目标管理方法范文

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中图分类号：TU723文献标识码： A

建设工程的造价控制，就是在投资决策阶段、设计阶段、建设发包阶段和建设实施阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额内，保证项目投资管理目标的实现。目标管理的方法就是以被管理活动的目标为中心，以目标控制和管理、目标的实现来指导行动。通过建立总目标和目标层层分解，在目标控制中采用动态管理来实现计划的目标，达到目标控制的目的。工程造价的目标管理方法可以分为四个方面：工程造价控制目标的设置;工程造价控制目标的落实;工程造价控制目标的执行过程;工程造价控制目标完成结果评价。

一、工程造价控制目标的设置

由于工程项目的建设生产周期长，生产过程复杂，针对全部工程项目不可能建立起一个一成不变的控制目标，只能根据工程项目建设的不同阶段设置相应的控制目标。因此，可以依照我国现行的基本建设程序的“四个阶段”设置工程造价的控制目标。

编制计划任务书，选择建设地点阶段。编制计划任务书，选择建设地点阶段是基本建设初始阶段。本阶段的工程造价控制目标的设置，对整个建设项目具有全局性的控制作用。所以，必须经过认真、仔细的可行性研究，对市场上产品需求情况和原材料供应情况进行预测、分析后拟定建设规模并选择建设地点。另外，根据提出的多个建设方案的技术可行性、经济合理性进行全面的分析、论证、评价后选定最佳方案，并针对此方案进行投资估算，作为此阶段的投资控制目标。

投资估算值是重要的工程造价控制目标。它是在可行性研究的基础上采用动态、科学的估算方法，充分地分析了建设期内物价波动、资金来源、资金利息等变动影响，依据估算人员的工作经验，对投资金额进行估算。在此过程中，应杜绝故意压低造价或有意抬高造价的做法。

编制设计文件阶段。重大项目的设计通常分为三个阶段：初步设计、技术设计和施工图设计。中小型项目的设计通常可分为两个阶段：即初步设计和施工图设计。在不同的设计阶段，作好概算工作，保证单位工程概算、单项工程综合概算、建设项目总概算的编制质量，并以此作为限额设计的依据，作为最佳设计方案的依据。施工图设计是建筑设计的最后阶段，这一阶段基本决定了建设项目的投资额大小，这个投资额是靠施工图预算的编制来确定的。影响施工图预算结果的主要因素是工程量。因此，在施工图设计过程中，在满足使用功能的前提下，应严格控制工程量，保证工程量的正确性、合理性、防止设计“漏项”、“重项”。编制施工图预算时要正确套用预算单价，避免“漏项”、“重项”、“错套”现象的发生。

建设实施阶段。建设实施阶段是按照施工图设计的内容要求，将原材料、半成品、设备等变成工程实体的施工过程，是建设项目的价值得以实现的主要阶段。这一阶段的工程造价控制目标应为承包合同价。承包合同价是以招标、投标单位均需进行的施工图预算或平方米造价包干为基础确定的工程项目承包合同价，它作为建设实施阶段的工程造价控制目标。

竣工验收交付使用阶段。竣工验收交付使用阶段是工程项目建设的最后阶段，是全面考核工程建设的质量和最终确定投资额的重要环节。这一阶段的工程造价控制目标应是：工程项目的各单位工程施工图预算加上施工过程中发生的各种工程量或工作量变化，比如：设计变更，材料代用、二次搬运、停水和停电等工程变更引起的费用的增加，必须有手续齐全的工程签证作为依据，防止“虚报”、“多报”“重报”等现象。

二、工程造价控制目标的落实

落实工程造价控制目标的责任主体。工程项目在建设过程中要实行项目法人负责制，项目法人对工程项目的工程造价总控制目标的落实负有全面责任。但工程项目在建设的不同阶段，工程造价控制目标的责任主体不同。编制计划任务书，建设地点选择阶段的投资估算控制目标责任主体是设计单位；编制设计文件阶段的设计概算、施工图预算控制目标责任主体是设计单位；建设实施阶段的承包合同价控制目标的责任主体为施工单位；竣工验收，交付使用阶段的施工图预算加上工程变更费控制目标的责任主体是建设单位和施工单位。明确各阶段工程造价控制目标的责任，将各阶段的控制目标分解，对关键环节再用科学的方法采取一系列的具体措施实施各个分解目标。

落实目标保证条件。落实组织措施保证，即要有健全的工程造价目标管理的组织领导机构；经济措施保证，即要有足够的活动资金供给造价目标管理活动支出；技术措施保证，即有足够的专业技术人员发挥专长从事工程造价目标管理工作。

落实对目标责任的检查与监督。落实了工程造价控制目标管理的责任，还要有检查、有监督。这就需要建立完善的监督检查体系，明确监督检查责任，建立监督检查制度，使工程造价控制责任落到实处。

三、工程造价控制目标的执行过程

抓好工程造价的控制重点。根据有关资料统计，初步设计阶段影响造价的可能性为75%-95%；技术设计阶段影响造价的可能性为35%-75%；施工图设计阶段影响造价的可能性为5%-35%；因此项目决策及设计阶段是工程造价控制的关键阶段，必须重点控制。

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一、目标管理的内涵及其表现

管理大师彼得・杜拉克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，这一概念在美国迅速流传，它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效的方式。

目标规划管理，即不是完全按照传统的管理循环（plan-do-see）的方式去做，而是企业或组织内上下级主管利用会谈，自我设立其重要工作目标，自我控制其工作进度及自我评核其工作效率，使员工于工作完成后得到满足感，以激励员工之责任心与荣誉感，发挥工作潜能，而增进企业效率。目标管理的主旨在于使组织的目标与个人的目标相结合，而且借着目标的达成以满足个人的兴趣与需要。从目标管理的定义来看，目标管理理论实际上是一种管理程序或过程，它使企业的目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位：企业中的上、下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内（一般为一年）企业总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。目标管理机制把管理者从繁杂的行为管理中解放出来，强调计划和控制，分清职责，并对下属给予充分授权。

目标管理的思想核心是重视成果、重视人的因素。企业中的每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献，朝着同一方向，融成一体，产生出一种整体的业绩，管理者围绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

杜拉克提出“目标管理”之后又对其概念进行了延伸，提出了目标管理和自我控制的主张。他认为，如果一个领域没有目标，则这个领域必然被忽视。并不是有了工作，才有目标，恰恰相反，正是有了目标，才能确定每个人的工作，各级领导应通过目标对下级人员进行管理。目标是要达到的目的以及何时取得成果，它确定企业及下属各职能部门的一切重要活动项目。1965年美国企业管理学家奥迪恩又发展了目标管理这一概念，他认为，实行目标管理的过程，就是激励职工、调动职工积极性的过程，就是协调上下级关系的过程。

目标管理实质上是管理理论发展到“行为主义”阶段，由麦格雷戈等人提出的“Y理论”在实践中的具体应用，即认为在目标明确的前提下，人们能对工作负责，能对自己负责。目标管理对于提高企业管理水平具有重要作用，主要体现在以下方面：

（一）目标管理创造了一种“没有管理的管理”

“没有管理的管理”是管理的最高境界。没有管理不是取消管理，而是使管理进入更好的层次和更高的境界。传统的管理模式在一定程度上束缚了人的个性和创造力，目标管理则是一种全能的管理模式：人人都是管理的主体，员工既是决策的参与者也是决策的执行者；以人为本、顺应人性、尊重人格；通过管理文化构建一种高度和谐、友善、亲切、融合的气氛，使企业成为一个密切协作的团体。正如杜拉克所言：目标管理的最大优点也许是它能使管理人员控制他自己的表现。自我控制意味着一种更强大的动力：追求卓越而不是仅仅过得去，它意味着更高的业绩目标和更广阔的视野。即使目标管理未必会给企业带来一种统一的方向和一种集体管理的作用，它也一定会使通过自我控制实施管理有可能地得到实现。

（二）目标管理创造了一种“综合效应”

“综合效应”是目标管理的固定内涵之一。这实际上是对人性的一种挑战。在企业的运作中，每个成员都会有自己的目标要求，这是正常的；但如果将个人利益看得过重，甚至无视集体利益，则会导致企业的分崩离析，无法形成合力，后果是极为严重的。针对这一点，目标管理提出：任何企业必须形成一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力，企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标做贡献，必须朝着相同的方向努力；他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩――没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复投入。这实质上是人性的一种升华。

（三）目标管理激发起人的责任心，使人成为有责任感的人

“自我实现人”以前的人性假设认为人生而好逸恶劳，经常逃避工作，毫无责任感而言。而“Y理论”提出后，则彻底了这一观点，认为人并不天生厌恶工作，根据一定的控制条件，工作可能使人感到满足，人们就自愿去做。而目标管理就恰恰提出了这样一种条件，即每个管理人员都要为企业出谋划策，提出和确立本单位的目标。

（四）目标管理的“内在激励机制”诱发人的动机，调动了人的积极性

目标激励在心理学上通常被称为“诱因”，即能满足人需要的外在物，它是人的行动所需要达到的预期结果的一种强化剂。目标既可以是外在的实体对象，也可以是精神或理想的对象，目标的一种主要功能就是提供了一个动机的基础。如果职工知道了他在达到目标方面干得怎样，就可能得到他还应该做出多少努力的信息。所以，努力是依据目标或任务需要而发动的。目标的另一种主要功能是指导行为，即目标为职工提供了完成具体行为的线索，指导了职工的注意力和活动的方向。目标的再一个主要功能就是在行为遇到困难或阻碍时，目标能给职工以巨大的精神力量去克服困难。

（五）目标管理有利于提高企业的经济效益

目标管理紧紧围绕质量和效益两大目标做文章，把影响产品（或服务）质量和经济效益的各个方面都制定出目标。在效益目标尤其是成本目标方面，通过层层分解，从厂部到车间再到班组，直至每个工人都有成本目标。因为有了低成本才能有高利润。

（六）目标管理有助于改进组织结构和职责分工

任何一个组织和职位都应当具有弹性。目标管理要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归到一个职位或部门。这条原则的实施常常使人们发现组织的缺陷――授权不足与职责不清。目标管理是促进分权管理，使组织具有弹性的最好办法。

（七）目标管理促进了意见交流，强调自我控制，自我调节，改善了人际关系

商定目标的过程中，上、下级之间彼此平等、尊重、信赖、相互支持促进了相互了解，改善了上、下级之间的关系。在目标执行过程中职工能经常自动度量，并采取行动纠正与计划目标的偏差。过去许多事情是催办、督办，现在则可依靠员工的主动和自觉，减少了外部的监督，有助于建立平等、互助与和谐的人际关系，并有助于组织目标的实现。

目标管理发挥集体智慧共同制定企业远大目标，这不仅会使目标制定更符合企业实际，而且会得到很高的认同，有利于企业的长远发展和全面发展。

二、目标管理的实现在于有效的绩效考核

由于目标管理是以重视工作成果为出发点，以制定和实施目标为手段，动员系统内全体成员共同实现组织目标的管理方式。那么，使用科学的分析与评价方法，客观、公正、准确地对系统设定的目标水平的高低以及这些目标实现的程度进行目标考核至关重要，目标成果的考核和评价，直接影响目标管理的效果，如果方法不当，就会影响和挫伤员工的积极性和创造性。因此绩效考核是目标管理的一个重要环节，是系统正常进行，继续顺利实施目标管理，循序渐进地推进目标管理的关键。绩效考核在目标管理中发挥着以下重要作用：

（一）加深员工对自己职责、目标的了解

据有关调查显示，在没有干好工作的员工中有40%是因为“不能干”，而60%是因为“不明白干什么”。绩效考核可以帮助员工了解自己身上的担子，把个人的目标统一到组织目标上来。

（二）帮助组织及时分辨出每位员工的优劣

有团队工作地方肯定有“搭便车”的现象出现，“三个和尚没水喝”也并不是童话，其实“两个和尚抬水”也会有偷懒现象，所以考核必须量化到每个人，以便找出差距。绩效考核应为人员晋升、调职、解雇提供依据，能帮助组织确定培训与开发的需求，能作为检验员工招聘和员工培训有效性的手段，能作为奖惩的依据，这些是检验绩效考核工作的深层标准。

（三）为组织的目标管理营造竞争环境

目标管理的关键是目标计划的执行，缺乏竞争环境的组织实施的目标管理，很可能形成部门或者员工之间的“共谋”。定期公布考核结果，根据考核结果制定的奖惩政策、职位变动，都会给每个部门乃至员工造成压力，超额完成目标成为绩效考核后大家讨论的重点。同时，绩效考核的结果沉淀，也为组织进行人力资源的调整打下了坚实的基础。部分目标完成一直不得力的部门管理岗位将成为内部竞聘的岗位，这将督促目标管理的有效实现。

目标管理的实施，可以有效地将组织的战略规划落实的步骤转化为组织的具体行动，通过层层分解的目标计划，组织在全过程监控战略的实施。通过目标管理与绩效考核的结合，组织的绩效产出能力将大为提升。

参考文献：

1、(美)彼得・杜拉克.管理实践[M].上海译文出版社,1999.

2、张保国.360度绩效评估的实施与思考[J].中国人力资源开发,2002(5).

3、马三生,王莉.基于关键业绩指标的绩效管理研究[J].集团经济研究,2006(1).

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因此，引入基于战略的项目成本管理系统，为管理层提供与战略管理相关的各种信息，并据此来协助企业管理层确立战略目标、进行战略规划、评价管理业绩，成为工程项目成本管理的一种可行的选择。

一、基于战略的目标成本管理方法的基本原理

基于战略的目标成本管理方法是建立在一般目标成本法的基础之上，通过分析成本与战略的相互关系和相互作用，将目标成本管理循环与工程承包企业战略管理的自我循环过程相结合而产生的一种成本管理方法。

（一）目标成本法（Target Costing）

目标成本法是20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的。目标成本是指企业在新项目开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即项目生命周期成本下的最大成本容许值。

目标成本法首要的也是核心的工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系，这三大环节是：（1）确定目标，层层分解；（2）实施目标，监控考绩；（3）评定目标，奖惩兑现。

（二）工程承包企业战略管理的自我循环过程

根据弗雷德・R・戴维在《战略管理》一书中对战略管理的定义，企业的战略管理是对企业战略的制定、实施和评价的全过程进行组织和协调的一系列决策过程。这个定义同样适用于国际承包商企业。战略管理活动完成的标志是实现战略管理的自我循环，它需要经过三个步骤，即战略制定（决策）、战略实施和战略评价。

1.战略制定（决策）：包括战略分析和战略制定两个阶段。战略分析阶段包括管理环境分析、现实的竞争力分析和不同利益相关者的期望分析。

2.战略实施：包括执行过程中的战略控制和战略调整两部分。

3.战略评价：包括战略实施过程中的中期评价和战略结束后的总体评价。

二、基于战略的目标成本管理方法的主要内容

分析了基于战略的目标成本管理方法的基本原理之后，笔者主要从该方法的内容程序、应用目标几方面来构造其理论的基本框架。

（一）基于战略的目标成本管理方法的内容程序

根据以上对基于战略的目标成本管理方法原理的分析，可以看出，基于战略的目标成本管理方法服务于承包商企业的战略管理，应以企业战略管理的内容为基础展开，而战略管理的主要内容是战略决策、战略实施和战略评价，因此，基于战略的目标成本管理方法的内容也应分为三个方面。

1.利用战略目标成本信息进行战略决策

利用战略性目标成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是基于战略的目标成本管理方法针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是基于战略的目标成本管理方法对传统成本管理的超越。

2.在选定的竞争战略下正确组织目标成本管理

不同的战略选择需要不同的成本分析观点和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对项目开发战略的价值工程成本管理战略，针对项目流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

3.战略性目标成本管理业绩评价

战略性目标成本管理是最后一个步骤。企业通过实施这项工作，能够向相关方面揭示成本管理目标的实现情况，促使企业总结成功的经验和失败的教训，并为新战略的制定和调整做好准备。

上述基于战略考虑的目标成本管理内容之间的关系和应用程序笔者总结为如下的模型：

与传统成本管理方法的明显差异在于，基于战略的目标成本管理方法不是局限于项目本身来计算成本的。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、项目战略以及供应链战略。一旦有了这些信息，承包商企业就可以从项目开发、设计阶段到施工阶段，以及整个供应链的各环节进行成本管理。承包商企业首先通过市场调查来收集信息，根据信息和经验了解业主愿意为项目所支付的价格，以及期望的质量、工期等，同时还应掌握竞争对手所能提供的项目状况。公司根据市场调查得到的价格，采用目标成本预测的倒扣测算法扣除价内税和所得利润以及为继续开发项目所需的研究经费，这样计算出来的结果就是项目在施工、管理和项目维护过程中所允许的最大成本，即目标成本。

用公式表示如下：

项目目标成本＝项目预计结算收入－应缴税金－目标利润

一旦建立了目标成本，承包商企业应想方设法去实现目标成本。为此，可应用价值工程（VE）等方法（在“三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具”中介绍）重新设计项目和制造工艺以及项目维护体系。

基于战略的目标成本管理方法将业主需求置于供应链企业制定和实施项目战略的中心地位，将满足和超越在项目质量、工期和价格等方面的业主需求作为实现和保持工程项目竞争优势的关键。

（二）基于战略的目标成本管理方法的应用目标

基于战略的目标成本管理方法的主要应用目标有两点。

基本目标： 就是利用自身的基本功能――产生和利用成本信息，为承包商提供于决策有用的战略性成本信息，以赢得并保持企业的竞争优势。战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势，基于战略的目标成本管理方法作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展除了要符合成本管理系统自身的基本功能特征之外，还应有助于战略管理目标的实现。

最终目标：使整个工程项目承包企业的成本持续降低。由于要实现和维持竞争优势，企业在不同时期所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，基于战略的目标成本管理方法的目标定位主要还是追求成本的持续降低。

三、基于战略的目标成本管理方法的分析工具

基于战略的目标成本管理是一种综合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了来源于传统成本管理体系之外，还包括战略管理和目标管理的分析方法。如：传统的本量利分析、针对存货的ABC分类管理、针对项目流程的作业成本管理等等。本文仅就与战略和目标相关分析作一个简单介绍。

（一）成本动因（Cost Driver）分析法

成本动因（即成本发生的原因与推动力）是属于美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法（ABC）的核心概念，但并不专属于ABC模式。因为从战略的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。

（二）价值链（Value－Chain）分析法

这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特首先提出。价值在这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特认为，竞争优势来源于设计、生产、营销、售后服务等各项价值活动。

价值链分为企业内部价值链与产业价值链。

企业内部价值链：企业内部价值链中的价值活动可划分为基本活动和辅助活动两大类。前者如材料供应、生产作业等，后者如技术开发、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。如下图所示：

产业价值链：产业价值链不是相互独立的价值活动集合体，而是蕴含在更为广泛的系统中，该系统既包括供应商的价值链，同时也包括客户的价值链。

（三）战略定位分析

战略定位的过程就是要根据承包商企业的外部环境，包括竞争者的情况以及企业自身的条件制定取得竞争优势的战略。战略定位分析应用于基于战略的目标成本管理的成本预测决策阶段，可以为成本管理明确方向，从而体现出基于战略的目标成本管理应有的管理效果。

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[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1672-2426(2010)06-0051-03

绩效管理是一个完整的管理系统,是一个闭合式管理模式。它运用科学的评价体系和管理手段,统筹全局性、关键性的工作任务,通过过程控制、持续改进、激励促进的工作方法,最终实现科学发展的目的。目前,辽宁人民出版社正在开展学习实践科学发展观活动。紧密联系出版行业现状,用科学发展观这把尺子衡量出版社工作实践。我认为,学习实践科学发展观,就是通过全面贯彻“以人为本”的人文管理理念,运用统筹兼顾的根本方法,按照全面协调可持续发展的基本要求,采取绩效管理方法,科学地解放生产力,发展生产力,最大限度地激发员工潜能,实现员工的全面发展,有力地推动出版社各项工作实现又好又快发展。借鉴西方国家企业绩效管理理论和实践经验,现代出版企业实行绩效管理,应紧紧抓住以下四个环节:

一、以发展战略为导向确定企业绩效评估指标体系

企业发展战略目标,又可称为企业的战略绩效或长期绩效,通过确定企业的战略图(组织结构等),有效确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素,平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾;企业的经营绩效,主要为企业的年度绩效,以预算管理为基础,实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标。

对于生产图书产品的出版企业来说,可以根据出版社的长期发展规划、图书市场的发展经营现状、出版社的人才配备、队伍状况及选题开发计划和市场预期,结合出版社的实际情况,确定企业的年度经营绩效,即年度经营的总体目标。大体应该包括以下六个方面:(1)出版社应创造的社会效益指标,包括出版图书的获奖情况、产生的社会影响等;(2)出版社应创造的经济效益指标,包括全年总收入、应实现的利润额等;(3)图书出版的生产规模;(4)图书生产成本的控制规模;(5)库存数、退货率等指标的控制规模;(6)工资总额的支付规模等。

二、借鉴目标责任制管理方法把绩效指标层层分解

目标责任制管理,是指围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动,是企业运用“激励理论”和系统工程原理,充分调动和依靠全体员工的积极性和智慧,对确定和实现企业目标的计划、实施、检查和处理等四个阶段的全部活动的管理。现代出版企业实行绩效管理要借鉴目标责任制管理方法,根据企业确立的发展战略目标,通过目标分解、逐层落实的方法,将企业的中长期目标分割成若干短期目标,并明确到各部门及每一个员工,从而订立相应的绩效考评指标和标准。

1.绩效考评指标和标准的设定方式。(1)“自上至下”方式。由社领导班子、人力资源管理工作人员及各部门主任,根据企业的经营绩效总体指标,分解为员工的个人绩效指标,并对员工的个人素养、工作能力、工作态度等提出明确的要求,同时对员工的薪酬标准及培训计划等作出相应的规划;再由人力资源管理工作人员和各部门主任共同与员工逐项协商,并将员工的意见反馈给领导层。经过与领导层和员工的反复协调,将最终协商一致的标准确定为员工绩效目标。(2)“自下至上”方式。由员工设定个人的绩效目标及对薪酬标准、培训计划等方面的要求,并将意见反映给部门主任或人力资源管理部门。人力资源管理部门和各部门主任将所有的员工个人绩效目标汇总后,结合企业的经营绩效的总体目标,与社领导班子共同研究,并将领导层的意见告知员工。经过与领导层和员工的反复协调,将最终协商一致的标准确定为员工绩效目标。

2.绩效考评指标和标准的设定的原则。(1)要保证目标设置适当。根据目标导向理论,停留在目标导向过程的时间不要太长,否则会使人感到目标可望而不可即,出现泄气情绪,影响积极性的持久;目标要有挑战性,否则会使人感到唾手可得,也会失去兴趣,降低激励力量。可以把目标设定得较为具体,既便于绩效评估与考核,又使员工在日常的工作中较容易地看到工作进展和成绩,使员工经常处于受激励的状态。(2)要在“效价”和“期望值”上达成共识。根据期望理论,“效价”是指某个人对他所从事的工作或所要达到目标的效用价值的评估。同样的目标在不同人的心目中价值可能不一样。有的人可能从个人角度看到目标的得失,有的人可能从社会角度评价目标的利弊。对目标价值和意义的评价不同,对行为刺激的强度也会产生不同的结果。通过员工绩效目标的确定,让员工明确完成既定的目标,能得到什么样的激励,是否与员工的期望值一致。(3)让员工明确“角色”。通过制订员工的绩效目标,不仅包含要达到的目标,还要包含计划、措施,让员工明确要完成绩效目标,需要“做什么”,应该“如何做”,对于是否达到目标“如何考核”、“怎样奖惩”等“角色”。比如说,普通编辑人员的绩效目标为年创毛利20万元,社领导需要了解他的年度选题规划及图书的营销方案是否可行,并指导他应该“如何做”以达到个人的绩效目标;还要使其明确出版社会“如何考核”其绩效目标是否完成,以及达到或超过绩效目标后,个人会在薪酬、奖金、职位等方面得到“什么样”的奖励;如果未完成任务指标,出版社会采取哪些措施等等。以上所提到的各个要素就是绩效目标设置中的“角色”。(4)绩效目标的设置要体现公平。只有一个人感到他所获得的报酬与他投入的比值与作为比较对象的其他人的比值相等时,才会觉得公平,才会调动其工作的积极性。这样,绩效目标的设置就要与奖惩挂钩,并且要将奖惩根据不同发展阶段分成若干的等级。就像在工资设置中,基础工资一项就可以根据员工现任职称或职务的聘任年限、工龄等要素划分出若干等级;绩效工资一项可根据其工作任务及性质,将年度目标加以分解,划分为若干等级的阶段目标来兑现奖惩;而任务目标当年无法确定是否实现的,比如编辑岗位,可以先确定一个考核的期限,比如两年,那么在本考核期限内的绩效工资可以参照上一个考核期限的标准兑现绩效工资;到第二年结束后,在下一个考核期限内再按本期限内的任务目标完成情况进行兑现。兑现绩效工资的标准同样也要划分为若干等级。只有这样,绩效目标的设置才能在一定程度上满足员工的公平感。

3.岗位说明书的制订。从人力资源管理的角度出发,岗位说明书是绩效管理的基础。一切绩效管理活动都应从岗位说明书出发,并紧紧围绕岗位说明书展开、完善和发展。岗位说明书不仅是企业对员工绩效评估与考核的依据,也是员工日常工作需要遵循的手册,更是新员工了解工作性质和内容的指南。通过科学的岗位分析,明确各岗位的工作内容、责权、工作环境、在企业中的位置、内外部关系、任职资格等基本的任务描述和职责要求,结合企业的战略目标与年度经营绩效目标,在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标及相应的奖惩办法等,从而创建适合每个岗位的岗位说明书。社领导和每个员工的手中都应该有一份员工的岗位说明书,岗位说明书对于每个员工来说都是一份个性化的绩效目标管理卡,或是绩效合约。它着重体现两个方面的内容,一是业务目标,一是行为标准。它帮助员工将个人绩效目标与企业战略目标紧密联系在一起,努力在工作中提高个人素质和工作绩效,从而增加工作的积极性和创造力,增强企业的活力和竞争力。

三、借鉴360度反馈评价方法进行绩效综合评价

360度反馈评价(360-degree feedback)最早由英特尔公司提出并加以实施。与自上而下、由上级主管对下属工作进行单向评定的传统的考核方法不同,360度考核是一种从不同层面的人员中收集考评信息,从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息,是一种基于上级、同事、下级、客户及自我等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。在对出版企业员工进行绩效的考核与评估的过程中应借鉴360度反馈评价方法,确保评价的全面、准确。同时,为了实现绩效考核与评估的准确与公平,要把握以下几个原则:

1.一致性原则。严格按照“岗位说明书”中内容作为考评标准,并确保至少在一年之内考核的方法、内容和标准相对稳定。具有连续性、一致性的操作特点。

2.客观性原则。考核要客观地反映员工的实际情况,避免由于光环效应、晕轮效应、偏见等带来的人为误差;坚持平时考核与年终考核相结合,确保考评结果的真实可靠。

3.充分性原则。考核是基于员工的整体表现而做,坚持定性与定量考核相结合。对于平时的工作表现、工作态度等作为定性考核标准。注重业绩实效的同时,统筹兼顾。

4.公平、公正、公开性原则。员工有知道自己的详细考核结果的权利,部门主任有责任及时反馈考核信息并组织与员工的面谈沟通;绩效考核与评估的主要依据是员工的“岗位说明书”(绩效目标管理卡),即绩效目标是什么就考核什么,绩效标准是什么就按什么标准考核。考评要确保标准的公平、公正。只有这样,才能增加绩效管理的透明度,提高员工对考评结果的认同度。

四、强化绩效考评结果,充分发挥绩效管理的激励约束作用

绩效考评以后,部门主任和人力资源工作人员要通过沟通将绩效考评结果及时地反馈给员工。在员工表现优秀的时候,给予及时表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳、没有完成工作任务的时候,也应及时、真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。同时,通过绩效考评结果,可以让社领导能够及时准确地掌握员工的工作进展情况,了解工作中所遇到的障碍。而后,由部门主任和人力资源工作人员策划,提供员工所需要的培训及必要的领导支持和智力帮助,帮助员工清除工作中的障碍,提升员工的业务水平和绩效能力,以实现员工年初所既定的绩效目标。同时要更加注重评价结果的应用,努力形成牵引、激励、约束和竞争机制。

1.牵引机制。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织对员工的行为和绩效期望,传达企业的价值观、是非观等观念;通过员工关系、企业文化传播等方法,使企业内的员工可以与企业有共同的发展目标和思想基础;通过企业职业发展通道的设计,使员工了解发展途径。这也是人力资源开发的前提。

2.激励机制。激励的核心在于对员工的内在需求的把握与满足。在人力资源开发的过程中,需要满足的员工职业发展的需求,是通过为员工提供符合个人发展意愿、企业发展需要的成长空间以及提供有效的成长指导与发展环境,从而使企业员工可以自觉地与企业共同发展。而这些功能要通过企业的职业发展通道、员工的职业发展档案的运用,以及绩效结果运用、薪酬实施、企业培训等方法来实现的。

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面对多轮的政策调控、激烈的市场竞争，各房企已清醒的认识到未来竞争将是资金和内部管理的竞争。企业要想生存和发展，必须对开发项目进行有效的目标成本管理，提升资金使用效率，利用有限的资金获取最大的效益，达到提高企业竞争力的目的。

一、目标成本管理的一般原理

1.目标成本管理概述

目标成本管理是一种现代的成本管理方法，将目标管理与成本管理有机的结合。其本基本含义是指生产一项产品，为达到目标报酬率所允许的最大成本。目标成本管理的过程是关于利润规划与成本管理的战略体系，由价格引导、关注客户，以产品和流程设计为中心，并依赖跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终。

2.目标成本管理的特点

1）目标性

目标成本不是真正发生的成本，是企业通过对产品的销售收入及目标利润的预测，在产品生产前制定出的需要经过企业所有成员共同努力能够实现的成本计划，用以指导产品的设计和生产，是企业产品生产及经营过程中成本管理的具体目标。

2）控制性

目标成本的达成是实现企业目标利润的基础，是企业生产经营的重要指标，目标成本的制定，将作为企业生产经营的成本上限，用以指导并约束企业的各项生产经营形活动，最终达成企业的经营目标。

3）系统性

目标成本管理是以通过对目标成本的控制来实现目标利润，过程中需要全员全方位、全过程参与管理活动，形成一个有组织、有体系的封闭管理系统，确保发挥整体的功效。同时，目标成本管理需要将成本目标层层分解，逐个落实，只有分目标的实现，才能最终保证总目标的实现。

3.目标成本管理的步骤

目标成本管理可以分为两个阶段，包括目标成本的确立和目标成本的达成。确立阶段发生在产品规划以及产品概念阶段，用于设立产品的目标成本。达成阶段发生在产品设计以及生产阶段，为保证目标成本的实现。

二、房地产开发项目成本构成

房地产开发项目目标成本包含整个开发流程中所涉及的所有成本，包括项目从开发建设到销售完毕所花费的全部费用。房地产开发项目成本一般包括土地获取成本、开发前期费、建筑安装工程费、基础设施费、公共设施配套费、管理费、销售费用、销售税金、财务费用、不可预见费等组成。

三、目标成本管理在房地产开发中的应用

房地产开发项目目标成本管理是一项贯穿于项目开发全过程的管理活动，是将科学的管理理论方法运用到具体项目的过程，通过建立特定的流程及步骤达到成本控制目的的管理活动。具体包括目标成本测定、目标成本分解、目标成本控制、目标成本考核四个过程。

1.目标成本测定

进行成本管理前，应依据市场状况对项目目标成本进行测算，明确项目将要投入费用的具体数值，并将测算结果设定为上限目标，用以控制和约束各项费用的支出。具体房地产开发项目目标成本是通过竞争性的市场价格减去期望的利润来确定的。其中销售收入的预测应根据大量、准确、及时的信息资料并进行认真的研究分析，以市场调研为基础，在进行竞争性分析后确定。目标利润是公司对拟建项目未来收益的预期，需要结合企业实际情况，综合考虑公司战略规划及产品定位，并根据公司财务报酬率的要求确定。可以用以下公式表达目标成本的确定过程：

房地产开发项目目标成本=总销售收入-目标利润率

=∑（各产品竞争性市场价格*可销售面积）-目标利润

2.目标成本分解并落实

房地产开发项目目标成本的分解，是将确定的项目目标成本按照一定的形式和方法进行划分，将目标成本分解为若干个相对独立的较小子目标的过程，形成由各子目标组成的以总目标为中心的目标成本管理体系。

房地产项目开发活动过程中需要签署各式各样的合同，各类合同涵盖整个项目开发的所有过程，可通过对需要签订的合同进行梳理分类，建立合同分解结构，然后将确定的目标成本分解至对应的合同当中，建立起项目的合约规划体系，形成具体合同的目标成本。通过对具体合同目标成本的管理，使管理目标更清晰，管控更直接、更具体。同时运用合约规划体系进一步将目标成本落实到各个具体业务部门，形成责任成本，使各部门进行有目标的主动控制，使得目标成本与责任成本成为为一个有机的整体。

3.目标成本控制

成本管理的核心是控制，控制是在事先制定的计划基础上进行。合约规划体系的建立，已将将项目的成本管理并入合同管理当中。但因房地产开发项目经历时间长，涉及合同种类繁多，所以只有明确了每项合同成本控制的要点，有针对性的采取措施，才能确保目标成本的实现。具体可从合同订立、执行及结算三方面进行控制。

1）合同的订立

合同订立主要方式有招标、竞价及合同谈判，不同类型的合同应选择不同的订立方式。如项目总包可通过公开招标，对于专业分包可进行竞价等，但无论采取何种方式，签订的合同金额不应超出该合同目标成本。同时因房地产开发项目专业化程度较高，常需要由多个单位协作完成，合同当中必须应对工作界限、场地、及工作面的交接做出明确的约定，防止产生返工或索赔，造成成本的增加。同时对合同条款应仔细推敲，对可能发生的情况提前预计，涉及到成本方面变动的条款一定要严谨。

2）合同的执行

合同签订后应及时项目管理人员进行合同交底，使其熟悉合同条款，明确工作界面的划分，区分不同工作的责任主体，重视不同实施主体的场地或工作交接并有相应的记录。组织有针对性的图纸会审，减少设计变更的发生，并尽可能将设计变更控制在项目实施的初期，把损失降到最小。现场签证是一项无法避免的在施工过程中随时都有可能发生的事项，如果管理不当极易引起成本失空，所以管理人员应严格按照合同约定的流程办理，进行分级的会签审核，保证资料齐备，理由充足。

3）竣工结算

结算应在合同约定的工作全部完成并验收合格，结算资料齐备后进行。竣工结算应严格按照合同进行，成本管理人员应对熟悉合同条款，明确工作范围，对上报的结算仔细审核，在规定的时间内办理完成。还应尽早完成甲供材数量的核对，相关往来账务的确认，按时完成竣工结算是为了尽早确定项目的成本，检查项目成本管理的效果，防止过程中的跟踪成本与实际成本存在较大差异造成的成本失控。

4.目标成本考核并评价

结算完成后应对各类数据进行整理分析，通过对整个项目的实际成本与目标成本的对比，评价项目目标成本控制水平，对相关部门的业绩考评，同时，总结项目实施过程中成本管理得失，对相关经验教训及数据进行整理保存，改进管理办法，为以后的项目目标成本管理提供参考。

四、总结

由于我国房地产行业发展时间短、规模尚小，长期以来比较重视质量、工期以及安全管理，却忽视了目标成本管理。而目标成本管理已渗透在项目开发过程中的每一个环节，并与其他管理体系相互联系。将目标成本管理体系融入房地产开发项目中，将有助于房地产开发企业制订目标成本，明确职责与任务、监督实施成本，健全房地产开发机制、纠正成本偏差，建立成本信息反馈机制，从而使得房地产行业日趋规范，房地产市场健康发展。

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以科学发展观为指导，以建设法治政府、责任政府为目标，围绕实现政府管理工作的规范化、法制化，把以人为本、执法为民落实到行政管理的各个领域和环节，公开、公平、公正地进行考核，促进行政执法水平不断提高。

二、考核对象

各乡（镇）人民政府，特区人民政府各有关工作部门，具有行政执法主体资格的区属行政机关，法律、法规授权管理公共事务的组织，依照法律、法规或规章委托管理公共事务的区属事业单位（考核对象名单见附表）。

三、考核实施机关

全区依法行政目标管理评议考核工作由特区目标管理考核工作领导小组统一领导，特区人民政府法制办公室负责牵头组织对有关部门实施考核。

四、考核的计分办法和限期整改制

考核指标以百分制计分。年度考核分数在80分以上为合格，80分以下为不合格。对不合格的单位进行通报批评，限期整改。对因行政决策违法或者出现严重失误,执法违法或者不作为引发重大事故、事件，对全区依法行政大环境造成不良影响的单位，要追究单位主要领导及相关责任人员的责任，年度依法行政目标管理评议考核成绩按0分计算。

五、考核原则

客观公正、实事求是。依法行政目标管理评议考核工作以相关资料和责任制度的建立落实情况为依据，以工作实绩为基准，客观公正、实事求是地评价工作成效和存在的问题。

六、考核内容

在全面考核被考核单位依法行政和推行行政执法责任制工作的基础上，重点考核五个方面的内容。

㈠《全面推进依法行政实施纲要》和《关于加强市县政府依法行政的决定》(国发〔2008〕17号)贯彻落实情况；

㈡省人民政府办公厅《关于贯彻实施国务院办公厅〈推行行政执法责任制若干意见〉的通知》(黔府办发〔2005〕84号)的贯彻落实情况；

㈢《贵州省行政执法责任制和评议考核规定》实施情况；

㈣省人民政府办公厅《关于开展行政执法案卷评查工作的通知》(黔府办发〔2009〕5号)的执行情况；

㈤省人民政府法制办公室《关于开展规范行政执法自由裁量权工作的通知》(黔府法发〔2008〕11号)的贯彻落实情况。

七、考核形式

采取平时由本单位自查、特区政府法制办日常检查和年终考核相结合的方式进行。考核结果列入特区年度综合目标管理。

八、考核方法

㈠查阅被考核单位的有关文件和资料，了解其推进依法行政、行政执法责任制的贯彻实施情况。

㈡查阅被考核单位的所有文件，了解其规范性文件的法律审核情况；查阅、统计被考核单位的规范性文件总量，进一步了解被考核单位规范性文件的备案率和合法率。

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一、目标管理在高职酒店客房实训教学中的必要性

酒店客房实训课在学生眼里枯燥、乏味且辛苦，不如餐饮课和茶艺课有趣、有吸引力。为了提高酒店客房实训课的实效性，教师可采用目标管理法进行教学。可通过给学生制定各练习主题实训表，要求学生按规定完成练习任务，从而实现教学目标，提高学生练习的自觉性和主动性。

目标管理亦称“成果管理”，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，进而使组织和个人取得最佳业绩的一种现代管理方法。具体地说，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地实现目标的一种管理办法。所以，“课堂教?W的使命和任务，必须转化为目标”。如果课堂没有目标，这节课必然没有多大成效。因此，课堂组织者应该通过目标对学生进行管理。当教师确定了项目教学目标后，必须对其进行有效分解，转变成一个个主题及每节课的任务目标，最后根据各主题目标的完成情况对学生进行考核、评价和奖惩。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。为了让课堂练习更有效，教师不仅需设定每节课的操作任务目标、质量目标，还要设置时间目标，并根据学生的个体特点设置操作时间最佳目标和最低目标。另外，教师还可根据学习任务完成情况评选“小组NO.1”和“班级明日之星”，以激发学生的内驱力，提高学生的参与度和责任感。

二、高职酒店客房实训教学技能训练三部曲

（1）模仿练习。教师事先针对每个练习任务的特点设计实训表，让学生明确练习的项目、内容、步骤及考核标准。比如，练习前，教师需向学生展示中式铺床开单实训表和考核标准评价表（表略）。表格上直观的流程和要领，不仅便于学生快速模仿练习进而掌握技能，而且提高了评价的科学性，减少了主观性。

（2）大量重复训练。学生重复训练的目的是做到知其然，还要知其所以然。任何一个领域，任何一个问题，要想达到专家级别的水平，必须投入足够长的时间，做足够多的训练，才能熟能生巧。在练习过程中学生需注意，初始练习时要“知其然”，以模仿为主，保证能熟练使用该技能；提升水平时要“知其所以然”，应用最少的动作取得最好的效果。

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4、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期5个阶段分别进行如下工作：

1）安全管理；2） 投资控制；3） 进度控制；4）质量控制；5）合同管理；6）信息管理；7）组织和协调等7项。构成业主方35分块项目管理的任务。

其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。

三、设计方项目管理的目标和任务

1、设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。

2、设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

3、设计方项目管理的任务包括：1）与设计工作有关的安全管理（这是非常重要的，他必须对提供的设计文件是否符合安全法规负责）；2）设计成本控制（本身的）和与设计工作有关的工程造价控制（整体的）；3）设计进度控制；4）设计质量控制；5）设计合同管理；6）设计信息管理；7）与设计工作有关的组织和协调。

四、施工方项目管理的目标和任务

1、施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。

2、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。

3、施工方项目管理的任务包括：

1）施工安全管理；2）施工成本控制；3）施工进度控制；4）施工质量控制；5）施工合同管理； 6）施工信息管理；7）与施工有关的组织与协调。

五、供货方项目管理的目标和任务

1、供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

2、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

3、供货方项目管理的任务包括：1）供货的安全管理；2） 供货方的成本控制；3）供货的进度控制；4)供货的质量控制；5)供货合同管理；6)供货信息管理；7)与供货有关的组织与协调。

六、房地产开发项目总承包方项目管理的目标和任务

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我院法官评价体系是指在基层法院内部管理中，依据现代司法理念，通过对法官的政治素质、业务技能、职业道德、工作业绩等进行全面考核，用模拟数字的形式累积计分，针对相同法律职务、相同工作岗位，进行同类横向动态比较，从而对法官的综合素质作出客观公正的定位排名式评估，通过相互比较的方式，激发法官追求法律正义，注重审判质量和效率的内在动力，促进优秀法官脱颖而出，为全面提高法院整体司法能力奠定基础。我们认为法官是具有独特职业特点的特殊群体，法官所从事的司法工作具有特殊的行业特征，因此，必须建立一套符合法官职业特点，能够准确反映法官综合素质的评价体系。为此，我院法官评价体系在框架设计上，按照审判工作规律和法官职业特点，从政治思想、审判业绩、职业道德、业务素质、管理效能、法理水平、工作态度和工作作风等方面，对法官进行记分考核、同类比较、综合评价。为便于操作，在实施过程中，我们又对上述考核范畴进行了全面细化处理，重点突出以案件质量评查为主体的职业法官审判业绩考核，从办案数量、审判效率、审判质量、审判效果、审判技能、调研能力等六个方面，按法律规范把各个环节的审判质量要求逐项分解、具体量化，通过定性分析和定量分析相结合的办法，公正合理地进行综合评价。

考核中，我们对每个环节的考核又分解为可直观操作、计分考评的具体内容。如对“办案效果”的考核，以“取得稳定社会，促进经济发展和树立法官良好形象”为考核指标，具体考核所办案件的投诉率、上访率和当事人是否息讼服判；执行案件当事人的实体权利是否被全部得到实现；所办案件对社会稳定和经济发展有无导向作用；能否作为上级法院典型案例；是否符合现代司法理念；在审判方式改革方面有无创新。在规范法官考核标准的同时，我们还对庭长、案件质量评查人员、书记员以及特殊事项的考核管理，规定了相应的考核范畴。省高院《关于建立全省法院审判质量效率统一指标体系和考评机制的实施意见》下发后，我院在认真总结考评经验的基础上，按照省高院的统一要求，对法官评价体系的内容进行了及时的修改，形成了现有的这一套法官评价体系。与传统法院管理机制相比，我们感到现有的法官职业队伍评价体系更贴近审判工作实际，符合法官职业特点。

二、新的法官评价体系的运作方式

为了适应推进法官评价体系的需要，我院党组经过反复论证，决定重新调整管理机构布局，整合管理资源。撤销了原有的管理机构，重新设置了审判管理办公室、行政管理办公室、政工监察办公室等三个办公室。审判管理办公室除承办审判委员会日常事务外，专司审判质量效率评查、审判研究和法官业绩考评之职；行政管理办公室负责包括院务、财务、车辆、物资管理等在内的全部行政事务；政工监察办公室行使以往由政治处和监察室行使的管理职能。事实证明，新的机构特别是审判管理办公室的设立，改变了审判管理职能不清、职责不明的状况，突出了审判管理在法院管理中的核心地位，强调了审判管理工作的专业化和科学化。在具体运作过程中，我们主要抓了三个方面的工作，以确保考核工作的良性运行。

一是考核办案质量效率。全院法官所办案件的质量和效率评查，由审判管理办公室组织实施。在具体考核实施中，我们重点抓了三个环节的工作。第一，严格质量评查标准。在制定《案件质量监督评查实施办法》的基础上，我院舍得抽出精兵强将，配齐配强审管办案件质量评查人员，严把案件质量关。硬性规定质评人员必须发现以上的问题。在每月通报一次案件评查情况的同时，对带有倾向性、普遍性的问题，由分管院长集中进行分析讲评。强硬的评查措施产生了高质量的评查结果，高质量的评查结果又促进了全院案件质量在动态中不断提高；第二，加大庭审考评力度。在对法官庭审形象、分析案件水平、驾驭庭审能力、处理程序和实体问题效果、运用法律的熟练程度等进行全面考核的基础上，重点考核法官的庭审小结，看其能否正确运用证据规则论证案件事实，阐明案件法律关系，针对当事人诉辩请求阐述支持与否的理由，适用法律是否准确，裁判结果是否公正；第三，注重裁判文书质量的考评。要求法律文书要准确反映裁判结果形成过程，叙述事实清楚、说理论证充分，引用法律条文准确具体。同时，还硬性规定，所有裁判文书必须全部在局域网上公示。在法官自查、庭长把关、分管院长审阅的基础上，由案件评查人员对每一份裁判文书的事实叙述、认证、说理、文书格式进行综合评查。

二是考核司法成本。司法成本的考核，由行政管理办公负责实施。两年来，我院探索了一套符合我院实际的司法成本管理机制，在保证正常办公、办案需要的前提下，分别以业务庭和法庭为单位，考核各单位办公耗材、案件成本、车辆每公里油耗、维修费用、人均月话费、邮寄费等，年终以全院平均费用为基数衡量各单位司法成本高低，评出优秀、良好、一般三个等次。仅此一项，我院每年就节约经费近万元。

三是统一扎口管理考评结果。为了确保考核能够达到预期的目的和效果，我院成立了法官考评委员会，负责组织领导法官考核的各项工作。为了提高质量评查的准确性和公正度，我们还成立了刑事、民事、执行等专业质量评查组，并规范了相应的考核标准。政工监察办公室除对思想政治工作、廉政建设、党务工作及执行纪律情况进行考核外，还负责对全院考评情况统一扎口管理，建立法官业绩档案，并依据考评结果实施各项奖励。

三、新的法官评价体系的主要特点

一是注重综合素质，实施全面考核。为了准确反映每位法官的优势和特长，公正评价法官的综合素质，在实施考核过程中，我们把与法官职业要求相关的内容，均纳入考核范畴。除了对法官的政治思想、审判业绩、职业道德、业务素质、管理效能、法理水平、工作态度进行考核外，还对法官的调研能力、驾驭庭审能力、法律文书制作、投诉率、做当事人工作的能力、遵章守纪等内容进行考核，从而使考核内容涵盖法官职业与审判工作的方方面面。既体现了评价体系的丰富内涵，又体现了法官管理的本质要求，在这样的评价体系背景下，法官只注重片面追求办案质效不行，只注重讲究审判技巧和职业道德也不行，必须注重综合素质的全面发展，才能在考评中立于不败之地。

二是注重管理科学，同岗同位比较。为了从本质上体现法官评价体系的科学性，我院考评领导小组规定：第一，取消以往给法官办案定指标、下任务的做法，不硬性规定法官的办案数量，在全院范围内实行“动态分案制度”。在法庭与法庭之间、庭内法官与法官之间，采取存案补平的办法，进行案件调度。每月日和日，以案件平均积存数为基数，用新收案件先补平存案数低于平均数的法庭和法官，然后再平均分配，从而使办案效率高的法庭和法官不断得到案源补充；第二，所有法官办理的案件均纳入质量考评范围，除对复杂疑难案件另行加分外，针对刑事、民商事、行政、执行等不同性质的案件，设定不同的分值标准，通过同岗同位相互比较的办法，对相同岗位、相同性质的法官进行考评排名，也就是刑事法官与刑事法官比较、民事法官与民事法官比较、执行法官与执行法官比较，因为是同岗同位比较，所以不同案件分值设定的不同并不影响考评结果的公平公正；第三，审判管理办公室每月均及时将评查结果予以公布，使每位法官均能通过综合评查得分和各项考核指标得分，发现自己存在的质量问题和不足，从而有针对性地加以改进和修正。

三是实施申请复议，彰显人文关怀。我院法官评价体系，是一种互动式的综合评价体系，这种互动不仅表现为考评者与被考评者的互动，也不仅表现为评价方式与考评内容的互动，而是存在于整个考评过程之中。法官不仅有申请评分复议、申报疑难复杂案件的权利，而且有决定自己工作时间长短、办案周期快慢、办案数量多少的自由。为了让每一位法官都能在法官评价体系范围内，拥有充分自由发挥的空间，院党组规定，法官对案件质量评价有疑议的，可以向院质量评查小组提出复议申请，质评组必须对每一个疑议，作出认真负责的答复。由于评价体系从本质上体现了人文关怀的特色，营造了让法官自主发挥、自由发展、公平竞争的环境和氛围，增强了法官追求法律正义、注重办案质量、提高工作效率的意识。

四是界定差错标准，规范归责方式。去年以来，我院在认真贯彻执行省高院《关于建立全省法院审判质量效率统一指标体系和考评机制的实施意见（试行）》的基础上，依据自身工作实际，在明确规定案件质量标准的同时，将执法尺度不统一、执行不力、被二审改判或发回重审等九类案件作为重点检查或专项检查的案件，并明确提出了案件“严重差错”条标准和“一般差错”条标准。对差错责任的认定，详尽规定了各类不同岗位人员，承担相应责任的不同情形，有效避免了推卸责任、无法追究责任人等不正常现象。

五是实施难案申报，解决考核难题。为综合考评法官的审判业务能力，调动法官审理重大疑难案件和化解重大矛盾纠纷的积极性，我们把包括社会影响大、涉及群体性诉讼，当事人情绪严重对立，矛盾易激化，被告人在人以上，经济犯罪案件中犯罪次数达十次以上的刑事案件，无法律规定的疑难案件等作为重大疑难复杂案件，由法官在审理终结并已生效后，向质量评查委员会申报。质量评查委员会每半年组织评定一次，在确定入选案件的基础上，视具体情况给承办法官加计分值，并予以公示，公正展示法官的办案能力，从而激励法官争办疑难复杂案件。

六是评价调研能力，调动积极因素。院党组在充分调查，反复论证的基础上，将以往被动考评干警调研能力的做法改变成主动要求式的考评，变软任务为硬指标，规定在具有正式刊号的国家、省级、地市、县级刊物上、新闻稿件和信息的得分标准，同时，按不同职务、级别设定了调研分值要求，并定期通报、跟踪考评。由于考核目标明确，分值设定合理，目前，我院已形成了人人动手写文章的良好局面，能搞调研的写论文，会搞宣传的写报道，每个干警都自觉地把来自考评的压力变成自觉刻苦钻研的动力。年，我院干警撰写的调研文章在《法律适用》和《人民司法》杂志发表篇、在《人民法院报》发表篇、在《法制报》及其它报纸杂志发表多篇。

七是突出庭长考核，提高管理能力。院党组认为，全庭工作先进与否，是庭长、副庭长管理能力的标志，这种能力在评价积分中应当予以体现。因此，院党组规定，审判庭的先进不再由本院评选产生，而是只要在高院、中院系统中被确定为先进就是本院的先进庭。对庭长管理能力的考核，我们还规定每位庭长所在的庭全年案件严重差错必须低于，一般差错低于；庭长接待日无缺席，全年所在庭案件投诉率应低于。同时，我们将司法成本的考核列为庭长管理能力的重要内容，在确保维持正常工作运转，不实施人为控制和干预的情况下，对各庭的办公耗材等案件成本进行全面考核，据此确定庭长的司法成本管理得分。

八是运用考核结果，展示评价功能。全面考核，同岗同类比较基础上，形成的考核结果，是法官综合素质比较真实的准确反映。为此，我院党组决定将考核结果作为法官核发奖金、评先评优、职务晋升、学习深造的依据。在全院范围内，首先取消以往平均分配奖金的做法，拉开同岗同类人员奖金档次；其次取消评先评优、立功受奖名额分配。在同岗同类人员中，考核积分排名领先者即为受表彰人选，避免因领导意志和个别人的好恶影响先进的真实性。两年来，从未发生干警对奖励和表彰不满的现象；再次，将考评结果引入干部选拔任用机制。去年，我院在选拔中层干部和审判员时，取消了以住岗位竞争均要进行的演讲、答辩、法律基础知识考试等环节，增加了庭审小结、裁判文书、调研能力等考核内容。将参加竞岗人员的能力和业绩考评分值，由过去占竞岗分值的提高到了，从本质上体现了法官个人能力和素质在竞争中的决定性作用。

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一、现代企业财务管理目标综述

财务管理目标，是企业理财活动所希望的现实结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。目前，理论界对财务管理目标虽然还存在一定争议，但其中最具代表性的主要是以下三种观点：

1.利润最大化

利润最大化观点是假定在企业投资预期收益确定的情况下，财务管理行为将朝着有利于企业利润最大化的方向发展。此种观点认为：利润代表了企业最新创造出来的财富，利润越多则企业新增加的财富越多，而在追求利润最大化的过程中，企业必须加强管理和核算、改进技术、降低成本、提高劳动生产率。

2.股东财富最大化

股东财富最大化（股票价格最大化）是指通过财务上的合理经营，为股东带来跟多的财富。此种观点认为：股东是企业的所有者，其创办企业的目的是增加财富，其投资的价值在于企业能给所有者带来未来报酬，包括获得股利和出售股权换取现金。这种观点考虑了资金的时间价值和风险，在一定程度上抑制了企业在追求利益上的短期行为，比较重视企业的长期规划。

3. 企业价值最大化

企业价值通俗的讲就是企业值多少钱，它不是指企业的账面资产的总价值，而是指能反映企业潜在或预期获利能力的企业全部资产的市场价值。企业通过合理经营、选择最优财务结构，考虑资金时间价值和风险与报酬的关系来达到企业价值最大化，该目标强调在企业价值增长中满足各方面利益关系。

从理论上说，企业价值可通过以下公式计算得出：

V=∑ FCFt/(1+i)t 式（1）

其中V代表市场价值，t表示取得报酬的具体时间，FCFt表示第t年预期的报酬，i为与企业风险相适应的贴现率。从上式可以看出：企业价值V与预期的报酬FCF成正比，与体现预期风险大小的i成反比。在市场经济条件下，报酬与风险同增。

二、我国企业财务管理目标的沿革及现状

企业财务管理目标在我国的明确提出是最近几年的事情。回顾我国经济建设实践和理论的发展过程，可以分为三个阶段：

（一）计划经济体制下的 "产值最大化"目标

我国传统的企业管理机制，是国家高度集权的计划经济体制。在这种模式下，企业就是政府的工厂，几乎没有自主经营选择权。企业的任务就是执行和完成国家下达的目标，企业的评价、领导的升迁、职工的福利都由国家决定。因此，完成或超额完成总产值成为企业财务管理的目标。总产值最大化目标，不符合财务运行规律，不能适应经济发展的需要，所以被一种新的财务目标所取代。

（二） 二十世纪80年代的 "利润最大化"目标

1978年，我国实行经济体制改革，我国企业在告别高度集中的计划经济体制以后由计划经济向市场经济转变，企业经营方式由单纯生产型向生产经营型转变。在由放权让利转为完善经营机制，开始实行政企分开、两权分离的过程中，人们开始逐渐将利润作为衡量一个企业经营业绩的首要指标。

利润总额最大化指企业"利润表"中的税后利润总额的最大化。利润额是企业在一定期间经营收入和经营费用的差额，是按照收入费用配比原则加以计算的，它是企业实现资本积累、扩大经营规模的源泉，也反映了当期经营活动中投入(费用)与产出(收入)对比的结果，在一定程度上体现了企业经济效益的高低。。

当然该目标在实践中也暴露出一些问题：一方面，利润总额是一个绝对数，它没有反映所得利润额与投入资本额的关系，不能科学地说明企业整体经济效益和管理水平的高低，不便进行纵向横向比较；另一方面，此目标会导致企业产生追求短期利益而不顾长远利益的行为。

（三）现代企业财务管理目标的"学术争论阶段"

随着我国社会主义市场经济体制的确立，市场在社会资源配置方面发挥着越来越重要的作用，知识经济的悄然兴起，企业财务管理的内部外部运行机制不断改革和完善，人们认识到了"利润最大化" 理财目标的缺陷。在理论界提出了如"所有者权益最大化"、"股东权益最大化"、"企业价值最大化"等观点。目前对此问题的研究理论界众说纷纭，至今尚无定论。

三、 财务管理目标的新选择

纵观以上财务管理目标主要将研究的内容集中在实物资本最大化上，较注重利益关系，但却很少关注无形的资本价值，这显然不适合经济日益知识化、信息化的现代社会。针对以上不足，经济学家们又提出了财务管理目标的新选择，其中以经济增加值最大化和持续发展能力最大化为代表。

（一） 经济增加值（EVA）最大化

经济学家认为"一个企业要为股东创造财富,就必须获得比其债务成本和权益成本更高的报酬。" 经济增加值最大化目标真正考虑了资金成本，真正的将经营者的利益与股东的利益最大限度地结合起来, 它不仅协调了各关系人的利益，合理规避了风险，也提高了资源的利用效率；它妥善地处理了经营者与股东的冲突，使经营者的财务管理目标与股东财富最大化趋向一致，所以它符合我国的国情，有利于建立现代企业制度，有利于建立并完善我国市场经济体制。

（二） 持续发展能力最大化

1.企业获利能力和增值能力最大化

不同的利益相关者对企业存在着不同的利益要求，要实现利益相关者的这些财务利益，企业就要不断地创造价值。企业获利能力和增值能力最大化的财务目标要求企业在培育和配置资源时应充分考虑所有相关者的利益要求，注重企业的可持续发展，同时考虑了事物的不确定性和货币的时间价值，强调风险与报酬的平衡，并将风险控制在企业可以承受的范围内；该目标不仅强调与债权人联系，培养可靠的资金供应者，而且关心政府政策的变化并严格执行，并能关心政府政策的变化并严格执行。

2.社会成本最小化

对企业来说，获利不是其唯一的目的。企业是社会人，它的发展离不开社会的发展。企业对社会责任的履行使得对财务管理目标的选择也必须考虑社会责任。为此，企业应加强环境的保护并充分有效地利用资源，积极参与社区活动，资助社会福利事业，解决公民就业的问题；同时，要开发利用软资源，力求使社会成本达到最小，它有利于减少企业内部各利益主体和企业与外部环境之间的矛盾冲突，使企业能够健康稳定地发展。

持续发展能力最大化目标消除了利润最大化和财富最大化的弊端，但它也是一个全新的课题。所以每个财务管理人员都应转变传统的理财观念，确立现代化、均衡化、全局性、长远性的财务管理思想，变更管理手段，拓展管理空间，以资金运动作为财务管理的轴线，又不能局限于资金的管理。

结束语

通过以上对财务管理目标选择的研究，可以发现不同的财务管理目标在本质上是一致的，只是不同的理财环境需要选择不同的财务管理目标。通过分析可以发现企业应该结合自身实际合理定位, 选择符合自己条件的目标, 使财务管理效用达到最大化；同时, 提出财务管理目标新的观点也有利于企业在变化多端的知识型、信息型社会中及时改变"航道"，寻求使自己获得最佳发展的财务管理目标。

参考文献：

[1]严复海，刘淑华. 财务管理学原理与实务.北京大学出版社，中国农业出版社，2008年8月

[2]马志娟.EVA:一种新的业绩指标.经济师,2000年8 月

[3]黄丽娟.财务管理最大化与可持续发展的矛盾[J]上海会计,2000年2月

[4]赵玉梅，刘玉利．论企业财务管理目标的现实选择[J]．商场现代化,2007年6月

篇11

一、房地产开发企业做好目标成本管理的意义

所谓目标成本管理，对于房地产开发企业而言，就是依据既定成本目标，做好在项目开发过程中的成本控制工作[1]。房地产项目开发成本指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，通常包括：征地、安置等的土地征用及拆迁补偿费用，地质勘探、测绘以及规划、设计等前期工程费用，与房屋开发相关的道路、照明、绿化等建造的基础设施费用，施工过程中的建筑安装工程费用，消防等的公共配套设施建设费用，各种管理、销售等的开发间接费用等等。对于房地产企业来说，做好目标成本管理有着重要意义，尤其是在当前形势下，首先是房地产企业作为典型的重资产运营企业，开发成本支出始终是最重要的成本支出，在所有成本支出中可以占到70%到80%，而开发成本支出情况，也将直接影响到项目的市场经济效益，因此，做好目标成本管理，是房地产企业经济效益的重要保障。二是当前随着国家对于房地产行业采取的从紧态势的宏观调控，使得房地产企业的自身利益空间得到了一定挤压，在此背景下，房地产企业只有不断加强目标成本管理，才能够有效应对当前形势给房地产企业所带来的不利影响。三是随着国家在经济领域所推行的结构性供给侧改革给房地产行业带来的影响，以及绿色建筑、智能建筑的不断兴起，都给传统房地产企业带来了挑战和压力，房地产开发企业只有做好目标成本管理，才能够有更多财务资源投入到转型升级和业务创新方面，从而更好地获得市场竞争力。

二、房地产开发企业成本管理现状

（一）缺乏对成本风险的有效管理

由于房地产开发项目一般所涉及的环节非常多，大大小小的开发细节十分复杂，而项目的复杂性也意味着风险集聚的可能性更大，这其中绝大部分风险都有可能造成成本上升，比如房地产开发项目往往施工周期会比较长，且在露天环境下进行作业，有可能造成的极端自然条件带来的影响；再比如，由于房地产项目一般工程规模较大，因此很多乙方单位在中标之后，为了能够节约管理成本，通常会采取分包的形式进行分包，分包单位自身实力和管理能力如果比较低，有可能带来的成本支出也将增高[2]。此外，包括政策因素、市场行情因素、银行利率变化等，都是可能造成成本风险上升的风险。但是很多房地产开发企业在进行目标成本控制过程中，往往将重点放在事中控制、事后控制阶段，而对于风险研判这样的事前控制工作，则显得力度不足、科学性不够，影响了成本控制的风险防范作用发挥。

（二）缺乏系统科学的成本管理规制和体系

当前，我国虽然很多房地产开发企业都建立起了内部成本控制规制和体系，但是其科学性、有效性方面还是有所不足。首先是在成本控制体系的执行过程中存在“重控制，轻效率”的片面现象，即房地产企业在成本控制过程中，没有认识到成本控制的目标是在达到质量要求的前提下，实现成本的最小控制，但是很多房地产企业往往忽视了这一点，为了能够尽量控制成本，往往可能采取一些不合规、不合行业准则的现象，比如2017年6月，镇江市“金色阳光”楼盘所被曝光的“瘦身钢筋”事件，就直接反映了开发商为了片面控制成本而淡漠行业准则的行为[3]。其次是在成本控制过程中，会采取“成本转移”的方式来控制成本，比如将因为预算不利导致的成本上升部分转移给消费者，这样将直接影响到房地产项目的市场竞争力。三是在目标成本管理过程中，控制和监督固然是重要一方面，而将成本管理中发现的问题、研究产生的思考经过整合，积极向企业经营层建言献策，促进内部成本控制体系不断优化，也是目标成本管理工作的重要职能，但是很多房地产企业的成本管理工作明显轻视了这一点。

三、改进对策

（一）探索建立成本管理风险测试

常态化机制，增强事前控制能力成本管理风险测试机制的目的在于分析房地产开发企业在宏观调控、外部市场环境变化和内在经营压力下发生内外部环境、质态变化状况的不利变动时，能够承担风险冲击的能力[4]。通过定量评估房地产开发企业在市场波动或危机时面临的成本支出风险的严重程度，深入分析抵御风险的能力，并切实形成可以提供给财务有权层的应对措施，从而有效预防和缓释一些风险事件对成本管理造成的冲击。实际操作工程中，通过对各种影响成本变化的风险因素设定轻、中、严重这三种情况的假设，分别确定相关风险事件的发生概率以及发生后给成本支出造成影响的情况，同时根据实际情况制定相关的应对方案，并另外计量假定需要采取措施需要应对所需要付出的成本。这样做的意义是能够提高房地产开发企业在目标成本管理上的前瞻性和全面性，为此，房地产开发企业可以修订建立成本管理风险测试机制和相关应急预案，定期开展成本管理风险测试，针对可能发生的风险情景，积极做好应对措施；同时，不断推进系统开发，通过系统为管理能力提高提供科技支持，提高成本管理风险测试指标数据的准确性、及时性和完整性。

（二）优化成本控制体系

首先是要改变过去的一些片面的、不合理的成本控制理念比如“重控制，轻效率”“成本转移”等，进一步强化成本控制的科学意识和主体责任意识，在此基础上，不断优化成本控制体系，一是要围绕客观形势变化，进一步梳理目标成本管理在事前控制、事中控制、事后控制等各个环节的操作流程，提高成本控制效率；二是结合目前科技信息发展趋势，引进并做好数据大后台建设工作，依托大数据，不断强化目标成本控制的精准性和有效性。三是要进一步规范信息报告和决策建议机制建设，促进成本管理部门在结合日常工作的实际情况，积极主动地向企业经营层提供成本管理创新的办法和思路。总之，要通过打造效率型的成本控制体系，最终实现“效率高带来效益高”的目标。综上所述，对于房地产开发企业而言，如何实现目标成本管理的有效性始终是自身发展过程中的需要重点做好的环节，目标成本管理水平如何，将直接影响到房地产企业的综合效益、市场竞争力，也因此，房地产开发企业必须强化目标成本管理，扎实做好目标成本管理工作，为自身在市场化背景下的稳健发展提供坚实支撑。

参考文献：

[1]宋志华.关于完善中小房地产企业财务管理体系的探讨[J].中国外资,2011.

[2]谢虹.民营房地产企业财务管理存在的问题及对策分析[J].时代金融,2010.

篇12

Abstract: in this paper, in view of China's commercial housing market regulation and control, the whole process of cost management of the goal of the paper explain profound theories in simple language, and puts forward the goal, design, the concept of cost management based on the contract.

Keywords: commercial housing, target cost, control, research

F275.3

近两年（国11条）、国发10号文件、1号、各地限购政策使得商品房市场的竞争日趋激烈，业界“三大猜想”：预售制取消、房产税扩围、住房保障立法，后调控时代给原本房产市场的冬天再雪上加霜。

商品房企业属于资金密集型企业、风险大、资产负债率高。据了解目前大部分商品房企业的资产负债率都在70％左右，有的甚至高达90％。市场的一点风吹草动，都会对企业的的生存、发展带来重大的影响。

商品房企业管理上存在的问题：设计变更现场签证难以有效控制,超合同付款时有发生,无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本,难以实时了解大量工程合同的执行进度,难以精确制定资金计划,缺乏对成本历史数据的积累和分析,难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况,缺乏对合作厂商的全面跟踪管理,成本管理阶段滞后。

商品房企业面对如此严峻的市场条件，为了生存和发展下去，提出的第一个问题毋庸置疑：成本。什么样的管理才能改变商品房企业管理上的问题呢？笔者经过近五年三个项目实际操作，总结出以下两点，基于目标成本、设计、合同的成本管理。

商品房企业目标成本管理研究：

目标成本的制定：目标成本的制定以市场导向和顾客满意为原则，以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础。首先要预测项目的目标收入，销售人员在对建筑产品市场进行充分调研和考察的基础上，结合建设产品本身的特点和卖点，对各种不同类型的建筑产品的均价进行预测，再结合各类建筑产品可售面积的资料测算出建筑项目的目标收入。其次，制定目标利润，项目财务人员结合公司中长期目标与利润计划，对建设项目目标利润进行确定．在制定目标利润的时候不仅要考虑项目的利润情况，而且要充分考虑项目的销售、投资报酬与现金流量等因素。最后，编制目标成本。

目标成本的分解与优化：为了有利于目标成本和合同的管理控制，目标成本分为三级，一级成本科目为总开发成本，二级开发成本科目由土地获得价、开发前期准备费用、建安工程费、室外管网工程费、市政绿化工程费、配套设施费和开发间接费七项目组成，二级开发成本科目下分解成三级开发成本科目，将三级开发成本科目直接对应到可执行的合同。根据定位确定每个合同额度，再根据市场实际情况优化修改合同额度，根据确定后的合同额度修改相关目标成本。三级开发成本科目对应到可执行合同的实现，结合项目开发进度计划表，可以精确制定项目现金流，为财务资金（融资）进度和额度提供了可靠的数据。

目标成本的执行：就是合同的执行，每签订一个合同前后和一项三级开发目标成本进行对比，找出差异所在，分析差异的原因，确定是否按目标合同执行，还是按实际合同执行。

首先，合同签订过程中必须建立：供方考察备案、供方选择过程资料、合同会签、合同执行（质量、工期、投资、变更等）过程跟踪、合同结算、合同执行评价六项内容。

其次，基于设计的成本管理：成本管理员早期介入设计管理，加强运用价值功能比的分析，重点关注设计中的技术经济指标是否符合总的品质定位，各项建材、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。商品房开发项目初步设计阶段，影响工程成本的程度为75％，施工图设计(技术设计)阶段，影响工程成本的程度为25％~35％，施工开始，通过技术措施节约工程成本的可能性仅为5％~10％，所以开发项目的成本管理的最佳时机是在设计阶段，即在事前。对于设计要严格做到限额设计制度，在正式施工图前，进行工程量清单编制，提出各项指标的实际值，并把实际值与控制指标进行比较，分析原因，超指标的责成设计单位进行设计核实或修改。

加强合同执行管理：利用OFFICE EXCLE软件建立目标（合同）执行情况明细表，将目标与合同一一对应，对每个合同的供方详细信息、合同价、变更额、支付节点、已付款、未付款、保修款、结算价等情况作为合同执行每日必做工作。解决了超合同付款，无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本，难以实时了解大量工程合同的执行进度三大问题。

加强合同风险管理：商品房开发项目面临许多风险：如工程进度、质量、安全、文明施工、价格风险等。在合同签订和实施过程中建立互相信任，成本控制有理有据，积极协调各方关系，签证确保合理的成本利润，奖励激励机制保证承包人尽职尽责。成本管理员熟悉施工工艺流程、了解现场等是解决设计变更现场签证有效控制。加强合同预结算审批制度，运用数据分析对项目各项指标进行计算、比较、分析，建立成本历史数据的积累和分析制度。

加强的合同的执行情况反馈，建立合格供方库的管理，及时完成供方合作情况反馈表。及时做好信息价的收集对比管理工作，走出去对各有特色的项目做考察，对新出现的材料进行技术经济分析，解决材料价格变动、应用状况和对合作厂商的全面跟踪管理；

目标成本的分析与考核：对目标成本结果进行考核，主要包括成本节超额和节超比例、7类成本科目目标成本变动率。不同的企业可以根据自身的情况量身定做适合自己的考核指标体系。