工程项目经理计划范文

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在项目施工过程中，经常会遇到甲方、监理、多个项目施工的负责人相互影响的时候，处理各方之间的关系，加强勾通必不可少。

二、 提高项目施工的管理规范

1、规范文档模板

对于政府相关单位的项目，与企业单位的项目有很大的不同，不只是施工完成任务，验收付款就行了，里面所涉及到的流程，规范文档都是重要的组成部分，在验收和结算的时候，是一个必不可少的，在去年，我所负责的襄阳输油处就是一个政府项目，光是走流程所用的文档都装了一大摞，而每个文档所涉及到的甲方、监理、各个项目的施工方的签字盖章，就是一个要花大量时间去处理的事情，这些相关的流程，文档都有一个固定模式，在今后的工作中，我会把这些相关的模板全部备份下来，留作以后施工。

2、严格管理施工

我们的项目建设主要是机房建设，机房建设项目的施工是多个分项结合的一个项目，包括装修、监控、综合布线、防雷接地、配电、空调、新风，所涉及到的方方面面很多，严格要求安装图纸施工是必需的。

三、 提高室内装修施工能力

装修在机房建设中是一个费时费人费力的分项，而在装修这一块，我感觉是一个弱点，经验的不足，所造成材料的损耗浪费，整体装修效果不好，用一个别的材料可以达到更好的效果等一些问题，而且材料的用量，价格都不是能很好的估算出来，因此我今年的重点是提高装修施工的能力。

四、 提高工程预算定额报价的能力

在很多政府工程报价的时候，都是要通过预算定额来报价，里面的

格式与传统报价存在很大区别，非常复杂，这也是我以后长期学习的目标。

五、提高项目方案报价和画图的能力

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项目工程施工质量的提高一方面依赖于先进施工技术的创新、引进与应用，另一方面则要依靠良好的项目管理来实现，项目管理对于项目工程有着十分重要的意义，采取有效措施提升项目管理能力，确保项目管理的质量与效率，是提升项目工程施工质量的有效途径，也是推动项目的完善、不断做大做强的根本途径。

一、项目工程优化及精细化管理的含义与内容

优化精细化管理的本质意义与精髓在于，其是对一种战略以及目标的分解、细化并落实，它是整个企业的战略规划都能得到具体落实，并发挥出其实际作用。其具体包括精确定位、精益求精、细化目标以及量化考核几个方面的内容，实际上是指包括管理标准、管理制度以及岗位责任三个方面的具体实现，其为工程管理职能的实现、管理的制度化、职能化以及责权利三个部分提供有力的保障。

二、项目工程优化及精细化管理对于项目工程的意义

1.首先，项目工程优化与精细化管理能够促进工程项目管理的科学化与系统化，通过对工程项目管理内容的精细化处理，提高工程项目管理的精确性与有效性，保证工程项目管理的质量，从而有效的提高工程项目管理的整体水平，推动工程项目管理的不断革新与全方位升级，并通过科学高效的管理确保实现企业效益的最大化。

2.其次，项目工程管理优化与精细化对项目企业的工程项目管理观念提出了新的要求，促使企业改变传统经营管理观念，可以有效的推动企业管理理念的革新与升级。以往项目工程施工单位及企业在项目工程管理上往往采取十分粗放、随意的管理方式，对管理的精确性与管理效率的要求并不高，这也导致工程项目管理的整体水平很难得到有效提高，项目管理松懈，也一定程度上影响了项目工程的质量。而项目工程优化与精细化管理的实行，要求项目工程施工单位及企业必须进行思想观念及管理理念上的改革，摒弃传统粗放式的管理理念与管理方式，不断对管理理念与管理模式进行调整，以适应项目工程优化与精细化管理的要求，并且要通过管理水平的提升加强项目工程管理的效力与权威性，使项目管理得到有效的执行，以确保项目的质量。

3.最后，项目工程优化与精细化管理有利于项目工程管理制度的完善与管理人员综合素质的提升。项目工程优化与精细化管理对项目工程的管理制度建设也有着很大的影响，在管理制度方面，要想实现项目工程的优化与精细化管理就必须要对管理制度进行细化，制定相应的管理实施细则明确项目工程管理中的细节，同时要通过建立科学的内部奖惩制度以保障管理的有效实施。管理制度的完善与精细化同时也要求管理人员的管理能力与综合素质要不断提高，以不断满足管理制度及方式的升级需要，这就需要建立起一套完善的培训考核机制，以有效提升管理人员的管理能力与综合素质。

三、强化项目工程优化及精细化管理的措施：

项目工程的优化与精细化管理要贯穿项目工程管理的全过程，从工程施工前到工程交付，整个过程中都应进行有效精细化管理，通过加强项目工程的优化与精细化管理，不断提高项目工程管理水平与管理质量，保证项目工程管理发挥良好的作用，进而确保项目工程施工的质量。

1.项目工程施工前期精细化管理

前期准备阶段对于项目工程的施工质量有着十分重要的影响，前期准备工作的完成水平与质量，关系着整个工程施工过程的科学性与合理性，也影响着工程施工的效率，因此在前期准备阶段就必须要施行精细化管理。在工程施工计划的制定过程中，要通过精细化的管理，保证工程施工计划制定的可行性与合理性，并对施工中每一个环节的施工细节、要点与环节间的衔接等，在施工计划中进行细致合理的设计与安排，以确保工程施工的顺利进行。同时应做好结构的细化分析，全面剖析建设工程结构体系，并良好的协调成本投入、质量管控以及可靠安全建设目标，衡量客观环境条件，做好风险预警，进而实现建设工程计划的有效分解与全面执行。除此之外，还要依据业主需求，进行工程计划的有效分解，形成日计划、周进度、节点规划，进而合理实现工期目标，确保建设工程施工的全面开展。

2.项目工程实施阶段精细化管理

在项目工程实施阶段中，项目优化与精细化处理可以有效的控制项目工程实施中缺陷的出现，促进项目工程实施过程零缺陷目标的实现。通过精细化的管理措施，在项目工程实施的整个过程及各个环节实行全程监督，加强项目施工现场的巡查抽检等工作，加强对项目施工各环节规范性的要求，同时还要加强对项目工程施工阶段的宏观调控，从整体与细节两个角度共同入手，及时发现项目工程施工中的隐患与质量缺陷，并通过有效的分析与处理进行问题的及时有效排除，避免因缺陷发现不及时造成的工程质量问题，导致停工返工。对于项目工程施工中的缺陷要采取零容忍态度进行管理，加强缺陷管控的力度，在施工中的各个环节进行严格的监管，进而有效地保证管理的效力。对于施工现场的检查与工程中较复杂工序的核准，要进行精细化的梳理，对需要进行停工检查的施工部分进行合理的停工安排，以确保项目工程管理与质量监督的有序进行，在对缺陷实行有效控制的同时，保障工程施工进度不受到影响。

3.实施零事故安全管控与交付精细化管理

项目工程施工中的安全问题一直是现代项目工程建设的重点，安全生产是保证工程建设顺利进行、实现企业效益的重点所在。安全管理作为项目工程管理的重点工作，实现零事故管理一直是安全管理的目标，在项目工程施工中，在安全管理中施行精细化管理，将安全管理的各个环节充分细化，保证安全管理实施的精准性，对于安全隐患的筛查与事故管控工作也要充分细化，使每一项工作落实到具体细节，提高安全管理的效率与科学性。同时对于项目工程所有企业员工也要进行充分的安全知识培训，充分提高员工的安全生产意识与事故防范预警能力，全面提升员工队伍的整体素质，并且加强对施工操作过程中规范性的要求，确保施工操作严格按照施工规范进行，避免因操作不规范造成的事故发生。

在工程交付过程中也要进行精细化的管理，对工程施工的验收要以零事故为验收标准，进行客观、准确、科学的项目评估，验收与评估过程应严格按照相关的标准及操作规范进行，以确保验收及评估结果的有效性，对验收与评估中的每个细节进行精细化的管理，确保验收全过程的规范性，对验收与评估过程中出现的问题及时进行有效整改，促进零事故交付验收的实现。

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关键词: 信息技术;项目工程;信息化建设

Key words: information technology;project engineering;information construction

中图分类号:TP391 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)10-0148-02

0引言

随着现代科学技术的进步,尤其是信息技术的发展和应用,信息技术正以其广泛的渗透性和无与伦比的先进性与传统产业结合,信息化已成为推进国民经济和社会发展的助力器,各部门的生产效率不断提高。在工程建设领域,虽然对此也有充分的认识,但技术进步对效率影响的结果并不理想。美国斯坦福大学的一项统计表明,从1964-2003年的40年间,美国除农业以外的其他行业的生产效率几乎提高了一倍;而同期,建筑行业的效率指数反而有所下降。尽管这一数据是反映美国的情况,但如果对我国的情况进行分析其结果也将是相似的。产生这种差距的因素是多方面的,其中工程建设中各阶段之间的知识和信息的断裂和丢失是建设领域效率低下的重要原因之一。实现工程项目信息化管理,就将成为建设领域提高生产效率和增值的解决方案。我国在《2003-2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》中已明确指出:建筑业信息化是国民经济信息化的基础之一,用信息化等高新技术改造传统产业,是传统产业持续发展的必由之路,是建筑业实现跨越式发展的重要途径。

1工程项目信息的概念和特点

所谓的工程项目是指投入较大数额的资金,经过决策、实施等一系列程序,在一定的约束条件下以形成固定资产为明确目标的一次性过程,包括决策阶段、实施阶段和运营阶段三个项目周期。而工程项目信息是指在整个项目周期内产生的反映和控制工程项目管理活动的所有组织、管理、经济、技术信息,其形式为各种数字、文本、报表、图像等。是投资项目建设生产的依据,是决策的基础,是组织要素之间联系的主要内容,是工作过程之间逻辑关系的桥梁,除具备一般信息的特点外,还存在自身的特性。

1.1 数量庞大随着工程项目的进展,项目信息的数量出现加速递增的趋势,在大型项目中,完全用手工对工程项目中的海量信息进行管理是十分困难的。

1.2 类型复杂从计算机辅助信息管理的角度,工程项目在实施过程中产生的信息可以分为两类,一类是结构化的信息,一般是指数据信息,如投资数据和进度数据等。在工程项目中,这些数据一般被保存在关系型数据库的数据表中,管理和利用都十分方便。另一类信息是非结构化或半结构化的信息。由于非结构化或半结构化的信息占工程项目信息的80%以上,内容管理在工程信息管理中占有十分重要的地位。

1.3 来源广泛、存储分散由于建设项目信息来源的广泛性,往往给信息的收集与整理工作造成很大的困难,如何完整、准确、及时地收集项目信息以及合理地整理项目信息是建设项目信息管理首要解决的问题。它直接影响到建设项目管理人员判断和决策的正确性与及时性。工程项目中的参与各方都可能成为项目信息的提供者、大量的项目信息存储在信息提供者自己的信息系统中,不少学者将这种现象描述为“信息孤岛”。“信息孤岛”的存在已经成为利用信息技术手段对项目信息进行集成化管理的障碍。

1.4 始终处于动态变化之中工程项目中的信息和其它应用环境中的信息一样,都有一个完整的信息生命周期,加上工程项目实施过程中大量不确定因素的存在。工程项目的信息始终处在动态变化之中。这也说明了在项目实施过程中,对项目信息进行动态的控制和管理的必要性。

1.5 系统性以及时空上的不一致性建设项目信息是在一定时空内形成的,与建设项目管理活动密切相关。同时,建设项目信息的收集、加工、传递及反馈是一个连续的闭合环路,具有明显的系统性。时空上的不一致性体现在工程建设项目的不同阶段、不同地点都将发生、处理和应用大量的信息。

2推进工程项目信息化的必要性

信息交流与工程项目管理的关系是密不可分的。项目建设中的信息交流是指在项目建设过程中项目参与各方对项目信息的交换与共享.交流是协调与合作的前提和基础。信息沟通的效率和有效性对于建设项目的成功实施至关重要。

2.1 传统工程管理方式信息交流问题由于传统建设工程项目实施过程的分离性,建设工程项目参与各方的信息沟通基本上是以纸质媒介为主进行的点对点式的沟通,这种点对点式的信息沟通方式使项目参与各方的信息沟通存在以下问题:①信息沟通手段落后。②信息沟通方式上的缺陷。③缺乏业主的参与和控制。④信息流失大。⑤信息加工利用的深度不够。⑥ “信息孤岛”问题。

2.2 传统工程信息交流方式引起的后果国际有关文献资料介绍,传统工程管理方式中存在的诸多问题,其中三分之一与信息交流的问题有交;建设工程项目10%-33%的费用增加与信息交流存在的问题有交;在大型建设工程项目中,信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3%-5%。

2.3 我国工程信息交流方式的现状我国从工业发达国家引进工程项目管理的概念、理论、组织、方法和手段,历时20多年,取得了不少成绩。但是,应认识到,在工程项目管理中最薄弱的工作环节是信息管理。我国建筑业和基本建设领域应用信息技术与工业发达国家相比,尚存在较大的数字鸿沟,至今多数业主方和施工方的信息管理还相当落后,其落后表现在对信息管理的理解,以及信息管理的组织、方法和手段基本上还停留在传统的方式和模式上,另外还反映在有关技术的应用方面。

因此,以社会信息化、行业信息化、企业信息化潮流为大背景,在自我完善和发展的推动下,工程项目信息化势在必行。只有实行信息的共享和互访,为项目参与人提供一个良好的协同工作环境,才能减少由于信息传递障碍造成的管理失误和决策失误,从而提高工程项目的整体经济效益和工作效率。

3工程项目信息化管理的作用

工程项目信息化对于改进工程项目管理、提高工效和工作质量、降低造价、积累信息财富、提高企业市场竞争能力具有重要的作用。具体体现在以下方面:

3.1 辅助决策针对工程项目管理过程中积累的大量信息,借助信息化手段建立起信息存储、管理、交流的平台,可以实现跨地域的同步交流与管理。

3.2 提高管理水平借助信息化工具对建设工程项目的信息流、物流、资金流进行管理,同时,利用信息管理平台、电子邮件等信息化手段,可以把工程项目参与各方紧密联系起来,利用项目管理数据提供的各种项目信息,实现异地协调与控制。

3.3 再造管理流程建设工程项目管理是通过环环相扣的业务流程,把各项投入变成最终产品。以信息化建设为契机,利用成熟系统所蕴含的先进管理理念,对项目管理进行业务流程的梳理及变革,将有效地促进项目组织管理的优化。

3.4 降低成本,提高工作效率工程项目信息化管理,可以大大降低管理人员的劳动强度。通过网络进行各种文件、资料的传送和查询,节约了沟通成本。

3.5 提高管理创新能力成熟的信息系统,都是某种先进管理理念的体现。通过信息化可以借鉴这些理念,规范制度,提升管理水平。同时,利用网络资源,可以方便、快捷、广泛地获取新技术、新工艺、新材料信息,为创优质工程提供了条件。

4工程项目信息化管理的实现方式

近几年来,我国的许多企业开始引进项目管理办法,进行业务流程的再造,建立项目管理系统。国内许多大型企业的大型或特大型项目在这方面投入很大,但能够有效运行的并不多,并没有在整体上提高项目管理水平。上述问题在我国许多企业和项目中之所以存在.一方面是因为管理体制、组织行为方面的障碍;另一方面则源于MIS软件的盲目选型以及软件本身的集成度不高。具体到大多数项目管理软件而言,目前最突出的问题就是软件系统集成度和推广应用深度不够。

4.1 有效规划工程项目信息资源进行有效的项目资源规划,是确认项目信息流程的关键。也是信息化建设的基础与核心。信息资源规划是指对整个工程周期所需要的信息,从采集、处理、输出到实用的全面规划。最终目的是在统一的信息平台上建成集成化、网络化的信息系统。从而形成大型工程项目管理的综台集成系统。①根据工程的实际情况,进行信息需求分析和数据流分析。②建立信息资源管理基础标准,包括元数据标准,信息分类编码标准、用户视图标准和数据库表标准。③建立功能模型和数据模型。

4.2 建立工程项目信息化管理标准目前,就工程项目而言,信息化还限于部分工程的部分方面,但实际过程中已经出现了不少问题。主要原因是信息化的规范标准不到位。

4.2.1 标准化的对象标准的目的在于促进最佳的公共利益,标准化的对象是活动或其结果。具体到工程项目信息化、标准化的对象主要有三个方面:①信息交换。主要考虑工程项目各参与方之间的数据交换。②信息的综合利用。对应于工程项目各参与方信息的综合利用。③信息技术的充分利用。工程项目某一参与方内部的信息处理,可能要同时使用若干个不同的系统。

4.2.2 标准的分类可以从不同的方面对标准进行分类。例如,从标准的使用范围分、从标准化的方面分、从标准的特征分等。按标准化的方面对主要标准的内容进行分类如下:①用于进行数据交换的标准。②用于多方信息综合利用的标准。③用于系统集成的标准。这部分标准可以分为两类:即数据模型标准和接口标准。

总之,工程项目信息化将为建筑业跨越“数字鸿沟”提供了前所未有的机遇。以改善工程项目中的有效沟通和实现信息化管理为契机,通过工程项目信息资源及信息技术的全过程、全方位有效开发和利用,建筑业将迎来真正的信息时代,并为自己创造进一步发展的巨大空间。与此同时,发展中国家可以站在高起点上发挥后发优势,跨越与发达国家的“数字鸿沟”。

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中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-00-01

前言

精细化管理作为一种先进的管理工作理念，被广泛应用在各个行业。精细化管理在工程项目中的实际运用，需要对工程项目建设中各个建设现场进行深入的调查研究，根据实际情况制定出切实可行的精细化管理细则，并严格加以执行落实。

一、精细化管理在工程项目中的实际运用问题

1.工程项目管理机制不健全

部分承包单位存在着工程项目管理工作没有建立健全施工与安全的有关规章制度，没有把精细化管理的先进管理理念应用到工程项目实际建设中，造成了不能对项目工程预算和项目工程建设中各个施工环节的施工成本进行有效管控，从而导致工程目预算超支的现象时有发生。由于工程项目精细化管理机制不健全，从而造成工程项目预算与工程项目建设现场实际情况不一致，为工程项目建设产生了很多的不安全因素。还存在着工程项目管理人员没有对工程项目建设场地的状况进行实地考查，对建设用地的现实情形不了解，导致精细化管理各项规章制度在现实情况下操作困难，没有达到精细化管理要求。承包单位的一些建设工人素质低，不能熟练掌握工程项目建设精度与专业技术，使工程项目建设质量标准没有达到国家规定或行业的标准，造成了工程项目质量不达标[1]。

2.工程项目管理信息化应用不充分

工程项目管理信息化对工程项目精细化管理有着重要作用。可以进一步提高精细化管理的工作效率，可以对工程项目管理的成本控制、建设周期、施工进度及时掌握，根据实际情况，对工程项目精细化管理细节上的不足进行调整，极大的促进了精细化管理在工程项目中的积极作用。然而，部分工程项目管理人员没有充分认识网络信息技术对工程项目管理工作的重要作用，不熟悉工程项目管理信息化的相关设备，在工程项目建设中未能充分利用智能化监控设备，没有对建设场地内的各项工作进行有效管控，从而造成工程项目预算没有得到落实执行，在工程项目建设中没有科学合理的使用信息技术，对项目工程的精细化管理带来了不利影响。

3.工程项目建设中管理工作不到位

精细化管理能够进一步对工程项目实现成本控制，确保工程项目建设始终处在工程项目预算之内。然而，部分工程项目管理人员没有对工程项目的各个施工场地进行深入了解，没有把精细化管理理念融入到各项规章制度中并严格执行，在工程项目物资采购时，只关注物资价格，忽视了工程项目物资质量，从而造成工程项目建设质量无法得到保证，如果工程项目建设完毕无法通过质量验收，将给企业带来不可估量的经济利益损失。还存在着对工程项目建设中各种施工工具管理不细致，建设场地中各种施工工具随意摆放，对各类型的机械设备的维修与养护工作也粗放管理，不仅加大了项目工程的建设成本，也为工程项目建设留下了安全隐患[2]。

二、精细化管理在工程项目中的实际运用措施

1.加强工程项目精细化管理理念

要不断增强工程项目管理人员的精细管理意识，抓好工程项目建设中每一个微小的细节，严格控制工程项目施工预算，设定切实可行的各项工程建设实施目标方案，并全程进行监督管理，随时检查，做到充分把精细化管理理念与各项规章制度有机结合起来，各项制度的贯彻落实有专人负责，有专人监督，并对工程项目各个施工场地的信息进行及时汇总，时刻掌握工程项目管理进度与预算执行情况，从而进一步控制成本支出。由于工程项目建设往往涉及很多施工个体与部门，工程项目管理人员要掌握工作方法和工作作风，积极的对各个施工个体以及各门进行组织协调工作，确保工程项目建设顺利进行，另外，在工程项目建设中，要严格把握项目工程质量[3]。

2.健全工程项目精细化管理组织结构

为了实现精细化管理在工程项目实际运用中制定的目标，应该建立专门的组织机构，进一步加强对工程项目建设中的各个环节的有效管控。通过优化精细化管理机制，进一步明确管理机构的权限与管辖范围，层层明确各项精细化管理目标并签署责任书，与施工个体要把工程预算落实到施工合同中，设定切实可行的管理操作流程，并全程进行监督管理，随时检查，做到各项工程项目建设中各项管理工作落到实处。

3.完善工程项目精细化管理机制

工程项目精细化管理要从工程项目材料、预算、机械设备、技术、施工队等各个方面各个环节实行精细化管理，强化现场的指导与监督职能，要进一步建立健全工程项目建设精细化管理细则，使工程项目管理工作规范化、系统化、标准化。工程项目管理人员要深入施工现场调查研究，组织专业人员制定切实可行并贴合实际的精细化管理方案，把工程项目质量纳入到工程项目施工管理中，从而使工程项目建设质量与进度得到有效保证，并随时排查管理工作在工程项目建设实际情况中存在的不足，并根据排查出的不足采取切实可行的措施加以修正，切实做到工程项目精细化管理的各项要求，并全面提高工程项目建设各项工作。

三、结语

要把精细化管理理念的要求运用到工程项目建设中，从而在保质保量的完成工程项目建设的同时，最大限度的科学细化工程项目建设中的各项施工环节，通过合理的分工与细化，从而加强工程项目管理、工程项目质量、工程项目成本、工程项目安全等全方面得到有效监管，促进工程项目工作全面提高，实现企业经济效益最大化。

参考文献：

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201714270

1技术和经济一体化在总承保单位控制系统中占据基础性地位人类社会发展进程向前推进的过程中一般情况之下是在对技术措施加以一定程度的应用的基础上，和自然界之间展开物质和能量层面上的交换工作，技术在这个过程中起到的是媒介性作用，其中也包含了劳动工具、对象以及劳动者的实际技能，是将所有的相关因素整合在一起的基础上形成的整体。在此基础之上，先进的技术措施在总承包单位经济效益水平向着最大化的方向转变的过程中起到的作用是较为重要的，但是这样的技术在实际工作的过程中不可以无偿地使用，一定是需要付出一定程度的人力、物力以及财力资源的，因此技术本身其实就可以说是一种经济层面上的问题。

技术和经济之间呈现出来的相互关系是不可分割和相互促进的。人类在实际生活中想要使得生产力得到发展的话，那么一定是会促进经济效益水平提升的，那么在这样一个过程中就需要使用到技术的支持了。既然说经济和技术之间呈现出来的是不可分割的相互关系，那么技术和经济的发展也就是一个难以分割开来的整体性内容了。在经济和技术之间呈现出来的相互关系当中，技术是一种措施，经济才是实质性目的。在经济发展进程向前推进的过程中是需要得到技术的支持的，在一项崭新的科学技术措施产生的时候也是需要使用到经济层面上的支持的，与此同时，也是会在技术措施发展的过程中起到一定程度的促进性作用。经济的发展是可以为技术措施的发展提供经济支持的，技术领域中的发展和进步自然也就可以在经济发展进程向前推进的过程中起到一定程度的促进性作用。

技术领域中呈现出来的先进性和经济性实际上方向是一致的，与此同时，这实际上也是技术和经济的统一性。从项目工程的层面上展开分析的基础上，在推广并应用任何一项技术措施的过程中，首先需要考虑到的一个问题就是经济层面上的问题，其实也就是技术的经济性。一般情况下，在科学技术措施进步的基础上，项目工程领域中需要使用到的各项资源也是会呈现出来一种减少的趋势，落成的工程项目也就可以使得社会客观需求得到满足，因此先进的科学技术措施实际上可以提升经济效益水平，技术措施进步的过程实际上也就是总承包单位经济效益提升这样一个流程，这就是我们在上文中提及到的技术和经济的一致性。技术和经济之间其实也是有着相互对立的关系，即便是技术和经济相互之间是存在一定的统一性，然而在某种特定的情况之下，它们相互之间也是有可能呈现出来对立关系的。在实践领域中，有一些技术是相对来说是比较先进的，比如太阳能发电等技术措施，因为是会受到社会层面上的条件的限制的，成本就比较高，产生的经济效益水平较为低下，那么自然也就难以得到较为广泛的推广和应用了，但是与此同时，虽然说有一些技术并不是非常先进，比如半机械化技术，但是因为它在实际应用的过程中展现出来的适用性和经济性都是比较强的，从而也就可以在我国建筑工程领域得到较为广泛的应用，除此之外，另外一些的技术措施本身是较为先进的，在实际应用的过程中需要使用到的各项资源也比较少，但是和工程项目本身之间呈现出来的适应性不强的话，那么也就不可以在工程项目中应用。

2价值工程在构建技术经济一体化成本控制机制的过程中起到桥梁性作用在对工程质量成本形成有效的控制的基础之上，也需要保证工程项目实际运行的过程中可以将各项性能充分地发挥出来。所以说，质量成本是在技术经济相互协调的基础上形成的目标要求。“功能”指代的是工程本身承担的职责抑或是发挥出来的作用，它实际上指代的是工程的适用性价值，和上文中提及到的“质量”这个概念是比较接近。“成本”指代的是在现工程目标的过程中产生的所有成本，却不是一般性的工程生产性成本。“价值”在这里指代的是工程功能和成本之间的比值。上文中提及到的三者之间呈现出来的相互关系是“价值=工程÷成本”，工程的价值和功能之间呈现出来的是正比例关系，和成本之间呈现出来的是反比例关系。

工程造价控制工作在建设工程全流程造价

管控领域中占据的地位是较为重要的。首先是应当将建设工程招投标阶段的相关工作做好，逐步地使得招投标机制完善起来，灵活地在各个施工队伍中展开选择工作，在选择适应性比较强的施工队伍的基础上施行工程总承包机制；针对施工单位做出的施工组织设计工作展开审核，选择技术可行性强、经济合理性强的施工方案开展施工相关工作；切实地遵守建筑市场管理条例中提出的相关要求，在流通与市场中的各种类型的材料中选择适应性比较强的建筑材料及制成品，逐步提升施工管理工作的力度；提升针对隐蔽工程开展的验收工作的力度，科学合理地组织施工相关工作，在对工程造价形成有效的控制的过程中起到的作用是较为重要的，促使施工单位施行相关的措施对各项费用形成有效的控制，在此基础之上将工程造价降低，从而也就可以使得企业的市场竞争力得到一定程度的提升，促使企业逐渐地向着可持续发展的方向转变，最终也就可以使得建筑工程行业中的各个相关企业在我国国民经济发展进程向前推进的过程中做出更大的贡献。

3结论

总而言之，以价值链为基础的技术经济一体化成本控制系统涉及的范围是较为广泛的，其中不单单包含工程项目施行过程，也是会涉及一些工程项目涉及和建造层面之上的内容的，因此单单说它在一个经济层面上，是不合理的，因为它其实也是一个技术层面上的玩意儿。所以说，将技术和经济之间呈现出来的辩证性关系作为基础的情况之下，将较为先进的理念作为核心内容，将建筑资金发生的源头作为重点内容，逐步将以价值链作为基础的技术经济一体化成本控制机制构建出来，在成本控制层面之上将技术和经济有机地相互融合在一起，这在提升我国建筑工程施工项目管理工作整体水平的过程中起到的作用是较为重要的，因此应当得到充分的重视，最终才可以在我国国民经济发展进程向前推进的过程中做出更为突出的贡献。

参考文献：

[1]胡亚珍基于FIDIC施工合同条件的建设项目施工风险管理研究[D].邯郸：河北工程大学，2015

[2]刘旭彤基于技术经济一体化视角下对建筑工程项目管理的研究[J].城市建筑，2013（22）：142-143

[3]李F我国建筑业实施Partnering模式的合作策略选择与管理机制问题研究[D].大连：东北财经大学，2013

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价值工程可以应用于一切发生费用的地方，施工建设需要投入大量的人，财，物，因而价值工程在施工建设领域大有可为。

1 价值工程的基本概念

价值工程是一种新的管理技术，是以最低的寿命周期成本来实现产品的必要功能，着重于功能分析的有组织的活动。价值工程是优化成本、绩效的活动，是以提高产品价值为目标的定量分析方法。

美国价值工程师协会，日本价值工程研究会及我国的国家标准GB8223―87均给出了价值工程概念，虽然表述不同，但其精髓一致，这些概念指出：价值工程的核心是对研究对象进行功能分析，通过功能分析，找出并剔除不合理的功能要求和过剩的功能，从而降低成本，提高效益。其目的是为了提高研究对象的价值。价值与功能和成本有关，不论功能是否得到提高或降低，也不论成本是否上升和降低，只要价值能够提高，就是价值工程活动的最终目的。

2 项目管理中存在的问题

目前我国企业正处于体制改革和经济增长方式转变中，企业结构不合理，机制不活，管理不善，人员素质低，效益差等现象始终存在，并严重制约着施工企业的发展。究其因在于：

2.1 管理方法陈旧。大多数施工企业的组织管理仍沿用传统管理办法，因而出现施工组织设计不合理、机械配置不合理等现象，造成劳务费、管理费以及材料等的损失。

2.2 浪费现象严重。施工企业从上到下管理人员超过国家规定几倍乃至儿十倍，人浮于事，加大人工费开支，再加上施工中的各种浪费，推动工程成本大幅度上升。

2.3 技术能力下降。近年来一线的技术工人越来越少，农民工、临时工则成为一线的主要力量。由于他们没受过正式技术培训，只是边看边学边干，所以很难完成定额水平。为了盈利只能偷工减料，粗制滥造，留下大量事故隐患，严重影响工程质量。

2.4 技术与经济脱节。搞技术的人不懂经济，搞经济的人不懂技术，二者不能很好结合，技术经济分析开展得不够。

3 建设项目管理中应用价值工程的重要作用

在项目管理中应用价值工程有以下的重要作用。

3.1 有利于国家节约投资，提高投资效益。

3.2 有利于施工建设项目彻底改变工期长、浪费大、质量差、造价高的问题。

3.3 有利于树立用户第一的观点，适应施工建设产品由卖方市场向买方市场转变。

4 价值工程在建设项目生命周期各阶段的应用

4.1 价值工程在施工建设项目设计阶段的应用

在施工方案提出后，要先进行定性分析，去掉一些明显的希望不大的方案，如工期超过要求工期、费用太高、技术上不可行等，留下少数可行 方案进一步分析，即定量评价。定量评价是施工方案应用价值工程的关键，是施工方案优选的重要步骤。在确定了最佳施工方案后，根据提高价值的五种途径提出进一步的优化方法从而进行评比，确定最佳施工方案。这五条途径为时间和费用不变，提高项目的功能和质量；减少时间和费用的投入，保持项目的功能和质量水平；减少时间和费用的投入，提高功能和质量；在少量增加时问和费用的同时，大幅度提高功能和质量；小幅度降低产品的功能和质量，但能较大幅度地减少项且费用和时间的投入。

4.2 价值工程在施工建设项目施工阶段的应用

4.2.1 施工过程中价值工程对象的选择。在项目施工价值工程对象选择方面，主要是寻找实现设计要求的最佳施工方案，对工序，分项工程，分步工程进行分析，找出重点研究对象。

4.2.2 施工阶段功能分析。施工阶段功能分析即对项目实体进行系统的功能分析，如分析项目的每个部位、每个分项工程，甚至每道工序在项目施工中的作用。

4.2.3 施工阶段功能评价。施工阶段功能评价即对工序、分项工程、分部工程、部位进行功能评价，求出其成本和价值。

4.2.4 方案创新和评价，提出改进方案。从功能和成本两方面进行评价，具体计算新方案的成本和功能值。根据改进方案的评价，闹杏叛〕鲎罴逊桨浮

4.2.5 实施与验收。将提出的新方案，送报项目经理审批。实施新方案，并对新方案的实施进行跟踪检查。进行成果验收和总结。

4.3 价值工程在施工建设项目验收阶段的应用

施工建设项目验收应由业主、设计单位、施工单位、监理单位、质检单位、主管部门组成验收团，分施工组、设计组、生产准备组、决算组、后勤组等，负责审查竣工验收报告书。对工程现场检查、检查技术资料，实测实量，评定得分做出全面评价，签署竣工验收书。

4.4 价值工程在施工建设项目使用及维护阶段的应用

施工建设项目竣工验收后，虽然通过了交工前的各种检验，但仍可能存在质量问题或隐患，直到使用过程中才能逐步暴露出来。因此，需要经常检查维修，以使产品功能降低速度减慢，保持使用功能要求。为了使项目达到最佳使用状态、降低生产运行费用、发挥最大的经济效益，应在施工建设项目使用过程中认真做好保修、维修和改造工作。

5 结论

价值工程是一项复杂的、技术性高的管理活动，它把技术与经济结合起来。将价值工程用于施工建设管理中的设计阶段、施工阶段、验收阶段和使用及维护阶段，可以达到提高项目的赢利能力和有效的项目管理的目的，在保证质量的前提下，用最低的成本来实现它必要的价值。

参考文献：

[1] 徐俊，徐绍荣.浅议“价值工程”在施工项目成本控制中的应用[J].江西水利科技，2008（06）：128-130

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中图分类号：X3文献标志码：A文章编号：1002-7408（2016）03-0012-04

一、引言

近年来，重大工程项目建设带来的环境问题日益突出，环境事故的密集发生使环境在我国集中爆发。据统计，自1996年以来，环境以平均每年29%的速度增长。[1]随着当前公众对生活品质要求的提高，其对于可能引发环境风险的重大工程项目的建设越来越敏感，群体抵制重大环境风险型工程项目建设的行为时有发生。

重大环境风险型工程项目社会稳定风险是指污染实际并未发生，但公众由于担心具有环境风险的重大工程项目上马后会对自身居住环境和身体健康带来影响而进行群体抵制的可能性，一般由重大环境风险型工程项目的建设引发，严重时会导致社会失稳。重大环境风险型工程项目社会稳定风险集中表现为环境，如2007年厦门PX事件、2009年广东番禺垃圾焚烧厂事件、2012年启东排污事件和2014年茂名PX事件等。因此，探寻重大环境风险型工程项目社会稳定风险演化机理，从源头上防范社会稳定风险的形成，具有十分重要的意义。

当前学者们对重大工程项目社会稳定风险演化机理的研究主要集中在征地拆迁[2]和移民安置[3]等方面，而针对重大环境风险型工程项目社会稳定风险的演化研究却很少。除此之外，在对社会稳定风险演化机理进行研究时，比较常见的是采用系统脆弱性理论、[4]全寿命周期理论[5]和风险放大理论[6]等，从不同视角对社会稳定风险演化进行了探究，但就目前来看，很少有学者采用社会燃烧理论对重大环境风险型工程项目社会稳定风险演化机理进行研究。社会燃烧理论是由牛文元院士提出来的，它界定了导致社会不稳定的三个必要条件，并解释了风险演化的整个过程，可以很好地分析社会从稳定状态到失稳状态的演化路径，为认识重大环境风险型工程项目社会稳定风险的演化过程提供了一种新的视角。因此，本文以重大环境风险型工程项目为研究对象，采用社会燃烧理论，对重大环境风险型工程项目社会稳定风险演化机理和防范措施进行分析，以期探寻重大环境风险型工程项目社会稳定风险产生的本质，以及从源头上控制社会稳定风险形成的措施。

二、 重大环境风险型工程项目社会稳定风险的演化机理分析

（一）重大环境风险型工程项目社会稳定风险燃烧条件分析

社会燃烧理论来源于自然界的燃烧理论，牛文元院士认为社会界与自然界有异曲同工之处，自然界中的燃烧需要燃烧物质、助燃剂和点火温度这三个必备条件，社会界中的燃烧同样需要这三个必不可少的条件。社会界燃烧与自然界燃烧不同的是：引起人与自然、人与人之间矛盾的因素是引发社会不稳定的燃烧物质；网络舆情、社会心理的放大和非法利益的驱使等因素是推动社会不稳定的助燃剂；突发事件的产生是致使社会不稳定的点火温度。[7]这三个条件解释了社会稳定风险形成的内在条件。

1.燃烧物质。重大环境风险型工程项目大都属于政府主导的公共项目，在重大工程项目建设之前，企业参与角色相对弱化，这一特性决定了矛盾基本产生于公众和政府两个利益方。因此，本文从公众和政府方面分别识别致使社会不稳定的燃烧物质集。

（1）公众方面。在重大环境风险型工程项目建设方面，公众处于被动地位。环境问题关系着公众的切身利益，所有的社会不稳定大都由公众不满而进行抵抗开始，因此，公众方面的社会不稳定诱因不可小觑。首先，当前公众的受教育程度普遍提高，在民主思想的洗礼下，更加重视对自身利益的维护。当公众意识到由于重大环境风险型工程项目建设将使生存环境遭到破坏时，对自身的保护意识会使其产生强烈的抵制心理。其次，公众对相关知识的缺乏造成公众对风险的高估。Paul Slovic[8]在知识的“缺失模型”中指出，公众普遍凭借主观感受和个人经验判断风险大小，相较于具有专业知识背景的专家从理性角度评估风险大小来说，可信度不高。除了知识缺乏外，Bennett P[9]等人认为公众的偏见等也会影响公众的风险感知差异。最后，公众以个人利益为导向的心理，使得其缺乏顾全大局的心态，只顾眼前利益而不顾长远利益，只顾自身利益而不顾国家利益，从而盲目抵制项目的建设。

（2）政府方面。在重大环境风险型工程项目建设方面，政府处于主动地位，致使社会不稳定的诱因多数来自于政府方面。首先，地方政府奉行GDP至上的政绩观，为了提高自己在执政时期的政绩，往往无视环保责任而上马高污染的工程项目。[10]并且相关企业中有不少都与地方政府有利益勾连，强烈地引发了公众的不满。其次，公众不相信政府有关项目上马后无环境污染风险的说辞。再次，环境影响评价是有效预防重大工程项目建设引发的环境风险演化为社会稳定风险的有力法宝，但是当前一些地方政府不重视环评，往往还未进行环评就准备开建，而且有关部门公布的环评信息过于专业化，公开程度低，甚至出现造假问题，这些都使环评仅仅流于形式，失去了本身的意义。最后，环评中的公众参与缺失问题是环境风险转变为社会风险的根本原因。[11]不少地方政府在做决策时经常暗箱操作，事前不征询公众意见，忽略公众对项目上马的风险感受，导致民怨的爆发。我国的公众参与制度保障方面还存在问题。虽然《环境影响评价法》和《环境影响评价公众参与暂行办法》对公众参与做了相关规定，但在公众参与范围、时间、形式等方面仍存在不足，使得公众参与效果较差。除此之外，我国公众利益表达渠道（诸如、书记信箱等）经常失灵，也迫使公众由正常渠道转向非法渠道表达利益诉求。

2.助燃剂。助燃剂是推动社会稳定风险生成的助推力，本文识别的助燃剂有四个，分别为新老媒体舆论导向、不法分子混迹其中、公众社会心理放大和政府应对方式不当。

（1）新老媒体舆论导向。当前我国进入了全媒体时代，传统的报纸、电视，以互联网为载体的新兴的微博、微信、论坛等各类传播工具，实现了对受众的全面覆盖。新媒体的出现增加了政府进行危机管理的难度，当危机来临，新媒体作为危机爆发期的信息源和蔓延期的扩散体，比传统媒体传播危机信息更快更广。[12]新老媒体的舆论导向不可忽视，当前媒体为了博取公众的眼球，获得更多的点击率，在信息传播过程中普遍夸大事实，激起受害公众更加强烈的利益诉求，甚至导致一些不相干公众的盲目跟风抵制，使事态不断恶化。

（2）不法分子混迹其中。当受害公众抵制重大环境风险型工程项目的建设时，一些不法分子可能也会趁虚而入，或在网络上散播谣言，或用言语激化受害公众，故意夸大后果的严重性，恶意制造无端事件，采用各种手法鼓动公众，以达到自身的某种目的，结果造成公众心理上的恐慌甚至失去理性，做出破坏行为，导致事态的进一步演化升级。

（3）公众社会心理放大。当公众的利益诉求得不到政府及时、合理的回应时，在“闹大才能维权”“不闹不解决，小闹小解决，大闹大解决”和“法不责众”等心理的驱使下，公众认为采取集体上访、聚众闹事的方式才可以得到政府的回应，才能较快解决问题，于是采取非法途径进行上诉，极大地危害了社会的稳定。[13]

（4）政府应对方式不当。目前存在政府对于公众的利益诉求应对方式不当的问题。如在事件萌芽期，采取不管不问的方式；在事件发酵期，采取“堵民”而非“疏民”的搪塞方式；在事件期，采用简单粗暴的打压方式。这些不当的应对方式和行为都使得政府和公众之间矛盾不断加深，加剧了社会的不稳定。

3.点火温度。在我国，群体突发事件的产生是致使重大环境风险型工程项目社会稳定风险生成的最后一个因素，是加剧环境风险转变为社会风险的点火温度。这些群体突发事件具有参与人数众多、危害大和易复制性等特点，是导致社会不稳定的导火索，如果在这一环节不及时采取有效措施进行妥善处理，就很有可能引致重大环境风险型工程项目社会稳定风险的全面爆发

（二）重大环境风险型工程项目社会稳定风险演化模型的构建

社会燃烧理论在解释社会稳定风险的演化过程时认为，当人与自然、人与人之间不存在矛盾时，整个社会处于理论上的绝对稳定状态。但是只要出现造成社会不稳定的燃烧物质，就会对社会稳定状态施以不同程度的负贡献，若加上助燃剂的助推，将促使个体逐渐聚结为群体，当负贡献的量与质积累到一定程度时，在造成社会不稳定的点火温度的触发下，社会就会出现失稳甚至崩溃的局面。

因此，结合社会燃烧理论，分析重大环境风险型工程项目社会稳定风险演化路径，可以认为，在不考虑其他导致社会不稳定因素的情况下（如征地拆迁、移民等），当重大工程项目的上马不具有环境风险时，整个社会系统处于稳定和谐状态。但当公众意识到重大工程项目在建成后可能会对环境有所损害，且出现上文阐述的公众和政府任意一方的燃烧物质，就会给原有的平衡局面施以“负贡献”，使原来稳定的社会状态变得无序、混乱。若再经历媒体的舆论导向、公众社会心理放大等助燃剂的推波助澜，社会系统中无序混乱的个体会不断壮大并集结成具有相当规模且带有强烈破坏力的负面群体。随着负面群体不断给社会系统施加负贡献，使负贡献的质和量达到一定程度，点火温度阈值就会被突破，从而产生群体性突发事件。此时，如果再不及时采取措施去控制，社会系统所能图1重大环境风险型工程项目社会稳定风险演化模型够承受的最大临界值就会迅速被逼近，致使重大环境风险型工程项目社会稳定风险的全面爆发。基于此，本文构建了重大环境风险型工程项目社会稳定风险演化模型，如图1所示。

三、重大环境风险型工程项目社会稳定风险防范措施

燃烧物质、助燃剂和点火温度是重大环境风险型工程项目社会稳定风险形成的三个必要条件，但这三个条件并不是孤立作用的，而是一条“燃烧物质助燃剂点火温度”的链式反应。针对此，应从三方面采取措施以弱化和避免重大环境风险型工程项目社会稳定风险。

（一）消除燃烧物质

燃烧物质相当于重大环境风险型工程项目社会稳定风险源，此时社会稳定风险处于萌芽状态，从源头上控制社会稳定风险能有效地避免社会不稳定带来的损失。消除燃烧物质是防范社会稳定风险最明智的做法。

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中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：

建筑施工单位都是面对不同项目，不同的业主，不同的监理及其他协调单位，从签订施工合同进入施工现场到竣工验收合格是施工现场管理的一个周期，不管什么项目施工管理都是有章可循的，每个公司都有自己的管理制度，每个人都有自己的管理思路和流程，下面从施工计划和施工组织分析一下现场管理。

首先，工程计划管理，工程形象进度计划，就是合同工期，工期是业主考核的一项标准，工期拖期要罚款，合理的安排施工工期是施工成本控制的关键。

一般大型工程的整体计划由项目经理组织相关人员参加，项目部的施工技术负责人负责编制，报工程部审核，中小型工程的整体计划由工程项目经理组织相关人员参加，工程的施工技术负责人负责编制，报项目经理审核。审核后的整体计划报监理、业主确认，专业计划由项目部施工技术员负责编制，工程项目经理负责审批，依据专业计划班组或分包队伍承担的工程范围编制班组或分包队伍是施工计划。工程整体计划由项目经理向工程项目经理下达；一般在工程开工前工程项目经理会与项目经理和工程部对施工资源进行确定，自有班组使用和分包施工的详细情况，具体施工计划由施工技术员向班组或分包队伍下达。工程项目经理负责整体计划的执行，对施工中所需要的施工资源和资金进行及时的调度安排和落实，在施工现场对工程形象进度计划的执行情况进行检查，督导施工技术员、班组、分包队伍按施工计划进行施工，解决存在的问题，定期召开内部会议安排工作并提出明确要求。

工程项目经理定期真实的汇报工程的进展情况和存在的问题。工程形象进度计划在执行过程中因施工现场的条件发生变化，业主的资金不能及时拨付，设备、材料延期供应，施工图提供不及时或进行大的修改等，工程项目经理、施工及时员必须及时与监理、业主进行协商对工程形象进度计划的工期进行调整，以会议纪要或工作联系单的方式对调整的工期进行确认或以其他方式间接的进行证明。

其次工程组织管理，工程项目经理在项目经理的领导下，对所承担工程的施工负责，按公司的管理制度和《工程项目承包合同》的要求对工程进行全过程的施工组织管理，工程准备阶段和项目经理一起对工程进行初始化，包括项目经理对工程经理的授权，管理人员的工作分工，施工预算的审批，材料验收入库的审批，单位工程、分部工程、分项工程的划分等等，项目经理对工程项目经理执行《施工合同》和《工程项目承包合同》提出明确的要求，工程项目经理认真履行《施工合同》和《工程项目承包合同》的内容，按“工程项目经理工作程序图”的程序和要求对所承担的工程进行全过程的施工组织管理，使业主对工程的施工组织满意。

做好施工准备工作是工程开好头的关键，工程项目经理对进入工地的管理人员进行明确分工，对技术人员，分包队伍进行工作安排，对工程进行初始化，使ERP信息化系统正常运行，组织及时完成施工预算、平面布置图、施工方案、施工工艺等工作，与业主、监理确定工作联系、经济签证、资料传递等方面的渠道和具体负责人，建立三方工作机制。工程项目经理负责组织施工技术员、安全员或安全监督员和其他相关人员参加，将施工计划、《施工任务书》、技术安全交底、施工技术安全措施一并对班组下达和交底；将施工计划、《分包工程施工交底记录表》、技术安全交底、施工技术安全措施一并对分包队伍下达和交底。

工程项目经理每天都到工地了解工程的进展情况，及时解决存在的问题，检查各专业业务工作的办理情况，协调内部和外部的关系主动与业主的负责人，专工、监理进行工作交流，并与他们建立良好的关系，主动与地方政府、监检部门进行工作联系。按时参加业主、监理组织的工程调度会，会前对上次调度会内容的落实情况进行核实，对本次调度会需要解决的问题进行准备；会议期间对业主、监理提出的问题进行答复或解释，向业主或监理提出需要他们解决的问题，做好会议记录，会后要切实落实会议内容。

工程项目经理对工程进行有效的管理，做好员工和分包的管理和文明施工，同时保证安全、质量、工期，做好三项直接费的管理和控制，把工程款回收作为一项非常重要的工作去做，使工程款的收取符合公司与业主签订的《施工合同》中工程款拨付的规定，千方百计的使业主拨付的工程款能满足工程的需要，根据月度或形象进度的工程款检查工程控制情况。在工程后期按试车方案组织调试检测培训中心，汽机安装调试中心在工地的人员和工地参加试车的人员进行工程的试运行，试车前应明确谁负责下达指令、谁负责检查确认、谁负责操作。对工程尾项和试运行发现的问题及时进行安排，谁来做，什么时间完成，组织每天对完成的情况进行检查，以确保完成收尾试车工作，按期完成工程部下发的《竣工工程报告》的内容。保证工程顺利交工。

简单的计划和组织是一个现场施工经理的工作核心，关键是根据自己的性格能力，掌握施工现场的管理程序和技巧，提前预测推动工程进展，发现问题及时想办法解决不要回避和推辞，因为施工经理是现场的第一责任人。

参考文献：

1、《机电工程管理与实务》全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会顶士昭中国建筑工业出版社 2012.

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Abstract: The construction phase of the project management is a part of the construction project management in the process of the whole project, the construction phase is the final stages of implementation of the project construction, the final step of the formation of engineering products. Construction phase aspects of the work is good or bad the product strengths and weaknesses of the project construction is difficult to change, so the construction phase of the project management is very important for the management of construction projects to do some research.Keywords: construction work; the construction phase; management

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。从工程项目管理的定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中一个环节，本文我所要阐述的正是这一环节的项目管理，下面我将按照施工阶段的项目管理规律逐步展开论述。 1 建立项目经理（管理）部 在完成监理和施工招标、与中标单位签订合同、做好现场的“三通一平”后，项目管理就正式进入现场的施工管理阶段，根据项目的特点和实际情况，建设方、监理方，施工方均应在施工现场建立相适应的项目管理部，作为建设方，我们在建立项目经理（管理）部时需要做以下几个方面的工作。 1.1 项目部人员配备 我们可以根据建设项目大小和复杂程度合理配备项目管理人员，一般的项目部是由一个项目经理和若干专业技术人员组成，我个人认为不论建设项目大小和复杂程度如何，项目经理是必须明确和必不可少的。 1.2 制定各种基本的项目部规章、制度，明确项目成员权责 “没有规矩，不成方圆”这句古话说明了秩序的重要性。美国之所以能创造比我国高得多的人均GDP，主要得益于生产的制度化、规范化、标准化和程序化。一个管理机构如果缺乏明确的规章、制度、流程，各项目成员没有明确的权限和职责，工作中必然会产生混乱，势必影响工程项目管理任务的实施。因此，在项目经理 （管理）部成立后，公司可以责成项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目各成员的权责。这样项目管理者才有可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。 2 施工阶段前期的管理 现场项目经理（管理）部经理负责组织和协调开工前期的准备工作，检查监理和施工的人员配备，审核监理规划和实施细则，审定监理上报的《施工组织设计》；组织测量控制点的交接、施工用水和用电的接点、施工图技术交底等。 在审核《施工组织设计》时，项目经理（管理）部应重点审核施工单位的施工部署、施工方案、施工进度计划、进度目标的保证措施、质量目标的保证措施、安全目标的保证措施、季节施工的保证措施、文明施工的保证措施。从源头上把好各项控制关。 3 编制工程项目计划 工程项目计划是为了实现工程项目的既定目标，对工程项目实施过程进行计划与安排的过程。通过计划活动，预先确定要做什么、如何做、何时做及由谁做。具体内容包括工程项目目标的确定和项目目标实现方法及具体措施的制定。 项目计划是实施项目控制的前提条件，项目管理人员实施项目控制的目的就是使体现该项目目标的计划得以实现。建设单位在项目的施工阶段需要编制的计划主要有工程项目建设总之进度计划、工程项目年度计划、项目质量计划、项目沟通计划。 工程项目建设总进度计划是从开始建设至竣工投产（动用）全过程的统一部署。其主要目的是安排各单位工程的建设进度，合理分配年度投资，组织各方面的协作，保证设计所确定的各项建设任务的完成。 工程项目年度计划是依据工程项目建设总进度计划和批准的设计文件进行编制的。该计划既要满足工程项目建设总进度计划的要求，又要与当年可能获得的资金、设备、材料，施工力量相适应。应根据分批配套投产或交付使用的要求，合理安排本年度建设的工程项目。 4 工程项目的目标控制 由于控制方式和方法不同，控制可分为多种类型。例如，按照事物的发展过程，我们可以采用事前计划预控，事中过程控制，事后纠偏控制的基本控制程序。 4.1 工程项目质量控制 质量是工程项目的生命，要想成功地管理好工程项目就必须将质量问题作为项目管理的核心内容。在项目实施的过程中，项目经理（管理）部应经常召开专题会议重点强调质量问题，树立质量高标准，自始至终都要贯彻这一点。 影响工程项目质量的因素有很多，通常可以概括为人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制应当是一个全面、全过程的控制过程，项目管理人员应当采取有效措施对这些因素进行控制，以保障工程质量。对人，要从思想素质、业务素质、身体素质等多方面综合考虑，全面控制；对机械，我方项目经理部可要求现场监理根据工艺和技术要求，确认是否选用了合适的机械设备，是否建立了各种管理制度；对材料，要把好检查验收这一关，保证正确合理使用原材料、成品、半成品、构配件；对方法，要通过分析、研究、对比，在确认可行的基础上确定应采用的优化方案、工艺、设计和措施；对环境，要通过指导、督促、检查，建立良好的技术环境、管理环境和劳动环境，以便为实现质量目标提供良好条件。 工程项目质量控制的工作重点应放在调查研究各种干扰质量的因素上，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施，发生偏差应及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。 4. 2 工程项目进度控制 除监理对本工程项目进行进度控制外，项目经理（管理）部也对工程项目进度进行管理。项目经理（管理）部将按照监理和我方审定的《施工组织设计》的网络图检查施工进度，提醒监理工程师敦促施工单位采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符。为了保证建设工期总体目标，项目经理（管理）部可以要求施工单位向监理报审年度计划、季度计划、月计划，再由监理报项目经理（管理）部，随时检查和督促。对于施工单位要求延期的报告，项目经理（管理）部都应深入调查，分析研究工程延期的真实原因，要求监理按实际允许的延期天数签署。 工程项目进度目标不能按计划实现的原因有多种，作为业主方，组织协调是实现有效进度控制的关键。因为与项目进度有关的单位较多，包括项目业主、监理单位、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应单位、资金供应单位、工程毗邻单位、监督管理工程建设的政府部门等等，如果不能做好与这些单位的协调工作，进度控制工作将是十分困难的。 4.3 工程项目投资控制 工程项目投资控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。从整个项目建设流程上看，投资控制的重点应在项目决策和设计阶段，施工阶段作为一个项目的执行阶段其对整个项目投资的贡献是有限的。 对于施工阶段的投资控制，工程项目经理（管理）部的主要任务是审核监理上报的月报支付、签证、变更，也正是通过审核月报支付、签证、变更对项目投资进行控制的。另外，工程项目经理（管理）部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术、新材料、新工艺以达到节约项目投资的目的。

结束语 总之，工程项目管理是一项非常艰巨、复杂的工作，作为一名管理建设项目的项目经理，只有运用系统工程的观点、理论和方法，通过不断的项目管理学习、实践和总结，具备良好的职业道德和敬业精神才能保证项目管理的成功。

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一、我国水利工程施工项目管理现状分析

我国水利工程施工企业虽然经过改革开放20多年的风风雨雨，市场化程度和工程项目管理水平都取得了长足发展，但国家的长期行业保护在促进行业发展的同时，也使整个行业开放程度低。目前，在我国的水利工程施工企业中，国有施工企业仍占主导地位，由于历史原因，国有企业体制创新慢，机制不够灵活，缺乏市场竞争意识和活力，近十几年来，虽然加大了改革的步伐，但仍受到改革不彻底因素的困扰和传统观念的影响。这些弊端反映到工程项目管理上主要表现在以下几个方面：项目经理部组织形式不合理、项目经理责权利不合理、绩效考核机制不健全、项目经理部固化现象严重、企业管理层与项目管理层职责不清等问题。

二、水利工程施工项目管理存在问题

（一）项目经理部组织形式不合理

表现在项目经理部组织形式不适应工程项目的特点，如有些工程项目专业单一，内容简单，施工工艺也不复杂，但在组建项目部时却没有采用较简单组织形式，造成机构臃肿、人浮于事，内耗严重，这种现象在国有施工企业表现较为普遍，在工程项目少、经济效益差的单位更严重一些；而有些工程项目涉及专业多、技术复杂，需要充分发挥职能部门的专业管理作用时，不能安排相应数量的专业管理人员，过分地强调一人多岗、一人多职，造成管理人员不足，疲于应付，不能有效地开展工作，这种现象在那些施工项目多、人员紧张的单位表现较为普遍，超过施工资质能力承揽任务时也有这种情况发生。

（二）项目经理责权利不合理、绩效考核机制不健全

目前水利工程施工企业普遍存在着项目经理的责权利不合理现象，主要表现在：企业往往对项目经理的责任和权利规定的比较到位，但对利益规定的相对模糊，许多企业干脆就没有明确说法，存在着严重的平均主义和“大锅饭”现象，极大地影响了项目经理积极性和主动性的发挥，这是目前相当一部分国有施工企业亏损的内部原因之一。另外，多数工程项目绩效考核流于形式，没有对工程项目管理全面、客观、公正地做出评价，既影响了项目经理及其他管理人员的积极性，还会使企业利润流失，管理水平下降。绩效考核指标从制定到实施客观上存在难度，绩效考核形式化、走过场成为普遍现象。

（三）项目经理部建制固定化现象严重

项目管理的基本特征是动态管理，生产要素优化组合。我国水利工程项目管理经过二十年的实践和探索，水利工程施工企业大都形成了以项目经理部为核心的施工生产组织机制，生产要素基本实现了优化组合、动态管理，实现了企业管理层和项目管理层的分离，理顺了企业层、项目层、作业层之间的关系。但很多企业把项目经理部搞成相对固定的、僵化的建制，项目经理部所拥有的施工设备、周转材料、人员等相对固定，还可以同时承揽和管理多个项目，直接面对市场，这样发展下去，就形成了新的弊端，项目部又成了新的固定建制，成了某企业的子公司，这种情况显然不利于企业施工资源的优化配置，不符合工程项目现代化和科学化的管理理念。当然，这样做的益处是项目部直接面对市场较为灵活，总的说来是弊大利小。

（四）企业管理层与项目管理层职责不清

目前普遍存在有两种倾向，一是把项目管理理解为个人承包，导致“以包代管”，“各自为政”，“挂靠单干”等现象，企业只注重费用包干，对项目管理缺乏有效的监督，对项目的一些违规操作睁一只眼、闭一只眼，失去了应有的监督作用。项目管理不善时，企业还要承担相应的责任，有时会给企业带来严重的损失和后果，这在中小型工程项目上表现较为突出。二是受计划经济体制的影响，把项目经理部理解为企业的下级，仍然沿用计划经济时代的行政命令干预项目经理的正常生产经营活动，重视企业利益和项目经理的责任，忽视项目经理的相关权利，严重影响项目经理的积极性和主动性。有些企业职能部门没有服务意识，反而以上级自居，到项目上指手画脚，干涉项目正常工作，甚至谋取个人私利。这些都严重影响了项目经理部的正常管理活动。

三、水利工程施工项目管理改进措施

（一）水利工程施工项目管理组织机构设置建议

水利工程项目有其自身的特点，一个水库建设项目包含有：主体闸室项目、正常溢洪道、非常溢洪道、主坝、副坝、防渗墙、金属结构及机电设备安装、电站、厂房、管理房等项目；一个大型调水工程包含有：渠道、桥涵、隧洞、倒虹吸、渡槽、节制闸等项目，这些综合性复杂工程项目中，涉及专业多，包含许多自成体系，能独立实施的子项目，项目部宜采用矩阵组织形式，可以充分发挥各专业职能部门、各子项目部的作用，更好地实现动态管理和资源的优化组合。涉及土建、电气、金属结构、设备安装等多专业的项目如：电站、大型水闸、橡胶坝、中小型水库除险加固工程等项目，宜采用职能组织形式，可以提高管理专业化程度，能够适应现代化生产技术复杂和管理分工较细的特点，充分发挥职能部门的专业管理作用。专业单一、小型的水利工程项目如：土方工程、堤防工程、小型涵洞、渠道、管道安装等宜采用线形组织形式。

（二）实施项目经理责任制

项目经理是由法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的委托人。项目经理是工程项目的施工管理中心，从企业内部看，项目经理是工程项目全过程所有工作的总负责人，是项目施工管理的总责任者，是生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外关系看，作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由项目经理在授权范围内对建设单位负责。项目经理在整个工程项目施工过程中占有举足轻重的地位。项目经理责任制的核心是项目经理承担项目管理目标责任书确定的实现项目管理目标的责任，项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。

（三）项目经理部建制固定化问题处理对策

现代项目管理的基本特征是动态管理，生产要素优化组合。如果把项目经理部搞成相对固定的建制，不利于企业施工资源的优化配置，但这样做的益处是项目部直接面对市场较为灵活。可采取如下对策：与正在施工的项目相关的附属项目、追加项目可由企业授权经理部参与招投标承揽任务并管理项目实施。其他项目非经企业授权不得参与招投标活动；各种生产资源一律由企业统一管理、统一调配。

（四）企业管理层与项目管理层职责

按现代项目管理理论，企业管理层与项目管理层的关系应是监督与执行、服务与服从的关系，项目经理部应严格按照与企业签定的“项目管理目标责任书”中的各项要求组织好项目的实施，须服从企业的各种宏观调控，例如企业对生产要素的动态管理所做的调控措施，企业有责任对项目管理的全过程实施监控。因此，企业管理层应树立服务意识，把工程项目管理作为企业的核心工作，优化配置企业所有资源，各职能部门职责明确，服务与监督双到位。而项目经理部必须服从企业的宏观调控，在企业的有效监督下完成项目管理目标。

（五）科学管理，建立健全各项管理制度

制定岗位责任制和各项规章制度是项目管理的重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文粘贴于工地办公室，以便对照执行。同时要强化计划管理，根据总进度要求，针对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。

四、结语

搞好水利工程项目管理意义重大。经过二十余年的实践，施工企业对工程项目管理的认识从理论到实践都有了质的飞跃，但在工程项目管理实践中仍存在一些深层次的问题，严重制约了我国水利施工企业工程项目管理水平的发展，也影响了我国施工企业入世后国际竞争力的提高，解决好工程项目管理中存在的种种问题，进一步提高工程项目管理水平，增强我国施工企业的国际竞争力，是水利施工企业的当务之急。

参考文献

[1]罗亮.水利工程施工及项目管理[J].科学之友，2010（12）.

[2]杜钧.浅谈项目管理在水利工程中的应用[J].现代商业，2010（3）.

篇11

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

篇12

on strengthening the management of construction projects discussion

huang he-ming

（jiangsu province， yancheng municipal facilities management office yancheng jiangsu 224001）

【abstract】with china's rapid socio-economic development， construction project management is becoming increasingly important. in this paper， the construction project management based on the analysis of the status quo， elaborated project management concepts discussed measures to strengthen management.

【key words】construction；project management；problems；strengthen measures；project manager；project manager

随着我国社会经济的飞速发展，各类建筑工程项目数量呈现快速上升的趋势，让建筑工程项目管理也变得越来越重要。这种管理层面涉及到工程管理体制的完善、管理理念的更新、管理方法的变革等方面，再有地区性差异和投资多元化等缘故所导致的各种管理模式共存和并行的局面，均使现代管理概念的项目管理机制的建立完善受到不同程度的影响。建筑工程项目管理需要与时俱进，由此可见，探讨如何强化项目管理工作的问题就显得更有现实意义。

1. 建筑工程项目管理现状

当前建筑企业工程项目管理的存在问题，比较突出的有以下几方面：

1.1 缺乏较新的项目管理概念。在日益发展的经济社会，企业在找寻机遇的同时也必面临着越来越强的竞争挑战，由此会让一些只顾眼前利益的企业还抱着重技术、轻管理的传统运行方式，企业中的资金配置不平衡，在技术研发和技术人员聘用上花费了大量资金，但是对管理机构的设置、管理人员和施工人员的素质提高却难予重视，不免内部管理存在很多的问题，这样的管理理念极大地限制了项目管理工作的开展。

1.2 缺乏完善的项目管理体制。要想保证建筑工程能够按时保质的完成，项目管理体制起着至关重要的作用，企业应当及时意识到管理体制的重要性，同时设立一次性的项目经理部为项目的高效运作发挥作用。但在一些企业中，企业管理仍继承了许多计划经济体制下的管理模式，以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，违背了工程建设的客观规律，无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，导致资产利用率降低，成本急剧上升。

1.3 缺乏清晰的项目管理内涵。不少企业仍然缺乏对项目管理基本内涵的学习和了解，认识观念模糊，造成项目管理机构不规范、固化等现象；有些企业在招标时拿建造师资质证去投标，可中标后却由别的甚至连执业资质证都没有的人去干，项目经理只挂名不出征；很多企业在项目经理责任、权利方面还比较明确，可在项目经理的利益方面干好干坏一个样，责权利的不清严重阻碍和挫伤了项目经理的工作积极性；当前“项目管理就是个人承包”的误区还没有彻底消除，“以包代管” 、“挂靠单干” 的现象仍然存在，两层关系不清造成越权争利的现象时有发生。这些项目管理过程中的问题，严重影响了项目管理的推行成效。

1.4 缺乏正确的项目管理方法。在项目管理中，对项目不能完全根据其特点编制具体的施工组织设计，只是套用以往相关的经验进行修编，与施工实际的欠相吻合必然给施工带来麻烦。同时，对进度计划的制定多为沿袭古老的横道图编制，而很少采用先进网络计划技术；对结算款的处理为避免与业主的矛盾，通常不能及时结算；对工程控制的日常控制和前期控制，往往缺乏理论知识的运用和正确方法的实践等。这些欠合理方面的存在，不利于企业的发展。

1.5 缺乏经营管理的稳定性。由于建筑产品和施工生产的特殊性，建筑企业在管理上的特点与其它企业相比有较大的不同，具体体现在以下几个方面：

（1）投标方式的竞争性。根据我国建筑法的规定，建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同来确定彼此的经济与法律关系，但由于进入壁垒低、企业众多，竞争非常激烈，大多数企业只能依靠低价

标方式来取得业务。

（2）经营业务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了企业经营生产业务量的不稳定性，从某一个具体项目看，企业能否中标，一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关，也与投标策略、信息掌握有很大的关系，具体项目的中标具有很大的偶然性。

（3）管理环境的多变性。在作业环境方面，建筑施工大多为露天作业，受天气、气候、地质、水文的影响较大，作业条件较差；在管理环境方面，不同的投资主体、多变的项目管理模式、不同地方的政策，都使得管理环境复杂多变。

2. 建筑工程项目管理概念界定

2.1 建筑工程项目管理的理论基础。建筑工程项目管理的理论基础应是工程项目管理。工程项目管理是当今世界科学技术和管理技术飞跃发展的产物，作为一种新的科学领域和先进管理模式，有着极其丰富的内涵。它是运用系统的观点理论和方法，对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程的管理。因为工程项目管理不仅要求“知”，而且要重视“行”，强调实践的验证，所以项目管理必然离不开人，离不开组织者和领导者，离不开方法和手段。作为对某一建筑工程项目进行全过程的管理，必须有一个责任主体，就是项目经理；必须有一个管理模式，就是项目管理；必须有一个管理载体，就是项目经理部。我国工程项目管理的产生和提出，是基于学习鲁布革工程管理经验和国际项目管理方法的引进这一背景，经过三十多年来的推行，使建筑施工企业得到了跨越式的发展，生产能力提高了几倍甚至几十倍。借鉴和推广这一管理模式，对于工程项目提高管理质量和效益将起到至关重要的作用。 2.2 建筑工程项目管理的定义。建筑工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在建筑工程领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容可归纳为：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等九个方面。

2.3 建筑工程项目管理的基本原理。建筑工程项目管理的基本手段和方法，也可以说是基本原理，就是目标管理和过程管理。因为项目本身就既是一个目标，又是一个过程，目标和过程是项目这一问题的两个方面。

（1）目标管理。首先设立项目总目标，采用分解结构方法，将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，并将它们落实到项目实施周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常是根据工作范围、进度、质量、成本要求确定项目目标，因为所有的业主都要求按期完成实施的内容，并不超出预算费用，达到委托合同规定的质量标准。

（2）过程管理。项目管理是一个整体化的动态过程，项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。对于项目，有五个基本管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾，上述管理的过程在项目管理的所有层次上都发生。

3. 强化建筑工程项目管理的措施

3.1 明确建筑工程项目管理的主要内容。针对建筑工程项目的特殊性，项目管理的主要内容应概括为“四控制、三管理、一协调”（ “四控制”即进度、质量、成本、安全控制；“三管理” 即现场、信息、合同管理；“一协调” 即组织协调）。项目目标控制要以执行法律、法规、标准、规范、制度等作为灵魂，以组织协调为动力，以合同管理、信息管理为手段，以现场管理为保证。

3.2 规范项目经理的定位与管理。建筑工程项目经理，是负责对建筑工程项目经营管理的人，对项目客体实施全方位、全过程的组织管理活动。

3.2.1 明确项目经理的地位。项目经理应是企业内的一种岗位职务，是由企业法定代表人聘用或任命的在项目上的一次性授权管理者和责任主体。

3.2.2 对项目经理的管理 。对项目经理管理必须实行两个制度：（1）必须是具有相应资质证并经过注册的人员，方可以项目经理的名义从业。对这项制度，实际上也是对企业进入市场在资质人格化上提出的具体要求。（2）必须实行项目经理执业资格证书与企业资质证书配套使用制度，将两个证书配套使用。在

市场竞争中，如果只有企业资质的一般条件，而没有项目经理从业资格这个必要条件相呼应，企业的竞争力就会受到局限，对项目经理的管理就会失去约束，就不能有效遏制市场的恶性竞争，不能有利于有效提高管理水平和服务质量。

3.2.3 对项目经理的要求。（1）对项目经理进行项目管理的基本要求：根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到全面竣工验收阶段的项目管理 。（2）项目经理只宜承担一个项目的管理。（3）项目经理必须取得相应等级的建造师执业资格证书。（4）项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、建设单位和管理部门的检查与监督。

3.3 实行项目经理部的组建原则。在推进建筑工程项目管理体制改革中，有必要明确一下项目经理部的组建原则和管理形式。项目经理部的组建原则应是：“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则。按照这个原则，项目经理部的组建形式应为：实行以矩阵制管理（或事业部制管理）为主的组织结构形式，并坚持“三个一次性”的科学定位。

（1）实行矩阵制（或事业部制）管理为主的组织结构形式。项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、复杂程度组建，项目所在地与单位总部在同一区域内的应实行矩阵制管理。矩阵式管理是指项目管理与企业专业职能部门管理成矩阵关系。项目经理根据项目的需要设置项目经理部业务岗位，其成员由项目经理提名，由专业职能部门委派。项目远距单位总部的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理较大的人、财、物及经营管理权限。

（2）坚持“三个一次性”的科学定位。所谓“三个一次性”，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本管理中心；项目经理是企业法人的一次性的授权管理者。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序的流动。一个项目经理部只能承担一个项目，项目完工后项目经理部必须解体。

3.4 建立有效运转的项目经理部。

建立能够有效运转的建筑工程项目经理部应做到以下四点：

3.4.1 按合理步骤设立。第一步是确定项目经理部的管理任务和组织形式；第二步是确定项目经理部的工作岗位；第三步是确定人员、职责、权限；第四步是对项目管理目标责任书确定的目标进行分解；第五步是制定规章制度和目标考核奖惩制度。

3.4.2 合理配置人员。项目经理部人员的设置应紧紧围绕项目管理内容的需要，也就是“四控制、三管理、一协调”和有关管理规定的需要，贯彻精干高效的原则。对项目管理工作究竟需要多少人，这就应由项目经理根据项目的规模大小和复杂程度来决定。

3.4.3 制定必要的规章制度。项目经理部必须执行企业的规章制度，当企业的规章制度不能满足项目经理部的需要时，项目经理可以自行制定项目管理制度，但是应报企业批准。

3.4.4 适时解体。项目完成后，应当将项目经理部解体。项目经理部解体的理由有四点：（1）有利于建立适应一次性项目管理需要的组织机构；（2）有利于建立弹性的组织机构，以适时地进行调整；（3）有利于对已完成的项目进行审计、总结、清算和清理；（4）有利于企业管理层和项目管理层的两层分离和两层结合，既强化企业管理层，又强化项目管理层。实行项目部解体，是在组织体制改革中改变传统组织习惯的一项艰巨任务。

4. 总论

总之，建筑工程项目管理无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流、未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保项目管理健康发展。本文利用动态工程管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策，为施工企业项目管理工作提供借鉴。

参考文献

[1] 潘朝文.论建筑工程管理的关键要素.《中国科技纵横》，2011，13.