团队领导力培训总结范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇团队领导力培训总结范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

出 版 社：电子工业出版社

定 价：39.00元

【 智囊推荐 】

沙克尔顿在极端艰难的气候和地理条件下横跨南极大陆的探险故事是领导力学习中的经典案例，本书从领导力角度审视沙克尔顿团队能够成功的原因，总结出了“乐观和现实”“团队观念”“保存体力”“学会放松”“源源不断的创造力”等10条领导力战略，给当今企业领导者以借鉴。本书在回顾探险历程、总结领导力启示的同时，还引出了领导者应该思考的问题，对领导者提高领导力非常有益。

在多变且贴身肉搏的市场竞争下，组织如何培训领导干部？靠课堂培训？靠户外拓展？靠传说中的教练技巧？这些其实都是培养管理干部的方法之一，如果单独使用某种方法是不足以胜任培养干部的大任的。

多少企业家或者组织领导者在探索培养管理干部的秘诀或者方法，发现最直接且最有效的不是刚才上述的那些没有触及心灵或者直接体验的理论型方法，而是让培养对象在挑战性任务中实战成为了管理干部成长的最好方法！

《沙克尔顿的领导艺术——危机环境下的领导力》是值得各位管理者深度阅读的一本典藏的领导力书籍。该书通过回顾与分析英国历史上或世界历史上最具动人心魄且最具感染和具有研究价值的航海故事为蓝本，讲述英国南极探险家欧内斯特·沙克尔顿（1914-1916年）带领“坚毅号”船横跨南极大陆探险的经历；该次航海之旅历时两年多，历经坚毅号在冰川撞击下沉没，又通过雪橇加徒步勇于突破返程，但是在返程过程中又经历救生艇沉没后逃离到一个孤岛，最后由沙克尔顿船长历经万苦带领27名船员安全返回英格兰的传奇故事。作者从细节上、从反思上、从实践角度阐述了作为危机下的领导者如何面临困局带领团队走出深渊的领导艺术。当然，作者也从另外的角度和史料研究发现，例举出面对同样的困境，不同领导者的表现直接导致最终团队成败与否，从而彰显危机下的领导艺术对团队对组织的重大影响。

作者丹尼斯·珀金斯自年轻时就关注管理者的领导力，定位危机下的管理者表现，研究团队管理者的领导艺术的成长。自己不但代表美国参加过越战，而且还饱读诗书，善于反思和总结，也是美国大学的教授，专门做领导力的研究。作者通过研究以沙克尔顿坚毅号航行的惊心动魄、历时两年、船员安全返回的奇迹航海之旅出发，也研究其他航海者在征服南极大陆的成功或失败的案例，得出十项危机下的领导艺术。其中包括“牢记最终目标，集中精力实现短期目标、树立个人榜样、乐观并实事求是、保重自己、不断强化团队观念、平易近人、控制冲突、激励人心、决不放弃、临危不惧”等十项原则。该书的好处是书的结构非常适合阅读，采取案例描述，领导反思，作者阐述的结构模式，每个章节进行对一项危机下领导艺术的解读，同时在最后专门留出篇幅结合自己的实践，对沙克尔顿的领导艺术进行思考与分析，值得推荐！

在我自己研究和践行领导力的过程中，其实一直在探寻如何提高客户培养领导力的速度，究竟什么方式最适合培养领导力；后来发现，以培训的方式输入领导力的核心内容，包括领导力知识（K）、技巧（S）和观念（A），在加上挑战性的任务进行实践，最后进行反思与复盘的模式进行提升才是最合适的领导力提高模型，简称TPR模型。

根据美国ASTD（美国培训与学习发展协会）研究表明，领导力培养模式必须符合7：2：1理论，即70%的时间是实践，20%是人际互动，10%是培训或学习。在培养领导力的方式当中多达十种以上，其中排在前三位的是挑战性任务、行动学习和教练方式。而挑战性任务之所以成为领导力培养最佳模式之一，是源于不论你掌握了什么样的领导力KAS，或者什么样的所谓领导力天赋，必须在实践中进行运用和检验，才会真正的提升你的领导力。

让我们回头再看沙克尔顿的领导艺术就会发现，之所以在经历了真正的千辛万苦或千难万险之后，坚毅号28名船员安全返回，其中沙克尔顿的领导力彰显出核心的价值和重要性功不可没；例如作为领导者在带领团队完成组织目标的第一项工作就是选对合适的人；如果团队没有在一开始就选择合适的人，那么后续所谓磨合和打造纯属浪费时间！回首历时两年的坚毅号南极洲之旅，我们发现28名船员经历大风大浪和千辛万苦，这些船员的身体素质、性格品行、团队能力都经历了考验，仅仅身体素质这项就让笔者叹为观止了。可见，沙克尔顿在百年前就是优秀的HR面试官了，虽然百年前没有所谓的素质模型、人才模型，但是沙克尔顿的领导力之选人能力值得大书特书！

篇2

组织面临的问题愈来愈复杂，而组织学习却着力不足；

行动学习的核心是团队学习，却鲜有对如何锻造高绩效团队的评价：

行动学习能够发展领导力，但对具体如何提升个体能力却含糊不清。

行动学习在解决组织复杂、关键、急迫的问题方面，能够为组织带来即时的短期利益，但更重要、更长远的价值是在全公司推广应用行动学习。因为，学习与行动可喻为战略和战术的关系，比起解决问题本身，学习更有价值。

促进组织学习

行动学习专家马奎特认为组织学习主要由四个部分构成：学习技巧和能力的增强，组织文化和结构的变化，管理知识能力的提升，学习过程中整个业务链的参与。行动学习小组的成员把他们的经验和知识转移到组织中，以打造组织学习文化。

选题穿透组织结构，推动组织变革

行动学习小组一般来自不同的单位和层级，组成跨组织和跨职能的团队研讨课题。同时行动学习课题可以以点带面，调动组织各层级各部门，从而帮助组织营造变革文化的氛围，推动组织行动创新。

培养内部催化师，带动项目全面推广

项目组设计项目时不仅需要由组织内部人员主导，还要考虑到客户、供应商等整个产业链条。因此，小组成员要站在全新的整体视角看待整个组织，使用组织内外部资源，发展策略行动并推动解决项目设计。同时培养内部催化师，以内部力量带动组织全面推广项目。

复制推广项目成果。形成组织知识沉淀

行动学习小组在解决问题的过程中，不仅能够获取知识，也能创造知识。项目组需要不断创新解决方案，在尝试的过程中不断积累知识，在项目结束后不仅要形成业绩手册，还要总结出成果推广手册，确保组织知识不遗失。

发展团队学习

组织战略落地，要靠团队实施。一个优秀的团队，除了要具备执行战略的能力外，更要能形成团队的共识并能相互配合。但是，在现实中，很多团队在一起讨论问题时，经常出现一言堂、争吵、跑题、参与度不高等问题。这样的讨论很难达成共识，即便做出决策，执行的效果也难以令人满意。

团队有效性评估

没有高效的工作团队，就不可能真正解决问题。高效工作团队的建立包含四个主要的标准：目标(Goal)、角色(Role)、流程(Process)和互动(Interpersonal)，简称GRPI模型。项目设计过程中会运用GRPI团队有效性评估工具，评估团队质量(见图表1)。

制定明确和公认的团队规范

行动学习小组需设定一些特别的规则和规范：如全力参与项目、承诺学习、遵守研讨规则等。第一次确定的大多数规范，需得到遵守承诺，并建立违反承诺的惩罚机制。由于规范是小组自己制定的，因而大多数成员很少违反。

愿意学习并帮助他人学习

项目启动会上小组成员需要做出学习承诺，承诺共同解决问题；达成团队共识，确定需要解决的问题和目标；由催化师关注团队表现；制定有明确任务分工的行动计划。当小组成员共同定义问题并执行行动策略时，他们将拥有强烈的一体感。

促进个人能力进步

提升员工能力，特别是管理者能力，对企业来说也很重要。行动学习在发展个人能力方面，也有独到之处。

界定人员能力发展差距的方法包括DISC、Q12、360度反馈法等。其中，以360度反馈法最具普遍性和实用性。通过360度反馈，找出每个人能力的强项和弱项，然后制定出具体到可观察到行为改变的改进方案。这样，在行动学习过程中，学习教练和小组成员能够有针对性地进行辅导和督促，强化行为的改变，使团队成员的强项在团队协作过程中得到充分发挥，弱项也得到避免或改进。

提升行动学习项目

设计能力的总结

行动学习项目需要设计清晰的能力提升规划。行动学习催化师在项目前需要和客户方详细沟通，定义组织关注的能力提升维度和要点，设定个性化的辅导和跟进，进行全过程管理。

运用先进的测评工具，能力提升显性化。借助测评工具，通过前测和后测的数据对比变化，进行定量定性分析，使能力提升可衡量、可视化。

行动学习项目制定内部推广计划，关注组织能力提升。行动学习项目不仅仅交付业绩成果，同时要总结固化，提取经验，制定内部推广计划，以便将成果、收获和经验转移到整个组织，推动组织能力提升。

总之，行动学习在促进个体、团队和组织的学习的速度、深度和广度上都有不俗的表现，由此产生的威力，将给组织学习的三维领域带来迅速且有价值的收益。

甄选行动学习

合作机构的原则

行动学习项目周期长，风险也较大。如果项目不能落地，就可能被认为项目失败，让人才发展部门压力倍增。所以，选择合适的合作伙伴至关重要。根据百年基业5年的实践经验，建议大家从以下五个方面对培训机构进行考察：

专业能力

一个培训机构是否真正具有设计实施行动学习项目的经验，要考察其专业能力，可以通过阅读他们的论文或著作，了解他们是如何理解行动学习的，做了哪些研究。

项目管理能力

行动学习在一定程度上是一个管理过程十分复杂的项目管理技术，需要数月的努力，需要跨部门多个部门和人员的协同工作，并且不能与员工的本职工作冲突。如果没有足够的项目管理能力，就无法保证项目落地。

考察项目管理能力，可以了解培训机构都做过哪些行动学习项目，如何推动项目实施，产出了什么成果等方面。 综合竞争力 行动学习的核心价值是通过团队行动促进组织学习，所以，行动学习被大量用于提升领导力。

采购一个用行动学习提升领导力的项目，需要关注培训机构是否有领导力培养方面的经验。仅用行动学习技术是不足以发展领导力的，它要和素质模型、测评、领导力课程结合起来，才能有效地提升领导力。

实践优势

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LIG培训项目设计

在GE公司2007年年报中，伊梅尔特指出LIG项目的目标就是要“将增长嵌入公司的DNA”。这一目标旨在敦促领导公司业务的团队致力于思考和探索内生性增长――时刻寻求机会，创造鼓舞人心的战略愿景，并促使其部下投身于内生性增长的事业。他希望这些团队能够将创新和增长融入业务的方方面面。为此，他不仅仅要求管理者重申自己的能力、业务流程、业务指标、组织结构以及资源配置等问题，还要他们重新考虑他们作为个人和集体的领导方式，即他们的行为、角色以及时间利用方式。

在接受培训之前，团队需提前完成三项任务：更新自己的三年战略，即团队的增长攻略；对所有成员进行360度评估，并详细记录和分析团队的增长价值；另外还要对团队是否成功营造了创新环境进行评估。之后，培训项目有四天的内容，包括GE内容的实际案例分享，外部专家关于战略能力与文化的讲座，分小组的研讨，最后以全体大会的形式收尾，每支团队用大约20分钟向CEO做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员看来，企业在实现最大化增长时所应适时的组织、文化和能力等方面的变革，并递交一份两至三页的“承诺书”。

组织能力：架起战略地图到学习地图的桥梁

企业学习容易走入的误区是仅仅关注员工个人能力的提升，依据岗位能力模型设计匹配的学习项目与计划，必要但不全面。企业学习是为了发展组织能力，进而保持战略竞争优势。组织能力是连接战略地图与学习地图的桥梁。

中欧国际工商管理学院教授杨国安提出“企业成功=战略×组织能力”的公式，认为战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但组织能力的打造需要全体员工的共同参与投入，其周期漫长，因此常常成为超越竞争对手的独门利器抑或成为遏制企业发展的主要瓶颈。战略制定者需要充分考虑经营实施所需要的组织能力，明确三到五项核心能力。密歇根州立大学商学院教授戴夫•尤里奇给出常见的组织能力包括速度、客户为中心、创新、效率、领导力、人才、协作等。杨国安则给出更多专业化的组织能力，如卓越服务、全球化运营、技术领先、质量、外包能力等。战略方向不同，组织能力也大相庭径，管理层可依据行业经营环境以及制胜的关键要素决策甄选独特的组织能力组合。

学习是建立能力发展的出发点，然而从组织能力到学习地图，需要首先考察组织能力的组成要素以及发展过程。杨国安教授定义组织能力的组成包括员工能力、员工思维模式以及员工治理方式三要素，揭示企业组织能力的组成不仅仅包括员工个人能力，还包括企业的共同文化与价值观以及组织管理体系。

组织能力的发展首先从员工的能力开始，通过潜心观察或主动实验，转化形成具体的经验或抽象的概念，最后决定行动或行为改变，促进个人能力的提升发展。第二阶段，作为组织中的个人开始了解掌握或积极运用相关的运营规则（员工治理模式），组成团队一同工作，展现出协同与合作。第三阶段，团队中的个体变得更加相互了解与认同，表现出默契与一致，整支队伍具有共同的目标与价值观（员工思维模式），像“一个人”一样思考和行动。从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力在逐层阶梯式发展。丹麦奥尔堡大学技术管理与创新研究专家安德斯•德雷杰通过足球队的成长比喻为我们生动揭示了组织能力的发展进程：当还是孩子们的足球队时，教练要求什么，初学者们就关注什么，训练集中于技术细节和个体队员的表现。当球队成员成长为优秀的初学者时，队员们都知道了基本规则，焦点就应落在训练合作和怎样进行比赛的程序上，每个人都渴望练习、发表意见、跨越障碍等等。当这个队伍超越此时后，所发生的将变得更加内隐，队员们变得更加地互相了解，他们不需要正式的安排和计划来越过障碍――他们恰恰“知道”该做什么、什么时候做。队伍沿着自身的轨道成长为“专家”和“世界级”。

组织能力的组成要素与发展进程分析为企业学习地图的绘制提供了结构化的设计框架，不仅仅关注员工个人能力的发展，更需要关注组织（治理方式）与文化（思维模式）的发展。凯洛格企业学习标杆研究发现，诸多优秀公司已经开始将“绘制学习地图支撑组织能力发展”付诸实践，并发展出“组织发展线”与“人才发展线”两大构成。

学习地图绘制：组织发展线与人才发展线

从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。华润集团的“学习地图”不仅包括极具代表性的“60班/70班”（即集团领导和业务单元领导发展班）等“人才发展线”项目，还包括紧密配合战略需求，根据集团年度的战略主题所组织的课程（如平衡计分卡培训、客户关系管理培训、并购整合培训等）以及紧紧围绕业务单元遇到的战略或业绩层面问题,所开展行动学习解决问题等“组织发展线”项目。组织发展学习项目也使得华润的培训中心不仅仅停留在提升员工个人知识与技能的支持性职能上，而是成为直接参与价值创造的部门，走向了价值创造的前端，有力地支撑企业组织能力发展与战略落地实施。中粮集团的企业大学――“忠良书院”的实践有异曲同工之妙，同样突出构建支撑战略变革的系统性培训方案，包括“战略研讨会”、“战略质询会”、“战略管理培训会”、“6S建设研讨会”等“组织发展线”学习项目，取得了令人瞩目的成效。

中粮集团“组织发展与人才发展双线条”培训架构

2005年，中粮集团提出战略转型，涉及商业模式、业务构成、组织架构、管控模式以及核心能力等的系统重塑。在战略变革过程中，中粮集团将培训定位为推进企业战略转型的切入点与抓手。

围绕服务公司战略的核心要求，中粮集团构建“组织发展”与“人才发展”两大线条组成的培训体系。“组织发展线”核心理念在于提升组织能力，将培训作为一种工作方法，通过培训解决业务发展中的专题性问题；而“人才发展线”核心目标则在于提升个人能力，以战略为依据，提升各级管理人员领导力，培养中粮经理人梯队。

“组织发展线”的核心工具是行动学习，在统一的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，达到形成共识，解决团队发展的重大问题。在战略转型过程中，中粮集团利用行动学习工具连续开展了高层战略研讨会、战略管理/6S轮训、战略总结会以及流程建设培训会等，有力地配合了公司从企业使命、战略定位到组织架构的系列转型调整。不仅统一战略转型的思想，传递变革的工具和方法，更融合了团队，提升团队能力。

“人才发展线”能力提升的主要方式是课堂讲授、在线学习、在岗实践等。培训部门通过深入业务实践总结提炼中粮核心知识与方法，并快速传播给更广泛员工。“人才发展线”培训项目主要包括“LDP基础领导力”、“ALDP运营领导力”、“SLDP战略领导力”以及“ELDP高管领导力”等体系化的领导力培养项目。

基于“组织发展”与“人才发展”两条线的培训体系构建，有力地支撑中粮集团走向战略转型成功。培训已经成为中粮集团企业管理的一个重要工具和方法，成为集团每位经理人员必须掌握的领导技能。

“组织发展线”学习地图的绘制无一例外都是针对公司战略落地所需的组织能力，如GE的“内生式创新增长”、中粮的“战略一致”与“集团管控”等，采用行动学习、团队培训的方式，围绕“员工能力”、“组织（员工治理方式）”与“文化（员工思维模式）”三方面展开。培训项目不仅仅提供员工的知识灌输（如GE LIG项目中的教授讲解），还提供引导帮助大家思考未来的变革计划，形成新的运营治理方式（如中粮集团导入6S管理体系培训与导入、GE的创新增长攻略制定）。更重要的是整个员工集体无论是管理层还是一线员工都能在培训研讨过程中达成一致认同，形成“共同的目标”与“整齐的步伐”，这也是GE、华润、中粮集团的管理层决定让管理团队整体参训并层层推进的核心所在。

结语

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众所周知，作为一个基层领导要想把工作做好，必须具备一定的领导力、团结并带领属下共同努力，不断提高工作效率，才能创造一流工作业绩。

詹姆斯·库泽尔提出：所谓领导力，是一种可以被观察到的实践和行为模式，以及一组被界定的能力和技能。既然领导力是一种技能，那么通过不断学习、实践，逐步提高个人的能力素质，就一定可以实现领导力的提升。

1.学习能力是根本

领导力不是与生俱来的，它需要领导者在社会实践中，做一个有心人，注重学习、善于总结，不断改进工作方法和工作技巧。特别是作为基层领导者，尤其要清醒地认识到：作为兵头将尾的我们一定要沉下心、放低姿态，虚心学习，以自己的实际行动感染、引领身边的同志踏实工作。而不能仅仅当一名指挥者，做一名看客。率先垂范是我们做好基层工作的看家本领。

2007年之前，笔者一直分管学生工作。后被抽调至新组建的仿真培训部担任管理者。笔者清醒地认识到：如果自己不认真学习、专研业务，怎么能够奢望你管理的团队成员能够勤奋学习、努力进取呢！为此，首先把自己当成一名新兵，带头学习新知识、新技术，处处为属下做出表率。在仿真机房建设初期，一直虚心学习网络知识和计算机硬、软件基础知识，努力提升相关业务技能。正是自己的专注和投入，换来了部门其他同志的积极配合，也保证了仿真机房如期建设成功、及时投入仿真培训。通过这一尝试，深深感到学习是多么的重要，也更坚定了笔者通过学习来提高领导力的信心。

金陵石化公司仿真培训落户教培中心仿真培训部之后，笔者更加注重自己的学习。无论是机房网络维护，还是仿真培训平台软件的安装、调试，都一直带头学习，刻苦专研。当遇到技术难题时，从不回避，更不会轻易把难题交予别人去解决。相反，始终和周围的同志一道去动脑筋、想办法，始终和部门下属一道去攻克难关。例如，初期连网络水晶头都不会制作，抱着谦虚的精神向专业人员请教，并及时付诸实践，通过一段时间的练习之后，很快就掌握了制作水晶头的技能。尽管不是最专业，但为自己能够掌握这个技能而感到自豪。因为不仅自己从此具备了这项技能去处理相关问题，而且更重要地感染了身边的其他同志也自觉学习岗位技能、争当多面手，为提高工作绩效奠定了基础。

2.执行能力是保证

基层领导应该是最熟悉上层领导的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层员工开展自己的工作。因此基层领导就应该时时处处起到排头兵的作用，发挥模范带头作用。对上级领导交办的工作要不折不扣地去完成，切不可消极对待。尽管基层领导担负着一定的管理职能，但个人认为要更多地要履行一位领导者真正的职能即从烦琐的过程管理中解脱出来，通过自身的不断努力和学习进取，指引和影响你所管理的团队去实现既定的目标。

因此，在近年来的工作实践中，笔者一贯重视提升自己的执行力。对上级领导和部门布置的工作，始终给予足够的重视，从不推诿、搪塞。除了花费一部分精力用于处理日常事务性工作之外，会把更多的精力放在加强自身修养、提升自身的工作执行力上，并借此来引导部门的其他成员树立正确的行为模式，不断提升团队的整体实力。因为，要想使得自己领导的团队取得优秀的工作业绩，更多地要依赖团队领导者的示范和引导。就拿2010年承办集团公司制氢、乙烯工种技能大赛选手的前期仿真培训工作来讲，尽管当时时间紧、任务急，笔者自始至终工作在一线。尽管设备到位迟、施工工期短，但是坚持从大局出发，从不跟领导讲条件，而是严格按照上级领导规定的进程，带领团队成员攻坚克难、逐项加以实施。从新电脑的系统安装，到仿真机房电脑的置换调整，一直积极参与其中。尽管个人吃了很多辛苦，但是周围的同志却在个人的引导下，克服畏难情绪、任劳任怨，在短短地几天时间里就完成了仿真机房的改造任务，保证了集团公司参赛选手仿真培训工作如期开展，为金陵石化公司和教培中心赢得了良好的声誉，创造了一流的工作业绩。

3.凝聚力不容忽视

要想带好一支队伍，仅仅依靠上级组织赋予你的权力是远远不够的。领导力虽然依托于权力，但决不能仅仅依靠权力。作为一名管理者，除了具备优良的学习能力、高效的执行能力之外，个人觉得凝聚力也不容忽视。尤其是基层领导者，决策的场合并不是很多，更多的是要在复杂的管理活动中，取得身边的同事的认可、追随。说白了，领导者要有一定的气场，要有足够的能力把周围的同志团结起来、形成合力去开展各项工作。

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24券死于领导力缺陷

杜一楠在这份自省书中讲到，创业者要分清自己作为“父母”（创始人）和“教练”（职业经理人或CEO）的双重角色。他说，“我是一个非常投入的人，一旦投入，废寝忘食，日久感情上有时难以自拔。创业是需要许多感情付出的，但正是带着这种感情做‘教练’，后续影响到我在人员调整上的力度，以及在24券后期与董事会和股东方之间的关系。这是我作为第一次创业者所不该犯下的错误，需要通过时间与实践的历练来打磨。”

这正是中国企业领导力软肋的重要表现之一，德勤人力资本咨询服务领导力与人才管理业务线合伙人王拓轩介绍德勤团队的研究成果时表示，“中国企业依然与跨国企业在领导力方面有较大差距，其重要表现是中国企业创始人的领导风格差距。”

按照研究成果，王拓轩将领导风格归纳为6种，即指令风格、愿景风格、亲和风格、辅导风格、领跑风格和民主风格。

跨国企业多遵循愿景风格、辅导风格和民主风格。即强调以公司愿景推动员工积极性，对员工的能力进行辅导，并重视决策的民主性。

反观国内企业，则更大比重采用指令风格、亲和风格和辅导风格。尽管创始人也会对员工进行技能辅导，但在决策上多是缺乏民主而发号施令，同时与员工或高管团队又过度亲和，导致创始人失去决策力。

24券杜一楠的上述反省，正是其与创始团队过度亲和所致。王拓轩认为，如果杜一楠能在他与团队之间聘请一位优秀的职业经理人担任CEO，将有希望扭转败局。

领导力培养任重道远

德勤领导力学院近期的《2012年德勤中国企业领导力发展调研报告》显示，中国企业已经开始重视企业领导力培养，并加大了这方面的投入。

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作者简介：李莹莹（1983-），女，江苏镇江人，广东电网电力调度控制中心，经济师。（广东 广州 510600）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0132-02

一、行动学习的概念和背景

“行动学习”和“行动学习法”，英文翻译为Action Learning，这种方法论源自于欧洲。“行动学习”公认的创始人是英国的瑞文斯（Reg Revans）教授，他曾是爱因斯坦的学生。在1971年出版的《发展高效管理者》一书中，瑞文斯教授正式提出了行动学习的理论与方法。许多企业管理者都认为行动学习是实现组织效率的强有力手段。通用电气前总裁杰克·韦尔奇把行动学习作为重要的培训方式，有“市场营销之父”之称的菲力浦·科特勒博士（Dr.Professor philip Kotler）更将行动学习誉为一项事业，是导致培训革命、催化管理革命的事业。近年来我国一些大型企业也开始积极引进、开展行动学习方面的探索和实践。

在行动学习中，每个成员都需要提出一个自己感到困惑的、希望大家一起帮助解决的问题。所谓行动学习法，简单来说，就是通过行动获得学习的效果。参与者通过参加一些实际工作项目或者处理工作中的实际问题来提升自身的领导协调能力。参与者被安排到有异于自身原专业特长的课题环境里，自主组建学习团队，互相协作，群策群力，在一定的时间内分享知识与经验，发挥学习团队的智慧和能力，协同解决一系列棘手问题。

行动学习是基于推动“战略”落地的前提下，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到个人能力和组织领导力、组织发展同步提升的一种工作和学习的方法。

二、行动学习的目的和特点

行动学习的目的是：希望能够实现干部领导力的提升、管理的提升，补足管理短板，在学习中解决实际工作问题。

行动学习的特点包括反思性、行动性、合作性、主体性和参与性。

1.反思性

行动学习注重根据以往经验或经历进行及时总结和学习。行动学习的关键点是总结和反思。

2.行动性

在行动中进行动态的学习是行动学习的一个重要标志。当第一阶段的学习和讨论结束后，也意味着下一阶段的学习拉开了帷幕。经过一段时间的行动学习，不断地对上一阶段的成果进行总结和反思，研究出解决问题的方案和对策，并落实到行动中去。这种循环式的学习形成了行动学习的全过程。

3.合作性

在行动学习小组中，当一名成员向其他的小组成员表述他所提出的问题时，其他的小组成员作为聆听者、思考者、观察者、讨论者的角色，对提问的小组成员给予意见的反馈。在小组互动中，迸发出新的思路，探索出问题解决的关键点。在整个行动学习的小组学习过程中，会有一个催化师的角色，他相当于一名主持，保持客观中立，组织小组成员在每个阶段和步骤需要做些什么，使小组成员间形成有效的互动。因此，小组成员的行动是基于提问者、讨论者与催化师三方面的合作下共同完成的。

4.主体性

行动学习小组中的每位参与者都是学习主体和实践主体。每位小组成员拥有的知识、经验和对现实问题的理解都应视为行动学习小组实践过程中的重要资源和财富。

5.参与性

小组成员在行动学习中，主观上从被动到主动，情绪上由消极到积极，参与度从局部到整体，思维过程从点到面、由表及里，不是单纯地停留在形式上，而是一种实质性的参与，从感情上、行为上真正的参与。

三、组织行动学习

行动学习包括六个步骤：问题的鉴别、问题的分析、方案的创造、方案的规划、方案的决策、方案的执行。本次行动学习以电力行业为背景，以领导班子成员为主体，通过提出课题，运用行动学习的方法和工具，形成解决问题的方案，并贯彻实施，取得成效。

1.确定行动学习的对象

本次行动学习的对象为企业领导班子的成员，属于企业的高层领导。领导班子成员明晰企业的战略目标，具有决策能力，通过行动学习提出、研究解决工作中一项有针对性的问题，从而提升领导力，推动工作的开展。

2.主要方法和工具

行动学习运用到的主要方法有：团队列名法、书写式头脑风暴法、SMART原则、鱼骨图、2×2矩阵、方案评估矩阵、甘特图、数据分析法、六帽思维法等。这一系列科学的方法可以使人们在思考问题和进行行动学习过程设计时有一个比较规范的过程。

在问题的鉴别中，主要采用的工具方法为：团队列名法、书写式头脑风暴法、活动挂图；在问题的分析中，主要采用的工具方法有：头脑风暴法、团队列名法、活动挂图；在方案的创造中，主要采用的工具方法有：六帽思维法中的青帽以及头脑风暴法；在解决问题的过程中进行反思，主要采用的工具方法有：六帽思维法中的红帽；在评估并确定解决方案中，主要采用的工具方法有：收益/实施难度评估矩阵、矩阵评估法、六帽思维法、风险分析表；在制定行动计划中，主要采用的工具方法有：团队列名法、头脑风暴法、行动计划模板、甘特图。

在开展行动学习的过程中，往往不局限于以上一些工具和方法，可以针对具体的个体对方法和工具作出灵活的选择。

3.提出行动学习课题

行动学习以问题为载体来达到促进学习发生的目的。一个带有急迫性、重要性的学习课题是激发团队投入学习的关键要素。因此，经过分析和筛选，与近期的工作任务相结合，本次行动学习由领导班子提出的课题是：如何使系统运行一体化落地？

4.制定方案

领导班子成员根据紧急性、重要性、可控性、创先性的思路，开展领导班子成员行动学习，运用书写式头脑风暴法、团队列名法、甘特图等工具，通过互相学习、反思与质疑环节，制定《系统运行一体化整体推进实施方案》。方案关键点如下：

（1）计划分解细化，责任落实到人。3月中旬，各部门核实确认详细工作计划表中各项关键业务对应制度和业务指导书的立项计划、补充本部门作业指导书的编制范围，并逐项落实责任人。

（2）完成各专业试点，总结经验和不足。3月底，各专业按照模板格式和规范要求，完成本部门1～2个关键业务事项对应业务指导书和作业指导书的编制，组织各专业部室分享试点工作的经验和心得。

（3）完成统一各项制度和关键业务指导书的修编。借鉴试点工作经验，各部门在6月底前按时间节点分批次完成本部门负责的各项管理制度、业务指导书（含业务流程）和作业指导书（含作业表单）的修编，避免集中。

（4）加强宣贯培训，实现业务的一体化管理。各部门应在制度和业务指导书后的一个月内完成对下级的宣贯培训，确保一体化管理要求得到贯彻落实。

（5）实现系统固化，完善各项功能应用。各项制度和指导书后，A部门负责搜集整理信息系统功能完善的各项需求，实现系统运行各项业务在信息系统的固化工作。

5.实施方案

遵循制定出的《系统运行一体化整体推进实施方案》，梳理现有各项管理制度、业务指导书（含业务流程）是否齐备完整，根据梳理结果对缺失的进行补充，对不满足要求的进行修编，同时开展作业指导书（含作业表单）的编制工作，实现各项业务的规范管理和系统固化。

在方案实施过程中，领导班子成员实行跟踪管理，定期研讨和反思，以修正方案，实践行动学习方法和工具。

6.成果

针对“如何使系统运行一体化落地？”这一课题形成的思路和实施方案的关键点，通过业务指导书和作业指导书的系统固化实现了管理的有效落地，推进了系统运行一体化管理水平的全面提升，在行动学习中解决了工作中遇到的实际问题，达到了预期的实现各项业务的规范化运转和有效落地目标。领导班子成员的个体领导力在行动学习的过程中得到了发挥创造，组织领导力得到了整合，促进了组织管理的提升。

四、结论

行动学习法是一种集四种效能于一身的方法，包括学习知识、分享经验、创造性解决问题和实际行动。行动学习法区别于其他学习法的特点是，它并不仅仅局限于专业知识的学习，其主要目的是运用这些知识去分析、研究实际工作中的问题，在不断的交流研讨中提出解决问题的方案并付诸实施行动。

行动学习法的关键在于如何发现需要探讨的实际问题。它遵循这样的思路，首先由学习小组成员提出个人在实际工作中遇到的未解决的难题，随后由小组成员在相互信任的条件下运用一系列行动学习法的工具进行创造性的思考和探讨。当难题获得阶段性的确认后，便可以设计出解决方案，此方案凝结了小组成员提出的创造性建议。方案落地实施后，研讨和学习的结果成为了一个实际执行与思维思想交互的过程。在实施过程中将继续获得经验，反馈至下一次的小组学习中，不足的地方得到完善，这样的循环能使问题得到更为完整和满意的解决。

本文以电力行业为背景，举出领导班子成员开展行动学习的具体案例，展示了行动学习的全过程，主要运用了团队列名法、书写式头脑风暴法、六帽思维法和甘特图，形成具体方案，解决了“系统运行一体化落地”的实际工作问题。通过本次的行动学习，每个领导的潜能在行动过程中尽可能地发挥出来，在寻求解决问题的过程中得到了自我学习，并且在团队的合作中提升了组织领导能力。行动学了致力于问题的妥善解决，更重要的是致力于行动学习小组成员的个人成长乃至整个组织的发展进步。行动学习从解决具体问题入手，逐渐发展成为推动企业实现战略落地和发展领导力的有效手段，并成为一种工作方法和思维方法。

参考文献：

[1]郑新梅，等.基于行动学习的县级干部领导力提升[J].经营管理者，2013，（2）.

篇7

此次培训的重点之一是基层领导的领导力和执行力，在培训的过程中，深入浅出的讲解，富有生动趣味性的语言组织和大量的实际案例分析，让学员们更加通俗易懂的理解到了基层领导的领导力和执行力，也让我们深深的感触到领导力和执行力的重要性。如何使得领导力和执行力更加富有艺术性，更加科学更加高效是摆在我们基层干部面前的实际问题，解决好领导力和执行力的问题，发挥团队协作的精神，工作才能更加赢得干部群众的信任和支持，才会顺畅。

二、增强党性修养，坚定理想信念

在培训的过程中，系统的学习了，学习了党的十精神等，通过这些集中学习使我们这些学员从思想的深处受到了一次系统性的洗礼，更进一步的提高了自我的思想意识，提升了自我的政治素养，坚定了理想与信念。随着社会的快速发展，现代社会多元意识形态并存，人的思想意识容易受到各种不确定因素的干扰，作为党员干部只有不断的增强自我的政治修养，党性修养，才能更好的坚定自己的信念，做到思想上与组织上保持一致性，信仰信念上不动摇，行动实践上与组织要求相符，才能真正的投身到为实现伟大“中国梦”的奋斗之中。

三、学会正确看待转型社会中的各种问题

此次培训让我收获最大的是学会更加科学的看待转型社会中的各种问题，随着我国改革开放逐步迈入深水区，社会中的各种矛盾和问题也日趋凸显增多，如何正确的看待这些社会现象，科学的分析这些社会现象是摆在我们大家面前的共同问题，此次培训，通过讲师们科学深入的分析和讲解，让我个人改变了以往对一些社会问题的看法，也更让我知道在看待社会现象和问题的时候，要用历史唯物主义观点，矛盾的观点，客观求是的分析，才能更加科学合理的看待社会转型中所出现的各种问题，才能做到冷静客观，而不冲动偏面。

四、强化税收执法防控体系的建设

伴随着市场经济的快速发展，广大群众和消费者等社会各界对税务执法也提出了更高更多的要求，如何提升税收执法的效能，增强执法的公正性廉洁性，保持税收的纯洁性和权威性是我们工作的重点，提高和增强税收执法防控体系的建设，从系统的角度去出发，系统的防控，细化防控的点，加强与社会各界的联系，多元化的开展监督，不仅能够提高税收的效能，更能有力的提高税务干部的整体素质。

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在迅速变化的今天及未来的组织中，领导作用是绝对不容忽视的，不同的组织有不同的领导行为和领导作风，这会影响到组织成员的工作积极性和组织目标的实现。因此，领导既是一门科学，又是一门艺术，领导要善于把自己的目标变成别人的需要，积极成长，不断地调整自己，让同事有事可做，有人关心，有钱可拿，有责任可担，形成积极向上、你追我赶与和谐稳定的工作氛围。

1 提高自我领导力，为领导夯实基础

对于组织的发展来说，领导是非常重要的日常活动。领导，可以是领导者，也可以是一种活动或者活动过程。提高自我领导力，主要是针对领导者而言的，因此，在组织运行过程中，领导者首先要管理不是别人而是自己，提高自我领导力，这样才能为领导活动奠定良好的基础。

自我领导力，领导者的个人管理能力和人格魅力，也就是说，它是领导者个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，具体包括学习力、决策力、组织力、教导力、执行力、感召力、影响力、表达力和人际沟通力等。因此，领导者必须对自我有一个整体的认知，对自己的领导力要做到心知肚明、了然于胸。一是要加强自我学习，二是从原生家庭的角度对自我有清醒的认知和了解，三是在日常工作中，要经常自我反省。归根结底，就是说我们最需要讨好的人就是我们自己，首先要爱自己，才会爱别人。

2 增强团队领导力，为领导建立平台

领导能力的高低关系到团队领导力的强弱。一个团队由一群人组成，团队成员各具特色，要提高团队的工作能力和凝聚力，这是团队领导者的基本职能。因此，，要信任上级、信任同级、信任下级，并善于与上级、同级、下级合作，积极与其合作，才能实现最大的管理效能。

团队领导力是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。握有正式职权者通常展现团队领导，但不一定总是如此。团队领导通常与团队合作结合，尤其最高层级和较高层级的管理人更会如此。团队领导力主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。只有增强一个领导的团队领导力，才能真正地体现出其的领导能力高低。

为此，作为一个领导者要提高其团队领导力，就必须提高其的文化水平、沟通和协调能力。一是夯实文化基础，学习法家王道、儒家君道和道家悟道，向前辈多请教，自己加倍努力，提高自己的领导艺术。二是加强团队成员的挑选和培养，适才而用。第一，要加强岗前培训，要充分了解部门内各项职位应具备的知识，技巧与态度条件，并设置《岗位说明书》；第二，当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让他先思考；第三，掌握时机，随时随地对部属进行工作教导…等等。三是提高沟通和协调能力，学会交叉使用直接沟通与间接沟通和行动沟通与语言沟通，注意沟通的对象、沟通的情景和沟通内容及沟通方式等。四要学会控制和掌握问题，提高解决问题的能力。第一，在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施；第二，当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标”、“现状”以及差距所带来的影响；第三，解决问题时，一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断；第四，鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。因此，领导者要有感恩心、平常心、同理心和耐心，学会扮演不同的角色，提高其沟通和协调能力，才能增强其团队领导力。

3 培养向上领导力，为领导谋画愿景

向上领导力实际指的是从中层进行领导。从中层领导的人，指的是那些能够考虑大局，做必要的事情将工作完成，让上级和团队取得成功的人。要培养向上领导力，就要对外展示出其对大局敏感、准备就绪、不仅愿意而且有能力为了团队的利益而执行必要的工作，要承担更多责任，要舍得放弃个人的需求。

向上领导力的培养需要有充分的准备，要表现出一定程度的大公无私，令组织受益，这就需要洞察上级领导者的心思，想人之所想，及人之所及。一是转变思维方式，培养创新思维、合作思维、规则思维和服务思维，学会用辩证的方法看待问题和团队成员，学会因人、因事、因情境而调整工作策略，将计划付诸行动。二是增强影响力，让同事关注自己的行为，要学会如何将大家聚在一起，共享愿景、使命和目标，通过自身行为来与同事沟通，把自己的目标转化为别人的需求，把你的愿景和使命变成积极的、对他人有激励效果的行动，从而吸引他们，把他们聚集起来，为获取成功做好准备。三是提升领导力水平，需要掌握一定的行业和企业知识，拥有广泛而稳定的人脉（工作关系、感情关系、混合关系等），尤其是要保持定向积极人际关系，做好信誉和工作记录，培养战略眼光和敏捷的思维，树立正确的价值观、制定清晰的行为准则和提高公正评价的能力，并且要增强进取和自信基础上的成就动机：“不迁怒”、“不二过”。四是凡事要制定计划，并率先贯彻执行。做事应有的计划，一定要有明确的目标，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，收集人、事、时、物、地等各方面相关事实、信息、详细地加以分析研判，同时要尽力让同时了解状况，实现信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了”的观念。

4 锻炼生活领导力，为领导奠定基础

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刘士盛服务麦当劳约20年，2004年至2009年任麦当劳（香港）之董事总经理。2009年，刘士盛被裁定串谋收受利益，违反防止贿赂条例，及串谋妨碍司法公正，被判处有期徒刑4年3个月。刘士盛于2011年获释。而味千（中国）今年委任刘士盛时的公告，并没有提及其此段历史。

味千（中国）称，在作出委任刘士盛为运营总裁前，公司知悉其2009年之刑事定罪，委任乃是考虑刘士盛之能力及其对餐饮行业逾30年经验有利于公司之业务及营运。

味千（中国）同时称，早前披露刘士盛毕业于加州理工学院有误，刘士盛告知其并无于该院校学习，而是于美国接受若干大专教育，并无完成学业，早前有关公告有误主要因刘士盛与人力资源部门员工之沟通不足，及翻译错误所引起。

“失足”之人能否再担当公司高位，理应由市场选择——对严重缺乏诚信之人，成熟的市场必然会鄙弃。

宁高宁行动学习“魔法”

目前，行动学习已成为国际上最有影响力的领导力发展方式，在IBM、花旗银行、3M、西门子等众多跨国企业应用广泛。著名领导力发展大师沃伦？本尼斯更将行动学习看作是美国企业最有影响力的领导力发展方式。当前，正大力做管理提升的央企中，一些也在推行行动学习。

高宁2004年成为中粮集团董事长，带来了华润集团的行动学习模式，并加以改造和完善，形成了团队学习模式。阶段一是统一思想，即统一愿景、使命、集团战略，包括第一期高层战略研讨会、战略管理轮训。阶段二是确定竞争战略，包括战略质询会、战略总结会。阶段三是练好内功，即梳理架构与流程：架构与岗位设置培训会、流程建设培训会。阶段四是领导与团队，即提升领导力与团队建设能力：核心团队领导力/团队建设培训会、领导力轮训会。阶段五是统一语言，即使用财务的语言系统：财务研讨培训会，同一语言、同一声音、统一梦想；EVA与企业价值管理培训会。阶段六即打造核心能力：各经营单位的专业性培训会。

中粮的行动学习起点高，从一开始就是战略导向和组织发展导向的。持续的团队学习，给中粮集团带来三个层面的重大变化。业务层面，通过不同层级的团队学习研讨会，梳理集团和业务单元层面的重大战略问题，促进了战略的澄清和转型，中粮集团从田间到餐桌的全产业链整合模式得以浮出并得到广泛的理解和认同。同时，通过集团研讨，团队决策，解决组织面临的重大问题，提升了决策的效率和执行的力度。组织层面，促进了集团和业务单元以及业务单元之间的团队融合，形成了基于问题进行持续反思的氛围，建设了学习型组织，一种开放进取的充满激情的文化逐渐形成。个体层面，重大议题的研讨，让经理人能够深刻反思自己内在的心智模式，能够从不同的经验中相互学习，这对个体领导力提升非常重要。

确实如此，嘉德国际公司创始人郝聚民以为，善用行动学习，无疑能够为央企等组织变革、持续发展提供强大动力。

振华重工关联交易妄为

上海振华重工（集团）股份有限公司（600320，为央企控股）10月14日收到上海证监局下发的《行政监管措施决定书》。

去年8月6日，振华重工与关联方中交一航局第一工程有限公司签署合同，约定向其出售固定资产“振浮7”4000吨浮吊，售价4.4亿元。此项关联交易未及时披露，不符合《上市公司信息披露管理办法》及《上海证券交易所股票上市规则》的规定。此外，该事项未经董事会、股东大会审议且未对交易资产价值进行评估。

重大关联交易不经过董事会：公司的治理让人担忧。

超越“举报式治理”

国家发改委今年8月6.68亿元罚单砸向6乳企的举措，是从接到对乳粉企业的相关举报开始的。相关部门共派出26个调查小组从5月，300多人次陆续到相关企业正式调查。之所以费这么大的功夫，主要在于对信息屏障的清理。比如调查人员从已删除邮件中找到了相关证据，其内容称：“根据《反垄断法》，供应商不得控制市场价格，所以我们要非常谨慎操作。”

最近出现了一个超越“举报式治理”的成功案例。葛兰素史克中国进行商业贿赂的案发并没有“深喉”举报，而是经有关部门对一家名旅行社经营收入不正常增长的分析发现的，直至其4名高管被立案。

然而，在公司内部层面，对公司高管等的败德行为，不少中国公司同样停留在举报式治理阶段。

斯诺登披露的“棱镜计划”显示，美国情报机构一直在从音视频、图片、邮件、文档以及连接信息中分析个人的联系方式与行动。根据银行交易、旅游行程、上网记录等信息源，美国国安局几乎有能力描绘出这个人所有的生活细节。斯诺登表示：“坐在办公桌前，我就可以监控任何人，包括你、你的会计师、联邦法官，甚至是总统，只要我拥有他们的电子信箱地址。”

张华强认为棱镜计划存在问题，但其中一些方法或值得公司在控制风险特别是高管败德风险方面借鉴。

苏泊尔送高管股票

《浙江苏泊尔股份有限公司限制性股票激励计划（草案修改稿）》10月12日，公司拟以零元价格向激励对象授予580万股限制性股票。以前一日苏泊尔收盘价13.59元计，该部分股票价值7882.2万元。激励对象共114人，包括董事、高级管理人员；公司总部、各事业部高级管理人员；各事业部、子公司中层管理人员和公司核心业务（技术、财务、营销、采购、生产、质控等）人员。其中，董事长苏显泽（公司创始人苏增福之子）、财务总监徐波、副总经理兼董秘叶继德分别获得30万、24万和12万股，分别占授予总数的5.172%，4.138%和2.069%。限制性股票激励计划的股票来源为从二级市场上回购的公司股份，限制性股票锁定期为 12 个月。

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设计思路多样化

由于层级、地域、团队成员的不同，企业对管理者的领导能力有千差万别的要求，因此，个人领导力发展规划比统一的培训学习更适用。这要求我们能够跳出已有的培训模式，用不同的设计思路来设计领导力培养体系。

“721”能力培养法则

从“721”能力培养法则（见图表1）来看，从学习到获得能力需要大量持续的实践。每花费一成时间学习知识技能，需要花费两成时间与他人交流，以及七成时间在实际情境中进行应用尝试，最终才能将学习的知识技能转化为自己的能力，输出成果。

心智模式

从心智模式（见图表2）来看，相同的实践会产生不同的结果。即使是同样的经历，由于每个人的心智（习惯思维、定势思维、已有知识）的不同，实践后的成果，包括商业结果、行为能力、知识结构等也各有不同。领导力培养项目的设计也要根据每个人的特性而具有差异化。

顿悟学习

从顿悟学习来看，如果能发现问题与情境的关联，就能够直达问题解决的核心。通过在不同的实际情境中尝试解决问题，找到不同情境下同一问题的解决方法，或同一情境下不同问题的解决方法，并对问题解决的过程和结果进行反思总结，就可以找到不同事物的共同性质、规律，以及事物之间的内在共同联系。这样，透过现象看本质，有意识地在做中学，将帮助我们获得问题解决的有效思路和方法。

这三种设计思路有助于我们跳出已有的培训模式，对领导力培养项目的设计有着很好的导引作用。

应用LEAD NOW！

模型定制培养计划

不同的设计思路设计出的领导力培养体系也不同，在设计中需要明确并解决两个核心问题，从而制订出符合每个人个性与实际需求的领导力培养计划。

确定核心领导行为能力

通常来说，先抓住首要问题，遵循80/20原则，化繁为简，击破关键点，次要问题也就能得到缓解或解决。

领导者面对的管理情景是对内管理VS对外管理、对人管理VS对事管理，所要面对的管理对象是对上管理领导VS对下管理下属、对内管理平级VS对外管理客户。基于此，通过高度提炼38年的高管领导力培养实践经验，《LEAD NOW！领导力行动学习手册》将抽象的领导力按对内对外、对人对事划分为4个象限和21项领导力行为习惯（见图表3），并对每项领导力行为习惯，作了清晰的描述和界定（见图表4），从而将领导力变成随时随地可实践提升的行为能力。

书中，21项领导力行为习惯的每一项都包含以下要素：一句发人深省的名言，对简要行为习惯的解读，随手可用的实践建议，提升相关领导力的参考书籍，自我测评问卷，行动计划笔记等。

量身定制IDP并评估效果

在确定了核心领导行为能力有哪些之后，还需要针对每个管理者的不同特点量身定制IDP（个人发展规划）并评估其效果。

明确个性化领导能力

对于管理者需要什么能力这个问题，最有发言权的是管理者自己及其领导、直接下属、同事和客户。通过以下两种方式，可以简便地确认管理者需要提升的具体领导力行为习惯。

一是基于情景。管理者根据当下管理中面临的实际问题的情景，对照LEAD NOW！模型（对人VS对事，对内VS对外），确定实际问题所属的领导力象限，进而从该象限中确定需要提升的3～5项领导力行为能力。

二是基于评价。通过在线测试和360度领导力测评，获知管理者领导力现状，基于“提升优势能力”或“改善弱势能力”的原则，确定3～5项领导力行为能力。

形成落地计划

在做中学，学以致用，在看到最终的成效后进行总结反思，并持之以恒地循环实践，是达成领导力培养效果的核心，包含3个关键步骤。

第一步，选择一项领导力行为习惯，找出3～5条适用于个人的实践建议。LEAD NOW！领导力模型不仅科学地将领导力划分为4个维度21项行为能力，同时为每项行为能力的培养提供了30～40条行之有效的实践建议。管理者只需通过阅读学习，找出实践建议中对自己当下问题情境最有效的3～5条建议，不仅简单易操作，且具有成效。

第二步，制订月度行动计划。基于3～5条实践建议，设定接下来一个月时间，自己在实践应用上的具体行动方案。

第三步，循环。回到第一步，再次选择领导力的“1个提升维度――1项行为习惯――3～5条实践建议――1个月行动实践”。在3～6个月的时间内，以月度为周期，持续对所关注提升的关键能力进行实践和总结反思。

知行合一

实现学习到成果的转化

中国明代著名的思想家、哲学家、书法家和军事家王阳明说过：“知者行之始，行者知之成”，意即以知为指导的行，才能行之有效，以行验证的知才是真知灼见，也就是说要“知行合一”。领导力培养计划形成后，在付诸实施的过程中，也需做到“知行合一”。

“知”是指能够清晰界定领导力的组成，进而发现需要提升的领导能力是什么，带着明确的意图，确定领导能力提升的方向和实践情景。

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内观源起

在中国的千年文化中，不难找到内观的雏形。如伏羲在仰观天文、俯察地理的内观中总结出了发生和变化的规律，以指导人类走向理性和智慧。又如老子在《道德经》中明确“常无欲以观其妙，常有欲以观其缴”的体道方法，这也有内观的身影。古代圣贤之人，多能注意时时“内省”，事事观心，不断修炼完善自我。在古印度，内观是最古老的禅修方法之一，其意思是如实观察，即观察事物真正的面目。它是通过如实观察自身状态，从而净化身心的一个过程。

在近代，内观多运用在心理医学治疗、个人身心修炼以及人格完善、领导力发展等方面。

内观式培训的含义

内观式培训是以自我认知为基础，借助测评工具，探寻影响行为风格的人格特质，从而激发自我调试、自我完善的一种培训方式。这种培训方式有助于受训者准确认知自己，扬长补短，完善人格，挖掘内在潜质。

特质是决定一个人行为的最根本因素，可是特质处于人的意识深海，最为复杂和难以衡量，怎样才能够自我发掘呢？这需要透析自我。透析自我是调节控制思想及行为的基础，是实现自我发展和完善的源头。内观式培训通过剖析心理倾向、个性特征、自我意识等，使人对自己的思维、感悟、期望等进行全方位透析，进而对自己的长处与短板有更加清晰深刻的认识，并在实际工作中加以改进或有效运用。

内观式培训有助于企业对受训者准确定位，合理干预，对其领导力进行深层次开发与培养。企业要想获得真正的卓越领导者，不仅要善于发现人才和恰当使用人才，还需要用科学合理的方式去开发高潜人才。通过内观式培训投射出的压力、愿景、状态等一系列问题，企业可按照实际情况为受训者制定下一步培养或调整的具体方案，同时也可为企业后备人才选拔、培养提供科学的理念及方法。然后通过资源优化配置，给领导者或高潜人才发挥特质的环境与空间，使得人尽其才、才尽其用。

内观式培训模式的构建

领导力概述

何谓领导力？我们可以将领导力形容为一系列行为的组合，其本质是影响力。开发与培养管理人员的领导力，是企业应对激烈的外部竞争、加强自身核心竞争力的重要组成部分。

领导者的任何一种行为都有其内在的原因，包括一个举动、一个决定、一个处理方式等，都是有潜意识的。同时，这些行为又牵扯到很多庞杂的比如原则、信仰、价值观、经历等因素。1973年美国著名心理学家麦克利兰提出了一个著名的冰山模型，此模型将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机等，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对个人的行为与表现起着关键性的作用。从这个冰山模型中我们可以看出，个人的领导力主要集结在“冰山以下部分”。因此领导力的培养也应该着力于“冰山以下的部分”，通过改善内隐的自我形象、特质和动机等改善领导行为，使其发挥出更持久更强大的效用。

构建模型

内观式培训模型的构建分为外部构建与自身构建。

外部构建是指企业为受训者提供培训环境并形成外循环。首先是对受训者进行一系列科学、客观的测评，其次是从受训者处事风格、气质类型、能力素质等方面进行表征量化并加以辅导，然后让受训者通过识别和评价进行全面自我反省。最后，对受训者进行跟踪与反馈，看其自我完善的过程与成效。内观式培训外部构建循环模型如图1所示。

自身构建是指受训者透过内观式培训认知本我，然后使其识别演我（即情景中的我），看本我与所处的环境是否匹配，最后通过他我的投射比对（即他人眼中的我）来印证其自身调整是否合适。如果不合适，还需进一步调整或者反复调整，从而形成受训者的自循环。通过这样的反复，往往能够提升受训者在不同环境下灵活切换领导风格的能力。内观式培训自身构建循环模型如图2所示。

构建特点

第一，内观式培训是基于领导力发展的特质理论、行为理论及情景理论。从内观式培训源起到发展的过程上看，其一直秉承科学、客观的规律，有众多的理论支撑以及判断依据。其目的，是改善受训者的内隐素质，提升情景领导力。

第二，培训以自我认知为基础，借助一定的测评工具，开展基于性格特质及内隐特征的前测和后测。测评使认知过程更富有科学性和趣味性，激发受训者重新认识真正的自己，从而主动挖掘自身特质。后测可使整个培训过程形成闭环，同时也可作为新一轮培训的基础，使受训者挖掘与改变自我的方向更加精准、更加到位。

第三，要对受训者进行适当引导，帮助其发现并挖掘自身所具备的领导潜能，认识其与环境不适宜的部分并进行有效调整。为了克服独自思考存在的局限性，内观式培训在构建设计上为受训者提供了培训导师，在其困惑时予以正确的指引，避免“走弯路”。

第四，要对受训者的行为改善进行持续跟踪。内观式培训不仅是闭环的，而且是持续的，这种持续闭环的最大好处就是，不但使受训者可以更好地反馈培训效果，还能让企业在未来找准培训方向，形成良性互动，最终实现双赢的局面。

内观式培训的实践

从2013年至今，我们在国网重庆市电力公司青年干部培训班上，共计对78名青年干部学员采用了以自我认知与自我探索为核心的内观式培养模式。实践证明，内观式培训促进了青年干部认识自我、精准了解自己的经营管理风格和特质，掌握了如何结合管理实践有效地运用自己独有的特质和优势，进一步厘清领导力提升方向，并确定自我调适与修炼目标。

选择测评系统

内观式培训测评系统的选择应符合一定要求：一是分析维度要多，即测评不仅仅只从自然本我角度进行分析，也要投射到他我的角度。二是要有严格的测评技术要求。内观式测评是针对一定岗位或职位人员进行的，这就要求在设计测评要素和编制测评标准时，不仅要遵循测评工程技术要求，也要充分体现工作岗位或职位的特点与要求。三是要科学性与实用性相结合。一方面应尽可能提高测评的科学性，另一方面也需考虑现有的技术水平和测评条件，注重实用性。四是要动静结合相辅相成。静态测评的优点是易于看清被测者之间的相互差异，以及他们是否达到了某种标准的要求，便于横向比较；而动态测评则侧重于被测者在原有基础上的未来发展趋向。

在满足上述要求、并在多款测评系统进行比对后，我们最终选择一套能够精确发现个体经营特质的测评系统进行测评。

开展测评

采用以自我认知的形式进行问卷填写，并提供了填写问卷的自然情境，从而收集青年干部自然状态下的管理DNA。在问卷填写完毕并收集后，综合比对累积1600万人次以上的人格特质分析数据库的计算机有效样本，分析得出经营特质分析图，为进一步深度分析做准备。

深度分析辅导与解读

在导师的带领下，通过对个体经营特质分析图表的解读，使青年干部深入了解自我的、天生（静态）的、工作环境中的以及团队成员眼中（动态）的个人特质、决策风格、工作风格、能量水平、满意度、精力耗损等十余项经营特质。同时，透过研习会，让青年干部在全面认知自我特质的基础上，了解自己独有的人本特质以及自己个性中的局限性，清晰自己所拥有的独特资源，发现自身潜能，找到自己的竞争优势和自我提升的方向。

在对自己的人本特质有自我认知之后，导师继续带领学员探讨如何在工作和生活中有效地发挥自己的优势、如何有效地运用自己的独有资源、如何更加理解他人，掌握与不同性格特质的人相处和沟通的技能、如何运用所学内容去组织团队，支持团队成员达成团队共识，促进企业绩效、如何去调适和修炼自己，形成基于自己潜能的，适合自己的独特领导风格等。

开展培训评估

培训结束后，对学员进行问卷测评和调查，用于了解测评的有关信效度及学员自我完善的计划。在我们的两次内观式培训中，有91%的学员认为内观式培训模式符合他们的需求，如图3所示。同时，还有94%的学员认为内观式培训测评结果与其自我感知相似度高，如图4所示。

通过分析学员所填写的自我完善计划，我们在培训结束后的一个考核周期内，结合工作调研、年度考评等工作，跟踪了解其行为改善情况，通过直接上级评价其改善的成效。

关键环节的把控

进行内观式培训测评要注意以下几个方面：

第一，测评环节要防止测评结果失真。目前内观式培训仍然属于较新的概念，且普及范围也不够广阔，可能无法引起受训者的重视。如果受训者内观意识不到位，对眼前的测评以及问卷草草了事，对个人的行为也较少关注，那么培训效果将会大打折扣。此外，如果将测评结果作为培养或选拔的参考，不排除将出现按照理想导向作答的行为，这会出现主观上不愿意认知真正的自己，不愿正视自己短板的现象。如果受训者长期在假定的角色下生活，那么将很难得到真正的提高，失去了培训的意义。所以在测评引导时，要提高受训者对测评的认识，消除误解和顾虑，使其减少掩饰作答、曲意作答。同时，要为受训者提供安静放松的情境条件，这也是保证测评效度的重要基础。

第二，解读环节要注意特例。在解读中，我们发现个别受训者对报告的认同度较低。为什么会出现这种情况呢？大致原因主要有两点：一是对题目理解有误，导致结果失真；二是报告的时效性为三个月，如果近期发生了重大变化（无论是工作上或是生活中），则可能导致结果的差异和变化。

篇12

启发想象力与创造性,提高解决问题的能力；

树立相互支持配合的团队精神和整体意识，增强团队的凝聚力；

认识自身潜能,增强自信心, 克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力增进了解与沟通；

提高创新意识；

通过团队游戏培养良好的心理素质、提高相互间的配合与沟通、打破人与人之间的隔膜、熔炼团队、建立友谊、挖掘潜力、释放激情。

培训计划

09：00 抵达基地

09: 30 精神整装，闯拓展培训第一关

[破冰]

形式：15—20人组成一队，自我介绍

选队长：主要领导者

起队名：队伍的名字、队伍的文化和理念

编队训：放下压力、敞开心扉

设计队徽：本队的标志、前景与展望

设计队旗：旗帜飘扬，代表着整支队伍，代表着“1”代表着我们不败的信念

编队歌：表现创造力、展示活力、焕发激情[破冰训练]

目标：

用特殊的形式相互了解，团队成员“融冰”

形成热烈的团队氛围，为接下来一天的培训做好心理准备

了解学员状态，使学员初步熟悉培训形式

10：30 户外场地培训，有效沟通与协作

[孤岛求生]

项目介绍：

将每队学员分为三组，安置在不同的岛屿上（珍珠岛、聋哑岛、盲人岛），在规定时间内完成各项任务，其中一项任务贯穿三个岛屿。

12：00 午餐

13：30 场地挑战类项目

[挑战no1]

现代团队越来越重视团队与成员之间的情感交流和对个人归属感的培养，而拓展则是实现这一目标非常重要的一环！

加深个人对团队的感情;

增进队员之间的沟通和交流;

增强队员之间的团队协作意识;

创造企业内积极向上的工作氛围,提升队员士气!

a 能量传输

规则：利用所给工具在制定人数后将“能量”传送到终点在“能量”向前运动过程中，禁止回流 触手和掉落 停止。如出现犯规将退回起点从新开始。

目的：提高整体协调能力，体现领导意识。

b 巧接彩球

规则：在规定范围内其中将彩球通过反弹，另一人将其接如容器整个过程不允许跨越教练所指定区域接球人不允许身体任何部位接触彩球，当彩球空心落入容器成功目的：互动娱乐

c 不倒森林

规则：教练给予统一口令，所有队员围成一圈人与人相隔一秆所有队员右手后背不允许接触手中工具完成7次以后且手重工具不倒成功

目的：整体的协调能力 信任的重要性

d 激情鼓掌

规则：挑战no1的最后一项 所有人围成一圈以鼓掌形式进行每队将总结4字代表自己团队的口号在教练所述规则完成在整个过程中需口径一致如有先后便从头在来最短时间完成者为获胜。

目的： 领导力 团队合作力 思维方式互换

16：30 总结与评估

介绍：每个队派代表展示一天培训的收获培训师对一天的活动总结颁发证书培训评估

目标：经验分享，理论总结树立“大团队”观念，团队气氛再一次达到评估培训效果

17：00 返程

活动注意事项

1 所需设备和资料：由基地负责提供，需要特别通知个人携带的物品另行转告；

2 在计划实施前将本次活动预先告诉参加的员工，以尽早做好准备；

3 安全第一，严格按培训中规定内容行事，发扬团队协作精神，服从培训师和基地教练的统一安排，否则后果自负；

4 参加者身体健康，有一定体力保证；有心脏病、高血压史者不参加高空项目；

5 着装要求：所有参训人员必须穿宽松的运动装或休闲装，必须穿软底运动鞋，女士不能穿裙装；

6 培训期间，任何人不得饮酒；