项目管理软件范文

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篇1

今年，中国政府拨了3000亿元专款用于各类政策性项目的建设，各省、市地方政府至少有1000亿元的专款项目，全国每年至少有2000个1亿元以上的大项目。如果这些项目都用软件来进行管理的话，这个市场无疑非常可观。据统计，目前项目管理软件高端市场的容量在1亿元以上，35年内将达到6亿元左右。中、低端用户数量更为可观。

事实上，SAP、ORACLE、PEOPLESOFT等国际上知名的管理软件商在项目管理软件市场上已经先行了一步。他们凭借着产品线长的优势，在向国内客户销售ERP系统的同时，也把项目管理软件带进了中国。同时PRIMAVERA等软件公司也在尝试开拓国内项目管理软件市场。据记者了解，目前还有美国和欧洲的几家大型的项目管理软件公司正在中国调查市场，估计不久将挺进中国。国内管理软件厂商也开始觉醒，纷纷迈开了进军项目管理软件的步伐。上海华普加快了向中关村企业项目管理的进军、北京华炎软件推出HotPM企业项目管理软件……

当人们对ERP不再狂热时，庞大的管理软件市场一下子被催熟了。目前，国内软件巨头用友在与瑞典IFS公司成立了北京用友艾福斯软件系统有限公司后，也开始将其业务迅速扩张到项目管理软件市场。国内其他软件公司如邦永（中国）、北京梦龙、新中大等也紧随其后。美国Primavera、OpenPlan、微软等国际性公司也纷纷杀入这一市场。

“对手非常强大，这说明商机很大！”杨铁铃对记者说，“我们认为目前SAP、ORACLE等国外管理软件商的主要精力还是在ERP市场，项目管理只是其产品线的一部分。目前国内还没有一家具规模的同类型软件企业，更谈不上标准。”邦永对称霸这个市场充满信心。

阻碍犹存

提起项目管理软件，杨铁铃侃侃而谈：其实很早人们就开始实施项目管理，如金字塔、长城等伟大的工程之所以成功，都得益于当时对工程项目进行严密的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论和方法编制软件方案，使该项目仅8个月便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。“只是当时的企业全都将目光放在ERP上。”杨铁铃不无惋惜地说。

杨铁铃认为，“项目管理对大家来说，并不是一个新的概念，一直以来大家都在提它，其在各行各业的应用也比较多。但是一直没有落到实处。”杨铁铃所说的没落到实处是指目前阻碍国内项目管理软件发展的两个因素：

一方面，国内的信息化水平还很低，尤其是工程的管理者对信息化认识不足。目前，我国对项目建设的管理仍然缺乏明确的法规，项目管理者对监管存在抵触情绪；而另一方面，国内高端管理软件市场一直是众多管理软件供应商争夺的焦点。当大多数软件生产商为ERP的高额利润所吸引时，在自身还没有完成ERP改造情况下，就匆匆转身投入了ERP软件市场的争夺，使得项目管理软件成了一块被荒废的良田。

杨铁铃为记者举了一个例子，去年国家统计局在对旧有的网络架构进行改造时，花了50多万引进了惠普的项目管理，而这还是基于美国1969年建立的PMI（国际项目管理协会）标准。“在国外，90%以上的项目建设都采用软件进行管理，而在我国则还不到10%。如果以应用项目管理软件可以节省35%的建设资金来算，这将是一笔惊人的数字，”杨铁铃说，“我国目前有2000万家中小型企业，在企业项目建设上他们大多数都需要进行项目管理。”

标准之蛊

在微软技术教育大会上，微软（中国）总经理唐骏针对中国软件业难以做大的困境指出，正是由于国内众多软件商对项目管理不够重视，软件开发没有一个规范，无法控制项目的可操作性，导致成本增加，直接影响了整个软件业做大。其实这不仅是软件业本身存在的问题，众多重大项目投资也存在同样问题。然而中国目前的项目管理大多受制于领导意志，要做到很好的控制项目成本，做到与国际标准接轨，其难度不言而喻。

篇2

目前，市场上项目管理软件的应用可以简要地分为两种类型：一是工程建筑领域，这也是项目管理软件最主要的应用领域，往往被称为建筑行业的ERP，涉及到对项目本身如成本、资金、进度、合同变更、采购、销售、质量、沟通、风险等的管理，也涉及到项目管理相关人员、承包商、设计院、供应商及监理单位之间的协作与沟通，并且常常需要对多项目进行协同管理和资源调度。二是新产品（包括实物产品和服务类产品）设计开发、软件开发领域，主要应用于制造、电信、金融、科研、IT等行业，涉及到对项目进度、成本、沟通、文档/图像/数据、风险等的管理，项目团队的协同工作是其中重要的一部分。目前，建筑行业是项目管理软件需求的主力行业，占有总体市场26.5％的比例；制造行业中新产品开发、订单制造等领域也对项目管理软件需求旺盛。建筑和制造行业占有近一半市场份额，其它行业需求比较分散。虽然项目管理软件都是为了实现项目对项目相关的人、财、物全面的动态的监控，但是不同的行业对于项目管理软件的需求功能和深度不同，因此要求软件根据不同行业的需求特点提供个性化解决方案。

项目管理软件主要用于大型建设项目的管理以及产品研发和软件开发的项目管理，因此以大中型企业需求为主。在2005年中国项目管理软件市场垂直结构中，大中型企业采购规模占了总体市场86.8%。从区域来看，2005年，华北、华东、华南三大区域共占据总体市场69.4%的比例，成为厂商关注的重点区域。主要因为这三大区域经济比较发达，基础设施建设项目比较集中，同时能源、重工企业较多，IT和通信企业的研发中心也多聚集于此，使其对项目管理软件的需求比较大。

市场竞争状态

目前，中国的项目管理软件市场是一个远未成熟的市场，项目管理软件提供商比较分散，来自国外的如Primavera、Welcom等知名品牌多采用总的形式进入中国；本地除了如梦龙科技、易建科技、广联达、同望科技等已经建立起知名度的厂商，还有一些专注于某一区域、某一行业或项目管理软件某一细分功能环节的较小厂商，如专业做软件开发项目管理软件的厂商，专业做建筑业计量软件的厂商等；还有综合性软件厂商如SAP、ORACLE等都在整体解决方案中提供项目管理模块；另外，在一些大型项目建设过程中自行开发或合作开发形成的新的软件也加入到竞争行列，如中国长江三峡工程开发总公司开发的三峡工程建设管理系统（TGPMS）已经开始在其它项目中拓展应用。

由于目前市场上提供商多数规模较小，比较分散，因此市场竞争并没有其它软件如ERP软件市场激烈，多数厂商都在自己的领域形成自己的产品特点，面对细分市场提供服务。2005年，前10位厂商在项目管理软件市场中占有70.2%的份额，市场集中度并不高。但是值得注意的是，国内厂商是主力厂商中的重要力量。未来，这一市场的融合度和集中度将迅速提高。

赛迪顾问在调研中发现，用户对于项目管理软件品牌的选择偏好非常分散，没有出现用户偏好集中的优势品牌。比较来看，Primavera、梦龙科技、微软、广联达等是用户选择倾向相对较高的几个品牌。说明在项目管理软件市场用户对各类品牌的差异认识不清，优势品牌的塑造还需要厂商付出更多努力。

应用特征

1、项目管理软件由建筑行业向其它行业加速拓展

项目管理软件在建筑领域应用较多，主要包括对物料、资金、进度的管理，目前由于市场上各行业用户对项目管理软件的认知度都在提升，各行业的大型或常规项目也需要通过软件来提升管理水平和效率，可以看到，电信、金融、制造、交通、能源、政府等各个行业对管理软件需求都迅速提高，使项目管理软件在各行业的应用加快了拓展速度，推动了中国项目管理软件市场规模的扩大。

2、用户注重软件产品的实用性及对管理决策的支撑效应

目前，行业用户在选择项目管理软件产品时，产品的实用性成为用户考虑的首要因素，说明用户对于软件选择比较理性。因为不同行业的业务模式差别很大，对项目管理软件功能的要求也不一样，因此，项目管理软件厂商只有开发出更具行业适应性的产品才能真正帮助用户解决管理问题。

用户也认识到，项目管理软件的应用不只是代替手工操作，更重要的意义在于引进先进的管理理念，并实现从战略高度对项目人、财、物和风险的实时监控，用户更看重软件对管理层决策的支撑作用。一般地，对先进的项目管理方法的引入、质量管理、成本/收益分析等功能受到用户的普遍重视。优秀的项目管理软件必须时时关注用户需求，保持技术、功能和理念的先进性。

3、服务受到用户和厂商的普遍关注

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项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目

的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

2、为什么要有项目管理？

没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目

的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。

另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。

3、项目管理的发展与现状。

今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。

项目管理在软件开发中的应用的成因

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。

目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。

因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。

软件项目管理常见问题及解决方案

对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。

后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。

目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。

问题一：缺乏项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员）

项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。

问题二：项目计划意识问题（相关对象：项目经理）

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。

解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

问题

三、管理意识问题（相关对象：项目经理）

部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。

问题四：沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员）

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。

问题五：风险管理意识问题（相关人员：项目经理）

项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。

解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。

问题六：不重视项目经验的总结（相关人员：项目经理、管理人员）

项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或

者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。

解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。

问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）

在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、

工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

问题八：项目团队内分工协作问题（相关人员：项目经理、项目成员）

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任

分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。

解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。

以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。

结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。

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项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理一个项目常常会遇到很大的困难，微软新推出的microsoft project 2007是一种强大的项目管理软件，应用了它，就能够系统地、迅速地收集数据，进行分析处理，可以直观地、量化地了解项目的实施情况，便于及时调整。

大多数设计项目都包括：新建计划，项目实施过程中管理(包括进度管理、成本费用管理、资源管理)和完成项目等三个阶段。这三个阶段进行得越成功，成功完成这个项目的概率就越大。笔者下面就如何应用project professional 2007(以下简称project 2007)进行设计项目管理，谈谈自己的一些体会。

1、projeet 2007使用前的环境设置

在进行计划编制前，需先设置好project2007的使用环境。环境设置，一是要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项：

(1)设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目负责人和业主单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。操作方法：选中菜单文件一属性一摘要信息。

(2)设置项目的日历，默认从星期日开始。操作方法：选中菜单工具选项日历每周开始于。

(3)设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。操作方法：选中菜单　工具选项日程默认任务类型。

(4)设置wbs编号，默认无wbs编号，建议设置大纲编号作为wbs编号。操作方法：选中菜单工具选项视图选中显示大纲编号。

(5)设置工作时间，默认是按标准工作日，即周六、周日休息。不但要考虑周六、周日休息，而且考虑到中国的传统节假日(如国庆、五一等)。工作时间一般要根据项目的具体情况确定，如该项目工期比较紧，项目组要求每周六加班，周日休息，那么就需将周六设置为“非默认工作时间”。操作方法：选中菜单工具一更改工作时间一选中对象非默认工作时间。

(6)设置条形图样式，根据自己的习惯，设定关键任务、非关键任务、进度条、里程碑为不同的样式和颜色。操作方法：选中菜单格式条形图样式。

说明：建议环境设置可以设置为一个模板，以提高计划编制的效率。

2、新建项目文件

启动project 2007将自动新建一个空白项目文件“项目1”，为了便于管理，可将其以工程名称保存。新建的文件自动打开一个“开始工作”向导，可以按照它的提示一步一步设置，也可以手工设置。

(1)在项目菜单下选择“项目信息”，打开项目信息对话框。在对话框中的日程排定方法处选定从项目开始之日起。

(2)在开始日期下输入计划开工日期。在project 2007中日程的排定方法是：“从项目开始之日起”，此时开始日期可选，完成日期不可选，工期只能由要求的开工之日向将来顺序排。

3、创建任务及任务排序

用鼠标在甘特视图左侧的工作表的“任务名称”列中选定要添加的任务行，然后输入任务名称，回车或选择其它单元格确定。此时，project 2007会自动为其分配一个工作日的估计工期，并且自动按照开始设定的开工时间排定工期，每个任务的工期可根据实际情况输入所需时间。

任务排序的确定涉及到各任务之间相互关系的识别和说明。任务的执行必须依赖于一定任务的完成，这就是任务的先后依赖关系。按照项目中各任务间逻辑关系的顺序建立相互之间的链接关系。并由管理人员根据实际情况来确定任务排序。

4、设计项目进度的控制

编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施。根据项目内容的分解，找出各组成要素工作的先后顺序，估计出各工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。在生产过程中的进度计划会受到各种因素的影响，所以应根据需要对进度进行调整。进度安排要根据实际情况确定。进度安排的方法：

(1)关键路径法。关键路径是指机动时间为0的工作，如果延期，会导致总工期延期，需特别关注。

(2)里程碑计划法。为更好的对项目进度进行测量，需设置合理的里程碑点，用于检查阶段性成果的输出，以及实际进度与计划的偏差。

5、资源管理

资源包括人、设备和材料等。在设计项目中通常只有一个就是人力资源计划，也就是我们要计划好每项任务由谁来完成，我们计划的资源能否满足要求。

在project 2007中，首先要建立资源库，具体操作：工具一资源一分配资源。将项目所需人力资源录入，人力资源包括本部门、协作部门等。资源库建立完后，就可采用拖放的方式来对每条任务分配资源。

资源分配完毕后，还要检查资源分配是否超负荷，如资源超负荷过多，则计划很难执行。检查资源超负荷的方法是：要检查哪些资源已超负荷分配了。操作方法：击点左边栏中的“资源工作表”，红色并且标志列中有感叹号的，则为该资源超负荷分配了。需要对该人力资源分配的工作进行调整。

6、成本费用的估计

成本费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源的费用的近似值。目前设计项目中考虑的资源主要是人力资源和差旅费用。

在project 2007中，通常采用成本费用估计的方法，采用的方法是“从下到上估计法”，这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用，估计相对比较准确。

在project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在project2007的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。

7、输出图表

全部任务输入完成后，要将该进度计划打印出来。由于系统默认的打印格式与通常使用的计划表格式不同，需要进行如下调整：

(1)在格式菜单下选择“条形图样式”，打开条形图样式对话框，如：设置“任务”的条形图格式，选定“任务”，在“条形图”选项卡下按照常规头部及尾部均不设置，在“中部”、“形状”里选择细线，在图案里选择实心，在颜色里选择自动，单击“确定”确认，可以看到整个视图中所有的任务条形图已经变成了需要的黑实线样式。

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1 项目管理软件的概念

 

1.1项目管理

 

项目管理会在一定程度上受到一些条件的约束，实现项目目标，以项目经理个人负责制为基础和项目独立实体进行经济核算，并且需要按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。

 

1.2项目管理软件

 

项目管理软件是利用网络计划技术，以项目的实施环节为核心，以时间进度为出发点，对实施过程中的进度、费用、资源等进行综合管理的一类应用软件。其中主要包括几个模块，进度计划管理、资源管理、费用管理、报告生成与输出功能等等。在某种意义上来讲，项目管理软件包括了与项目管理工作相关的各种应用软件，涉及到的方面是相对较多的，这也是项目管理相关软件的总称。

 

2 项目管理软件的功能介绍

 

针对各种项目管理软件的功能来讲具有很大的差异，但是它们都是以网络计划技术为基础，在基本功能的实现上也相同的，其中包括网络模型建立与分析、资源安排与优化、项目控制和图表输出等几个方面。

 

2.1网络模型建立与分析

 

计算机是网络模型进行项目管理的基础。随着科学技术的进步，我国项目管理软件都有方便的网络模型建立与分析功能。可以使用建立数据文件方式、紧前工序号输入方式或直观图像。自动计算各工序参数的时间。求出关键路线、关键工序和总工期。

 

2.2资源安排与优化

 

资源是指用于完成项目任务所需的人、设备、工具和物资等。项目管理软件自身存在很多的优势，项目管理软件一般都具有资源管理、根据自愿安排计划和解决资源中图等的功能。在日常的生活和生产中，都需要大量的资源力量，可以随着时间的变化而变化。当资源发生冲突时，可以根据各个工序的重要程度，设定各项工序对资源需求的优先级别。能够根据工序对资源的需求量和资源的供应量，自动排出进度计划。

 

2.3项目控制包括成本控制和进度控制连个方面。在成长控制方面，通常项目管理软件能够有效的处理项目或工序与实践，这样就可以降低无关的固定费用。必要时可以将时间与成本设备非线性关系，进行成本和进度的 同步计算，根据一些实际的计划进度或实际进度制作全部工作或局部工作的资金流量图和各种分析计划成本与实际偏差、优化和调整计划提供的决策依据。进度的控制主要采用的基本方法有，项目进度跟踪，将实际进度和计划进度进行对比，分析计划进度偏差的主要原因。通过瓦解关键路径或改变工序逻辑关系等方法处理关键路线。

 

3 矿山建设项目管理中的应用

 

在过去的几十年里，在我国一些矿山建设生产管理实践过程中，曾经有过很多的相关研究人员应用网络计划技术，开发计算机软件，编制进度计划。但是由于网络图形的特殊和复杂性，短时期内是无法开发出高质量的网络图形处理软件的，这也是造成网络计划技术在我国矿山建设项目管理中未能广泛应用的主要原因之一。据相关调查证明，功能完善、性能优越和使用方便的计算机软件是成功应用网络计划技术的重要保证。矿山建设项目自身具有鲜明的特性，同时又具有一般建设项目的共同特性，应用项目管理软件来管理矿山建设项目是完全可行的。

 

3.1网络计划动态控制管理

 

图形化的网络模型可以直观的表示整体工程各项工序的进行顺序和空间上的相互关系。根据一些实际的工程进展情况，通过计算网络模型的时间参数，找出新的关键工序和关键路线，进而改进工程进度计划。目前我国的一些矿山建设项目的工程进度计划已经进行了无数次的调整，取得显著的成绩和效果。

 

4 项目管理软件的发展现状

 

4.1国内应用状况

 

项目管理软件在我国的我应用时间相对较晚。在这样的一个阶段内，国内出现了很多项目管理软件，但是由于与国际接轨的需求，国外项目管理思路被很多单位引进和接受，同时引进了国际先进的项目管理软件，目前，我国使用项目管理软件的企业已经上千家。

 

4.1.1进度计划的编排

 

运用项目管理软件编排进度计划，在项目投标以及工程开工之前都能运用这些软件进行编制计划。大多数的企业还处于被动使用状态，因为，项目招标书中要求使用项目管理软件进行项目管理，而被迫使用相应的软件。

 

4.1.2通过进度和资源结合使用，分析资源的强度和资源的使用安排是否满足需要。很多企业通过使用项目管理软件，尝到了很多的甜头，希望通过项目管理软件的资源分析和成本管理的功能，合理配置资源，使得进度计划更为的合理。

 

4.1.3根据施工组织措施来编制进度和资源计划，根据计划来安排生产，通过对计划对进度进行控制。这需要计划的编制人员必须按照施工方案来编制计划，现场施工人该按照计划安全生产，必须及时的将实际进行反馈，从而可以有效的实施动态跟踪。

 

4.2.4项目管理的数据与企业管理信息系统

 

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1 项目管理软件在工程进度管理上的应用

工程进度管理中的控制就是对项目的进度有一个预期规划，在项目实施过程中对没有按规划进行的内容进行纠偏的过程。这就需要管理人员对项目的进况进行实施跟踪，一旦出现问题，能够及时分析原因，并有针对性的进行改进，修改计划。这个流程可以总结为：计划--执行--检查--行动，即“戴明环”（PDCA），PDCA循环在梦龙软件中可以得到了很好的应用。在项目管理中，项目的进度控制在整个控制体系中处于协调和带动其它工作的主导地位。以PRIMAVERA 公司的P3 软件为例分析其在进度管理中的应用。

1.1 进度计划的编制

1.1.1 建立工程的统一代码系统

在计划编制前，为满足P3 应用和项目管理的需求，我们必须要建立相对一个完整的、统一的编码体系，并且要制定出相应的原则，从而使编码系统能够符合逻辑且相互协调。具体流程如下：确定作业分解结构（WBS-Work Breakdown Structure）――确定组织分解结构（OBS- Organization Breakdown Structure）――确定资源（RES- Resource）――编码。

1.1.2 计划编制

无论什么项目，都必须要对四个层次的进度进行计划编制，具体如下：（1）项目总进度计划：总进度计划能够对下级计划起到一个统领全局的作用，同时也对上级决策提供的重大依据，项目总进度计划一般每月一次。这个技术通过横道图方式来实现对整个项目的主要装置和单项工程的综合进度关系的反映。（2）装置主进度计划：分别按装置编制反映施工中的里程碑和主要活动的进度计划，此计划既能够实现控制下层计划的目标，又能够起到为上层提供决策依据的作用。（3）单元进度计划:此计划应该做到同项目的工作分解结构一致，它的作用主要是满足管理层与操作层的使用需求。（4）详细执行计划：对项目工作作出详尽的计划，主要是满足操作层的使用。上述四个层次的进度计划主要是以进度综合控制的要求为依据实施的，在实际操作中仍然不可缺少其他计划，如项目年度计划，月进度计划，三周滚动计划等等。

1.1.3 计划审查

为了确保计划的可执行性，我们必须对编制的各项计划进行审核，审核的内容主要有以下几点：（1）作业的分解及其编码是不是合理的、是不是对各分部门的需要都能够满足，工序的划分对于进度统计与分析来说是否是方便的。（2）编制的计划是否能够确保工程再合同规定时间内完成，各分项工程完成时间是否合理，各资源是否在计划时间内全部到位。（3）存不存在逻辑关系错误、不合理等问题。

1.1.4 加载资源

对顺利实现各作业所需要的物质条件进行定义。

1.1.5 落实责任人

在进度问题上落实责任人，能够在进度上出现问题时，追究相关人的责任，也能够起到监督激励的作用。

1.1.6 建立目标计划

目标计划的建立主要是为了在进度出现问题时及时分析问题出现的原因，并采取措施有针对性的进行纠偏。

1.2 分析调整

在项目实施过程中产生了新的关键线路，要对新的的关键线路出现的原因进行研究，并以此为依据对计划进行调整。调整要以生产、技术、材料、预算等部门确定的最低费用为依据，并保证在单项生产任务中实现，不影响其他相关生产任务。对无法实现单项生产任务调整的项目，可以把调整范围扩大到一项或多项工作中，并对这些项目进行统一调整，最终当前实现关键线路与原计划关键线路的一致。

1.3 应用实例

某地铁二号线A站是地区内第一个采用浅埋暗挖法施工的地铁车站，工程总投资1102亿元，建筑面积为12,000m2，工期为24个月。工程位于城市的繁华地段,施工难度大，工期紧。在项目实施中，工期要求与资源供给存在矛盾，在这种情况下，项目采用P3软件对进度进行安排，合理解决了矛盾。

根据工期安排，A站的南北站厅应在2001年2月以前完工，而工地当时的模板和脚手架数量远远不能满足施工需要，此项资源的投入至少需要150万元，如果采用通常的销峰值法，用延长工期的办法增加施工循环，多次倒用周转性材料以减少此项资源投资，那么将使工程的工期延长2个月。根据P3 系统的重新规划，如果南北站厅主体施工滞后2个月，将导致附属工程工期推迟，并赶上雨季，预计总工期将延长3～4个月。根据P3测算对于A站来说，每天的固定资源消耗为2万元，3～4个月的工期，潜在的固定资源消耗总值将达到180～240万元。有了这样的资源消耗预算对比，对于150万元的投入就显得很必要，短期的150万元的投入对于此项目来说资金是比较紧张的，但这笔投入将使工程提前3 、4个月完工，并且可以节约至少30万元的资金消耗。以此为依据，项目部的领导决定组织资金进行投入，最终的实施效果与当初的预测相一致。

2 项目管理软件在工程成本管理上的应用

为有效的降低成本，在工程中引入管理信息系统是非常必要的。当前我国大多数企业在项目成本管理中都采用了《工程项目成本管理系统》软件。该软件通过把工程项目中的的进度计划、合同、材料、机具、人工、分包、费用控制、财务监控等整合起来，进行数据分析，制定出合理执行措施，有效的实现了资源的合理分配，降低了工程成本。

2.1 工程项目成本管理流程

通过成本管理软件实现了对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的管理，管理内容包括各项费用的预算、分析、纠偏、审核、结算。这些内容最终通过信息系统整合起来，提供给上级领导层。

2.2 工程项目成本管理系统结构

项目部第一步要以预算书和施工进度计划为依据制定产值计划，第二步就要以产值计划为依据制定成本计划。在项目实施中，以费用类别的不同为依据进行控制。在项目的中间阶段，以所处阶段实际产生的成本为依据实行核算。在核算结束后，要对项目成本核算结果进行分析从而检查成本控制是否具有成效，并与项目实际产值进行对比。

3 强项目管理软件应用培训

为使项目管理软件更好的应用于项目中，要加强对员工的培训，提高其操作水平。

在员工对项目管理的理论知识有所认识后，结合这些理论知识，需要对员工进行项目管理软件及其应用的培训。培训对象是企业的项目核心小组、职能小组、IT组成员。这个培训重在传播“项目管理的思想在各个模块中的实现思路如何?”、“项目管理是如何进行项目管理的?”、“项目管理各个模块能做什么事情、不能做什么事情?”等内容。 在详细解决方案确认之后进行，紧密结合企业实际，面向企业各个应用节点的操作人员，即项目管理的使用者。由于项目管理的操作涉及方方面面，所以分部门、分岗位地进行有针对性的培训，如“成本会计”这个岗位的学习重点就是掌握项目管理成本管理方面的操作。这个培训要结合上机操作，详细地介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等等。相对来说，项目管理软件应用培训是软件思想层次的、是“形而上”的；项目管理操作培训是软件操作层次的、是“形而下”的。

4 结束语

地铁建设是一个规模巨大的复杂的系统工程，包括从项目可行性研究、前期勘测、初步设计、工期策划、拆迁、招标、施工图设计、土建施工、设备采购、供货、安装、调试、工程验收等一系列过程，各个过程之间又大量业务存在重叠、交叉、并行的情况，没有项目软件辅助，工程管理就会陷入混乱。因此，在施工过程中要充分应用项目管理软件强大的分析、预测与决策功能，做好项目的管理工作。

参考文献

[1]孙德坤,刘洋.P6软件在威海三期工程上的应用[J].城市建设理论研究（电子版）,2011(15).

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随着企业管理数字化、办公无纸化进程的推进，为适应目前高效率的生产管理模式，项目管理软件越来越流行。市场上的管理软件多种多样，有用于大型项目的高端软件，也有用于中小型项目的低端软件。我公司目前使用的是北京邦永科技有限公司开发研制的PM2－邦永项目管理软件，此软件根据我公司的管理模式开发设计，并融合了先进的管理理念，在实际应用中可以大大提高管理和生产效率。在此，本人浅谈项目管理软件在企业管理中的应用。

1.项目管理软件带来管理理念的变化

1.1企业日常管理项目化

根据现代项目管理理论，项目的概念是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目的考核指标一般是时间、成本和质量。因此，企业管理中的许多业务都可以看作项目处理，只是管理方法上存在较大差异。比如建筑业企业工程施工，就是典型的项目管理过程。而许多日常的工作计划也可以依照项目管理的理论来完成。

将日常管理工作定义为虚拟项目，把企业的业务分解成不同的虚拟项目，实施企业管理的项目化，规范业务流程，节约运行成本，降低企业风险，提高企业的整体效益。应用项目管理软件，实现企业管理的项目化，有利于企业资料库的积累。许多企业忽视信息的搜集和整理，致使每项业务完成以后，许多有用的数据和信息就会被丢弃，面对新的类似的工作时又重新来过，事倍功半。实施企业项目化管理，尤其通过应用项目管理软件，有助于企业系统地管理项目信息和数据。通过对类似项目的数据积累，在接受新的项目时，企业可以充分进行分析和对比，寻找项目之间的共性，借鉴经验和教训。这样不但可以提高项目的管理效率，还能够降低甚至避免项目的风险。PM2项目管理软件提供了模板的功能，我公司可以根据自身业务的特点，在多个项目中寻找并定义标准化的流程或操作步骤等，形成专用的模板。项目管理人员可以根据每个项目的实际情况，选择特定的项目模板，完成计划的制定以及数据和信息的管理，取得事半功倍的效果。

1.2工程项目管理战略化

传统的工程项目管理局限于施工现场的管理，公司要了解某工程的情况必须到工地去检查了解或者通过项目经理上报一些材料。相当于公司管理与项目施工处于半脱节状态，更不用说项目之间的沟通学习了。虽然项目部整理的资料很详细，但是工程结束时，有些纸质的材料容易丢失，即便是保存下来，也是作为档案资料被压在档案柜中，在这项工程中积累的宝贵经验和教训也不能共享。

运用项目管理软件管理平台，坚持标准化的理念和方法，通过企业制定的流程，根据企业发展和创新的需求，转变企业的管理模式为整体项目管理，通过项目管理软件统计的各个项目信息统筹管理，统一规划。

一个企业总会出现多个项目并发进行的情况，企业的管理者必须处理好多个项目之间的关系，协调企业人力、物力、财力等资源，才能够在保证项目按计划进度进行的前提下，尽量节约企业的总成本，求取企业效率的最大值。如果体现企业管理价值和知识管理价值，就必须把项目管理与企业的战略目标联系起来，即只注重项目执行还远远不够，企业要进行项目与企业战略一致性、多项目战略目标的平衡性、战略层面的能力、资金计划的研究，在此基础上进而推动项目决策、项目的资金规划和项目执行。即改变“自下而上”战术性的项目管理，转为“自上而下”战略性的项目管理。只有这样，才能体现真正的价值管理，把对企业有价值的项目做好。

2.项目管理软件使管理过程现代化

通过一年多的PM2项目管理软件的应用，此项目管理软件给企业带来了以下方面的变化。

2.1数据的信息化长久以来，项目部成本数据的归集都倚靠手工操作进行，部门之间成本数据的交互倚靠纸介质进行，无法进行成本数据的统计、查询、分析，而某些工具软件的应用（如材料管理软件、概预算软件等）可以方便的进行某一方面的成本数据的归集、分析、查询，但满足不了企业管理的系统性要求。

项目管理软件将各种与成本相关的数据如消耗材料的进出库、周转材料的进出场、施工人员的工资等都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，可以随时进行成本的归集、查询、分析。此外，各相关部门的成本数据通过局域网络传输，实现成本数据的共享，从而实现了数据的信息化。

2.2审批流程的规范化

目前，许多企业项目成本管理工作中面临的一个普遍现象是操作流程不规范，造成了成本浪费的隐患、成本管理的低效及管理漏洞。

项目管理软件作为一种管理手段，辅助企业的管理制度，将企业已经规范的一些科学的管理流程以软件程序的方式固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，加强了成本管理中的约束，减少人为控制，同时堵塞了管理上的漏洞。

2.3第三个层面是决策的科学化

落后的企业管理中，决策者往往依靠的个人积累的经验进行管理，决策时缺乏对成本对象的定量分析，使得管理者要等每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，若要等此时才决策，恐怕早已为时已晚了，这种凭经验及事后决策的方法很难控制项目成本。

项目管理软件通过对那些成本原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，实现了项目管理的事前计划、事中控制、事后分析等全过程的定性、定量分析，更重要的是通过这些分析使管理者对过程控制中的“薄弱环节”作到心中有数，及早应对。此外，这套软件可实时动态的进行成本数据归集、查询，从而真正起到对项目成本管理科学决策的支持作用。

3.项目管理软件成为企业内部沟通的桥梁

项目管理软件集项目施工现场管理、成本管理、企业日常工作管理于一体，它以提高企业管理的整体水平为目标，不仅从业务上保证企业管理的更趋科学和规范，同时从人的角度对提高整体水平也有重要作用（1）该项目管理软件是一个平台软件，各部门相关工作人员都在此平台上进行项目的管理工作，加强了人与人之间、部门与部门之间、员工与领导之间的沟通，提高了工作效率。（2）由于这套软件将项目管理过程透明化及可控化，使企业员工能积极参与到项目管理中来，为项目管理者出谋划策，增强了员工的责任感。（3）项目管理者在决策时可以掌握更为详尽的信息，减少了决策失误。同样，由于管理过程透明化及流程规范化，堵塞了管理上的漏洞，使少数人不能再浑水摸鱼了。（4）通过项目管理软件的实施，营造了一种沟通、参与、信任、高效、权责分明的文化氛围，这些又保证和促使了项目部整体管理水平的提高。

总之，项目管理软件的应用让我公司的管理理念、业务流程、过程控制、企业文化氛围得到很大的提高。相信，随着我公司对项目管理软件的深入了解以及不断更新，项目管理软件为提高管理水平将发挥更大的作用。■

【参考文献】

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随着我国经济的快速发展以及我国社会情况的不断变化，建筑产业的发展已经成为国民经济发展的重要组成部分。建筑产业的施工企业为了赢得市场，为了获得更多的经济利益，从而采取一系列的措施来提高工作效率、提高资源利用率等。在传统的施工企业管理过程中，企业所进行的项目管理都是通过手工完成的，但是随着信息技术的发展，计算机运用成为了现代企业管理的一部分，项目管理软件也因此被引入了施工企业的项目管理中。在企业施工计划的制定和调整方面，项目管理软件起着重要的作用。

1项目管理软件在施工项目中的应用

1.1国外的应用和发展情况

随着计算机技术的快速发展，项目管理软件在施工企业中的应用情况有了很大的进展。上世纪50年代美国人开发出了计划评审技术，而且一家美国公司还开发出了关键路径法，这可以说是计算机技术在项目管理中应用的开端。但是由于当时的技术水平有限，而且企业的管理理论还不成熟，导致项目管理软件在实际中的应用中受到了制约，这主要表现在项目管理软件只被运用在了某些大企业的工程管理中，而且其使用的方式只是以管理和进度计划为主。最初的时候，企业的项目管理所用的软件主要是成本预算和会计记账方面的软件。随着科学技术和工业技术的快速发展，在20世纪70年代后期，一些项目管理软件被运用在了大型企业的施工项目中。此类软件当时所完成的工作相对比较容易，主要表现在能够处理一些既定的逻辑关系，从而使得企业的工期缩短。顺应时代的大潮，项目管理软件在上世纪80年代得到了快速的发展。当时个人电脑已经出现，并且普及速度非常快，基于这种情况，项目管理软件在施工企业的应用范围也迅速增长。在80年代中期，项目管理软件的管理对象已经由一个变为了多个，而且管理模式也由原来的单一字符式发展为包含图形的软件。在末期，项目集成管理开始出现，在90年代中期，项目管理软件已经发展成为集成化管理。这方面的软件包括WelcomOenPlan和Primavera P3等。而且市场上还出现了一些容易学习、价格相对较低的项目管理软件，这些项目管理软件主要是面向一些中小企业，这类软件主要包括Symantec Microsoft Project等。在当时，互联网技术在全世界的普及速度非常快，以互联网为平台的项目管理软件也应运而生，并且得到了许多施工企业的认可，并且得到了迅速的推广。例如，大多数的建筑公司将其新系统的范围由企业内部的局域网扩展到了企业外部网的范围上。

1.2国内管理软件的应用和发展情况

项目管理软件在我国的应用相对较早，许多施工企业在上世纪80年代就已经将其运用到了企业的日常管理中。受到发达国家的影响，许多新的项目管理软件也纷纷被运用在我国的施工企业中，而且得到了迅速的推广。例如，如果某施工企业要开展一个新项目，企业管理者就会找专人来开发一套相应的项目管理软件或者是直接利用国外已有的软件。随着改革开放的不断深入，在我国，许多施工企业通过多方努力，已熟练地掌握了国外先进的项目管理方法，并且有了自我的创新和改进。我国的项目管理软件的应用主要有以下几种情况，一是项目管理的数据和施工企业的管理信息系统集成，二是施工项目前期编制进度计划，三是施工企业可以实时跟踪项目实施过程中的资源消耗情况和工程进度。

1.3工程项目管理软件在施工项目中应用情况

随着计算机技术以及互联网技术的快速发展，施工企业的项目管理与计算机使用已经得到了有效地结合。在施工企业的管理过程中，往往一些大的施工项目对项目管理软件的依赖程度更大。施工企业的项目管理是一个动态的过程，很多因素都会影响到管理的效果。工程项目管理软件被应用到企业的施工项目中，可以及时的处理大量的信息，可以根据工程的施工情况，及时的修改和变换各种工程所需的图表，可以对工程施工情况进行实施跟踪，有效地实现了动态管理。项目管理软件在施工企业中存在的形式主要有：业主没有作出统一要求，参与方独自运用项目管理软件；根据施工项目自身的特点运用一致的项目管理软件。

2我国项目管理软件在施工项目应用推广中存在的问题

2.1管理者并没有意识到管理软件的重要性

受到各种因素的影响，出现在市场中的管理软件的价格都比较高，如果某施工企业要使用某一项目管理软件，还必须对相关部门或工作人员进行前期培训，这就导致了许多施工企业缺乏使用项目管理软件的主动性。许多企业对项目管理软件的作用认识不清，他们不愿意在项目管理软件的应用中投入过多，他们觉得这样会增加企业的成本，而且收效甚小。这种意识导致了项目管理软件在施工企业的作用无法充分的发挥，阻碍了项目管理软件的推广，也制约了施工企业的发展。随着经济全球化的发展，随着计算机信息技术的快速发展，随着企业竞争的加剧，随着项目管理软件技术及成本的降低，管理者的意识必定会转变，施工企业必定会将项目管理软件广泛地应用在日常的项目管理中。

2.2管理者对管理软件利用的深度和广度不够

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一、前言

随着我国经济的发展,工程项目的管理工作越来越复杂,加上项目计划的实施是动态变化的过程,因此在制定项目计划和项目计划的实施过程中,无论是工作量还是工作内容都是相当的繁重。因此我们必须采用先进的技术和手段来处理项目计划中大量的信息,而计算机在工程项目中的应用日益广泛,同时国内外出现了众多的项目管理软件,使得这些项目管理工作变得简单起来。

二、目管理软件的发展

20世纪50年代随着网络计划技术的出现,计算机开始被应用于项目管理中。此时的项目管理软件多是以进度计划的制定和管理为主,而且多应用于少数国家军事、公共事业和大型企业的工程项目管理中。

随着PC的出现和普及,1982年出现了第一个基于DOS的项目管理软件产品。这一时期的项目管理软件实现从DOS下的字符式软件到完全的图形方式软件。但由于受公司规模、计算机平台、软件开发平台、开发手段等多方面因素的制约,软件功能和使用效果不尽人意。80年代后期到90年代中期,各软件公司以某个具有特定功能的项目管理软件为基础,研发了将各个相关功能集成的管理软件,包括进度管理、资源管理、费用管理和风险管理等的集成。

90年代中期,随着互联网的普及,基于互联网的项目管理软件和项目管理模式得到了众多项目参与方的认可和推广,几乎所有项目管理软件开发商都在其软件当中加入了支持互联网的功能。

三、项目管理软件使用现状

目前国内外正在使用的项目管理软件已有2000多种,项目管理软件的应用已成为当今项目管理工作的一个主要内容。

1.Primavera Project Planner(简称P3)及Primavera Enterprise

在国内外为数众多的大型项目管理软件当中,美国Primavera公司开发的Primavera Project Planner(P3)普及程度和占有率是最高的。国内的大型和特大型工程项目几乎都采用了P3。P3是用于项目进度计划、动态控制、资源管理和费用控制的综合进度计划管理软件,也是目前国内大型项目中应用最多的进度计划管理软件。

Primavera公司在项目级的P3后又推出的项目管理套件Primavera Enterprise,该套件的核心Primavera Project Planner for Enterprise,又称P3e,与原P3相比,有了很大的变化。集成该软件的套装软件Primavera Enterprise,除了核心部分的外,还包括Primavision、Primavera Progress Reporter(基于网络进行进度/工时数据采集的工具软件)、Primavera Portfolio Analyst(多项目调度/分析工具软件)和Primavera Mobile Manager(为手持式移动设备提供相关服务的终端工具软件,可以将手持设备与项目数据直接连接,实现双向数据传输),该套装软件所涵盖的管理内容较之以前的项目管理软件更广、功能更强大,充分体现了当今项目管理软件的发展趋势。

2.Microsoft Project

由Microsoft公司研发的Microsoft Project是到目前为止在全世界范围内应用最为广泛的、以进度计划为核心的项目管理软件,Microsoft Project可以帮助项目管理人员编制进度计划,管理资源的分配,生成费用预算,也可以绘制商务图表,形成图文并茂的报告等。

借助Microsoft Project和其它辅助工具,可以满足一般要求不是很高的项目管理的需求;但如果项目比较复杂,或对项目管理的要求很高,那么该软件可能很难让人满意,这主要是该软件在处理复杂项目的管理方面还存在一些不足的地方。但就其市场定位和低廉的价格来说,Microsoft Project是一款不错的项目管理软件。

3.梦龙智能项目管理集成系统

梦龙智能项目管理集成系统是国内软件公司开发的项目管理软件。该系统由智能项目管理动态控制、建设项目投资控制系统、机具设备管理、合同管理与动态控制、材料管理系统、图纸管理系统和安全管理系统组成,可对工程项目进行全方位的管理。

4.Welcom Open Plan项目管理软件

Welcom公司的Open Plan也是一个企业级的项目管理软件,Open Plan中的项目专家功能提供了几十种基于美国项目管理学会(PMI)专业标准的管理模板,用户可以使用或自定义管理模板,建立C/SCSC(费用/进度控制系统标准)或ISO(国际标准化组织)标准,帮助用户自动应用项目标准和规程进行工作。Open Plan集成了风险分析和模拟工具,可以直接使用进度计划数据计算最早时间、最晚时间和时差的标准差和作业危机程度指标,不需要再另行输入数据。

5.Primavera Expedition合同管理软件

由Primavera公司开发的合同管理软件Expedition,是合同事务管理与费用控制管理软件,该软件以合同为主线,通过对合同执行过程中发生的诸多事务进行分类、处理和登记,并和相应的合同有机地关联。该合同管理软件具有以下特点:具有真正实现动态控制,对工期/成本进行动态预测和快速调整;从宏观的角度管理项目,实现了对项目进程的控制及资源的记录;对人、财、物、时间从计划、实际角度进行全方位、放大镜穿透式关联查询,等等。

四、结语

项目管理软件在我国工程建设领域的应用经历了从无到有、从简单到复杂、从局部应用向全面推广、从单纯引进到自主开发的过程。目前,项目管理软件正在朝着网络化、智能化、个性化和集成化的方向发展。大多数软件具有良好的开放性和支持开放的后台数据库,可以根据用户的要求选择不同的后台数据,使得用户可以将所购置的软件与其他系统进行集成。总之,项目管理软件会随着经济的发展和科学技术的进步得到进一步的完善,功能会变得更加的强大。

参考文献:

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工程项目管理软件作为一种信息管理手段，比起传统的管理方法而言，具有以下几个特征：

1.1电子化特征

对于工程项目管理的传统分析，许多工程资料往往都是纸质材料，由专门的资料员进行整理、装订后，为管理决策提供参考。而利用工程项目管理软件，相关资料员只需要通过计算机录入信息，相关管理人员就可以进行随时的查阅。

1.2自动化特征

工程项目管理过程中涉及到对进度的控制、成本控制、估算、预算等，往往会涉及到大量的计算，利用工程管理软件，通过设置相关的计算程序，将原始数据输入后，会自动生成相关计算结果，大大的减轻了工作人员的计算工作，提升了计算效率。

1.3全面性特征

传统的决策过程中，人为思考中往往会存在一定的片面性或者主观性，但工程项目软件管理过程中，它的决策意见更加客观，其所参考的数据更加全面。

2工程项目管理软件功能与应用分析

工程项目管理软件的功能模块一般包括信息输入、数据分析、数据存储、信息查询、图形图像处理、报表输出等模块，主要完成进度计划、人力资源配置、资金调配、成本控制和分析、风险识别等功能。

1.1进度控制

进度计划是软件的核心功能，软件能够建立合理的计划网络，并通过对计划进度和实际进度的对比，判断进度不协调的原因，及时调整影响时间进度的各种数据参数，重新调整资源。进度控制主要根据项目实施过程中对相关干扰因素的跟踪监控的方式，一旦出现某些偏差，相关管理人员就会及时的调整控制，尽可能的保持与进度计划想符合的状况。

1.2人力资源配置

从项目的进度、资金、质量等多方面因素规划人员的分配，统筹各方面因素，合理定义人员的组织结构。现阶段，国内外普遍采用项目管理网络计划软件有PrimaveraProjectPlanner（P3）、Project等，来实现工程项目的信息化管理。P3软件应用的主要优点是可以有效编制多级进度计划，较好地来反映项目中多方面信息之间的制约和互动关系，在计划过程中实现时间、作业和人员的有效分配，并能够通过计划跟踪对工程进度和费用进行有效控制，同时利用作业编码完成对工程质量和安全的控制。

3基于SWOT工程项目管理软件的发展分析

3.1外部环境的机遇

外部环境的机遇主要体现在以下两个方面：（1）外部市场对于工程项目软件的需求量十分巨大。作为一种行业专业软件，其市场的需求完全由行业本身的发展决定。随着我国城市化进程的不断加快，我国的建筑行业得到了长足的发展，据统计，我国各类施工企业数量高达10万家以上，而各种工程的总量更是急剧增加，基础建设工程项目、地铁建筑项目、房屋建设工程等规模不断扩大，工程的复杂性不断增加，稳步发展的建筑行业必然会拉动对专业软件的需求。（2）为了进一步的提升工程项目的管理有效性，促进行业的深入发展，我国政府提供了一个积极的政策，积极贯彻党和国家方针政策，制定一系列的优惠办法，培育扶植当地软件企业的发展。同时，各地的建设企业和施工单位内都积极推行信息化管理，这些都为软件管理的普及提供了良好的平台和环境。

3.2外部环境带来的挑战

工程项目管理软件这一专业在我国国内发展时间较短，发展速度虽然惊人，但自主开发程度不高，对于工程管理软件的应用大多数依赖国外软件。

3.3内部环境的优势

内部环境的优势主要体现在三个方面：（1）国内市场的占有率较高，具有良好的消费特征，目前，利用工程项目管理软件来辅助工程项目管理的思想已经得到了行业的普遍认可。（2）国内的软件企业经过十多年的市场开拓，已在全国的数十万用户中建立起较为完善的服务体系，深入到公路、港口、建筑、市政、铁路、水利、电力等各个领域，能够快速响应用户要求，提供全面的咨询培训维护服务，这是外国公司在短期内无法做到的。（3）我国软件人才优势，一方面，各级高校所培养的软件设计人才数量不断增多，能够为软件市场提供充足的人才，另一方面，国内的软件研发人员对于行业的发展现状更加了解。

3.4内部环境的劣势

一方面，利用工程项目管理软件过程中，会受到一些非程序化因素的干扰，致使相关的控制方法难以实施，或者控制方法无法适应工程特点，另一方面，相关工程人员对于工程管理软件的认识不深，难以提升管理水平和管理效率。

作者:林毅 单位:广西玉柴机器股份有限公司

参考文献

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在我国，工程项目管理长期以来一直是封闭落后的计划经济的管理模式，这种不讲求效益，不遵守实际带有长官命令色彩的“拍脑袋”式的管理模式使得我国工程项目长期处于“没有管理的管理”状态。我院自改制以来一直坚持走工程总承包模式的道路，不断学习并摸索国际先进的项目管理模式及方法，在冶金行业率先引入了国际先进的项目管理软件系统：美国Primavera公司的PrimaveraProject Plan（通常所说的P3软件）6.2版，简称P6。P6是一种基于广义网络计划技术的工程项目管理软件，也是世界工程项目管理界普遍认可的项目管理软件。这套系统的引入不仅加深了我们对项目管理的认识，提高了我们的业务水平，同时大大增强了公司的市场竞争力，2008年公司中标了一个位于印度的综合钢厂的EPC总包合同，本人有幸作为公司第一批开拓国际市场的项目管理人员参与了此工程的建设，并在工程建设过程中使用P6软件进行项目管理，下面总结了自己在使用P6软件进行项目管理在实际应用中的一些体会。

工程项目的管理是一个多目标、多工序、既复杂又庞大、既分别独立又相互联系的系统工程。论文参考网。一个大型复杂的工程工程管理实际上就是利用能够控制的资源（人力、机具、材料、资金、工期）在一定的条件下对一个既定目标（进度、质量、费用）进行科学的计划和以更多的定量数据做深入动态分析；对工程的实施过程进行有效的调整、控制、优化，以尽可能小的投入，获得最大的效益。

1. 项目计划的编制

在项目的最初阶段，结合实际情况和业主的要求，并考虑到印度当地的气候条件（印度每年7-9月为雨季，对土建施工影响较大，且夏季温度较高，中午地面气温能够达到50度以上）等，对项目进行初步分析和计划编制，同时我们使用P6软件对项目的基本内容进行科学的代码编制，例如设计代码为EN（Engineering），采购代码PR（Purchase），施工代码CO（Construction）等，这些编码自上而下从大到小的将工程的各项任务编制成详细的进度计划，形成项目的基准计划，并以此为框架，不断对项目进行分析细化，使之成为一个可实际操作的项目进度计划。

与在国内进行项目计划编制不同的是，国外业主对计划的编制工作室非常重视，往往会要求尽可能详细的编制进度计划，甚至要求详细到每一道工序。论文参考网。虽然这样加大了我们的工作数量和工作难度，但也让我们对整个项目能够做到了如指掌。而且在此过程中，P6软件还可以按照我们设定好的各子项作业条目之间的逻辑关系，作业条目中添加的资源，费用，工期等进行进度计算，在时间上对所有工作进行排列，规定各个工作何时开始何时结束。P6可以对一个工程项目的所有任务做出精确的时间安排，同时还对完成任务所需的资源，费用等进行分析和比较，在千头万绪的任务中找出关键的任务（关键线路），保证对工期的控制。

2. 项目过程的跟踪

以上面编排的项目计划为基准计划，在项目的实际实施过程中，P6软件能够对工程进度进行跟踪，做到动态管理和控制。目前国内项目中，在对工程项目进行初期的计划编制后即打印后悬挂在办公室，并未对计划进行细致的反馈和跟踪，以至于很多时候对工程的实际完成情况了解不足，工期是超前了还是滞后了，提前多少滞后多少没有人能说清。我们在此项目中不仅仅只编制计划，更多的重要工作还在于对计划进行跟踪，定期按实际情况更新计划，将计划与实际相比较，通过P6的进度计算工程精确计算出项目当前的状态。

以往国内的项目中，往往只对项目的重要结点进行跟踪，而忽视了对整个项目的过程控制和管理，在此次的项目中，我们结合业主和自己的要求，使用以周为跟踪周期，以月为考核周期的方式进行实际情况的更新和跟踪，为下一步的项目分析、控制和优化提供坚实的依据。

3. 项目的分析、控制与优化

通过对项目基准计划的编制、项目实际过程的跟踪，P6软件进行进度计算后，会通过基准计划和实际情况两条横道做对比，一目了然的告诉你哪些工作的超前了，哪些工作滞后了，滞后的原因是什么？哪些工作实际何时开工或完工，本来应该在何时开工或完工，到目前为止完成了多少工程量或投资，本来应该完成多少工程量或投资以及我们关心的项目当前进展情况。我们根据软件提供的信息，对比基准计划（原计划）找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，并实施纠偏措施。P6软件不但考虑时间问题，还根据资源和费用进行分析，求得一个时间短，资源耗费少，费用低的计划方案，并通过软件的强大的计算功能进行网络计划的优化，也就是利用浮时（Float）不断改善网络计划的最初方案，使之获得最佳工期、最低费用和对资源的最有效利用。并能够利用软件的过滤功能将影响制约工程进度的重要作业过滤出来重点监控。对于发现工期滞后的工程项目采取补救措施，制定相应的追赶计划。

以往国内的项目里，一旦发生工期滞后不能按时完成工程结点的情况时，管理者往往采取的措施是盲目增加施工人员，施工机具等抢时间、抢结点以满足业主对工期的要求，这样不仅增加了自身的成本也不利于保证工程质量和安全。而在此次的项目中，由于施工人员都来自国内，不能做到想增加多少就增加多少，所以通过P6对项目的分析和优化，管理人员可以采取多种措施保证施工进度。论文参考网。

从以上P6项目管理软件的使用过程和强大功能上可以看出，国外的工程项目计划工作在现代项目管理中占有重要地位，是整个项目管理的龙头。由于工程的其他管理工作都是围绕着如何实现工程总进度计划所指定的目标而展开的，因此，是否有一个全面、优质的进度计划几乎成为工程项目成功的关键。P6告诉我们现代化得工程项目管理要重视计划水平，树立起按计划执行的严肃性，使参与工程项目的业主、监理单位、承包商等按照统一的进度目标，并为完成这一目标的各种要求做出各自的努力。

而在具体使用中应遵守几个必要的应用原则：科学的项目工作分解和责任分工是关键；人员投入是保障（必须确保各级管理、编录人员的务实工作）；自上而下来分解（根目录的建立、各级作业面的分解、投资预算的设置必须自上而下来科学设置）；自下而上来汇总（主/子关系使项目管理必须从低层向高层次累计和汇总任何进度、投资和资源等等的信息）；督促检查必须贯串始终（必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利）；及时调整是灵魂（领导不重视、调整数据和投资资源不及时，必然是项目管理的P6平台失去生命）。国外企业中，计划管理部门是一个非常重要的部门，具有很强的现场指挥权和协调权。而在我国的企业中权力分散，令出多头的现象很普遍，计划部门只是履行编制施工计划和统计报表等一般的职责。

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【中图分类号】G71 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）12-0233-01

一、P6项目管理软件简介

P6软件是一套由美国Primavera公司研发的适合项目级和企业级推广应用的项目管理软件。世界上最大的企业级项目管理软件供应商，从事项目管理软件的研发有30年的历史。现被orcle公司收购。在美国，十有八九的工程项目使用Primavera进行项目管理，中国有4，200多用户，分布在700多个公司。目前已推出P6V8.3版本，个人版为免费使用。

P6项目管理软件主要有以下几个方面的功能：

1.多项目、多用户及多权限设置管理

2.项目进度计划及进度管理

3.资源的使用分析及平衡

4.项目预算、费用计划，跟踪实际成本支出

5.项目文档记录

6.项目风险分析及跟踪

二、工程管理课程主要的知识内容体系

高职高专工程项目管理课程的知识体系长期以来一直比较固定，大部分教材都沿着体系内容进行编写，主要包括以下几个方面：

1.项目经理责任制

2.项目管理规划，施工组织设计

3.项目进度计划，流水施工及网络图

4.施工项目的成本、质量、安全控制

5.施工项目合同管理

三、P6项目管理软件在工程预算课程应用

P6项目管理软件的使用离不开项目管理知识，同样，工程管理课程的基础知识需要通过工程实例的实际应用加深理解。在工程管理课程的课堂教学内引入P6项目管理软件，使得原来比较枯燥的理论知识有应用对象，也使得原来比较难以操作的P6项目管理软件在教学下学生易于理解，以下是工程管理课程与P6项目管理软件课程安排点。

1.工程管理课程中的项目经理责任制，通过P6项目管理软件内设置的权限管理，使学生更加清楚理解权限的概念。P6软件内设置了诸多权限选项，可以根据施工现场的实际情况配置项目经理权限，施工员权限，材料员权限等。

2.项目进度计划，P6项目管理软件是按照关键路径法进行参数计算的软件，所以在进度计划安排上可以反映出网络图的参数计算，包括最早开始时间，最晚开始时间，总机动时间，自由机动时间等六个时间参数。对于流水施工，可以通过计算后在逻辑关系上进行延时来完成。

3.项目的成本、进度控制，P6项目管理软件通过“赢得值”这一参数对工程进行实际的成本分析控制。通过输入预算值，实际值，软件自动进行赢得值的计算，通过分析费用差值（盈利）和时间差值（进度指标），对项目进行动态的控制。

4.施工项目的合同管理。P6软件内包括文档管理，可以给每个工作任务加以合同文档，进行合同文档管理，同时外接专业的合同管理软件Contract Manager进行专门的合同管理，相关数据可以直接导入P6软件内。

5.项目管理规划，通过上述的几项可以完成施工进度计划，通过在软件资源加载可以完成资源需求计划，在P6软件内有EPS及OBS，EPS（企业项目结构）和OBS（企业组织结构），通过EPS和OBS的一一对应，可以完成项目管理规划中的施工管理组织机构，并且通过权限设置，使学生更加深刻理解。

四、实际的课程运用案例

在实际的课程教学中，在《工程预算与管理》课程中应用了P6项目管理软件进行案例分析讲解，引发了学生较高的兴趣。在工程管理的课程内容穿插结合实际的P6项目管理案例（新校区图书馆工程），使得学生在学习了理论知识的同时，也掌握了进行工程项目管理的实际操作方法。

五、总结