目标管理方法范文

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中图分类号：TU723文献标识码： A

建设工程的造价控制，就是在投资决策阶段、设计阶段、建设发包阶段和建设实施阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额内，保证项目投资管理目标的实现。目标管理的方法就是以被管理活动的目标为中心，以目标控制和管理、目标的实现来指导行动。通过建立总目标和目标层层分解，在目标控制中采用动态管理来实现计划的目标，达到目标控制的目的。工程造价的目标管理方法可以分为四个方面：工程造价控制目标的设置;工程造价控制目标的落实;工程造价控制目标的执行过程;工程造价控制目标完成结果评价。

一、工程造价控制目标的设置

由于工程项目的建设生产周期长，生产过程复杂，针对全部工程项目不可能建立起一个一成不变的控制目标，只能根据工程项目建设的不同阶段设置相应的控制目标。因此，可以依照我国现行的基本建设程序的“四个阶段”设置工程造价的控制目标。

编制计划任务书，选择建设地点阶段。编制计划任务书，选择建设地点阶段是基本建设初始阶段。本阶段的工程造价控制目标的设置，对整个建设项目具有全局性的控制作用。所以，必须经过认真、仔细的可行性研究，对市场上产品需求情况和原材料供应情况进行预测、分析后拟定建设规模并选择建设地点。另外，根据提出的多个建设方案的技术可行性、经济合理性进行全面的分析、论证、评价后选定最佳方案，并针对此方案进行投资估算，作为此阶段的投资控制目标。

投资估算值是重要的工程造价控制目标。它是在可行性研究的基础上采用动态、科学的估算方法，充分地分析了建设期内物价波动、资金来源、资金利息等变动影响，依据估算人员的工作经验，对投资金额进行估算。在此过程中，应杜绝故意压低造价或有意抬高造价的做法。

编制设计文件阶段。重大项目的设计通常分为三个阶段：初步设计、技术设计和施工图设计。中小型项目的设计通常可分为两个阶段：即初步设计和施工图设计。在不同的设计阶段，作好概算工作，保证单位工程概算、单项工程综合概算、建设项目总概算的编制质量，并以此作为限额设计的依据，作为最佳设计方案的依据。施工图设计是建筑设计的最后阶段，这一阶段基本决定了建设项目的投资额大小，这个投资额是靠施工图预算的编制来确定的。影响施工图预算结果的主要因素是工程量。因此，在施工图设计过程中，在满足使用功能的前提下，应严格控制工程量，保证工程量的正确性、合理性、防止设计“漏项”、“重项”。编制施工图预算时要正确套用预算单价，避免“漏项”、“重项”、“错套”现象的发生。

建设实施阶段。建设实施阶段是按照施工图设计的内容要求，将原材料、半成品、设备等变成工程实体的施工过程，是建设项目的价值得以实现的主要阶段。这一阶段的工程造价控制目标应为承包合同价。承包合同价是以招标、投标单位均需进行的施工图预算或平方米造价包干为基础确定的工程项目承包合同价，它作为建设实施阶段的工程造价控制目标。

竣工验收交付使用阶段。竣工验收交付使用阶段是工程项目建设的最后阶段，是全面考核工程建设的质量和最终确定投资额的重要环节。这一阶段的工程造价控制目标应是：工程项目的各单位工程施工图预算加上施工过程中发生的各种工程量或工作量变化，比如：设计变更，材料代用、二次搬运、停水和停电等工程变更引起的费用的增加，必须有手续齐全的工程签证作为依据，防止“虚报”、“多报”“重报”等现象。

二、工程造价控制目标的落实

落实工程造价控制目标的责任主体。工程项目在建设过程中要实行项目法人负责制，项目法人对工程项目的工程造价总控制目标的落实负有全面责任。但工程项目在建设的不同阶段，工程造价控制目标的责任主体不同。编制计划任务书，建设地点选择阶段的投资估算控制目标责任主体是设计单位；编制设计文件阶段的设计概算、施工图预算控制目标责任主体是设计单位；建设实施阶段的承包合同价控制目标的责任主体为施工单位；竣工验收，交付使用阶段的施工图预算加上工程变更费控制目标的责任主体是建设单位和施工单位。明确各阶段工程造价控制目标的责任，将各阶段的控制目标分解，对关键环节再用科学的方法采取一系列的具体措施实施各个分解目标。

落实目标保证条件。落实组织措施保证，即要有健全的工程造价目标管理的组织领导机构；经济措施保证，即要有足够的活动资金供给造价目标管理活动支出；技术措施保证，即有足够的专业技术人员发挥专长从事工程造价目标管理工作。

落实对目标责任的检查与监督。落实了工程造价控制目标管理的责任，还要有检查、有监督。这就需要建立完善的监督检查体系，明确监督检查责任，建立监督检查制度，使工程造价控制责任落到实处。

三、工程造价控制目标的执行过程

抓好工程造价的控制重点。根据有关资料统计，初步设计阶段影响造价的可能性为75%-95%；技术设计阶段影响造价的可能性为35%-75%；施工图设计阶段影响造价的可能性为5%-35%；因此项目决策及设计阶段是工程造价控制的关键阶段，必须重点控制。

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一、目标管理的内涵及其表现

管理大师彼得・杜拉克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，这一概念在美国迅速流传，它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效的方式。

目标规划管理，即不是完全按照传统的管理循环（plan-do-see）的方式去做，而是企业或组织内上下级主管利用会谈，自我设立其重要工作目标，自我控制其工作进度及自我评核其工作效率，使员工于工作完成后得到满足感，以激励员工之责任心与荣誉感，发挥工作潜能，而增进企业效率。目标管理的主旨在于使组织的目标与个人的目标相结合，而且借着目标的达成以满足个人的兴趣与需要。从目标管理的定义来看，目标管理理论实际上是一种管理程序或过程，它使企业的目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位：企业中的上、下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内（一般为一年）企业总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。目标管理机制把管理者从繁杂的行为管理中解放出来，强调计划和控制，分清职责，并对下属给予充分授权。

目标管理的思想核心是重视成果、重视人的因素。企业中的每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献，朝着同一方向，融成一体，产生出一种整体的业绩，管理者围绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

杜拉克提出“目标管理”之后又对其概念进行了延伸，提出了目标管理和自我控制的主张。他认为，如果一个领域没有目标，则这个领域必然被忽视。并不是有了工作，才有目标，恰恰相反，正是有了目标，才能确定每个人的工作，各级领导应通过目标对下级人员进行管理。目标是要达到的目的以及何时取得成果，它确定企业及下属各职能部门的一切重要活动项目。1965年美国企业管理学家奥迪恩又发展了目标管理这一概念，他认为，实行目标管理的过程，就是激励职工、调动职工积极性的过程，就是协调上下级关系的过程。

目标管理实质上是管理理论发展到“行为主义”阶段，由麦格雷戈等人提出的“Y理论”在实践中的具体应用，即认为在目标明确的前提下，人们能对工作负责，能对自己负责。目标管理对于提高企业管理水平具有重要作用，主要体现在以下方面：

（一）目标管理创造了一种“没有管理的管理”

“没有管理的管理”是管理的最高境界。没有管理不是取消管理，而是使管理进入更好的层次和更高的境界。传统的管理模式在一定程度上束缚了人的个性和创造力，目标管理则是一种全能的管理模式：人人都是管理的主体，员工既是决策的参与者也是决策的执行者；以人为本、顺应人性、尊重人格；通过管理文化构建一种高度和谐、友善、亲切、融合的气氛，使企业成为一个密切协作的团体。正如杜拉克所言：目标管理的最大优点也许是它能使管理人员控制他自己的表现。自我控制意味着一种更强大的动力：追求卓越而不是仅仅过得去，它意味着更高的业绩目标和更广阔的视野。即使目标管理未必会给企业带来一种统一的方向和一种集体管理的作用，它也一定会使通过自我控制实施管理有可能地得到实现。

（二）目标管理创造了一种“综合效应”

“综合效应”是目标管理的固定内涵之一。这实际上是对人性的一种挑战。在企业的运作中，每个成员都会有自己的目标要求，这是正常的；但如果将个人利益看得过重，甚至无视集体利益，则会导致企业的分崩离析，无法形成合力，后果是极为严重的。针对这一点，目标管理提出：任何企业必须形成一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力，企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标做贡献，必须朝着相同的方向努力；他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩――没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复投入。这实质上是人性的一种升华。

（三）目标管理激发起人的责任心，使人成为有责任感的人

“自我实现人”以前的人性假设认为人生而好逸恶劳，经常逃避工作，毫无责任感而言。而“Y理论”提出后，则彻底了这一观点，认为人并不天生厌恶工作，根据一定的控制条件，工作可能使人感到满足，人们就自愿去做。而目标管理就恰恰提出了这样一种条件，即每个管理人员都要为企业出谋划策，提出和确立本单位的目标。

（四）目标管理的“内在激励机制”诱发人的动机，调动了人的积极性

目标激励在心理学上通常被称为“诱因”，即能满足人需要的外在物，它是人的行动所需要达到的预期结果的一种强化剂。目标既可以是外在的实体对象，也可以是精神或理想的对象，目标的一种主要功能就是提供了一个动机的基础。如果职工知道了他在达到目标方面干得怎样，就可能得到他还应该做出多少努力的信息。所以，努力是依据目标或任务需要而发动的。目标的另一种主要功能是指导行为，即目标为职工提供了完成具体行为的线索，指导了职工的注意力和活动的方向。目标的再一个主要功能就是在行为遇到困难或阻碍时，目标能给职工以巨大的精神力量去克服困难。

（五）目标管理有利于提高企业的经济效益

目标管理紧紧围绕质量和效益两大目标做文章，把影响产品（或服务）质量和经济效益的各个方面都制定出目标。在效益目标尤其是成本目标方面，通过层层分解，从厂部到车间再到班组，直至每个工人都有成本目标。因为有了低成本才能有高利润。

（六）目标管理有助于改进组织结构和职责分工

任何一个组织和职位都应当具有弹性。目标管理要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归到一个职位或部门。这条原则的实施常常使人们发现组织的缺陷――授权不足与职责不清。目标管理是促进分权管理，使组织具有弹性的最好办法。

（七）目标管理促进了意见交流，强调自我控制，自我调节，改善了人际关系

商定目标的过程中，上、下级之间彼此平等、尊重、信赖、相互支持促进了相互了解，改善了上、下级之间的关系。在目标执行过程中职工能经常自动度量，并采取行动纠正与计划目标的偏差。过去许多事情是催办、督办，现在则可依靠员工的主动和自觉，减少了外部的监督，有助于建立平等、互助与和谐的人际关系，并有助于组织目标的实现。

目标管理发挥集体智慧共同制定企业远大目标，这不仅会使目标制定更符合企业实际，而且会得到很高的认同，有利于企业的长远发展和全面发展。

二、目标管理的实现在于有效的绩效考核

由于目标管理是以重视工作成果为出发点，以制定和实施目标为手段，动员系统内全体成员共同实现组织目标的管理方式。那么，使用科学的分析与评价方法，客观、公正、准确地对系统设定的目标水平的高低以及这些目标实现的程度进行目标考核至关重要，目标成果的考核和评价，直接影响目标管理的效果，如果方法不当，就会影响和挫伤员工的积极性和创造性。因此绩效考核是目标管理的一个重要环节，是系统正常进行，继续顺利实施目标管理，循序渐进地推进目标管理的关键。绩效考核在目标管理中发挥着以下重要作用：

（一）加深员工对自己职责、目标的了解

据有关调查显示，在没有干好工作的员工中有40%是因为“不能干”，而60%是因为“不明白干什么”。绩效考核可以帮助员工了解自己身上的担子，把个人的目标统一到组织目标上来。

（二）帮助组织及时分辨出每位员工的优劣

有团队工作地方肯定有“搭便车”的现象出现，“三个和尚没水喝”也并不是童话，其实“两个和尚抬水”也会有偷懒现象，所以考核必须量化到每个人，以便找出差距。绩效考核应为人员晋升、调职、解雇提供依据，能帮助组织确定培训与开发的需求，能作为检验员工招聘和员工培训有效性的手段，能作为奖惩的依据，这些是检验绩效考核工作的深层标准。

（三）为组织的目标管理营造竞争环境

目标管理的关键是目标计划的执行，缺乏竞争环境的组织实施的目标管理，很可能形成部门或者员工之间的“共谋”。定期公布考核结果，根据考核结果制定的奖惩政策、职位变动，都会给每个部门乃至员工造成压力，超额完成目标成为绩效考核后大家讨论的重点。同时，绩效考核的结果沉淀，也为组织进行人力资源的调整打下了坚实的基础。部分目标完成一直不得力的部门管理岗位将成为内部竞聘的岗位，这将督促目标管理的有效实现。

目标管理的实施，可以有效地将组织的战略规划落实的步骤转化为组织的具体行动，通过层层分解的目标计划，组织在全过程监控战略的实施。通过目标管理与绩效考核的结合，组织的绩效产出能力将大为提升。

参考文献：

1、(美)彼得・杜拉克.管理实践[M].上海译文出版社,1999.

2、张保国.360度绩效评估的实施与思考[J].中国人力资源开发,2002(5).

3、马三生,王莉.基于关键业绩指标的绩效管理研究[J].集团经济研究,2006(1).

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因此，引入基于战略的项目成本管理系统，为管理层提供与战略管理相关的各种信息，并据此来协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划、评价管理业绩，成为工程项目成本管理的一种可行的选择。

一、基于战略的目标成本管理方法的基本原理

基于战略的目标成本管理方法是建立在一般目标成本法的基础之上，通过分析成本与战略的相互关系和相互作用，将目标成本管理循环与工程承包企业战略管理的自我循环过程相结合而产生的一种成本管理方法。

（一）目标成本法（Target Costing）

目标成本法是20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的。目标成本是指企业在新项目开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即项目生命周期成本下的最大成本容许值。

目标成本法首要的也是核心的工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系，这三大环节是：（1）确定目标，层层分解；（2）实施目标，监控考绩；（3）评定目标，奖惩兑现。

（二）工程承包企业战略管理的自我循环过程

根据弗雷德・R・戴维在《战略管理》一书中对战略管理的定义，企业的战略管理是对企业战略的制定、实施和评价的全过程进行组织和协调的一系列决策过程。这个定义同样适用于国际承包商企业。战略管理活动完成的标志是实现战略管理的自我循环，它需要经过三个步骤，即战略制定（决策）、战略实施和战略评价。

1.战略制定（决策）：包括战略分析和战略制定两个阶段。战略分析阶段包括管理环境分析、现实的竞争力分析和不同利益相关者的期望分析。

2.战略实施：包括执行过程中的战略控制和战略调整两部分。

3.战略评价：包括战略实施过程中的中期评价和战略结束后的总体评价。

二、基于战略的目标成本管理方法的主要内容

分析了基于战略的目标成本管理方法的基本原理之后，笔者主要从该方法的内容程序、应用目标几方面来构造其理论的基本框架。

（一）基于战略的目标成本管理方法的内容程序

根据以上对基于战略的目标成本管理方法原理的分析，可以看出，基于战略的目标成本管理方法服务于承包商企业的战略管理，应以企业战略管理的内容为基础展开，而战略管理的主要内容是战略决策、战略实施和战略评价，因此，基于战略的目标成本管理方法的内容也应分为三个方面。

1.利用战略目标成本信息进行战略决策

利用战略性目标成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是基于战略的目标成本管理方法针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是基于战略的目标成本管理方法对传统成本管理的超越。

2.在选定的竞争战略下正确组织目标成本管理

不同的战略选择需要不同的成本分析观点和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对项目开发战略的价值工程成本管理战略，针对项目流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

3.战略性目标成本管理业绩评价

战略性目标成本管理是最后一个步骤。企业通过实施这项工作，能够向相关方面揭示成本管理目标的实现情况，促使企业总结成功的经验和失败的教训，并为新战略的制定和调整做好准备。

上述基于战略考虑的目标成本管理内容之间的关系和应用程序笔者总结为如下的模型：

与传统成本管理方法的明显差异在于，基于战略的目标成本管理方法不是局限于项目本身来计算成本的。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、项目战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，承包商企业就可以从项目开发、设计阶段到施工阶段，以及整个供应链的各环节进行成本管理。承包商企业首先通过市场调查来收集信息，根据信息和经验了解业主愿意为项目所支付的价格，以及期望的质量、工期等，同时还应掌握竞争对手所能提供的项目状况。公司根据市场调查得到的价格，采用目标成本预测的倒扣测算法扣除价内税和所得利润以及为继续开发项目所需的研究经费，这样计算出来的结果就是项目在施工、管理和项目维护过程中所允许的最大成本，即目标成本。

用公式表示如下：

项目目标成本＝项目预计结算收入－应缴税金－目标利润

一旦建立了目标成本，承包商企业应想方设法去实现目标成本。为此，可应用价值工程（VE）等方法（在“三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具”中介绍）重新设计项目和制造工艺以及项目维护体系。

基于战略的目标成本管理方法将业主需求置于供应链企业制定和实施项目战略的中心地位，将满足和超越在项目质量、工期和价格等方面的业主需求作为实现和保持工程项目竞争优势的关键。

（二）基于战略的目标成本管理方法的应用目标

基于战略的目标成本管理方法的主要应用目标有两点。

基本目标： 就是利用自身的基本功能――产生和利用成本信息，为承包商提供于决策有用的战略性成本信息，以赢得并保持企业的竞争优势。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势，基于战略的目标成本管理方法作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展除了要符合成本管理系统自身的基本功能特征之外，还应有助于战略管理目标的实现。

最终目标：使整个工程项目承包企业的成本持续降低。由于要实现和维持竞争优势，企业在不同时期所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，基于战略的目标成本管理方法的目标定位主要还是追求成本的持续降低。

三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具

基于战略的目标成本管理是一种综合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了来源于传统成本管理体系之外，还包括战略管理和目标管理的分析方法。如：传统的本量利分析、针对存货的ABC分类管理、针对项目流程的作业成本管理等等。本文仅就与战略和目标相关分析作一个简单介绍。

（一）成本动因（Cost Driver）分析法

成本动因（即成本发生的原因与推动力）是属于美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法（ABC）的核心概念，但并不专属于ABC模式。因为从战略的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。

（二）价值链（Value－Chain）分析法

这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特首先提出。价值在这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特认为，竞争优势来源于设计、生产、营销、售后服务等各项价值活动。

价值链分为企业内部价值链与产业价值链。

企业内部价值链：企业内部价值链中的价值活动可划分为基本活动和辅助活动两大类。前者如材料供应、生产作业等，后者如技术开发、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。如下图所示：

产业价值链：产业价值链不是相互独立的价值活动集合体，而是蕴含在更为广泛的系统中，该系统既包括供应商的价值链，同时也包括客户的价值链。

（三）战略定位分析

战略定位的过程就是要根据承包商企业的外部环境，包括竞争者的情况以及企业自身的条件制定取得竞争优势的战略。战略定位分析应用于基于战略的目标成本管理的成本预测决策阶段，可以为成本管理明确方向，从而体现出基于战略的目标成本管理应有的管理效果。

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[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1672-2426(2010)06-0051-03

绩效管理是一个完整的管理系统,是一个闭合式管理模式。它运用科学的评价体系和管理手段,统筹全局性、关键性的工作任务,通过过程控制、持续改进、激励促进的工作方法,最终实现科学发展的目的。目前,辽宁人民出版社正在开展学习实践科学发展观活动。紧密联系出版行业现状,用科学发展观这把尺子衡量出版社工作实践。我认为,学习实践科学发展观,就是通过全面贯彻“以人为本”的人文管理理念,运用统筹兼顾的根本方法,按照全面协调可持续发展的基本要求,采取绩效管理方法,科学地解放生产力,发展生产力,最大限度地激发员工潜能,实现员工的全面发展,有力地推动出版社各项工作实现又好又快发展。借鉴西方国家企业绩效管理理论和实践经验,现代出版企业实行绩效管理,应紧紧抓住以下四个环节:

一、以发展战略为导向确定企业绩效评估指标体系

企业发展战略目标,又可称为企业的战略绩效或长期绩效,通过确定企业的战略图(组织结构等),有效确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素,平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾;企业的经营绩效,主要为企业的年度绩效,以预算管理为基础,实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标。

对于生产图书产品的出版企业来说,可以根据出版社的长期发展规划、图书市场的发展经营现状、出版社的人才配备、队伍状况及选题开发计划和市场预期,结合出版社的实际情况,确定企业的年度经营绩效,即年度经营的总体目标。大体应该包括以下六个方面:(1)出版社应创造的社会效益指标,包括出版图书的获奖情况、产生的社会影响等;(2)出版社应创造的经济效益指标,包括全年总收入、应实现的利润额等;(3)图书出版的生产规模;(4)图书生产成本的控制规模;(5)库存数、退货率等指标的控制规模;(6)工资总额的支付规模等。

二、借鉴目标责任制管理方法把绩效指标层层分解

目标责任制管理,是指围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动,是企业运用“激励理论”和系统工程原理,充分调动和依靠全体员工的积极性和智慧,对确定和实现企业目标的计划、实施、检查和处理等四个阶段的全部活动的管理。现代出版企业实行绩效管理要借鉴目标责任制管理方法,根据企业确立的发展战略目标,通过目标分解、逐层落实的方法,将企业的中长期目标分割成若干短期目标,并明确到各部门及每一个员工,从而订立相应的绩效考评指标和标准。

1.绩效考评指标和标准的设定方式。(1)“自上至下”方式。由社领导班子、人力资源管理工作人员及各部门主任,根据企业的经营绩效总体指标,分解为员工的个人绩效指标,并对员工的个人素养、工作能力、工作态度等提出明确的要求,同时对员工的薪酬标准及培训计划等作出相应的规划;再由人力资源管理工作人员和各部门主任共同与员工逐项协商,并将员工的意见反馈给领导层。经过与领导层和员工的反复协调,将最终协商一致的标准确定为员工绩效目标。(2)“自下至上”方式。由员工设定个人的绩效目标及对薪酬标准、培训计划等方面的要求,并将意见反映给部门主任或人力资源管理部门。人力资源管理部门和各部门主任将所有的员工个人绩效目标汇总后,结合企业的经营绩效的总体目标,与社领导班子共同研究,并将领导层的意见告知员工。经过与领导层和员工的反复协调,将最终协商一致的标准确定为员工绩效目标。

2.绩效考评指标和标准的设定的原则。(1)要保证目标设置适当。根据目标导向理论,停留在目标导向过程的时间不要太长,否则会使人感到目标可望而不可即,出现泄气情绪,影响积极性的持久;目标要有挑战性,否则会使人感到唾手可得,也会失去兴趣,降低激励力量。可以把目标设定得较为具体,既便于绩效评估与考核,又使员工在日常的工作中较容易地看到工作进展和成绩,使员工经常处于受激励的状态。(2)要在“效价”和“期望值”上达成共识。根据期望理论,“效价”是指某个人对他所从事的工作或所要达到目标的效用价值的评估。同样的目标在不同人的心目中价值可能不一样。有的人可能从个人角度看到目标的得失,有的人可能从社会角度评价目标的利弊。对目标价值和意义的评价不同,对行为刺激的强度也会产生不同的结果。通过员工绩效目标的确定,让员工明确完成既定的目标,能得到什么样的激励,是否与员工的期望值一致。(3)让员工明确“角色”。通过制订员工的绩效目标,不仅包含要达到的目标,还要包含计划、措施,让员工明确要完成绩效目标,需要“做什么”,应该“如何做”,对于是否达到目标“如何考核”、“怎样奖惩”等“角色”。比如说,普通编辑人员的绩效目标为年创毛利20万元,社领导需要了解他的年度选题规划及图书的营销方案是否可行,并指导他应该“如何做”以达到个人的绩效目标;还要使其明确出版社会“如何考核”其绩效目标是否完成,以及达到或超过绩效目标后,个人会在薪酬、奖金、职位等方面得到“什么样”的奖励;如果未完成任务指标,出版社会采取哪些措施等等。以上所提到的各个要素就是绩效目标设置中的“角色”。(4)绩效目标的设置要体现公平。只有一个人感到他所获得的报酬与他投入的比值与作为比较对象的其他人的比值相等时,才会觉得公平,才会调动其工作的积极性。这样,绩效目标的设置就要与奖惩挂钩,并且要将奖惩根据不同发展阶段分成若干的等级。就像在工资设置中,基础工资一项就可以根据员工现任职称或职务的聘任年限、工龄等要素划分出若干等级;绩效工资一项可根据其工作任务及性质,将年度目标加以分解,划分为若干等级的阶段目标来兑现奖惩;而任务目标当年无法确定是否实现的,比如编辑岗位,可以先确定一个考核的期限,比如两年,那么在本考核期限内的绩效工资可以参照上一个考核期限的标准兑现绩效工资;到第二年结束后,在下一个考核期限内再按本期限内的任务目标完成情况进行兑现。兑现绩效工资的标准同样也要划分为若干等级。只有这样,绩效目标的设置才能在一定程度上满足员工的公平感。

3.岗位说明书的制订。从人力资源管理的角度出发,岗位说明书是绩效管理的基础。一切绩效管理活动都应从岗位说明书出发,并紧紧围绕岗位说明书展开、完善和发展。岗位说明书不仅是企业对员工绩效评估与考核的依据,也是员工日常工作需要遵循的手册,更是新员工了解工作性质和内容的指南。通过科学的岗位分析,明确各岗位的工作内容、责权、工作环境、在企业中的位置、内外部关系、任职资格等基本的任务描述和职责要求,结合企业的战略目标与年度经营绩效目标,在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标及相应的奖惩办法等,从而创建适合每个岗位的岗位说明书。社领导和每个员工的手中都应该有一份员工的岗位说明书,岗位说明书对于每个员工来说都是一份个性化的绩效目标管理卡,或是绩效合约。它着重体现两个方面的内容,一是业务目标,一是行为标准。它帮助员工将个人绩效目标与企业战略目标紧密联系在一起,努力在工作中提高个人素质和工作绩效,从而增加工作的积极性和创造力,增强企业的活力和竞争力。

三、借鉴360度反馈评价方法进行绩效综合评价

360度反馈评价(360-degree feedback)最早由英特尔公司提出并加以实施。与自上而下、由上级主管对下属工作进行单向评定的传统的考核方法不同,360度考核是一种从不同层面的人员中收集考评信息,从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息,是一种基于上级、同事、下级、客户及自我等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。在对出版企业员工进行绩效的考核与评估的过程中应借鉴360度反馈评价方法,确保评价的全面、准确。同时,为了实现绩效考核与评估的准确与公平,要把握以下几个原则:

1.一致性原则。严格按照“岗位说明书”中内容作为考评标准,并确保至少在一年之内考核的方法、内容和标准相对稳定。具有连续性、一致性的操作特点。

2.客观性原则。考核要客观地反映员工的实际情况,避免由于光环效应、晕轮效应、偏见等带来的人为误差;坚持平时考核与年终考核相结合,确保考评结果的真实可靠。

3.充分性原则。考核是基于员工的整体表现而做,坚持定性与定量考核相结合。对于平时的工作表现、工作态度等作为定性考核标准。注重业绩实效的同时,统筹兼顾。

4.公平、公正、公开性原则。员工有知道自己的详细考核结果的权利,部门主任有责任及时反馈考核信息并组织与员工的面谈沟通;绩效考核与评估的主要依据是员工的“岗位说明书”(绩效目标管理卡),即绩效目标是什么就考核什么,绩效标准是什么就按什么标准考核。考评要确保标准的公平、公正。只有这样,才能增加绩效管理的透明度,提高员工对考评结果的认同度。

四、强化绩效考评结果,充分发挥绩效管理的激励约束作用

绩效考评以后,部门主任和人力资源工作人员要通过沟通将绩效考评结果及时地反馈给员工。在员工表现优秀的时候,给予及时表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳、没有完成工作任务的时候,也应及时、真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。同时,通过绩效考评结果,可以让社领导能够及时准确地掌握员工的工作进展情况,了解工作中所遇到的障碍。而后,由部门主任和人力资源工作人员策划,提供员工所需要的培训及必要的领导支持和智力帮助,帮助员工清除工作中的障碍,提升员工的业务水平和绩效能力,以实现员工年初所既定的绩效目标。同时要更加注重评价结果的应用,努力形成牵引、激励、约束和竞争机制。

1.牵引机制。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织对员工的行为和绩效期望,传达企业的价值观、是非观等观念;通过员工关系、企业文化传播等方法,使企业内的员工可以与企业有共同的发展目标和思想基础;通过企业职业发展通道的设计,使员工了解发展途径。这也是人力资源开发的前提。

2.激励机制。激励的核心在于对员工的内在需求的把握与满足。在人力资源开发的过程中,需要满足的员工职业发展的需求,是通过为员工提供符合个人发展意愿、企业发展需要的成长空间以及提供有效的成长指导与发展环境,从而使企业员工可以自觉地与企业共同发展。而这些功能要通过企业的职业发展通道、员工的职业发展档案的运用,以及绩效结果运用、薪酬实施、企业培训等方法来实现的。