团队领导力培训总结范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇团队领导力培训总结范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

出 版 社：电子工业出版社

定 价：39.00元

【 智囊推荐 】

沙克尔顿在极端艰难的气候和地理条件下横跨南极大陆的探险故事是领导力学习中的经典案例，本书从领导力角度审视沙克尔顿团队能够成功的原因，总结出了“乐观和现实”“团队观念”“保存体力”“学会放松”“源源不断的创造力”等10条领导力战略，给当今企业领导者以借鉴。本书在回顾探险历程、总结领导力启示的同时，还引出了领导者应该思考的问题，对领导者提高领导力非常有益。

在多变且贴身肉搏的市场竞争下，组织如何培训领导干部？靠课堂培训？靠户外拓展？靠传说中的教练技巧？这些其实都是培养管理干部的方法之一，如果单独使用某种方法是不足以胜任培养干部的大任的。

多少企业家或者组织领导者在探索培养管理干部的秘诀或者方法，发现最直接且最有效的不是刚才上述的那些没有触及心灵或者直接体验的理论型方法，而是让培养对象在挑战性任务中实战成为了管理干部成长的最好方法！

《沙克尔顿的领导艺术——危机环境下的领导力》是值得各位管理者深度阅读的一本典藏的领导力书籍。该书通过回顾与分析英国历史上或世界历史上最具动人心魄且最具感染和具有研究价值的航海故事为蓝本，讲述英国南极探险家欧内斯特·沙克尔顿（1914-1916年）带领“坚毅号”船横跨南极大陆探险的经历；该次航海之旅历时两年多，历经坚毅号在冰川撞击下沉没，又通过雪橇加徒步勇于突破返程，但是在返程过程中又经历救生艇沉没后逃离到一个孤岛，最后由沙克尔顿船长历经万苦带领27名船员安全返回英格兰的传奇故事。作者从细节上、从反思上、从实践角度阐述了作为危机下的领导者如何面临困局带领团队走出深渊的领导艺术。当然，作者也从另外的角度和史料研究发现，例举出面对同样的困境，不同领导者的表现直接导致最终团队成败与否，从而彰显危机下的领导艺术对团队对组织的重大影响。

作者丹尼斯·珀金斯自年轻时就关注管理者的领导力，定位危机下的管理者表现，研究团队管理者的领导艺术的成长。自己不但代表美国参加过越战，而且还饱读诗书，善于反思和总结，也是美国大学的教授，专门做领导力的研究。作者通过研究以沙克尔顿坚毅号航行的惊心动魄、历时两年、船员安全返回的奇迹航海之旅出发，也研究其他航海者在征服南极大陆的成功或失败的案例，得出十项危机下的领导艺术。其中包括“牢记最终目标，集中精力实现短期目标、树立个人榜样、乐观并实事求是、保重自己、不断强化团队观念、平易近人、控制冲突、激励人心、决不放弃、临危不惧”等十项原则。该书的好处是书的结构非常适合阅读，采取案例描述，领导反思，作者阐述的结构模式，每个章节进行对一项危机下领导艺术的解读，同时在最后专门留出篇幅结合自己的实践，对沙克尔顿的领导艺术进行思考与分析，值得推荐！

在我自己研究和践行领导力的过程中，其实一直在探寻如何提高客户培养领导力的速度，究竟什么方式最适合培养领导力；后来发现，以培训的方式输入领导力的核心内容，包括领导力知识（K）、技巧（S）和观念（A），在加上挑战性的任务进行实践，最后进行反思与复盘的模式进行提升才是最合适的领导力提高模型，简称TPR模型。

根据美国ASTD（美国培训与学习发展协会）研究表明，领导力培养模式必须符合7：2：1理论，即70%的时间是实践，20%是人际互动，10%是培训或学习。在培养领导力的方式当中多达十种以上，其中排在前三位的是挑战性任务、行动学习和教练方式。而挑战性任务之所以成为领导力培养最佳模式之一，是源于不论你掌握了什么样的领导力KAS，或者什么样的所谓领导力天赋，必须在实践中进行运用和检验，才会真正的提升你的领导力。

让我们回头再看沙克尔顿的领导艺术就会发现，之所以在经历了真正的千辛万苦或千难万险之后，坚毅号28名船员安全返回，其中沙克尔顿的领导力彰显出核心的价值和重要性功不可没；例如作为领导者在带领团队完成组织目标的第一项工作就是选对合适的人；如果团队没有在一开始就选择合适的人，那么后续所谓磨合和打造纯属浪费时间！回首历时两年的坚毅号南极洲之旅，我们发现28名船员经历大风大浪和千辛万苦，这些船员的身体素质、性格品行、团队能力都经历了考验，仅仅身体素质这项就让笔者叹为观止了。可见，沙克尔顿在百年前就是优秀的HR面试官了，虽然百年前没有所谓的素质模型、人才模型，但是沙克尔顿的领导力之选人能力值得大书特书！

篇2

组织面临的问题愈来愈复杂，而组织学习却着力不足；

行动学习的核心是团队学习，却鲜有对如何锻造高绩效团队的评价：

行动学习能够发展领导力，但对具体如何提升个体能力却含糊不清。

行动学习在解决组织复杂、关键、急迫的问题方面，能够为组织带来即时的短期利益，但更重要、更长远的价值是在全公司推广应用行动学习。因为，学习与行动可喻为战略和战术的关系，比起解决问题本身，学习更有价值。

促进组织学习

行动学习专家马奎特认为组织学习主要由四个部分构成：学习技巧和能力的增强，组织文化和结构的变化，管理知识能力的提升，学习过程中整个业务链的参与。行动学习小组的成员把他们的经验和知识转移到组织中，以打造组织学习文化。

选题穿透组织结构，推动组织变革

行动学习小组一般来自不同的单位和层级，组成跨组织和跨职能的团队研讨课题。同时行动学习课题可以以点带面，调动组织各层级各部门，从而帮助组织营造变革文化的氛围，推动组织行动创新。

培养内部催化师，带动项目全面推广

项目组设计项目时不仅需要由组织内部人员主导，还要考虑到客户、供应商等整个产业链条。因此，小组成员要站在全新的整体视角看待整个组织，使用组织内外部资源，发展策略行动并推动解决项目设计。同时培养内部催化师，以内部力量带动组织全面推广项目。

复制推广项目成果。形成组织知识沉淀

行动学习小组在解决问题的过程中，不仅能够获取知识，也能创造知识。项目组需要不断创新解决方案，在尝试的过程中不断积累知识，在项目结束后不仅要形成业绩手册，还要总结出成果推广手册，确保组织知识不遗失。

发展团队学习

组织战略落地，要靠团队实施。一个优秀的团队，除了要具备执行战略的能力外，更要能形成团队的共识并能相互配合。但是，在现实中，很多团队在一起讨论问题时，经常出现一言堂、争吵、跑题、参与度不高等问题。这样的讨论很难达成共识，即便做出决策，执行的效果也难以令人满意。

团队有效性评估

没有高效的工作团队，就不可能真正解决问题。高效工作团队的建立包含四个主要的标准：目标(Goal)、角色(Role)、流程(Process)和互动(Interpersonal)，简称GRPI模型。项目设计过程中会运用GRPI团队有效性评估工具，评估团队质量(见图表1)。

制定明确和公认的团队规范

行动学习小组需设定一些特别的规则和规范：如全力参与项目、承诺学习、遵守研讨规则等。第一次确定的大多数规范，需得到遵守承诺，并建立违反承诺的惩罚机制。由于规范是小组自己制定的，因而大多数成员很少违反。

愿意学习并帮助他人学习

项目启动会上小组成员需要做出学习承诺，承诺共同解决问题；达成团队共识，确定需要解决的问题和目标；由催化师关注团队表现；制定有明确任务分工的行动计划。当小组成员共同定义问题并执行行动策略时，他们将拥有强烈的一体感。

促进个人能力进步

提升员工能力，特别是管理者能力，对企业来说也很重要。行动学习在发展个人能力方面，也有独到之处。

界定人员能力发展差距的方法包括DISC、Q12、360度反馈法等。其中，以360度反馈法最具普遍性和实用性。通过360度反馈，找出每个人能力的强项和弱项，然后制定出具体到可观察到行为改变的改进方案。这样，在行动学习过程中，学习教练和小组成员能够有针对性地进行辅导和督促，强化行为的改变，使团队成员的强项在团队协作过程中得到充分发挥，弱项也得到避免或改进。

提升行动学习项目

设计能力的总结

行动学习项目需要设计清晰的能力提升规划。行动学习催化师在项目前需要和客户方详细沟通，定义组织关注的能力提升维度和要点，设定个性化的辅导和跟进，进行全过程管理。

运用先进的测评工具，能力提升显性化。借助测评工具，通过前测和后测的数据对比变化，进行定量定性分析，使能力提升可衡量、可视化。

行动学习项目制定内部推广计划，关注组织能力提升。行动学习项目不仅仅交付业绩成果，同时要总结固化，提取经验，制定内部推广计划，以便将成果、收获和经验转移到整个组织，推动组织能力提升。

总之，行动学习在促进个体、团队和组织的学习的速度、深度和广度上都有不俗的表现，由此产生的威力，将给组织学习的三维领域带来迅速且有价值的收益。

甄选行动学习

合作机构的原则

行动学习项目周期长，风险也较大。如果项目不能落地，就可能被认为项目失败，让人才发展部门压力倍增。所以，选择合适的合作伙伴至关重要。根据百年基业5年的实践经验，建议大家从以下五个方面对培训机构进行考察：

专业能力

一个培训机构是否真正具有设计实施行动学习项目的经验，要考察其专业能力，可以通过阅读他们的论文或著作，了解他们是如何理解行动学习的，做了哪些研究。

项目管理能力

行动学习在一定程度上是一个管理过程十分复杂的项目管理技术，需要数月的努力，需要跨部门多个部门和人员的协同工作，并且不能与员工的本职工作冲突。如果没有足够的项目管理能力，就无法保证项目落地。

考察项目管理能力，可以了解培训机构都做过哪些行动学习项目，如何推动项目实施，产出了什么成果等方面。 综合竞争力 行动学习的核心价值是通过团队行动促进组织学习，所以，行动学习被大量用于提升领导力。

采购一个用行动学习提升领导力的项目，需要关注培训机构是否有领导力培养方面的经验。仅用行动学习技术是不足以发展领导力的，它要和素质模型、测评、领导力课程结合起来，才能有效地提升领导力。

实践优势

篇3

LIG培训项目设计

在GE公司2007年年报中，伊梅尔特指出LIG项目的目标就是要“将增长嵌入公司的DNA”。这一目标旨在敦促领导公司业务的团队致力于思考和探索内生性增长――时刻寻求机会，创造鼓舞人心的战略愿景，并促使其部下投身于内生性增长的事业。他希望这些团队能够将创新和增长融入业务的方方面面。为此，他不仅仅要求管理者重申自己的能力、业务流程、业务指标、组织结构以及资源配置等问题，还要他们重新考虑他们作为个人和集体的领导方式，即他们的行为、角色以及时间利用方式。

在接受培训之前，团队需提前完成三项任务：更新自己的三年战略，即团队的增长攻略；对所有成员进行360度评估，并详细记录和分析团队的增长价值；另外还要对团队是否成功营造了创新环境进行评估。之后，培训项目有四天的内容，包括GE内容的实际案例分享，外部专家关于战略能力与文化的讲座，分小组的研讨，最后以全体大会的形式收尾，每支团队用大约20分钟向CEO做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员看来，企业在实现最大化增长时所应适时的组织、文化和能力等方面的变革，并递交一份两至三页的“承诺书”。

组织能力：架起战略地图到学习地图的桥梁

企业学习容易走入的误区是仅仅关注员工个人能力的提升，依据岗位能力模型设计匹配的学习项目与计划，必要但不全面。企业学习是为了发展组织能力，进而保持战略竞争优势。组织能力是连接战略地图与学习地图的桥梁。

中欧国际工商管理学院教授杨国安提出“企业成功=战略×组织能力”的公式，认为战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但组织能力的打造需要全体员工的共同参与投入，其周期漫长，因此常常成为超越竞争对手的独门利器抑或成为遏制企业发展的主要瓶颈。战略制定者需要充分考虑经营实施所需要的组织能力，明确三到五项核心能力。密歇根州立大学商学院教授戴夫•尤里奇给出常见的组织能力包括速度、客户为中心、创新、效率、领导力、人才、协作等。杨国安则给出更多专业化的组织能力，如卓越服务、全球化运营、技术领先、质量、外包能力等。战略方向不同，组织能力也大相庭径，管理层可依据行业经营环境以及制胜的关键要素决策甄选独特的组织能力组合。

学习是建立能力发展的出发点，然而从组织能力到学习地图，需要首先考察组织能力的组成要素以及发展过程。杨国安教授定义组织能力的组成包括员工能力、员工思维模式以及员工治理方式三要素，揭示企业组织能力的组成不仅仅包括员工个人能力，还包括企业的共同文化与价值观以及组织管理体系。

组织能力的发展首先从员工的能力开始，通过潜心观察或主动实验，转化形成具体的经验或抽象的概念，最后决定行动或行为改变，促进个人能力的提升发展。第二阶段，作为组织中的个人开始了解掌握或积极运用相关的运营规则（员工治理模式），组成团队一同工作，展现出协同与合作。第三阶段，团队中的个体变得更加相互了解与认同，表现出默契与一致，整支队伍具有共同的目标与价值观（员工思维模式），像“一个人”一样思考和行动。从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力在逐层阶梯式发展。丹麦奥尔堡大学技术管理与创新研究专家安德斯•德雷杰通过足球队的成长比喻为我们生动揭示了组织能力的发展进程：当还是孩子们的足球队时，教练要求什么，初学者们就关注什么，训练集中于技术细节和个体队员的表现。当球队成员成长为优秀的初学者时，队员们都知道了基本规则，焦点就应落在训练合作和怎样进行比赛的程序上，每个人都渴望练习、发表意见、跨越障碍等等。当这个队伍超越此时后，所发生的将变得更加内隐，队员们变得更加地互相了解，他们不需要正式的安排和计划来越过障碍――他们恰恰“知道”该做什么、什么时候做。队伍沿着自身的轨道成长为“专家”和“世界级”。

组织能力的组成要素与发展进程分析为企业学习地图的绘制提供了结构化的设计框架，不仅仅关注员工个人能力的发展，更需要关注组织（治理方式）与文化（思维模式）的发展。凯洛格企业学习标杆研究发现，诸多优秀公司已经开始将“绘制学习地图支撑组织能力发展”付诸实践，并发展出“组织发展线”与“人才发展线”两大构成。

学习地图绘制：组织发展线与人才发展线

从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。华润集团的“学习地图”不仅包括极具代表性的“60班/70班”（即集团领导和业务单元领导发展班）等“人才发展线”项目，还包括紧密配合战略需求，根据集团年度的战略主题所组织的课程（如平衡计分卡培训、客户关系管理培训、并购整合培训等）以及紧紧围绕业务单元遇到的战略或业绩层面问题,所开展行动学习解决问题等“组织发展线”项目。组织发展学习项目也使得华润的培训中心不仅仅停留在提升员工个人知识与技能的支持性职能上，而是成为直接参与价值创造的部门，走向了价值创造的前端，有力地支撑企业组织能力发展与战略落地实施。中粮集团的企业大学――“忠良书院”的实践有异曲同工之妙，同样突出构建支撑战略变革的系统性培训方案，包括“战略研讨会”、“战略质询会”、“战略管理培训会”、“6S建设研讨会”等“组织发展线”学习项目，取得了令人瞩目的成效。

中粮集团“组织发展与人才发展双线条”培训架构

2005年，中粮集团提出战略转型，涉及商业模式、业务构成、组织架构、管控模式以及核心能力等的系统重塑。在战略变革过程中，中粮集团将培训定位为推进企业战略转型的切入点与抓手。

围绕服务公司战略的核心要求，中粮集团构建“组织发展”与“人才发展”两大线条组成的培训体系。“组织发展线”核心理念在于提升组织能力，将培训作为一种工作方法，通过培训解决业务发展中的专题性问题；而“人才发展线”核心目标则在于提升个人能力，以战略为依据，提升各级管理人员领导力，培养中粮经理人梯队。

“组织发展线”的核心工具是行动学习，在统一的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，达到形成共识，解决团队发展的重大问题。在战略转型过程中，中粮集团利用行动学习工具连续开展了高层战略研讨会、战略管理/6S轮训、战略总结会以及流程建设培训会等，有力地配合了公司从企业使命、战略定位到组织架构的系列转型调整。不仅统一战略转型的思想，传递变革的工具和方法，更融合了团队，提升团队能力。

“人才发展线”能力提升的主要方式是课堂讲授、在线学习、在岗实践等。培训部门通过深入业务实践总结提炼中粮核心知识与方法，并快速传播给更广泛员工。“人才发展线”培训项目主要包括“LDP基础领导力”、“ALDP运营领导力”、“SLDP战略领导力”以及“ELDP高管领导力”等体系化的领导力培养项目。

基于“组织发展”与“人才发展”两条线的培训体系构建，有力地支撑中粮集团走向战略转型成功。培训已经成为中粮集团企业管理的一个重要工具和方法，成为集团每位经理人员必须掌握的领导技能。

“组织发展线”学习地图的绘制无一例外都是针对公司战略落地所需的组织能力，如GE的“内生式创新增长”、中粮的“战略一致”与“集团管控”等，采用行动学习、团队培训的方式，围绕“员工能力”、“组织（员工治理方式）”与“文化（员工思维模式）”三方面展开。培训项目不仅仅提供员工的知识灌输（如GE LIG项目中的教授讲解），还提供引导帮助大家思考未来的变革计划，形成新的运营治理方式（如中粮集团导入6S管理体系培训与导入、GE的创新增长攻略制定）。更重要的是整个员工集体无论是管理层还是一线员工都能在培训研讨过程中达成一致认同，形成“共同的目标”与“整齐的步伐”，这也是GE、华润、中粮集团的管理层决定让管理团队整体参训并层层推进的核心所在。

结语

篇4

众所周知，作为一个基层领导要想把工作做好，必须具备一定的领导力、团结并带领属下共同努力，不断提高工作效率，才能创造一流工作业绩。

詹姆斯·库泽尔提出：所谓领导力，是一种可以被观察到的实践和行为模式，以及一组被界定的能力和技能。既然领导力是一种技能，那么通过不断学习、实践，逐步提高个人的能力素质，就一定可以实现领导力的提升。

1.学习能力是根本

领导力不是与生俱来的，它需要领导者在社会实践中，做一个有心人，注重学习、善于总结，不断改进工作方法和工作技巧。特别是作为基层领导者，尤其要清醒地认识到：作为兵头将尾的我们一定要沉下心、放低姿态，虚心学习，以自己的实际行动感染、引领身边的同志踏实工作。而不能仅仅当一名指挥者，做一名看客。率先垂范是我们做好基层工作的看家本领。

2007年之前，笔者一直分管学生工作。后被抽调至新组建的仿真培训部担任管理者。笔者清醒地认识到：如果自己不认真学习、专研业务，怎么能够奢望你管理的团队成员能够勤奋学习、努力进取呢！为此，首先把自己当成一名新兵，带头学习新知识、新技术，处处为属下做出表率。在仿真机房建设初期，一直虚心学习网络知识和计算机硬、软件基础知识，努力提升相关业务技能。正是自己的专注和投入，换来了部门其他同志的积极配合，也保证了仿真机房如期建设成功、及时投入仿真培训。通过这一尝试，深深感到学习是多么的重要，也更坚定了笔者通过学习来提高领导力的信心。

金陵石化公司仿真培训落户教培中心仿真培训部之后，笔者更加注重自己的学习。无论是机房网络维护，还是仿真培训平台软件的安装、调试，都一直带头学习，刻苦专研。当遇到技术难题时，从不回避，更不会轻易把难题交予别人去解决。相反，始终和周围的同志一道去动脑筋、想办法，始终和部门下属一道去攻克难关。例如，初期连网络水晶头都不会制作，抱着谦虚的精神向专业人员请教，并及时付诸实践，通过一段时间的练习之后，很快就掌握了制作水晶头的技能。尽管不是最专业，但为自己能够掌握这个技能而感到自豪。因为不仅自己从此具备了这项技能去处理相关问题，而且更重要地感染了身边的其他同志也自觉学习岗位技能、争当多面手，为提高工作绩效奠定了基础。

2.执行能力是保证

基层领导应该是最熟悉上层领导的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层员工开展自己的工作。因此基层领导就应该时时处处起到排头兵的作用，发挥模范带头作用。对上级领导交办的工作要不折不扣地去完成，切不可消极对待。尽管基层领导担负着一定的管理职能，但个人认为要更多地要履行一位领导者真正的职能即从烦琐的过程管理中解脱出来，通过自身的不断努力和学习进取，指引和影响你所管理的团队去实现既定的目标。

因此，在近年来的工作实践中，笔者一贯重视提升自己的执行力。对上级领导和部门布置的工作，始终给予足够的重视，从不推诿、搪塞。除了花费一部分精力用于处理日常事务性工作之外，会把更多的精力放在加强自身修养、提升自身的工作执行力上，并借此来引导部门的其他成员树立正确的行为模式，不断提升团队的整体实力。因为，要想使得自己领导的团队取得优秀的工作业绩，更多地要依赖团队领导者的示范和引导。就拿2010年承办集团公司制氢、乙烯工种技能大赛选手的前期仿真培训工作来讲，尽管当时时间紧、任务急，笔者自始至终工作在一线。尽管设备到位迟、施工工期短，但是坚持从大局出发，从不跟领导讲条件，而是严格按照上级领导规定的进程，带领团队成员攻坚克难、逐项加以实施。从新电脑的系统安装，到仿真机房电脑的置换调整，一直积极参与其中。尽管个人吃了很多辛苦，但是周围的同志却在个人的引导下，克服畏难情绪、任劳任怨，在短短地几天时间里就完成了仿真机房的改造任务，保证了集团公司参赛选手仿真培训工作如期开展，为金陵石化公司和教培中心赢得了良好的声誉，创造了一流的工作业绩。

3.凝聚力不容忽视

要想带好一支队伍，仅仅依靠上级组织赋予你的权力是远远不够的。领导力虽然依托于权力，但决不能仅仅依靠权力。作为一名管理者，除了具备优良的学习能力、高效的执行能力之外，个人觉得凝聚力也不容忽视。尤其是基层领导者，决策的场合并不是很多，更多的是要在复杂的管理活动中，取得身边的同事的认可、追随。说白了，领导者要有一定的气场，要有足够的能力把周围的同志团结起来、形成合力去开展各项工作。