公司生产管理流程范文
时间：2022-10-18 00:40:05
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篇1
中图分类号：TV文献标识码： A
1 引言
新疆生产建设兵团玛纳斯河流域是一个玛纳斯河下游洪积平原，大力发展农业农田水利灌既是兵团的屯垦戍边，又是新疆维稳之基。所以新疆生产建设兵团玛纳斯河流域根据地域的具体地理环境，大力发展新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利灌溉工作。但是较其它省份来讲，新疆生产建设兵团玛纳斯河流域发展农田水利灌溉起步较晚，农田水利管理和水利工程建设技术方面也存在诸多问题，导致目前新疆生产建设兵团玛纳斯河流域的农田水利灌溉建设举步维艰。本文主要通过对当前新疆生产建设兵团玛纳斯河流域的农田灌溉建设中存在的问题进行分析，提出相应的对策和措施，并简要概述了当前新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利工程灌溉的基本技术特征。
1.1 新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利灌溉工程存在问题
当前，国家、新疆为了发展生产建设兵团玛纳斯河流域的农业建设，农田水利水电工程等科研项目已经取得了良好的成绩。但是在新疆生产建设兵团玛纳斯河流域普遍存在水利科技成果的研究与实际的落实情况不成比例现象。虽然有了科学技术，但是具体落实情况普及度不高。据有关部门统计，新疆生产建设兵团纳斯河流域农田水利建设与实际落实情况的比例为1:5-3:5之间，较其它行业而言，这种普及落实水平还比较低。
新疆生产建设兵团玛纳斯河流域进行水利灌溉工程建设过程中，存在着管理体制不规范等现象。小的项目可以靠个人的职业与道德素质去约束，但是对于水利灌溉工程项目来说，应该靠一种体制，依靠体制去管理才能达到预期的效果，才能够正确的实现水利灌溉体系。
1.2 新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利灌溉建设措施
新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利灌溉的涉及面较广，项目工程量比较大，所以在建设前和建设过程中以及后期的使用过程我们都应该做好总体的规划工作。新疆生产建设兵团玛纳斯河流域水利工程规划过程中，我们应该对重点区域进行考虑，利用区域环境以及兵团人文特色去推动各农牧团场水利灌溉的发展。新疆生产建设兵团玛纳斯河流域的农田干旱现象严重，区域水利建设的总体规划应狠抓抗旱水源工程建设。有力地改善各农牧团场尤其是树木主产区的农业生产条件，提高照顾兵团职工的积极性，为生产和兵团农业特色产业建设奠定扎实基础。
大量利用新疆生产建设兵团玛纳斯河流域自然资源，发展湿地灌溉技术。湿地农田灌溉技术主要应用在玛纳斯河两岸，因为两岸的地形以洼地、荒滩、荒沟为主，有利于湿地建设工作。新疆兵团玛纳斯河流域平原组成河漫滩地、河心滩、河曲等诸多地形环境，再由于古河道自然改变较多，形成了可以和南方地区可以比拟的地形，我们可以借鉴南方地区的水利工程建设，将其思想和做法利用到新疆兵团玛纳斯河流域来。利用植物生长，将这些环境改变成 “人工或自然小型湿地”，造福于新疆兵团玛纳斯河流域的水利灌溉。
1.3 新疆兵团玛纳斯河流域农田灌溉技术
目前，漫灌方式已不是兵团玛纳斯河流域进行农田灌溉的主要方式。漫灌就是从水源处开挖渠道，水源通过渠道向农田中流入，如果渠道较长，输送渠道为土质渠道，在水资源短缺的今天，这样会造出加大的浪费，新疆兵团玛纳斯河流域原本水资源就比较缺乏，从节约水资源的角度来讲，漫灌这种方式最好少用，可以以农作物的生长分为多个阶段，分别采用管灌、喷灌、微喷灌以及滴灌技术。管灌技术是指平掉明渠输水灌溉，采用管道进行灌溉的一种技术，从水源取水后，在压力的作用下，经过管道将水引到农田中。这种方式的灌溉出水口流量大，管道不会发生堵塞，减少水资源的浪费，成本也较低，比较容易让团场职工接受，重要的是这种灌溉技术适合干旱的农田。喷灌技术是一种先进的灌溉方式，目前已经广泛应用在农田、公园、城镇广场等工程项目上，它是当今世界上最主要的节水灌溉技术之一。喷灌技术就是利用喷头等专用设备把有压水喷洒到空中，形成水滴落到地农作物表面的一种方法。滴灌技术是用专门的管道系统和设备将低压水送到灌溉地段并缓慢地滴到作物根部土壤中的一种灌溉方式。滴灌具有较强的节水、节肥、省工优势。这种技术能够有效的提高农产品的质量，但是这种方式容易引起堵塞。微喷灌技术是一种局部灌溉技术，它取了喷灌、滴灌技术的长处，弥补本技术的短处，这种灌溉技术更加节水。微喷灌是利用直接安装在毛管上，或与毛管连接的微喷头将压力水以喷洒状湿润土壤，微喷头包括固定或和旋转式，水流柔和是它的特点，对农作物不会造成太大的损害，但是这种灌溉方式需要较大的成本。
目前，农田灌溉方式较多，都具有自身的优势，因此，在农田灌溉时，职工们可以根据农作物的不同时期、不同的农作物选择最佳的灌溉技术，这样不仅促进了农作物的快速生长，而且更好的节约了水资源。
参考文献
篇2
1问题的提出
通过对公司现行的生产管理系统进行调查分析发现，公司生产管理方面还存在一系列的问题，具体分析如下：
1）计划系统缺失。计划的编制、调整等都是通过人工获取的信息进行，当设备、工装量具等外部条件发生突然变化时，没有办法在较短时间内针对发生的变化做出相应的决策。
2）车间跟踪监控能力弱。生产过程中产生的所有数据全是由生产助理每天手工统计汇总，效率低下且得不到实时信息，一旦生产现场出现生产问题，相关部门无法得到实时情况从而导致问题得不到及时处理。
3）车间和生产管理部门的信息和数据传递不畅。车间和生产管理部门之间传递信息和数据主要通过由车间上报纸质报表，生产管理部门集中对上报的纸质报表进行整理、维护，使原本业务繁忙的管理人员更是负担加重，数据维护不及时，导致数据断续残缺，使生产管理部门成为数据信息处理的瓶颈。
4）纸质文档纷繁复杂，管理混乱。生产过程中产生的所有数据由人工录入，以纸质文档的方式流转，导致公司内文档繁多。文档管理混乱，有时甚至出现旧版本文档和新版本文档同时在生产现场流转，误导有关人员，给实际生产造成严重损失。
5）生产管理各环节的数据和信息无法实现共享。现有系统不能将生产管理业务的不同环节串联起来，上一个环节的工作成果不能自动被下一个环节利用，各类信息的沟通交流、存储、查询及利用都日渐困难，无法实现及时、准确、完整地信息共享。
6）系统功能方面缺乏一个统一的综合信息查询系统。缺乏统计分析功能，各部门数据缺乏关联信息支持，信息查询手段的缺乏，造成了领导掌握信息进行决策的被动。
2国内外生产管理信息系统研究现状
2．1国外研究现状
国外对生产管理信息系统的研究起步较早，并且非常重视对生产管理信息系统的应用推广，取得的成果较多、应用层面也广。纵观国外生产管理信息学系统研究成果，其研究主要集中在以下三个方面：
1）解决生产管理领域中的某个特定问题或功能需求。2002年，Choi．B等人研究了适应于柔性制造系统的专用化生产管理信息系统。2003年，SiebergJ和WalterR构建出应用于半导体生产管理的工具化生产管理信息系统。
2）研究生产管理信息系统与ERP系统的集成。2003年，Anon通过提供标准的数据接口实现生产管理信息系统与ERP系统的集成。同样是在2003年，Benaissa等人研究生产管理信息系统与ERP集成策略。3）基于计算机技术的生产管理信息系统的研究。2004年，Fan－TienChen提出了基于高度自主能力、柔性和协调性的全能体的全能生产管理信息系统。2005年，Jimenez提出了基于Web服务的软件技术的生产管理信息系统的应用框架结构。
2．2国内研究现状
我国对管理信息系统的研究较晚，大概在上世纪后期从国外引入了管理信息系统的概念。随着和网络技术的发展，我国与世界各国一样，提出了声势浩大的信息技术革命的口号，在这一波被认为能为企业重塑新的运营模式的浪潮中，中国学术界对管理信息系统的研究也有了迅速的发展，其中就包括了对生产管理信息系统的研究。纵观国内生产管理信息系统研究成果，其研究主要集中在以下三个方面：
（1）信息系统的设计
国内学者对企业生产管理信息系统的设计进行了大量的研究，并取得了一定的成果：通过分析企业实际生产和管理情况优化生产管理流程，提出了多种模式的企业生产管理信息系统的构建模式，结合特定企业的实际情况进行企业生产管理信息系统的设计。比如：2008年，王哲健、乔金友等针对中小型机械制造企业实际生产和管理情况，设计了面向中小型机械制造企业的生产管理信息系统，该系统包括基础数据管理、生产管理、工资及产品成本核算、信息浏览和系统管理等模块；2006年，高敏、刘旭东针对中、小型家具厂设计了一套生产管理信息系统，包括生产情报、工艺标准和内部记录个输入子系统和生产计划、生产控制、产品质量控制和库存4个输出子系统。
（2）基于计算机技术的生产管理信息系统的实施
目前，计算技术的发展趋势是不仅数量和功能上突飞猛进，而且在内涵的拓展上也日新月异。对于企业应用计算机技术实施生产管理信息系统的研究的例子有：2009年，李大勇、李欣利用现代新型技术建立生产管理信息系统，提出了基于平台的解决方案，以设备管理为核心、工作流引擎为手段，建设集中统一的一体化生产管理平台；2006年，黄伟、凌玉华利用面向对象建模的技术来开发生产管理信息系统，并以电子产品加工行业为例，对采用面向对象的建模技术进行了分析设计，简要介绍了该系统的特点。
（3）生产管理信息系统与其他系统或软件的集成
随着互联网的迅速发展，出现了适应于各种管理思想和管理模式的管理信息系统，如供应链管理、客户关系管理、计算机集成制造系统和商业智能等。企业生产管理信息系统逐步发展成为一种融合各种管理思想和信息技术的面向产品整个生命周期的集成系统，以实现数据共享、资源共享、适应网络经济的充分柔性的企业生产管理信息系统。2008年，曹传东、董新平针对新天国际葡萄酒业有限公司提出的对于企业级生产管理信息系统的应用集成需求，研发适用于葡萄酒厂的生产过程管理信息系统，并通过将新开发的生产管理系统采用面向服务的应用集成技术，与企业原有的应用实现集成融合。就网络平台建设、系统体系结构分析设计方法、应用集成技术选型等侧面探讨对于系统集成问题的解决之策。从以上国内外研究现状分析可以总结出，国外学者对生产管理信息系统的分析、设计与实施展开了大量研究，已经取得了较大成就：研究不同的管理模式下企业生产管理信息系统的构建方式；提出企业生产管理信息化的设计与实施方法；研究生产管理信息系统发展趋势，依托现代先进的信息技术，结合企业生产管理现状进行生产管理信息系统的建设。相比较之下，国内对生产管理信息系统的研究还存在一些问题，主要在以下两个方面：
1）生产管理信息系统的理论研究缺乏深度、内容不成体系。如理论研究集中在对生产管理信息系统的概念、功能、总体方案和实现策略等方面进行充分的探讨，对生产管理信息系统的各功能细化、标准化和具体实现等问题还有待深入研究。
2）生产管理信息系统的研究现状是理论落后于实践，特别是基础理论研究落后于应用问题研究，目前所研究的生产管理信息系统模型能够应用到企业的很少。
3研究思路
首先分析国内外生产管理信息系统研究现状，然后介绍公司生产管理的现有状况，提出目前公司在生产管理各方面存在的问题，并对这些问题进行原因分析。然后，在公司现有的生产管理业务流程和数据流程的基础上，对生产管理有关业务流程进行调整与优化。再次，对公司生产管理信息系统进行详细的系统设计，其中主要包括系统总体设计、功能模块设计、代码设计、数据库设计、运行平台设计等。最后提出具体的系统实施策略，包括业务规划策略、数据规划策略、系统开发策略以及生产管理信息系统培训的实施策略。
4研究方法
本文按照理论联系实际的思路，运用系统工程的思想，依据软件工程学的理论，使用结构化开发方法和快速原型法相结合的方法设计了生产管理信息系统。研究方法如下：
1）文献研究法。通过在图书馆和互联网查找、阅读了大量中外文献和学术期刊，了解国内外关于生产管理信息系统的研究现状、数据库技术、数据采集技术等信息化技术，通过筛选、分析、综合等环节提炼出与本文相关的内容，为本文对公司生产运营管理信息系统的分析与设计提供坚实的理论基础。
2）调查研究法。由于本文是对实际的公司设计生产管理信息系统，以解决公司生产管理存在的问题为出发点而进行研究的，所以应采用调查研究法研究问题和解决问题。本系统的分析与设计都是在对公司的实际需求和生产管理的实际情况的详细调查分析基础上进行的，分析与设计过程中坚持与公司领导、生产管理相关负责人、现场专家及一线员工进行访谈和沟通，必须以实际情况为出发点设计出的生产管理信息系统才具有实际应用价值和指导意义。
3）结构化开发方法与原型法相结合的开发方法。在系统开发过程中运用原型法快速构造系统原型，以结构化开发方法为主线，开发原型系统直到满意为止，将满意原型经系统测试后交付企业使用，这里的原型是动态的，并且是不断扩充的，直到完成全部系统的目标为止。
参考文献
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［2］陈荣秋，马士华．生产与运作管理［M］．北京：高等教育出版社，1999
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［5］赵蕾．ERPII：企业资源计划演进的产物［J］．中国信息导报，2003（2）：39－40
篇3
提高公司生产基础管理水平
加强企业基础管理是企业管理永恒的主题，在我公司当前形势下，树立科学发展观，结合我公司实际情况，强化基础管理，提高管理素质，练好内功，是尽快解决我公司“两个最大，三个基本没有”问题的根本途径。根据公司推行精细化管理，提高综合管理能力的要求，20__年公司生产系统围绕市场需求安排生产，确保满足市场需求，按照预期型生产管理模式，使生产管理中心前移，建立以满足市场和下道工序需求为主的两级预期型生产管理模式的整体安排，结合公司基础管理薄弱的实际情况，在公司党委组织的学习科学发展观实践活动安排，根据我公司各生产单位生产管理人员未经过系统培训，主要依靠经验管理，企业生产管理基础数据和期量标准未建立，对我公司多批次小批量生产很不适应，关键工序生产窄口较多，生产不均衡的具体情况和公司开展三级生产计划的要求，。我们提出在公司内部建立和完善基础管理数据，提高生产管理人员素质，以提升生产管理水平的要求。首先对产品基础数据和期量标准从定义和内容上进行了明确：
一、产品基础数据准备及期量标准数据
1、产品基础数据库基本内容：各单位承制各机型项目的零部件图号、名称、工艺路线、各产品使用基数、备件数量、装配工位、零部件期量标准等。
2、产品期量标准数据包括内容：零部件加工周期、生产批量、生产提前期、废品损耗率。
3、数量标准数据具体说明：
a、零部件加工周期：单件零部件加工周期；
b、生产批量；根据生产单位设备能力、人员状况，本年度生产产品品种数量及综合因素考虑，制定经济合理的生产批量；
c、生产提前量：根据零部件加工周期，生产批量，制定该零件从投入生产到产出成品入库所需要的时间；
d、废品损耗率：零部件在加工过程中的工艺损耗率、废品损耗量、冲压件的试模损耗量等，采用百分率形式。
二、明确了制定方法：
各生产单位分机型负责按承制项目的零件图号、名称、使用基数、备件基数、装配工位、工艺流程、（包括互委项目及二级配套件）制表；所需机型的零件图号、名称、使用基数、备件基数、装配工位资料由科技开发部统一提供。
三、科技开发部负责分机型上报零部件分工明细表，要求把零部件总成所包含的零件分工到位，机型有技术更改通知单的，必须及时把更改后的新的零部件分工明细表上报。并及时通知各相关单位同时更改。为便于此项业务的顺利开展，科技开发部向制造部提供了电子文本的各机型进入总装状态明细表及大部件分解数据或产品配套目录，方便了对自制件的二级配套件计划的安排。
四、上述产品基础数据由各生产单位和科技开发部编制完成后，以书面形式（单位领导签字审核）和电子文本上报制造部，进行审核、校对，用于了指导公司预期型生产计划特别是各分公司三级计划的开展。
五、要求各生产单位在完成所承制产品基础数据的基础上，对所承制的产品测算制造成本，找出生产瓶颈提出优化工艺和优化产品结构方案。
为保证本项工作的顺利进行，我们在制造部组织有关人员进行了相关培训，培训内容：
1、 各机型进入总装状态明晰表的查阅方法。
2、 配套目录的使用及相关二级配套零部件的查阅方法。。
3、 零部件在配套库房及总装工位的划分。
4、 图纸资料在科技开发部的管理、使用及查阅方法。
5、 物资配套部计算机系统的使用。
篇4
2022年生产总监最新岗位职责11、参与制定企业发展战略规划，并完成与之匹配的人才规划、组织框架设计及优化、制度建设、生产运营计划、技术发展规划等一系列布局，以推动其落地开展工作，定期检讨、总结、纠偏。
2、系统梳理企业运营流程，并贴合企业现阶段需要，设计组织结构，厘清各部门、各岗位权责，结合岗位特点设计相关的绩效考核标准与制度，并监督落实。
3、制定全面详实的管理制度，推动企业文化落地，激发员工工作热情，推动运营活动正常开展，对招聘流程及定岗定薪、新产品研发及导入量产的流程、质量体系建设及异常改善、工厂扩建及设备管理规范、生产作业纪律等均建立了合理的制度，为企业规范运营建立坚实的制度基础。
4、关注行业动态，根据发展规划制定人才需求，建立内部晋升、社招、校招等人才渠道，指导人力资源部门进行招聘与人才引进，并建立完善的人才培训、选拔、任用、淘汰机制，搭建梯队，从技术线到管理线，为企业发展提供坚实的人才支撑。
5、统筹计划、供应链、人力、设备、工艺等部门，组织生产，解决过程中遇到的质量、制程、设备等异常，确保订单按既定目标完成交付。
2022年生产总监最新岗位职责21、负责品牌服装的整个生产管理，生产计划，面辅料采购的管理等;
2、围绕产品计划，制定各品牌的年度产品开发计划，并按计划完成打板、生产任务;
3、组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标，对面辅料和成衣供应商进行合理布局，控制成本。
4、随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。
5、持续开发新供应商，同时现有供应商进行评估和优化，不断提高产品质量。
6、建立安全库存管理体系，物料消耗管理系统，高效运作系统，有效节约成本;
2022年生产总监最新岗位职责31、负责策划、制定并组织实施生产战略规划，制定各类生产工作计划、生产预算、产能提升计划、提升生产能力和效率;
2、根据生产情况及时配置调整生产物质、场地、设备、人力等资源，解决生产现场问题;
3、配合组织审定技术管理标准，编制生产工艺流程;
4、推进精益生产、清洁生产、6S管理等先进生产模式:
2022年生产总监最新岗位职责4根据公司战略和业务发展方向，开展供应链生产运营工作，对生产、工艺、质量、计划管理及团队建设等进行整体部署及把控，不断提升公司的管理水平及交付能力;
根据公司生产规模和工艺要求，主导产线设计、建设和维护，统筹生产布局规划，指导精益生产管理，规划工艺路径和工序流程，不断改进生产工艺，不断提升生产效率，降低生产成本，不断提升公司产品竞争力;
开展质量管理工作，包括质量管理培训、过程监督、质量三检、质量风险防控、质量识别与解决等，不断降低公司经营质量管理风险，保障质量目标和指标的达成;
开展计划管理工作，包括计划制定、过程监督、资源协调、质量管理和交期管理等，不断提升客户满意度和体验度，保障交付目标和指标的达成;
开展成本管理工作，包括过程监督、资源协调、生成成本优化、成本异常问题识别与解决，不断降低公司生产成本，不断提升公司产品竞争力。
开展安全管理工作，包括安全教育、安全检查、安全演习、安全事故调研和安全预案制定与实施等，不断降低公司经营安全风险，保障安全生产目标达成。
负责部门的人才培养和团队建设，建立与优化部门流程、制度、标准、工具和方法，不断提高工作效率和团队业绩，保证公司经营目标的实现。
2022年生产总监最新岗位职责51.负责管理8个组长，2个主管，1个PE工程师，1个生产经理，指导分配好工作目标，提供具体的实现方法;
2.负责工厂的现场管理和5S管理，对每个区域每个人的范围提出具体明确的生产规范要求并进行监督改进;
3.负责生产计划的落实，带领团队合理分工，能够分解到具体项目并落实具体日期和具体人员，区域等;
4.负责生产质量改善方案和生产效率的提升。
对生产PE.IPQC的工作细节非常了解，监督指导他们的日常工作;
5.负责员工激励方案的提出和落实，让公司，员工，客户实现共赢;
2022年生产总监最新岗位职责61、制定生产制造部月度工作计划，确保工厂年度生产目标达成;
2、根据年度发展计划，全面负责部门的日常生产运营、组织协调生产任务，掌握生产数据，分析生产效率，做好成本管控及质量的控制，达到产品质量标准管理;
3、确保生产计划满足销售需求，并组织实施;
4、贯彻、执行公司的成本控制目标，有效提升生产效率，在保证安全和质量的前提下不断降低生产成本;
5、负责组织、建立部门生产运营体系、成本控制体系、考核体系以及各项制度流程，并监督、保证高效正常运行;
6、组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等;
7、按工作程序做好公司市场、财务、行政、人力资源部、生产管理、财务等部门的横向联系;
8、解决生产过程中发生的各类型事件;
9、培训并提升下属素质和工作能力，使其具备良好的管理和协调能力;
10、完成领导交办的其他工作。
2022年生产总监最新岗位职责71.负责品牌时装整个生产管理，生产计划，面辅料采购的管理等
2.有200家门店服装公司生产管理工作经验
3.有供应链渠道优先
4.计划并指导与生产、工厂管理、原材料供应及质量相关的工作，完成公司既定的工作目标;
5.组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标，对面辅料和成衣供应商进行合理布局，控制成本。
6.随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。
篇5
俗话说“隔行如隔山”，同是在卫浴公司工作，生管和仓管也仅有一字之差，可做了两年仓管的我对生管这份工作却一点经验也没有。因为生产部是全公司运做的枢纽，是公司内部生产的核心位置，就好像人体中的大脑，只有指挥得当，人才不致于出现错乱或失误。而生产部也只有管理得好，公司所有生产部门才能按照生产计划有条不紊地完成产量，达到目标。反之如果管理不当，将会造成公司生产秩序混乱，甚至因种种原因完不成生产计划，给公司造成不必要的损失。所以最初接触这份工作时，我深知责任之重大，感到很有压力，但正所谓有压力才有动力，尽管任务艰巨，我也没有胆怯、气馁，我要敢于挑战，我相信，只要尽心尽力，就没有办不成的事。
有人说“环境可以改变一个人，也可以造就一个人”。我也感同身受。新的任务摆在了我的面前，为了弥补知识和经验上的不足，我学习了公司生产管理的所有流程，并阅读了一些关于企业生产管理办法的书籍。我总告诫自己，你只有加倍地努力，做好自己的本职工作，才能辜负领导对自己的期望。如今，两个多月过去了，我的付出并没有白费，我可以告诉自己，我做到了。在这里，我非常感谢公司同事们对我的许多帮助和支持，正因为有了他们，我才能每一天都充满信心，心情愉悦地工作。另外很感谢我的上司吴经理，他总是在我不懂的时候教导我，在我错误的时候指点我，在我失落的时候鼓励我，并借给我一些管理方面的书籍，从而增强了我的信心，开阔了我的识野，丰富了我的知识，使我的思想得到了进一步的提升。
下面就是我这两个月做生管的一些个人体验与心得。
生管，简单地说就是公司内部的生产管理，按照公司生产流程，我具体负责工作如下：
1、依据销售计划制订生产计划，以确保客户订单能够按时完成出货。
2、依倨生产计划制定物料需求计划，以保证在生产过程中不因缺料而停产。
3、结合仓库现有库存和车间最大生产能力制定月、周生产计划，并下达生产订单。
4、监控生产订单完成生产进度。
我觉得要想成为公司一各合格的生管员，必须做到以下三点：
首先，工作时必须做到四个字：认真细心。因为我们所做的物料需求计划和生产计划，关系到全公司生产工作的正常运转。如果所做的的物料需求在某个地方出了差错，公司急用的物料没有请购，却请购了我们暂时不用的物料，那么必将造成该来的不来，不该来的却来了一堆。生产车间也会因为物料不足而停滞待料。又或者我们下达的生产订单没有按照出货日期排序，车间按照计划订单生产了暂时不出货的产品，而等着出货的产品却未能完成，这样到了出货日期不能按时出货，必将引起客户抱怨，降低公司信誉，给公司造成不可估量的损失。所以我每天工作时都尽量保持清醒地头脑，确保每一份计划都能准确无误，把生产效率提高到最高点。
最后，做为生管，必须要与各部门这间处理好人际关系。一个人的力量是有限的，但一个团队的力量却是巨大的。工作过程中，同事之间磕磕碰碰有时也在所难免，但我始终抱着一种平和的心态来对待这些问题，并找出问题关键之所在，解除误会，化解矛盾，从而营造一个和谐的工作环境。只有心情好，才能在工作中发挥自己最大的潜能。一个团队，最重要的就是同心协力，只有做到这一点，公司的发展才能越来越好。
回顾过去，虽然有了一些可喜的成绩，但同时也发现自身存在的不少问题。在工作中，有的时候开拓、创新意识不够，事业的发展需要不断地创新，但自己却总是求稳怕乱，在有些问题的处理上瞻前顾后，不够果断。另外在生产过程中出现突发状况时，有时却未能即时向领导汇报。针对自身存在的这些问题，我将认真总结经验，发扬成绩，克服不足，进一步加强理论学习和工作实践，不断地提高自己的业务能力和管理水平。
篇6
公司的生产制造过程ERP信息化建设在已建立了显著的示范作用，取得了较好的效果。但公司各生产制造单位ERP建设整体发展不平衡，个别单位信息化建设基础薄弱，生产制造ERP信息化建设的整体实施还存在一定的困难。
1、分公司生产制造ERP信息系统建设不全或未建，导致生产制造管理流程不畅、数据处理不及时、制造成本不清楚，不能为决策层提供有效的产品生产制造决策依据。
2、生产制造ERP信息系统建设团队人才较少，技术与管理人才缺乏，需要公司加大力气进行培养。
3、当前的生产制造信息系统对公司的生产调度中心支撑力度不力。
二、生产制造ERP信息化建设规划方案
（1）发展战略
坚持效益驱动、总体设计、总体规划、分步实施、重点突破原则，在2010年各生产单位完成生产制造过程信息化ERP系统建设，以快速应变市场，提升企业管理水平，增强企业综合竞争力。
（2）指导思想
以提高公司主要生产制造过程的经营管理水平和效率为重点，按照制造业企业ERP建设思路，全面推进公司生产制造ERP各业务子系统建设，实现各子系统应用集成、无缝连接，为公司生产经营管理水平提高提供强大支撑。
（3）建设目标
实现对市场营销、生产管理、物料控制、成本核算为主线的业务过程信息化，构建完善、高效、安全的生产制造ERP管理系统 。
（4）建设重点
分三年时间，在2013年前总厂公司各生产制造单位全部完成生产制造信息化ERP系统建设，形成功能完善的生产制造ERP管理信息系统，实现网络互联需求，数据业务共享；使公司全面实现生产制造ERP集成管理，成为信息化、数字化为核心的现代生产制造企业。
三、销产供财一体化系统架构、流程设计、建设措施步骤
1、销产供财一体化系统架构设计
2、销产供财一体化系统流程设计
3、生产制造ERP业务规划蓝图构思
3.1生产制造ERP各功能模块（子系统）
3.1.1 生产数据管理
提供物料清单（BOM）、产品配置、工程变更（ECN）、工艺路线、替代物料处理等生产基础数据管理功能，以及成本BOM查询、BOM比较、BOM变更呆滞料分析、PDM系统接口等功能，帮助实现规范生产数据的基础管理，作为准确计划、成本与车间管理的基础。
3.1.2 主生产计划（MPS）
提品预测管理、预测与销售订单的冲销管理、MPS计算、MPS查询、MPS维护等主要功能，是企业计划系统中一个重要环节，是物料需求计划（MRP）运算的主要源头，它的正确与否将影响生产计划、采购计划等信息，是连接产、供、销的桥梁。帮助企业制订出准确合理、切合实际的主生产计划，有效地减少库存、提高交货的及时性和生产效率。
3.1.3 物料需求管理（MRP）
提供MRP计算、MRP维护、MRP查询等功能，企业根据主生产计划（MPS）、物料清单（BOM）、实时的库存数据等信息，直接计算出加工件、采购件、委外件的需求数量和时间，并提出建议计划订单量，经过投放功能把计划结果转化为生产计划和采购申请。提供准确的物料需求，减少库存积压、保证生产，提高库存周转率。
3.1.4 按定单生产（MTO）
MTO是满足按单生产企业对计划和业务控制的需求。特别适用于企业存在物料代码相同但实际技术状态不同、或者客户订货的验收标准不同的情况下，对物料控制的需求。以销售订单为龙头，在产品资料、销售、采购、计划、生产、委外加工、仓存、质检环节，对订单物料，进行标识、跟踪并作相应的业务处理。将MTO贯穿到物流环节，实现按订单（合同）的准确跟踪与透明化监控。
3.1.5 生产任务管理
提供生产任务管理、生产任务变更、生产任务改制、生产投料、生产领料、生产物料报废、生产任务汇报等生产业务流程管理，提供模拟发料齐料缺料查询功能。帮助企业生产计划部门、生产作业部门、物流部门对生产过程的物流、信息流进行有效的管理和控制，加强投入产出分析。
3.1.6 车间作业管理
提供工序计划、任务优先级、工序排程、工序变更、工序派工、工序汇报、工序移转管理、车间在制品管理、计时计件工资管理等功能。车间作业管理系统通常结合生产任务管理系统，为车间现场生产管理提供全面的支持。。实现对生产过程透明化跟踪，从而有效地保障生产订单交期，降低不良品率，减少车间在制品积压。
3.1.7 委外加工管理
对委外加工业务的全部流程进行管理，提供委外生产任务单管理、生产投料、委外加工材料出库、委外加工入库、委外材料存货核算、委外加工费用结算等完整委外业务流程的管理，以及委外生产任务变更、模拟发料齐料缺料查询、投料变更、生产物料报废管理等综合业务管理功能。帮助企业对委外加工业务进行全面的管理与控制。实现委外加工成本的准确核算。
3.1.8 质量管理
提供采购检验、工序检验、委外工序检验、产品检验、委外加工检验、发货检验、退货检验、库存检验、其它检验等质量检验功能，同时提供供应商评估、样品管理及质量事故和客户投诉处理等全面的质量管理与控制功能。帮助企业减少因来料问题、车间生产、库存物料质量管理等原因造成的质量事故，提高质量管理效率与生产效率、降低损耗与成本，提高产品质量与客户满意度。
3.1.9 成本管理
对企业的车间产品成本核算进行全面管理，包括产品生产成本核算控制、分析、预算等功能，帮助企业完成月度产品生产成本核算工作，并在此基础上进行成本管理工作。实现真实成本的及时准确核算，实现全面的成本分析，加强成本控制。为企业的合理报价及产品策略提供依据。
3.1.10 BOS系统
根据需要随时定义企业需要的基础资料，供单据使用；随时新增业务单据，方便企业特殊需求的管理；根据需要定义单据与单据之间的业务逻辑关系；根据企业变革定义新的业务流程；根据需要定义企业任何需要的任何报表；根据需要定义单据操作功能；用户定义的功能，随着K/3系统的升级而不受任何影响。提供个性化业务的快速配置，如流量仪表通过BOS平台配置了车间看板管理系统。
3.2生产调度中心管理
为了更好地加强生产管理及控制，生产调度中心可随时查询各下属单位的物流与生产情况。通过WEB方式与各下属单位的服务器实时连接，在WEB页面输入需要查询的单位名称，即可自动连接到各单位数据库服务器，输入不同的查询条件，即可自动获取查询条件的相关数据。
四、生产制造ERP实施效果
1、统一建设公司生产制造ERP信息系统，规范各下属单位的业务流程，让相关信息在权限范围内充分共享，为决策层提供有效的决策依据。
2、通过远程系统的实施，为生产调度中心提供必要的信息支持，以便让调度中心真正发挥调度作用。
3、通过信息系统的建立，让计划、物流与生产高效协同，保证准时交货期，同时减少加班、减少停工待料时间、控制产品零部件和成品库存量。
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中图分类号：U665.12 文献标识码：A
一、系统建设概述
宜阳县地处河南省西部，全县总面积1650.7平方公里，辖8镇9乡369个行政村，总人口75万人，地形地貌为“三山六丘一分川“。宜阳局自2012年5月起推广PMS系统，目前形成了生产业务全覆盖，生产过程全记录，生产人员全参与的应用格局，大大地提高生产管理信息化水平，为状态检修工作的有序开展提供了有效支撑。近年来，宜阳局通过一流建设，电网结构不断加强，安全生产局面进一步稳定，经营指标屡创新高，供电服务深受好评，三个文明建设健康发展，多经发展扎实推进，各项工作取得了前所未有的新跨越，企业素质得到了明显提升，取得了良好的社会效益和经济效益。
二、PMS系统在宜阳电网中的应用
宜阳局自PMS系统推广以来坚持三并重原则。坚持输配变应用并重，坚持培养人才和全面推广应用并重，坚持服务生产实际和促进生产管理指标提升并重。促使PMS系统规范方向转变，尽早形成生产业务全覆盖、生产过程全记录和生产人员全参与的生产管理应用格局，全面提升本局生产管理工作水平。
（一）系统管理目标
实现输变配业务全覆盖，生产过程全记录，生产人员全参与的生产管理应用格局，全面提升本局生产管理工作水平;国网公司考核周期内，管理范围和目标保质保量地完成PMS系统基础数据和业务数据及时、准确录入;通过加强精细化管理，有力提升生产管理水平。通过对生产管理系统的深化应用，为状态检修工作的有序开展提供了强有力地支撑。
（二）大力推广PMS系统实用化
市公司组建了PMS深化应用推进小组，成员由市公司各生产部门及9个县级供电单位的生产管理系统管理员组成，我局一名人员参加集中办公。主要负责PMS系统向县级供电单位的推广应用工作;负责PMS系统使用人员的集中和现场培训工作；负责全公司范围内输变电设备台帐的梳理工作，并监督相关单位认真整改;负责指导和监督县级供电单位的PMS系统应用。提高了我局生产管理人才素质。
三、PMS系统应用成果
随着市局PMS应用推广工作的进一步开展，我局各模块应用基本正常，基础台帐数据日趋规范、完善，各业务数据保质保量完成。我局所有专责、班长、工作负责人和相关的管理人员都能够熟练应用生产管理系统，为大检修业务的开展打下了坚实的基础。主要做法是介绍管理组织架构、工作流程及确保流程正常运行的支持保障系统等。
1．管理工作流程图（建议使用Visio绘制并编号）；
2．主要流程说明。主要是描述流程各阶段的工作要求、主要工作及主要成果或记录等，回答在流程各阶段做什么、怎么做、何时做、由谁做、谁参与、如何实施流程过程控制、形成什么样的成果或记录、要指明流程中的关键节点并加以必要的说明；
3．确保流程正常运行的人力资源保证（即组织机构、岗位设置及要求等情况）。
4．保证流程正常运行的绩效考核与控制手段。介绍与管理指标体系相对应的绩效评价指标与考核管理、有关的配套标准或规章制度（列出制度体系清单，重要的管理制度可作为附件）及管理信息支持系统（主要描述管理信息化的情况，管理信息系统功能的简要介绍等）。
我局严格执行相关制度规定，并制定了《宜阳县生产管理系统推广应用方案》，严格按方案开展工作，确保各项工作完成。明确了推广应用的工作目标，工作方法和工作内容;明确了领导小组和推进组的主要职责;明确了各个阶段的主要工作、要达到的目的、要求完成时间和相关工作要求，为PMS系统推广应用工作有序开展创造了条件。使PMS的推广应用工作由被动向主动转变，为高质高效开展推广应用工作做好了思想准备。在实际工作中，我局加强了对各相关部门单位推广应用工作的指导和监督，对做的突出的单位提出表扬，对做的不足的单位，要求书面分析，并制定切实可行的整改措施，确保推广应用工作顺利开展。
四、PMS系统实施应用中存在的问题
（一）设备基础数据录入不完整。电力企业设备数据量大，在数据完整率和参数完整率两个方面不同程度地存在一些问题，基础信息的误差将直接影响对设备状态的评价，影响对设备总体的统计和分析。
（二）流程流转的及时性和流畅性仍需加强。由于缺陷管理，工作票管理流转人员各自权限不同，各部门统一协调存在难度、管理人员老化、学历低等现象。为了能更有效的提高PMS系统在实际工作中的应用，就需要PMS系统更直观、更易于接受。
五、意见和措施
（一）建立岗位的责任人制度。明确专业分工，根据各级机构的职责划分，对于每一设备录入的数据范围按照录入、审核、归档等工作明确具体的责任人，对于各专业应用功能，要明确信息录入准确性、及时性、明确具体的工作负责人。
（二）切实规范设备台账、设备缺陷、工作票、操作票、设备运行等业务在PMS中的流转，要求所涉及的相关计划都必须在PMS中产生，对不规范的工作票、操作票坚决退回，对不符合要求的修试记录不予验收，在现场工作结束后24小时内完成所有环节。
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二、 公司内部生产管理：
1、 合作协议：
1.1各公司和集团的合作协议经多次协商，基本都签定，其中铜业公司因生产未正常未签，租赁公司开元仪表已谈好管理费总额待签，上半年的管理费用清单已交财务中心办理。
1.2 20__年大江集团下属控股公司、成员企业主要生产产品类别统计：见附表
2、 年度产值、产量与去年同期相比的增长率；
集团1-12月产值总计：32881.42万元。
在集团董事长、总裁和副总裁的正确领导和大力支持下，通过全体员工的努力，20__年1~12月，共完成工业总产值34827.9万元，同比20__年1~12月工业总产值18899.6万元，增加15928.3万元，上升84.3%，幅度较大。具体各公司1-12月产值见下图表：
（ 大江控股集团09~10年1-12月总产值图）
公司名称 大江电气成套 大江电线电缆 大江中策电器 大江四方 大江低压开关 大江刀开关 大江低压电器 大江达特利 大江仪器仪表 大江铜业 1-12月总计
（万元）
20__*1-12 22437.9 3716.1 912.5 854.0 1250.2 32.6 429.0 598.8 63.8 4533 34827.9
20__*1-12 11999.1 4284.1 675.2 515.0 347.9 48.9 308.8 699.8 42.0 18899.6
增减 10438.8 -568 237.3 339 902.3 -16.3 120.2 101.0 21.8 15928.3
增长率 87.0% -13.3% 35.2% 65.8% 259.4% -33.3% 39.0% 14.5% 52.0% 84.3
其中电气成套公司完成工业总产值为22437.9万元同比20__年11999.1万元增加10438.8万元，上升87.0%，电线电缆公司共计完成工业总产值3716.1万元同比20__年4284.1万元下降13.3%，中策电器08年完成了工业总产值912.5万元同比20__年675.2上升了35.2%，四方完成工业总产值854.0万元，同比20__年515.0上升65.8%，伊顿完成工业总产值1250.2万元，同比20__年347.9万元上升259.4%，大江铜业自20__年成立以来完成工业总产值为4533万元，其中大江低压开关（伊顿）公司增长最为显著。
3、 安全生产管理
3.1 签订安全生产目标责任书
集团公司和旗下各公司前签订了《安全生产目标责任书》，建立健全目标责任制，层层落实“谁主管、谁负责”的原则，定期（每月）总结及时向主管领导通报安全生产情况，监督各公司的安全生产、不安全状态，确保安全生产。
3.2安规生产：
现在集团公司主要安规生产类型有85张证书，生产许可证，计量许可证,销售了374.02万元。
3.3 安全生产检查
日常工作由集团企管中心生产部、工会牵头，对集团所属各公司的生产安全工作进行检查，发现问题并及时整改，通过公司全员的努力，确保了集团无生产安全事故发生。
5月-6月对集团的控股公司及成员企业仓库进行了检查，检查结果发现各仓库管理程度都有待加强的地方，如仓库内无管理规定，有些对物品的存放要求过于简单等，各公司在限期内对开出的不符合报告积极整改，符合检查人员要求。
10月8日企管中心生产管理部对公司各幢楼层、生产车间进行了安全生产检查，发现问题并开出2项不符合报告，责任部门在限期内投入资金认真整改，整改结果符合检查人员的要求，确保公司安全生产
。
3.4 培训
根据集团生产需要，对基层生产管理人员如班组长安排外训，共安排两批10余名生产一线班组长，参加__市企业班组长岗位培训，并经考试合格获岗位证书。同时集团对生产现场管理进行了多次培训，各部门、公司员工积极参加，认真学习。11月份在集团内部联合成套公司、工会、行政人事中心开展了消防演练活动，现场对事故的应急预案进行了学习、演练。
3.5 生产现场管理（6s）
20__年集团开展生产现场管理“6s”活动以来，在董事长、总裁的重视和大力支持下，集团各部门、各控股公司积极配合，全员认真学习“6s”,贯彻“整洁、持续、精细、卓越”的“6s”方针，并采取逐渐深入的方法，先学习前面“3s”，先推行大家容易接收、易于操作的方案，再去推行后面“3s”，进一步加深和巩固学习效果，使得大江集团的现场管理较以往有所提高。与此同时推行“6s”以来，在加强员工素养和安全生产方面做了相关培训，生产现场的管理水平较以往有了全面的提升。“6s”活动开展一段时间后，在推行委员会负责人之一的虞旭东副总裁带队下，对集团各中心、委办、控股进行了相关检查，检查时我们发现各部门、车间的现场管理都有所改善，乱推乱放少了，地上螺丝少了，死角垃圾、灰尘少了，工具、模具摆放整齐了，员工穿戴劳保用品专心作业，检查发现伊顿公司、中策电器公司改观较大、较好，四方电力自动化公司还有待于提高。目前“6s”已经检查了2次，相关评比活动进行了一次，评比采用优先奖励，落后鼓励并罚的方法，使得大家对“6s”活动开展更重视，更有意义。
3.6 生产、特种设备管理
1） 作业人员管理（三级教育，上岗证，公司、车间、班组、组员各级签订安全生产目标责任书）
2） 设备的管理（生产、特种设备）
08年生产管理部对主要控股公司和成员公司的生产设备进行了更新和整理，建立了特种设备管理流程，对特种设备进行建档，规范了特种设备的管理。
注：我公司特种设备管理注意事项：
1、 起重作业时的注意事项；
2、 单梁桥式起重和安全操作注意事项；
3、 叉车安全操作管理规定；
4、 载货电梯操作工安全操作规程；
5、 电梯司机安全操作规程；
6、 特种设备操作证；
7、 特种设备年检报告；
3.7 生产进度协调及存在的问题：
目前集团下属生产公司十三家，电气成套公司、电缆公司、四方自动化公司、伊顿公司各自有相对独立，其余九家公司生产元器件，规模小，经营方式各不相同，生产经营状态差异较大，因此给企业生产管理工作带来一定的困难；主要问题是上半年1~3月，中策电器公司存在缺货状况，导致与营销中心所需产品脱节；针对此状况，企管中心生产部和供应部共同与营销中心及中策电器公司，通过认真分析，找出问题的根本原因：采购与生产脱节、采购资金不足。经各集团方面的努力，完善中策电器公司组织机构，成立中策采购部，4月份开始，中策电器公司的供货状况好转，生产逐步正常；c50公司，因管理不善，生产安排影响生产进度，通过沟通、协助拟定订单记录表、生产计划等，现基本满足供货要求。下半年受到全球金融危机的影响，市场原材料价格的浮动，使得各个公司受到不同程度的影响，原材料和销售市场等因素给集团企管中心生产部日常生产管理协调带来一定的困难，大江铜业科技出现生产停滞现象，麦兰出现连续几年亏损，刀开关公司只有一人操作，信号灯、按钮公司销售量小，联科自动化公司一直没有生产，熔断器公司经营不善退出集团公司，元器件生产公司现在面临产品技术含量低、新产品开发少，创新能力不足，急需提升。
3.8 生产流程与制度管理
完成大江控股集团生产流程与制度整改讨论汇报会，拟定大江控股集团生产流程与制度整改讨论稿，现已修订完毕，为09年生产管理工作打下基础。 20__年生产工作设想
一、 对外：及时掌握各级政府、机关、事业单位及兄弟单位生产现场的检查参观，积极主动做好09年的安全检查准备、接待工作，保证公司的正常生产状态。
二、 内部管理：
1.合作协议的签订。
牵头把集团公司和各公司的合作协议签订好，并每半年对各控
股（成员）公司的管理费用结算清楚，交予财务中心进行划账。
2.年度产值、产量与去年同期相比的增长率；
09年每月收集各公司的月度生产报表，对报表进行分析总结
3.安全生产管理
3.1 签订安全生产目标责任书
签订集团公司和各控股（成员）公司之间的《安全生产目标责任书》，并对各公司与车间、班组、个人之间签订的责任书进行监控。
3.2 安规生产
09年对公司没有安规生产的产品严格控制，（即：除 3c认证、生产许可证，计量许可证等范围以外的产品）
3.3 安全生产检查
09年每月对集团下属各公司进行隐患排查，并将每月检查结果报一份给州市工业资产经营公司，加强09应急设备检查工作并联合其他部门（如：工会、综合管理部、各公司）进行应急演练（如消防），并加强日常生产安全监督管理工作。
3.4 培训
09年准备组织开展一些生产的技能、管理方面的内、外部培训（具体培训事宜和人力资源部再行协商）。
3.5 生产现场管理（6s）
08年6s活动全面展开，基本上各推行小组组织构架都已确定，在各公司领导和全员的努力下，也取得一定的成果。09年主要以监督检查6s，保持6s的推行成果为主要内容，以精细目标，做好09年的6s推行工作。
3.6 生产、特种设备管理
1.对作业人员的管理
包括人员的资质，和员工签订09年的责任书等（即：三级教育，上岗证，公司、车间、班组、组员各级签订安全生产目标责任书）
2.设备的管理（生产、特种设备）
09年对设备的
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一、服务站生产管理现状
现阶段服务站生产管理存在以下问题：首先基于服务站的各种生产管理制度很多，但是各个管理制度独立存在，没有形成服务站的一套管理体系。服务中心也有很多的流程、管理办法，例如《更换大部件管理办法》《售后服务中心动车组特殊作业管理办法》、《售后服务中心添乘管理办法》、《售后服务中心调度指挥管理办法》等等，各种管理文件不少，但是哪个版本是正式版本不能明确，很多文件有很多版，还有内容相同而文件名称有出入的，总之都是各自为战。由此造成了新到岗员工学习调度岗位的相关制度、工作流程时会有无从下手的感觉。其次由于服务站车组数量以及人员数量的变化，过去的管理制度中班组划分及分工已不适用，过去的管理制度中的车组检修流程也有所变化。为了解决这些问题并优化现有管理形式，特编制服务站生产管理制度。
通过本次生产管理体系制度的汇编更加明确了各个岗位职务在工作的职责，使各个岗位的员工都能做到各司其职、各尽其责，为以后标准化服务站的建设奠定基础。
二、服务站生产管理体系建立的主要做法
1、强化前期调研，班组机构调整
通过一段时间在京广服务中心的实际工作，发现在生产组织过程中，经常出现责任不明、互相抱怨等事项，为了更好的理顺生产管理，首先进行了班组的机构调整，把成员全部打散，按照人员的性质成立了例检组、故障组、临修组。
通过这样的组织机构调整，理顺了工作流程，明确了分工，使生产工作组织起来更加顺畅。
2、生产管理文件体系的建立
组织机构的调整为生产管理体系的建立奠定了基础。生产管理方面的文件，售后也有很多，可是大都是零散的，没有形成独立的体系，为了建立生产管理体系，使生产管理工作制度化、习惯化，通过服务站领导、各业务组组长对服务站原有的生产管理制度的整理、删减，结合公司对售后服务中心各服务站的各项规章制度、动车运营所对现场工作的各项规章制度，以及现场工作的实际情况，汇编整合出此项制度。
三、服务站生产管理体系持续运行的建议
1、协同物流、技术、培训共同搭建制度平台
在制度的编制过程中，我们对技术组、物流组的职责都提出了自己的相关要求，可是这些要求是否可执行需要进一步的研讨。
对于任何一个单位来说，制度不在多而在于精，制度不在长而在于实用。我们没有必要为了制度而编制度，只要制度够用，切实可执行即可。文件太多、内容冗长只是增加了制度的执行难度，有害而无一利。
2、制度的执行要强化
生产管理体系已经初步建立，而如何将这些文件运用到实际工作中，使之脱离摆设成为最重要的内容，这里，我们就要强调执行。每个人都按照制度办事，这样才能保证我们的制度是行之有效的，不符合的地方可以进行改正，但是必须按规定办事。服务站的执行力文化建设，就是要把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。
3、与建立标准化服务站的工作互相结合
今年运维部开始倡导标准化服务站的建设，而生产管理体系、物流体系、培训体系、技术体系的强大是标准化服务站建设的基础。通过目前生产管理体系的进展，制定了京广服务中心生产管理方面标准化班组建设推进计划，我们期望利用半年多的时间，可以将班组在生产管理方面打造成一个标准化的业务组，不但有利于班组的日常管理，对后期各服务站再建站时可以提供强有力的理论支撑。
4、制度的培训要加强
制度培训的方式很多，可以改变传统培训的方式，不再是坐在办公室里面听培训老师讲解，可以走出去，老师带队到现场，实际看看情况到底是怎么样的，在每处作业都需要注意什么，哪些地方是需要员工重点关注的，或许培训要求的时间长了，但是我觉得培训的效果可能会更好。毕竟每次出事我们付出的可能都是血的教训、生命的代价，这是我们不能承受的。
5、加强对供应商的管理
在这里，我们发现过供应商人员管理不到位的情况，为了更好的进行我们公司的售后服务工作，必须加大对供应商的日常管理，加强检查力度，在日常问题的处理过程中，要及时查找问题，分析原因，不断完善信息反馈制度，预见性地发现问题，需要TC技术人员协助的，技术人员积极配合，降低了供应商故障发生率。
6、不断深化管理创新
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我公司生产经营形式是典型的离散型制造企业，多品种、单件小批量，市场变化快，客户的交货期短并可能随时调整，要求企业必须有快速反应能力。虽然原运行的企业资源计划（ERP）能够满足生产的需要，解决了许多生产组织中的实际问题，但是在企业持续发展的过程中逐渐显现出许多深层次管理方面不适应市场要求的问题。突出表现在：（1）销售、技术、生产、供应不能准确确定出订单在各个业务部门的执行时间，绩效考核不完整、不严肃，整体执行力不强。（2）以“市场为导向”的观念认识不够深，企业对快速多变的市场反映能力手段不够明确。（3）生产计划编制过于粗放，生产组织落后，计划投入过大，配套性又差，致使在制品、库存居高不下。（4）计划完成率太低，欠件入库，导致车间计划执行时有偏差。针对以上现状，我公司从2008年开始着手研究，通过对国内多家煤机企业考察、交流，结合公司自身的生产经营特点，决定对公司原有ERP系统中的生产管理系统进行适应性改造，认真梳理和优化企业各项业务流程，整合公司各种有形与无形资源，突出“精细”管理理念，不断提高企业综合竞争力，研发适合我公司实际生产过程的智能排产与调度管理系统，运用信息化手段作为提升企业生产经营组织效率和完善绩效考核体系的关键突破口，改变过去被动局面，突破原有ERP系统瓶颈，最大限度地挖掘生产潜能，提高企业应变能力，增强企业竞争力。
二、智能排产与调度优化管理创新的内涵和主要做法
智能排产与调度优化管理（ISS）是通过消化、吸收国外先进的生产管理思想，结合行业特点及企业生产经营实际，大胆创新原有ERP系统模式，提出推/拉结合、全局优化与局部优化结合、动态静态优化调度结合、预测与反馈结合的分层智能计划与调度管理模式。我公司生产过程中最大的问题就是企业资源没有充分挖掘出来，作为每一个生产管理者，首先是要对该企业的生产工作中心、工艺流程、组织过程、排产模式、作业执行情况烂熟于心，也就是必须全面了解企业到底是怎么进行生产的，生产的过程情况如何，配套情况如何，熟悉其中每个细节，这是当一个生产组织人员最基本的前提条件。
（一）总体设计
1.实施目标。（1）运用信息化手段提升生产经营组织效率和完善绩效考核体系，达到周计划、日考核目标。（2）认真梳理销售、技术、供应、生产管理流程及生产计划、调度、工长、统计、记录人员岗位职责，整合一切资源，建立可行的生产流程管理模型，融入到现行的ERP之中，突破各种瓶颈。（3）合理利用、优化调度资源，结合车间能力，通过预先设定好的资源模型，每日进行智能生产排程，根据当前主计划需求信息与产品实际交货情况，下达车间可执行的日计划。（4）从复杂、具体、详细的作业计划中，体现出我公司所有可利用资源的存在；并从这个详细作业计划的“可行性”与“优化性”上，体现出计划的价值，从而严肃、认真地指导车间生产。（5）有效控制物流，合理安排资源，缩短制造周期，提高准时交单率，加强企业各部门之间的协作与协助，实现与全公司各部门之间数据共享、资源共用，充分发挥生产计划与调度是对生产过程的规划与控制作用。（6）完善绩效考核体系，加强计划严肃性和执行力度。
2.设计原则。（1）解决瓶颈，全局优化。在原有ERP系统实现对作业全过程有效跟踪的基础上，解决公司车间生产管理中的瓶颈——机加工和铆焊过程的排产与调度优化问题，一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从其中找出一个适合我公司生产经营实际的“最优”的计划，并有效提高企业的生产效率，这才是一套可用的生产排程管理模式。（2）充分利用企业现有软硬件资源。在设计排产与调度系统时，充分利用企业现有软硬件资源，以减小本系统开发和实施成本，缩短开发周期，达到预期效果，依托于原来的ERP系统，进行二次开发，并融入其中，同时做好各个环节的数据接口及集成关系。（3）实用性。突出一些创新技术，在保持先进性的同时确保系统运行的可靠性和实用性。对我公司来说，在不增加生产资源的情况下，通过最大限度发挥当前资源能力的方式实现提高企业生产效率。
3.总体体系结构。（1）根据订单出产顺序排定订单对应施工号优先级，同时形成组装铺试计划。（2）智能排产运算逻辑：根据物料需求计划（MRP）运算后下达的工单工序作业计划，考虑工单执行进度情况、物料库存情况、工作中心能力和人员情况。（3）在此基础上，调度结合一些实际情况，并对生产过程中的质量问题、设备故障和订单变更等异常情况予以动态的计划干预和调整，以实现对作业和订单信息的有效跟踪，形成一个可考核的进度指令计划，以保持生产过程的有序和高效。
4.生产管理流程图。从“可行”和“优化”这两处入手，突破原有ERP系统瓶颈，内部围绕一切以“订单”为中心做事的原则，重新完善了“销售、计划、生产、供应、技术、物流”等部门的生产业务管理流程。
5.智能排产与调度优化功能模块描述。（1）作业计划生成模块。作业计划生成模块能根据主生产计划、施工号、品种、原料（含辅料）状况、工艺约束、交期、在制品状况、设备（含配件）状况、工厂日志及工序之间的计划耦合因素，结合组批等手段，将工序调度规则与分布式仿真及智能优化技术相结合，预测与反馈技术相结合，对生产过程进行联合仿真和智能优化调度，由计算机自动排定车间和工序作业计划。（2）作业计划动态调整模块。当作业过程中出现质量事故和设备故障、紧急订单插入、订单修改/暂停/取消、拖期等不确定因素和突发事件时，作业计划动态调整模块能根据实际生产作业状况，采用人为干预或自动触发方式对作业计划进行不同程度的调整。（3）作业计划仿真模块。作业计划仿真模块能在确定性条件下，对作业计划进行离线仿真，包括作业过程联合仿真及各车间作业计划仿真，对生产性能进行评价，以检验作业计划的可行性。（4）工艺模块。提供各品种的工艺路径、工艺时间、工艺约束、详细工艺描述等信息。（5）设备模块。实时提供加工设备状况（含维修、保养、暂停信息）、运输设备状况、共享设备配件信息。（6）物料模块。实时提供加工所需原料（含辅料）储备信息。（7）质量模块。实时提供各道工序的在制品质量检测信息。（8）订单模块。实时提供品种（含所用原料产地、材质等）、紧急订单插入、订单更改、暂停或取消信息。（9）作业过程跟踪和监控模块。负责实时采集监控各生产工序的信息，实现从原料投入、在制品加工到成品产出的整个生产加工过程跟踪与监控。该模块所需信息可在现有ERP模块的基础通过进一步扩充和完善而获得。（10）人员模块。提供与排产调度相关的车间、质量、设备、计划等部门人员的配备信息。（11）工厂日志模块。提供车间及各工序的停工时间表。
（二）系统说明
篇11
中图分类号：TD67 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）02（c）-0-01
目前，随着山西省煤炭资源整合工作逐渐收尾，及企业自身不断并购重组，转型跨越发展，现在保留的煤炭企业绝大部分以企业集团模式存在，而且都形成了分支机构逐步增多、基层单位异地分布的特征，这些都给煤炭企业集团公司的管理带来相当大的难度，这也促使集团公司管理人员必须重视企业内部跨地域、跨行业管控水平的提高，建立适应集团公司不断发展的调度信息管理系统，同时在吸收先进有效的安全生产管理经验的基础上形成一种自己的、独特的安全生产管理模式。从目前各集团公司现已建设的的安全监控系统、产量监控系统、井下作业人员管理系统、视频图像系统、调度通讯系统、通风在线监测系统、执法网系统、调度管理信息系统等发挥的效用看，在监测、预警方面功能比较可靠，在信息收集分析处理方面，对企业安全生产决策助力不大，集团公司要不断完善调度信息管理系统，就必须对这些内容进行整理、归纳、分析，从调度指挥管理的角度对功能要求、建设思路、实施策略等方面具体分析，以指导集团公司调度信息系统建设工作。
1 现状分析及存在问题
各个公司现有系统均未经过系统的规划设计，有的系统为政策要求强制上马，版本较老，误差较多，有的系统功能先进但配套的设施跟不上，还有的功能互相冲突，基本上都是一种独立的、封闭的系统，明显存在很多不足之处，不能达到效用最大化，主要存在问题有。（1）信息共享方面急需加强。由于很多煤矿生产调度信息只限于调度部门内部甚至个人掌握使用，以至于调度信息共享和管理的程度和水平较低，信息经常需要重复记录，影响工作效率，同时也不能交互使用，调度部门的信息不能被其他部门使用，，缺乏共享性。（2）信息统计功能争待完善。不能及时有效地统计某段时间内生产指标完成情况，某个时间段的生产事故等信息，难以对煤炭生产进行科学的决策分析，同时也严重阻碍了调度信息在煤矿生产中的组织、协调、催办落实作用。（3）台帐和报表功能比较单一。现有系统无法根据基础数据及数据关系实时生成报表和生产调度台帐、表现为一是一，二是二，关联性和分析方面欠缺较大，只有通过对动态的掘进工作面调度记录、采煤工作面循环进度表、值班情况表、生产调度日报、月报表等进行分析才可以很直观地对生产进行科学的决策。（4）图纸传输处理能力严重不足，受基层人员操作水平限制，系统图纸多半不能上传，或者只是系统建成时上传一次，以后严重滞后，而且基本上都是静态的模拟图，无法实现及时直观显示生产信息的变化情况。
2 建设思路和功能定位
生产综合调度管理系统是一项综合的、覆盖面广的建设工程，需要有清晰的思路和有效的方法，通过多年工作实践，笔者认为调度信息化就是要把安全管理、生产调度、安全监测、生产过程信息管理、调度指挥集中起来统一管理而实现在集团公司对基层单位安全生产经营信息进行集中管理和统一调度指挥，在功能上必须建立四个中心。
2.1 信息处理中心
通过系统软件，对各分子公司产销存数据、安全监控数据、经营管理指标、安全管理数据、矿图资料统一存储、管理，统一实现对数据的备份管理，实现数据共享，集中分析、信息汇总上报、最终使高层管理者能够直接用于决策。
2.2 生产指导中心
远程监视各分子公司生产一线，主要运输和工艺流程，重大危险源等，实时把握生产计划和重点工程进度等信息，对照技术档案与矿图、设备管理等综合信息的管理，及时有效地下达生产调度指令。
2.3 安全管理中心
一是通过煤矿安全监控系统的远程实时监测实现报警和事前控制；二是对安全隐患排查、事故分析、点检和巡查内容进行跟踪调度；三是通过井下作业人员管理系统对各矿井下人员进行定位、对通风、排水、供电等系统实时监测，按公司统一规划实现质量标准化要求。
2.4 应急指挥中心
通过调度信息、调度电话、调度视频的融合，建立集团公司多级调度通信、视频及电话会议系统、应急救灾指挥系统，满足公司生产调度、应急指挥、远程会议等多种应用需求。
3 目标要求和技术支持
通过对集团公司调度信息化建设进行功能定位，从而确定信息化建设方向和内容，以达到减少成本，提高效率的目标要求，建设符合集团公司自身实际监管需求的综合性信息化平台。具体目标应包括。
（1）全面收集和汇总各分子公司安全、生产、业务数据。
（2）通过系统软件和数据处理功能，就数据为有效的可供参考的信息，要求数据数据传输及时完整，信息分析要有图形和对比，能客观直观表现，可供于公司高层决策。
（3）对基层单位生产现场全方位信息的实时监视与集中调度，熟练应用安全监控系统系统、产量监控系统、视频调度系统，井下作业人员管理系统等，对各分子公司实现高效、灵活的生产调度指挥。
4 结语
调度系统化建设是一项系统工程，覆盖面广、关联性强、专业化程度深，是煤炭企业集团公司的神经枢纽工程，必须有明确的定位和方向，有长远的规划和细致的要求，要结合本集团的组织管理特点，因此必须做到在硬件建设的同时必须加强软件建设，软件要切实符合企业实际，必须有自己和生产管理人员全程参与设计，对现有系统和功能进行有效统合。另外要不断提高企业安全生产管理水平，逐步规范安全生产管理业务流程，注重安全生产和信息化管理复合型人才的培养，才能使企业的调度信息化建设健康、有序，科学合理，不断完善。
参考文献
[1] 尹洪胜，钱建生，华钢，等.基于CSCW 的煤炭企业安全生产调度指挥系统[J].煤炭科学技术，2006（2）：59.
篇12
在推进QEO三位一体管理体系方面工作，主要从以下方面着手：
加强企业管理、建立QEO三位一体管理体系运行机制，增强了企业核心竞争力
汉西污水厂为BOT项目，企业需面对激烈竞争的外部环境，面对团队不断壮大的内部环境，加强管理是企业发展建设的核心。公司为行业内较早取得QEO三体系认证的单位之一，按照QEO三位一体管理体系管理要求，完善了公司内部标准化管理体系：
根据QEO要求，完善了人力资源管理体系
（1）公司组织架构完善及三定方案的修改：依据公司实际情况和工作重点，有针对性地对各部门的定员定编进行了适当的调整，对公司原有的三定方案提出了修改方案，以期使公司人员与岗位设置情况达到最佳的配置，保障公司的正常生产运行活动，最大可能地发挥每个部门每个员工的积极性与创造性。
（2）人事管理体系的进一步完善：在致力于建立完善公司基础管理体系的同时，公司进一步完善了对人力资源规范管理体系的建立工作。规范了人事招聘流程，同时，根据实际工作的需要和QEO贯标要求，修订了公司《员工考评表》、《人事月报表》等。
（3）建立健全合法规范的人力资源管理制度：合法、规范是企业用人是留人的起码前提条件，公司逐步完善了人力资源管理的各项管理制度：《绩效考核制度》、《员工培训管理制度》等。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，公司都按照文件的程序进行操作，采取对事不对人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。
（4）完善岗位说明书：按照QEO贯标要求，对原三定方案进行了修改和完善，明确每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，使员工在公司制度前提下，实现自我激励、自我管理与自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发展。
（5）建立有凝聚力的企业文化：企业文化是企业向心力的源泉。目前公司初步建立了“以人为本，珍视生命之源”的企业文化，希望能够结合优越的工作环境，宽松、人性化的管理氛围，同事间的友善热情，形成公平向上的企业精神。公司通过对新员工的内部培训及参与的外部培训，同时加入企业文化宣传与渗透，对建立有凝聚力的企业文化起到了一定的推动作用。
完善管理制度体系、流程，建立了QEO三位一体管理体系
质量、环境、职业健康安全管理体系文件从2008年3月开始编写，同年8月开始试运行，经过不懈努力，在质量、环境、职业健康安全改善和监测方面作了大量的工作，公司的规范化管理及环境面貌明显改观，员工的管理意识、环境意识、安全明显增强，体系的运行控制逐步步入正轨，并于2009年1月取得了中质协QEO三体系认证证书，2010-2012年每年都进行QEO三体系的复审，三体系日常运行得到了较好的维护和不断改进。
（1）组织开展了三体系文件编写
通过对各部门职能、目标诊断，规范了工作流程，各部门按分管职责制定了体系贯标推进计划，确定了对程序文件和作业文件编制计划。体系文件层次确定为四层；手册、程序文件、作业文件、记录文件。
公司对程序文件、作业文件进行了全面的制定、修改，并对文件进行评审，实施了A版《QEO一体化管理手册》、14个程序文件、50多个作业文件，体系文件与三个标准要求基本保持一致，运用了过程方法策划工作流程，明确了监视和测量点，形成了以顾客为关注焦点，满足实现质量、环境和职业健康安全目标为主线的管理模式的要求。
管理手册规定了部门职能，程序文件对各职能部门的职责和权限进行了规定：程序文件基本明确了各部门的接口和工作流程，每个文件都留有与其他文件接口，能按P、D、C、A过程描述工作方法，便于实施，每个文件都表明应形成的记录。
（2）法律法规识别、控制与合规性评价
经过与环保局、水务局沟通，通过互联网搜索等方式，共搜集整理确定了89项法律法规和其他要求，最后经分析汇总形成了《法律法规和其他要求清单》。表格基本上涵盖了目前现有的环境方面的法律法规，为公司质量、环境、职安运行控制提供了可遵循的依据。
我们组织对质量、环境和安全法规进行了合规性评价，在法规方面我们是基本合规的，但仍存在小的漏洞，合规性评价还不完全充分，需要进一步努力，逐项完善，以证实我们对顾客所做的承诺。在日常工作中强调“QEO体系是在持续改进中不断完善，而且这种改进是永无止境的。”围绕着这个主题，引导在企业管理工作中逐步向规范化、制度化上不断进步。
按QEO三体系要求
规范生产运行管理 减少能源消耗 提高企业效益
当前，激烈的市场竞争为企业提出了越来越高的要求，这种环境要求包括三个方面：质量、成本和服务。因此，生产运行管理的根本任务，就是按照顾客要求提供合格产品和满意的服务。
1 规范生产日报管理
为了规范生产管理，准确、及时掌握公司生产状况，为公司的统一管理提供更准确的数据支持，确保公司全年质量、环境、安全管理目标的实现，我们进一步地规范了日报表制度。同时，公司按照生产管理的原则每日检查、落实各班组运行情况：出水指标是否合格，生产成本水、电、药是否超控制指标，若出现上述问题及时分析是水质原因、还是人的问题，及时加强监督，控制达到计划目标、指标的实现。
2 进一步完善生产管理相关制度
根据QEO贯标整体工作的要求，加强了生产运行管理，同时结合近年来实际生产运行情况，对生产上的相关管理制度进行了补充、修订和完善，使之更具合理性及可操作性。组织编写了《运行日志制度》《化验检测制度》《安全管理制度汇编》等三十多项生产管理作业文件。
3 强化技术优化意识、加强内部管理，努力降低能源消耗
根据公司自身实际情况，公司加大了对生产运行班组主要生产消耗指标的考核。通过内部考核体系的建立，增强激励机制等办法，进一步调动了各班组人员挖掘潜力、降低成本、提高公司效益的积极性。公司加强内部管理，每季度进行生产运行经营活动分析，严格控制生产运行成本，通过全体员工共同努力，公司在节约能源，降低消耗等方面取得了较好成效。
在生产消耗方面，把千方百计降低电耗作为生产日常重要工作和重要环境目标来抓，一方面，对公司生产工艺运行方式持续进行优化，另一方面加大对各运行班组能源消耗的考核，主要在以下方面做出了努力。
在生物池工艺控制方面调整了外回流量的比例，减少生物池外回流泵开启台数，从原设计100%外回流比，调整执行75%左右的回流工艺要求，每年约减少用电54万度，降低单耗约0.004度/吨水；根据生物池运行工况，我们适时改变对生物池中部DO控制，不再做最低限制要求，从而降低了鼓风机用电，加大对班组消耗的考核，持续实施单项奖考核方案，提高全员的自觉主动节能意识，通过该项措施预计每年节约用电75万度左右。
加强QEO质量控制管理工作
确保出水水质稳定达标 节能减排目标圆满达成
随着国家和人们环保意识的加强，日常出水水质的稳定达标成为我们工作的重中之重，为确保汉西出水水质尽可能达标，按照QEO质量管理要求，近年来我们主要做了如下工作：
1 在生产管理上：注意加大对水处理工艺管理的力度，对部份生产工艺进行优化和调整，做好工艺设备、仪表的日常维护保养工作，同时强化员工平时业务学习和提高，确保各项出水水质指标达标排放。在每次下达新的工艺指令单和运行安排后，组织各班学习和讨论，并要求和自己工作结合进行，写出自己的学习心得，从而全面提高了员工工艺水平，并将工艺执行情况纳入日常考核，有效确保各项工艺指令的良好贯彻执行；
2 针对进水氨氮超标的情况，我们做了大量的工作：从2009年5月进水氨氮开始超标后，对我厂的工艺几乎造成毁灭性的打击，工艺系统几近崩溃，一方面我们对运行工艺进行了调整，减少系统处理能力，加快对活性污泥菌种进行再训化，在较短时间内，工艺得到了基本恢复，微生物逐步适应了高氨氮、低PH的生长环境，使公司生产在短时间内得到了有效恢复；另一方面，多次打紧急报告给政府相关部门，寻求对进水水质进行有效的控制。
