景观设计可研报告范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇景观设计可研报告范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

1、管理原因。农村信用社管理团队变化频繁，使得对科技工作方面的管理缺乏连贯性。不论是农业银行、人民银行还是银监会，他们各自都有其独有的管理模式和管理方法，这种管理模式的不同使得信用社在各方面的管理上都存在着脱节，无法按照统一的方式进行管理，对于科技方面的管理更是无从下手，一味地沿用原来的方法，因此造成了信用社科技工作一直没有多大起色。我省农村信用社直到20__年6月29日省联社挂牌开业后才统一了管理模式，管理逐步趋于统一和规范。

2、历史原因。我省信用社建立之初是由辖内农民、个体工商户、中小企业等联合入股组成的合作制金融企业，主要办理人民币存款、贷款以及各类结算业务。五十多年来，农村信用社始终以服务“三农”为宗旨，在社会各界的关心、支持下，逐步发展成为省内存款贷款规模最大、营业网点最多、服务区域最广的银行类金融机构。农村信用社的主营业务决定了科技工作的地位，农村信用社的科技工作在这一因素的影响下，其发展必然会出现一些停顿。

3、环境影响。由于信用社的客户主要建立在“三农”基础上，而且主要服务于“三农”，营业网点也是围绕在农村周围，这就影响了信用社科技和信息建设的发展，信用社新科技产品的推广必然要受到更大的阻碍。拿__联社来说，大多数网点都位于乡镇地区，面临的客户群大部分是农民，他们受教育和环境的影响，素质不高，因此信用社员工开展工作不是很顺利，特别是在推广新的科技产品上更是阻碍重重。

二、内部原因。

1、管理模式。在信用社建立之初，管理团队频繁变动之际，各地信用社科技管理都呈现了各自为政的局面，他们都有各自的模式，因此在新旧管理模式交替的情况下，信用社科技工作就显得盲目混乱。我省农村信用社在省联社建立之前，各地市的管理都是各自为政，每一地市都有每一地市的管理特点，但浅层次里也反映了管理模式的混乱。

2、人员问题。科技岗位编制过少，人员配备不到位。主要是专职人员少，技术队伍力量比较薄弱，有的联社科技部门人员配备较少，但信用社网点多，现在一个联社少则十多个，多则上百个信用社，而现在信贷、会计等部门，人民银行、银监会及上级省联社上线使用的程序越来越多，大小程序均在十几个，任务特别重，人员配备根本不到位。

3、素质问题。素质不高，岗位培训不到位。信用社目前科技人才匮乏，科技人员占职工总数的百分比远远低于其他的金融机构。在人才少、基础差的情况下，系统的培训也很少，从专业管理员到一线的操作员，基本都是干中学，学中干，素质虽然有所提高，但与时代的要求尚有差距，面对日新月异的科技知识，他们很难承担日益繁重的科技任务。

二、提高农村信用社科技竞争力对策建议

在信用社科技发展的过程中外部原因已经无法改变，我们只能从自身完善，抓住内部原因这一关键，加大力度推动科技工作发展。具体结合我省农村信用社实际情况提出如下对策建议：

1、以科学发展观为指导，提高科技思想意识，与时俱进，开拓创新。科技工作的发展就要以发展的观点来对待，在工作中要不断发掘新思想，在大的管理环境下完善自身的管理模式，鼓励计算机管理员创新思想，不断开发新的科技产品和科技工具。不断提高信用社整体工作水平和工作效率。

2、要认真贯彻落实省联社科技工作发展规划，以巩固综合业务系统为基础，努力增强风险意识、责任意识、协调意识、学习意识，实现科技职能从“建设型”向“服务型”转变，科技队伍从“技术型”向“全能型”转变,提高科技建设和管理水平，全面提升科技工作的地位和作用。

3、统一组织，加快系统研发。业务要发展，科技要先行。信用社要针对“三农”的金融服务需求和自身业务特点，广泛吸收其他商业银行业务网络系统的优势，整合资源，开发新系统，拓展原系统的服务功能，彻底解决困扰信用社多年的业务处理不快、结算渠道不畅、办事效率不高的问题，填补多项业务空白，满足客户多样化、多层次的金融需求。

4、创造环境，提高素质。要从计算机专业技术和农村信用社业务技能两方面着手，尽可能多为农村信用社信息电脑人员创造学习机会，努力提高计算机管理员综合素质。一方面，在加大系统内集中培训力度的同时要支持鼓励他们参加一些高水平的社会培训，使他们有机会接触前沿技术，不断地更新知识，开阔眼界，增长才干；另一方面要让计算机管理员在多个业务部门实行轮岗。全面接触会计、贷款等各种不同的业务工作，积累更多有用的业务知识，使两种技能在实际运用中互相促进，努力造就一支具有全面技术的计算机管理队伍。

篇2

2、桥梁设计的基本准则

（1）良好的结构方案是良好结构设计的重要前提。

在结构设计中，无论多么完美的结构计算都无法弥补经结构构思而形成的结构方案中的不足，相反，良好的结构方案却能够部分弥补结构计算中的不足。由此可见结构构思的重要性。

(2)功能决定结构。

桥梁的跨越功能是桥梁最基本的功能之一，桥梁的跨越功能决定了桥梁必须有桥跨结构，而为了支承桥跨结构，必须有支承结构。桥梁要使其上的车辆或行人等安全、舒适地通过，桥梁须能承受车辆、行人等荷载，且不产生过大的变形而影响使用。

(3)桥梁不能为绝对的美学而景观。

桥梁首先是解决通行功能并在技术可能与经济之间优化,这是桥梁设计规范的基本要求。桥梁景观设计是对桥梁及引道在满足功能、技术、经济的前提下进行景观尺度、景观生态、景观文化及美学方面的综合考虑与优化设计。

(4）从大处着眼，使桥梁与周围环境相协调。

桥梁景观设计的核心就是要与周边环境和谐、融入自然，既显示桥梁本身的美而又不独善其身。要想获得好的作品，就应从实际出发，量体裁衣，灵活、准确地运用造型法则，精心构思桥梁造型、合理安排桥梁的轮廓空间组合，既要简单又要明确。

(5)于细微处入手，注意其附属结构与桥梁的协调统一。

桥梁的主要功能是提供通行，其次是供作鉴赏。桥梁附属结构则为桥梁主体的通行能力与景观价值增光添彩、锦上添花。如栏杆的主要功能是保证安全，这是美感的前提和先决条件。在满足安全、经济耐久、施工方便、工序简单、便于更换的前提下，其靓丽的颜色和优美的线性无疑会让人眼前一亮。

3、桥梁景观设计内容

（1）景观本体的形式美。

这是历来就受各方面关注的领域，如桥梁、引道的水平及竖向线形的美学设计；桥型的美学比选；各种结构部件的比例调整；相关的桥塔或桥头堡或桥亭或收费站的建筑设计等。

（2）桥梁及引道的景观设计。

这是随人们对生态环境日益关注而新出现的内容，如桥梁及引道的软、硬质景观设计；桥梁整体色彩设计；桥梁选址与环境景观尺度的和谐与调整；护坡工程的美学与环保；桥梁建设与水体环境景观的复原；桥梁夜景观设计等。

(3)观景系统。

该系统又可分成观桥系统与桥面观景系统，其内容根据桥梁的重要性或有取舍。如观桥系统的布点及视线分析；人桥亲和的观赏处及流线设计；桥面观景的流线及视线分析等。

4、桥梁景观设计方法步骤

首先便是桥梁景观的规划，其次才是景观的深化设计。桥梁景观规划应对景观环境进行分析提出桥址设想；对桥梁区位进行分析提出桥梁的景观定位；并根据景观定位进行景观空间布局；此外还有配套建筑的规划及桥梁夜景观的分区与分级等。桥梁景观规划目的是对景观有统一部署，以更好地反映桥梁的特性。桥梁景观规划应与桥梁可行性研究报告同步，待可研通过有关部门评审后再作景观深化设计。

5、桥梁景观设计现状及问题

(1)桥梁景观设计存在一些误区。其一是桥梁景观"包装"式设计方法。在社会或桥梁设计界有这么一种传统认识，即桥梁设计就是结构设计，景观设计仅仅是对桥梁设计后的包装。这种将桥梁设计与桥梁景观设计脱节的做法是一种误区。桥梁景观设计要早期介入，建筑师应在桥位的勘测阶段便介入到设计工作中，并对桥梁、调治构造物、引道路堤、引道线型进行综合思量使之成为有机整体。另外建筑师还应对桥位方案从政治、经济、技术、环保上进行多方面比较，从景观高度提出桥型设想，或对结构专业提出的桥型方案进行景观论证，以便作为决策或方案深化的依据。新晨

另一种桥梁景观设计的误区便是"伪桥型"现象。有些部门盲目追求"时代风尚"，将梁板结构的桥附加上悬索拱，使桥梁外观感觉与桥梁实际结构完全不符。这种情况若出现在建成后的桥梁景观更新中情有可愿，然而有些桥梁设计者为迎合社会风尚，使"伪桥型"变成一种设计。这种违背桥梁设计基本原则的设计方法是桥梁景观设计上的另一种误区。

(2)由于我国桥梁设计以功用为主导的传统，专业设计部门中建筑师拥有量的不足，建筑师在其中并未发挥出应有作用，使桥梁景观设计工作的开展受到制约，也使桥梁景观设计工作跟不上社会的要求。

（3）设计思路狭窄，模仿较多，自主创新设计意识较弱。有时设计周期过短，为了赶时间，就要生搬硬套，很少进行创新和论证。

结束语

以往的桥梁设计侧重于结构、经济与交通功能方面的优化分析，而现代越来越多的有识之士将桥梁的环境景观提高到一新的认识高度，如桥两侧的引道及桥头绿地的景观生态、桥梁工程与城市或大地景观尺度的和谐、桥梁工程对水体生态的保护等。在设计中，我们应最大限度的保护生态，应以环境美、景观协调、速度快、质量好，来创建生态工程。

参考文献:

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近几年来，本人在经历约60万平方米三个房地产项目的管理实践，经历工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程，也通过对其他开发项目建设管理的考察和调研，发现有一定开发规模、多个项目同时实施的开发企业，其项目建设经常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，项目管理目标总不能如期实现。结合当前房地产开发流程及组织管理状况, 针对开发项目管理中存在的难点问题，提出改进开发商工程建设项目管理质量的思路，降低项目管理难度，充分用好工程合同，规划好项目开发组织，促使项目进行得稳健有序。

1 项目决策阶段要重视加强市场调研工作和提高决策效率。

项目决策阶段开发商担心政策风险和市场风险的负面影响，以及公司人力资源的缺乏和管理机制不健全，项目市场定位及决策机制不完善，项目前期市场可行性研究工作不深入，是影响项目管理有效实施的根本。

1.1 项目前期对市场研究和决策

由于没有详细的项目可行性研究报告，使得项目规划设计不能如期进行，即使进行了多方案的概念规划设计，也会因为市场研究工作不充分细致、评判标准不明确、犹豫不决致使项目决策慢、效率低。开发商有些领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究，决策迟缓浪费了项目时机。决策高层犹豫一段时间后匆忙决策，这样决策确定的项目产品导致不科学、不系统、不全面，也不完全可行。

1.2 决策机制的完善

决策阶段的犹豫和匆忙，引起的问题在项目实施过程中会造成管理诸多困难，一定会在项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来。当工程匆忙上马、待定内容久拖不决时，因产品研究方面资源匮乏，所谓决策就成个别领导临时仓促“拍脑袋”，领导成为具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成工程建设等待的关注点，前期的市场调研和产品研究问题此时就演变成工程技术问题。例如某项目在建设过程中经常出现原则性、功能性的“伤筋动骨”大变动，在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大等市场定位偏差问题，重新进行产品定位，重新设计而修改户型，在建商住楼改成公寓楼等功能的修改，详规设计经常调整建筑面积、建筑楼层、楼体布局、景观布置、道路系统等。

1.3 提高决策水平和效率

决策阶段工作效率低导致项目实施丧失机遇，效率就是效益，只有纵观全局综合性地算大帐，才能提高工作效率。前期可行性研究是项目的灵魂，据此进行的项目设计是龙头，龙头有魂才能使工程建设管理有章可循。重视项目的前期调研工作，就要重视前期研究决策的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立完善的决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”、“借力”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。

2 项目实施阶段要重视加强设计管理和计划工作。

市场研究阶段进行得不细致不规范，项目决策阶段的问题拖到实施阶段来解决。本属设计师的工作，却受到开发商的过多干预和限制，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但项目整体设计不系统、产品功能不配套、效果上不协调等方面设计失误的责任也由开发商承担。

2.1 设计阶段的盲从

开发商认识到一定要在设计阶段严格把关，某几个领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据。项目规划和建筑方案是开发商“包办”的，设计师成了开发商的工具，使得设计师无法创意。建设内容经常变化，施工图提供慢，工程变更多，造成工程质量、进度、投资控制等项目管理目标无法如期实现。如某小区的变配电房、水泵房、停车位是临时加上，分期建设的小区供电问题经常临时性解决，经常调整建筑立面材料、颜色及窗型，景观设计不系统、无主题等。设计师成了“改图师”，工程人员成了“改图员”，无论是工程管理部门，还是项目的设计、监理、施工单位，各方面都不满意。

2.2 设计资源的简单拼凑

细微创造差异，细节决定成败，项目设计资源整合不足，影响项目设计质量、供应时间、工程内容对接等工作，从而影响项目管理。当今住区开发建设，景观园林工程已成为一项不可或缺的内容。景观设计资源整合不足，设计工作滞后造成整个小区景观不协调，景观设计意图粗略，无层次地繁杂添加，设计图纸内容做法不具体，景观工程实施滞后，失去了景观促销的作用。住宅公共部分精装，装修设计在施工图中得不到体现，建筑装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵。

2.3 有效整合设计资源

招标或委托有相应资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源进行整合，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案初步设计、施工图设计、景观设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划，对关键性的设计文件要进行相关部门的预审和讨论。严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重，并经过必要的程序才能进行。

3 工程施工承包合同力求严密，重视项目收尾阶段的管理工作。

工程施工承包合同不严密，从建设方手中直接分包的单位过多。项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及交接口界定不清，没有采取措施重视工程收尾阶段的工作，造成项目管理难度大大增加。

3.1 工程总分包管理难协调

工程建设前期主要是总承包单位进行的土建施工，管理工作比较单一，容易进行；对于施工合同有约定的纳入施工单位管理的专业分包，管理工作也正常。到建设后期，专业配套分包单位与总承包单位，以及分包单位之间的配合和交接问题上，矛盾越来越突出，成为项目管理的难点。因大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同。甲方签订工程施工合同中无工程配合、交接内容等要求或约定不详细、不严密，总承包单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，对甲方分包工程配合问题“斤斤计较”，使工程管理困难重重，总是在交接环节的工序细节、脚手架、垂直运输、临时水电、垃圾清运、成品保护、使用费和配合费、安全管理、交接验收、工程资料衔接等方面纠缠不清，造成工期拖延。甲方分包单位有了需协调的问题也往往直接找甲方，甲方成了真正的“总承包”，出现工程质量和拖延工期问题后相互扯皮、推诿，责任不好界定。在项目收尾阶段甲方很多精力花费在“协调”工作上，即将竣工交付客户入住之前，售房签订的交付日期日益临近，出现乙方不急甲方着急的尴尬局面，甲方现场代表总要“求”完这个乙方，再“请”另一个乙方，还要准备组织进行项目整体验收和交付等工作，现场管理的工作压力、工作难度可想而知。收尾阶段现场大打乱仗，焦头烂额，使得项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。

3.2 甲方的分包项目要尽量少，施工承包合同要严密。

对于甲方分包各工程合同内容要系统化，细化各自之间配合条件，全面系统地进行建设合同管理。尽量让总承包单位完成组织施工，需要分包的由开发商主持分包工程招标工作和确认分包单位，分包单位与总承包单位签订工程分包合同。这样有利于甲方及监理的协调管理，规避质量、工期、安全、保修责任等风险。对于必须由开发商组织发包的工程，要细化发包工程的内容，事先研究各分包工程的建设时段、交接、场地、协作、安全、验收、保修、资料、费用等配合条件，以及各工程之间可能产生的管理难点。事先制订对策和要求，在工程建设承包合同中明确，减少甲方协调工作量，使得工程合同更具操作性，充分体现业主的主导性。

3.3从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。

在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程的领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾巡查复查的临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

4 开发商应重视对供方资源的整合和管理。

对于房地产项目工程管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成，工程实物由施工单位承建，现场“四管控”工作委托监理单位实施，工程所用材料设备由材料设备供应商提供，开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。在项目实施阶段，开发商与勘察设计、施工、监理及材料设备供应商之间是需方和供方的合同关系，供方资源的整合和组织就成为甲方项目管理的关键所在，是房地产项目管理预控主要内容。开发商工程计划不完善，工程招投标工作组织流于形式，平时资源积累不足，参与的单位与工程建设不匹配，使得工程管理难度加大。

开发商是工程项目建设的主导者，是工程建设质量的第一责任人，在建设中应发挥主导性作用。有时开发商自身工作没做好，影响工程项目规范化管理。其实，平时注意收集整合各种与项目建设相关的社会资源，建立严密的工程及主材、设备招投标制度，通过考察、鉴别、比较、评估、洽商等方法，建立适合自身需要的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责、权、利分明的合同关系。

有时开发商片面认为是买方就要高人一等，与供方合作诚信意识差，过度使用“主动权”，对供方提出超出其承受能力的不合理要求，过度挤压承包方的赢利空间，拖延支付工程款，向承包商转嫁现金流压力，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，影响项目正常进展。开发商应当把承包方看成是通过项目实施，实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴。

5甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，不影响项目管理。

开发商为了集中整合利用社会资源，集中采购节约成本，保证设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料主要是电缆、电梯、水泵、变配电、空调等主要机电设备，而有的开发商甲供料越来越细，还存在供料交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大开发商工作量，造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期问题责任归结于甲方，产生承包商索赔，加大工程项目成本。甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当，也会加大开发商工程项目管理的难度。

甲方供料的范围、交接方式要计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。工程主要设备可由甲方组织招投标，由甲方与材料设备供应商签订供货合同，也可增加部分采保费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。

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近几年来，本人在经历约60万平方米三个房地产项目的管理实践，经历工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程，也通过对其他开发项目建设管理的考察和调研，发现有一定开发规模、多个项目同时实施的开发企业，其项目建设经常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，项目管理目标总不能如期实现。结合当前房地产开发流程及组织管理状况， 针对开发项目管理中存在的难点问题，提出改进开发商工程建设项目管理质量的思路，降低项目管理难度，充分用好工程合同，规划好项目开发组织，促使项目进行得稳健有序。

1 项目决策阶段要重视加强市场调研工作和提高决策效率。

项目决策阶段开发商担心政策风险和市场风险的负面影响，以及公司人力资源的缺乏和管理机制不健全，项目市场定位及决策机制不完善，项目前期市场可行性研究工作不深入，是影响项目管理有效实施的根本。

1.1 项目前期对市场研究和决策

由于没有详细的项目可行性研究报告，使得项目规划设计不能如期进行，即使进行了多方案的概念规划设计，也会因为市场研究工作不充分细致、评判标准不明确、犹豫不决致使项目决策慢、效率低。开发商有些领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究，决策迟缓浪费了项目时机。决策高层犹豫一段时间后匆忙决策，这样决策确定的项目产品导致不科学、不系统、不全面，也不完全可行。

1.2 决策机制的完善

决策阶段的犹豫和匆忙，引起的问题在项目实施过程中会造成管理诸多困难，一定会在项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来。当工程匆忙上马、待定内容久拖不决时，因产品研究方面资源匮乏，所谓决策就成个别领导临时仓促“拍脑袋”，领导成为具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成工程建设等待的关注点，前期的市场调研和产品研究问题此时就演变成工程技术问题。例如某项目在建设过程中经常出现原则性、功能性的“伤筋动骨”大变动，在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大等市场定位偏差问题，重新进行产品定位，重新设计而修改户型，在建商住楼改成公寓楼等功能的修改，详规设计经常调整建筑面积、建筑楼层、楼体布局、景观布置、道路系统等。

1.3 提高决策水平和效率

决策阶段工作效率低导致项目实施丧失机遇，效率就是效益，只有纵观全局综合性地算大帐，才能提高工作效率。前期可行性研究是项目的灵魂，据此进行的项目设计是龙头，龙头有魂才能使工程建设管理有章可循。重视项目的前期调研工作，就要重视前期研究决策的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立完善的决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”、“借力”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。

2 项目实施阶段要重视加强设计管理和计划工作。

市场研究阶段进行得不细致不规范，项目决策阶段的问题拖到实施阶段来解决。本属设计师的工作，却受到开发商的过多干预和限制，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但项目整体设计不系统、产品功能不配套、效果上不协调等方面设计失误的责任也由开发商承担。

2.1 设计阶段的盲从

开发商认识到一定要在设计阶段严格把关，某几个领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据。项目规划和建筑方案是开发商“包办”的，设计师成了开发商的工具，使得设计师无法创意。建设内容经常变化，施工图提供慢，工程变更多，造成工程质量、进度、投资控制等项目管理目标无法如期实现。如某小区的变配电房、水泵房、停车位是临时加上，分期建设的小区供电问题经常临时性解决，经常调整建筑立面材料、颜色及窗型，景观设计不系统、无主题等。设计师成了“改图师”，工程人员成了“改图员”，无论是工程管理部门，还是项目的设计、监理、施工单位，各方面都不满意。

2.2 设计资源的简单拼凑

细微创造差异，细节决定成败，项目设计资源整合不足，影响项目设计质量、供应时间、工程内容对接等工作，从而影响项目管理。当今住区开发建设，景观园林工程已成为一项不可或缺的内容。景观设计资源整合不足，设计工作滞后造成整个小区景观不协调，景观设计意图粗略，无层次地繁杂添加，设计图纸内容做法不具体，景观工程实施滞后，失去了景观促销的作用。住宅公共部分精装，装修设计在施工图中得不到体现，建筑装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵。

2.3 有效整合设计资源

招标或委托有相应资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源进行整合，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案初步设计、施工图设计、景观设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划，对关键性的设计文件要进行相关部门的预审和讨论。严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重，并经过必要的程序才能进行。 转贴于

3 工程施工承包合同力求严密，重视项目收尾阶段的管理工作。

工程施工承包合同不严密，从建设方手中直接分包的单位过多。项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及交接口界定不清，没有采取措施重视工程收尾阶段的工作，造成项目管理难度大大增加。

3.1 工程总分包管理难协调

工程建设前期主要是总承包单位进行的土建施工，管理工作比较单一，容易进行；对于施工合同有约定的纳入施工单位管理的专业分包，管理工作也正常。到建设后期，专业配套分包单位与总承包单位，以及分包单位之间的配合和交接问题上，矛盾越来越突出，成为项目管理的难点。因大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同。甲方签订工程施工合同中无工程配合、交接内容等要求或约定不详细、不严密，总承包单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，对甲方分包工程配合问题“斤斤计较”，使工程管理困难重重，总是在交接环节的工序细节、脚手架、垂直运输、临时水电、垃圾清运、成品保护、使用费和配合费、安全管理、交接验收、工程资料衔接等方面纠缠不清，造成工期拖延。甲方分包单位有了需协调的问题也往往直接找甲方，甲方成了真正的“总承包”，出现工程质量和拖延工期问题后相互扯皮、推诿，责任不好界定。在项目收尾阶段甲方很多精力花费在“协调”工作上，即将竣工交付客户入住之前，售房签订的交付日期日益临近，出现乙方不急甲方着急的尴尬局面，甲方现场代表总要“求”完这个乙方，再“请”另一个乙方，还要准备组织进行项目整体验收和交付等工作，现场管理的工作压力、工作难度可想而知。收尾阶段现场大打乱仗，焦头烂额，使得项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。

3.2 甲方的分包项目要尽量少，施工承包合同要严密。

对于甲方分包各工程合同内容要系统化，细化各自之间配合条件，全面系统地进行建设合同管理。尽量让总承包单位完成组织施工，需要分包的由开发商主持分包工程招标工作和确认分包单位，分包单位与总承包单位签订工程分包合同。这样有利于甲方及监理的协调管理，规避质量、工期、安全、保修责任等风险。对于必须由开发商组织发包的工程，要细化发包工程的内容，事先研究各分包工程的建设时段、交接、场地、协作、安全、验收、保修、资料、费用等配合条件，以及各工程之间可能产生的管理难点。事先制订对策和要求，在工程建设承包合同中明确，减少甲方协调工作量，使得工程合同更具操作性，充分体现业主的主导性。

3.3从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。

在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程的领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾巡查复查的临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

4 开发商应重视对供方资源的整合和管理。

对于房地产项目工程管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成，工程实物由施工单位承建，现场“四管控”工作委托监理单位实施，工程所用材料设备由材料设备供应商提供，开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。在项目实施阶段，开发商与勘察设计、施工、监理及材料设备供应商之间是需方和供方的合同关系，供方资源的整合和组织就成为甲方项目管理的关键所在，是房地产项目管理预控主要内容。开发商工程计划不完善，工程招投标工作组织流于形式，平时资源积累不足，参与的单位与工程建设不匹配，使得工程管理难度加大。

开发商是工程项目建设的主导者，是工程建设质量的第一责任人，在建设中应发挥主导性作用。有时开发商自身工作没做好，影响工程项目规范化管理。其实，平时注意收集整合各种与项目建设相关的社会资源，建立严密的工程及主材、设备招投标制度，通过考察、鉴别、比较、评估、洽商等方法，建立适合自身需要的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责、权、利分明的合同关系。

有时开发商片面认为是买方就要高人一等，与供方合作诚信意识差，过度使用“主动权”，对供方提出超出其承受能力的不合理要求，过度挤压承包方的赢利空间，拖延支付工程款，向承包商转嫁现金流压力，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，影响项目正常进展。开发商应当把承包方看成是通过项目实施，实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴。

5甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，不影响项目管理。