系的过程中我们要遵循以下原则。

一是坚持多调研、多倾听的原则。多调研就是要在众多的班组中发现共性指标，在同一专业中找出该专业的共同指标。多倾听，就是在找出这些指标的同时要倾听一线班组的意见，看这些指标是否可行，如不行，又如何加以修正等等。

二是坚持可操作性的原则。在制订指标体系时要杜绝模棱两可的指标出现，如在制订安全考核指标时说要每周开展一次安全学习，又不对安全学习做任何的要求，这样又如何取得班组安全活动的实效呢?

篇3

人们常说是养兵千日用兵一时，现在给了我才能的绝佳机会，我愿意尝试一下。说班长职位不算官，可是兵头将尾的作用是非常的。任何政策落实到基层都要靠班组长带领大家去，竞聘的话我打算从几去做：

、努力自身的综合。

班长时刻努力自身的综合，以身作则、身先士卒，规章制度，用的行动去感染、班组，激发班组学习技能的性。

、日常管理，努力当的参谋助手

在日常工作中当好现任班长的助手，协助班长搞好工作安排，人员调配，绩效考核，早晚班会等工作的，多员工的思想状况，和班长沟通，班长的参谋助手。

毕竟我没有从事过营业厅的管理工作，谈不上经验，我勇于迎接新挑战

2

尊敬的各位领导，各位评委：

大家好!首先感谢客服中心领导给了我这次展示自我风采的机会。我叫××，来自××营业厅。我竞聘的岗位是××营业厅班长。从0×年进入网通公司至今已经5年了，我从一个初出校门对电信业

是我的好姐妹。在生活上严格要求自己，坚持锻炼身体保证有旺盛的工作精力，经常阅读书报充实自己的人生阅历。

人们常说是养兵千日用兵一时，现在给了我发挥才能的绝佳机会，我愿意尝试一下。虽然说班长这个职位不算官，可是作为兵头将尾的作用是非常重要的。任何政策落实到基层都要靠班组长带领大家去完成，所以竞聘成功的话我打算从以下几方面去做：

第一、努力提高自身的综合业务水平。

篇4

煤矿采掘区队是煤炭企业最基本的组织单元，是直接从事生产的单位，也是煤矿安全管理的重点所在。采掘区队不仅要完成产量任务，而且更要保证安全生产。采掘区队作为煤炭企业的直接生产单位，在组识生产过程中，其安全管理工作是整个煤矿企业安全管理工作的基础和重点。煤矿企业的生产依靠采掘区队，煤矿企业的安全更决定于采掘区队，采掘区队的安全管理状况直接反应了矿井的安全管理水平。只有抓好了采掘区队的安全管理才能使整个矿井的安全管理水平提档升级。

1 强日常管理，强化制度落实

煤矿的采掘区队相当于其他行业的车间组织，但又有别于车间组织，集中体现在生产作业24小时连续；作业地点位于地表之下；作业环境艰苦危险性高；作业场所不固定等。行业的特殊性决定了采掘区队的日常管理必须是更严、更细、更快。具体就是：

1.1 严制度、严考核

采掘区队是直接与职工打交道的，是直接从事安全生产的，必须想职工所想，以相对健全完善的规章制度来规范职工的各种行为，同时必须对职工关心的诸如劳动纪律、工资分配办法、岗位责任制等明确，使职工明明白白干活、安安全全工作。日常工作中，严格按照各工种的岗位责任制进行落实考核，以健全的制度、严格的考核来推动区队的规范管理；

1.2 细管理、细小事

日常管理中必须注重细节，从现场小事抓起，实行精细化管理。煤矿井下的施工作业，安全影响因素多，无论是施工机械、工具装备，还是作业环境、地质条件等，都可能影响到安全生产，因此对于这一些列相关因素的日常排查必须仔细，必须关注每个细节，必须从小事抓起，真正把安全隐患消灭在萌芽状态。

1.3 快落实、快执行

煤矿特殊的作业环境，决定了其生产的特殊性。由于生产场所的不断变化，带来了安全因素的不断变化，对变化后的环境、变化后的施工条件以及变化后的岗位，必须及时快速的制定应对措施，快速落实、快速执行，不能因环境条件的改变而影响安全生产。

2 抓好教育培训，提高培训效果

区队的安全教育培训，是区队搞好安全工作的关健。但区队作为生产单位，如何在不影响生产和安全工作的前提下，做好教育培训确实有一定的困难，但如果我们能够正确处理生产与安全的关系，把安全工作放在第一位，一切困难都不是困难。只要在生产过程中注重强化对职工的安全教育和培训，通过有意识的和有针对性的教育、培训和引导，就能实现安全，生产的双赢。区队的安全教育培训应注重以下几方面：

2.1 做好班前会安全教育工作

班前安全教育和培训因是每天每班必进行的程序，因此不能总唱一个调，总是“老三样“不变味，也不可长篇大论地去讲结，而应奔着“实用、易接受”的现实方式和手段，以通俗的语言和身边的事例、现象进行。如：对咋天班中出现的危险状况进行分析，并以此为“点”进行引深和延续，既讲危害又讲后果、既讲这次避免的成因、又讲这次避免中存在的问题和不足，使职工对身边的事产生兴趣，量少又容易记忆，便于在职工的思想中形成沉积，使职工清醒的认识到安全与否的关健在于自己。

2.2 安全教育要有反复性，要坚持常抓不懈

由于基层的采掘区队职工素质普遍不高，接受新知识的能力不强。对于安全教育工作就必须采取常学、反复学的方式，积极推行“每日一题”、“每岗一题”、“每月一考”、“现场帮教”等，认真学习安全规程、施工措施及法律法规知识，并在重要安全知识方面做反复出题，反复考试，强化职工记忆，提高职工掌握安全知识的整体水平。

2.3 强化作业现场的安全教育作用

危险状况产生在现场，事故也发生在现场，现场又是我们的施工点，现场进行安全教育的直观性对于职工来说，是极易被接受和理解的。对于在现场发现的不安全因素和可导致危险发生的做法和行为不但要给予纠正，还要让职工身临其境地感受到危险的存在，感受到安全的重要性。在现场安全管理中对于出现问题，不能以纠正、批评后就完事大吉了，对此要施以人性化的方式来加以处理。如：对于在工作中出现的问题，是职工个人行为的，可责成其写出认识，陈述事由和经过，形成教材资料，以给本其它职工警示。

2.4 安全教育教育要全方位、立体化

煤矿的生产时24小时运转，采掘职工是三班连轴转。环境的艰苦、工作的辛劳、较长的作业时间决定了他们不可能时时事事都有饱满的精力去工作，安全教育工作就要见缝插针、随时提醒随时教育。班前会可用5分钟时间安排工作，5分钟时间强调和分析安全状况，用20分钟时间组织安全教育和安全培训，将班前会变为教育和培训的课堂。同时要重视8 小时之外安全教育，工作之余可组织职工进行安全大可教育，事故案例学习等。平时的生活生产中要注意观察职工细节，有的职工下班后是否不好好休息，喜欢打牌、酗酒，或者上班时无精打采，所有的这些细节都是安全教育工作所要面对的，也是必须予以解决的，安全教育工作就得在工作中抓、工作后抓，全方位立体化地抓。

3 强化班组管理，夯实安全基础

班组是矿井安全生产中的最基层组织，是最小的生产组织单元。煤矿的生产、煤矿的安全归根到底都落实在班组上，班组是企业安全管理的落脚点，企业的安全管理必须从班组抓起，班组属于区队管理，从区队的角度加强班组安全管理应注重以下几方面：

3.1 选好班组长

班组长是管理体系中的“兵头将尾”，是现场管理的最前沿指挥官，肩负着指挥控制班组安全生产的责任。最为最靠前的指挥官，班组长的素质高低直接影响着班组的安全管理。一个素质高的班组长就如同一只雄狮，即使他带领的只是一群绵羊，他所呈现的战斗力也非同寻常，因此，要从本单位实际出发，选出有公信力、职工认可、工作能力强、有极强责任心的班组长是班组建设的重中之重。只有选好配强班组长才是抓住了安全管理主线，那么怎样选择班组长，要从班组长的任职条件、聘用、管理、考核都要做明确的规定，公正、公开、透明选拔产生，避免由单位领导一个人说了算和拉关系、走后门的弊端，并要建立了职工民主测评制度，对不合格的班组长进行重新聘用，这样可以极大的提高班组安全生产的活力和管理水平。

3.2 强化班组体系建设，明确分工

班组是最基本的生产单位，有单位就有组织体系，明确组织内的分工是班组建设的关键。班长是班组的负责人，对整个班组负责，无论是生产还是安全。其二设立班组安全员，赋予安全员权利，使安全员从过去跑龙套的角色变成安全监督的主角，认真负起责任。其三明确班组内各岗位的安全责任，使人人都有安全目标有安全压力。形成三级安全管理体系，可以及时、有效地纠正班组在日常生产实践中的不良行为，并极大提高安全管理的权威和效力。当班组每一位员工都参与到实际的安全管理工作中，他们的安全知识、安全技能就能得到有效提高，安全意识也就自然而然地树立起来了。

3.3 提高班组的自主管理能力

煤矿井下作业环境有别于地面厂房的作业环境，危险因素多、环境复杂多变，作为现场作业的班组必须自主管理意识，提高其自身的管理能力。首先班组长必须尽职尽责，明确责任义务。现场的实际操作中必须明确正班长主抓安全，副班长主抓生产的班组长安全责任制，强化班组的自主管理。使班组在现场管理上更有实效性，在班组内部管理上更能发挥主动管理。同时做到一岗一责，使每道工序，每个环节安全工作事事有人管，人人有责任，操作有标准，工作有考核。

3.4 规范制度建设，强化执行力

班组安全建设要取得实效，必须有制度作保障。班组安全建设的重点在作业现场，作业现场的制度化管理是班组安全建设的重点。根据班组的实际情况，细化现场管理责任，规范职工操作行为，是班组安全建设的抓手。规范班组制度建设，首先要规范班前会制度，就是每班下井作业前的任务布置、安全事项强调，所有这些按既定程序进行，从分工到人、质量标准、安全事项到责任落实都详细规定，是做好安全生产的第一步。其次是坚持班中的安全巡回检查和现场质量验收制度，班组长必须不间断巡查自己施工范围内的所有情况，做到无一遗漏、心中有数，把安全隐患消灭在萌芽状态中。同时将本班的工程质量逐一验收，及时整改。再次是实行安全宣誓制度和执行开工确认制。每日开工前在进行点名后，全体起立进行安全宣誓，井下开工前必须认真执行先检查后工作的制度，确认无问题后，方可由安检员、班长、操作人员签字确认，并开工。

3.5 创建班组安全文化，发挥好安全宣教作用