采购成本管理范文

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（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。

二、企业材料采购成本居高不下的原因

一是企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。

二是对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。三是材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。

二、强化材料采购成本管理的措施

第一，做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。如羽绒服厂是季节性生产厂家，销售旺季为冬季，为了保证羽绒服厂家商战时的货源充足，同时也为了降低羽绒服的生产成本，企业对生产羽绒服所需的面料等材料的采购应与之相应，错过季节要么无货可购，要么价格较高，甚至倍增。因此，为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。

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控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少,而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加,以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例一般为20-30%,高的达到50%左右,因此,控制好采购成本并使之不断下降,是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。本文简要对采购成本控制的方法及对策作如下探讨：

一、集中采购——扩大采购规模优势

通过采购量的集中来提高议价能力,降低单位采购成本,这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部,对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理,这在一定程度上减少了采购物品的差异性,提高了采购服务的标准化,减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度,增加了后期调配难度，因此，集中采购需要采购部门和其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门大力协作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。

二、寻求替代——合理优化资源配置

当采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种原材料或元器件经常会有少量剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你急需的东西或许正式其他同类生产厂家放在仓库急于处理的多余材料。

三、联合采购——中小企业联合抵御风险

集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线,产品销量没有达到一定规模,根本不可能实现集中。在采购价格问题上,小企业便处于相对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下,中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。四、第三方采购——国内企业尚未接受

顾名思义,第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织,有7000多政府机构加入了这个采购组织,直接采购成本降低了15%以上，Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织,平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。然而,国内企业对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司,这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会型联盟,彼此之间的利益很难长时间维持。

五、与供应商结成战略联盟——着眼全局面向未来

生产企业如果与供应商结成战略联盟，两者之间的关系就不在是简单的采购关系，而是一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，双方不需要在以此交易中就急于收回成本，而是通过长期的交易来实现权利和义务的平衡。在这种合作关系下的采购，供应商不会因为批量太小或其他短期市场原因而不生产或要求很高的价格，反而挥想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。

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（一）降低材料采购成本是企业参与市场竞争的需要。材料成本与企业的利润呈反比关系。材料成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。而产品成本中材料价格的高低，直接影响企业产品的价格。所以企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。“成本领先”是企业竞争优势的主要体现。市场竞争中的价格竞争从表面上看是产品价格高低的竞争，而实际上是成本高低的较量。降低成本有两个基本途径：降低生产过程中材料的消耗；降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低成本就是降低生产消耗。其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本。生产过程中的成本挖潜其实是有限的，材料采购过程中的潜力大得多，而且由于市场是不断变化的，因此材料采购过程中的挖潜可以说是无止境的。

（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。

二、企业材料采购成本居高不下的原因

一是企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。

二是对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。三是材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。

二、强化材料采购成本管理的措施

第一，做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。如羽绒服厂是季节性生产厂家，销售旺季为冬季，为了保证羽绒服厂家商战时的货源充足，同时也为了降低羽绒服的生产成本，企业对生产羽绒服所需的面料等材料的采购应与之相应，错过季节要么无货可购，要么价格较高，甚至倍增。因此，为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。

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项目管理是指：在有限的资源条件下，为了实现某项目目标而采取的管理活动，而项目管理中的采购管理则是从执行组织之外通过采购而获取的产品以及服务。在获取这些资源的同时，如何有效地使用资金和最大程度的利用资金是采购管理中的关键问题。而采购成本的控制则是影响项目成功与否的关键，在其管理中如何控制成本实现利益的最大化就要对采购成本加以控制。

一、项目管理中采购成本管理存在问题

采购人员的素质较低。在执行一个项目的时候，企业的决策者和采购人员在对采购成本进行管理中发挥了重要的作用。这些人员的素质对于采购成本的管理也是有一定的影响的。第一，如果采购管理人员缺乏对采购管理的认识，就会导致采购资金浪费而企业的现金流出现不足，进而导致企业项目投资加大。采购管理人员如果没有设计出详细的流程，没有对采购成本控制进行监督，就是影响采购人员的工作效率，造成项目执行时间被延误。第二，采购人员缺乏职业素养，就会出现谎报采购价使得企业增加加大的现象。采购管理人员没有法律知识和对市场的调研能力等也会对企业的采购产生负面影响。

供应商的选择。作为采购物资程序中的一个部分，对供应商的选择和采购设备以及采购原料质量的合格性有着直接的联系，而且还直接的影响到了采购成本的管理。从项目管理的上来看，企业产品的质量直接影响着企业的信誉以及企业项目之后的发展，如果采购的产品无法满足客户的需求，将会产生很大的损失。一些采购人员在采购的过程中过分重视价格，而使得采购的产品质量无法保障，而对这些产品的养护和维修最终导致企业的资金增加。所以，采购成本的管理不仅要重视价格问题更要重视其质量问题。

采购的流程问题。合理的采购流程对于采购成本的管理起着一定的作用。因为采购中的物流运输的时间并不是确定的，对时间的预算会有偏差，加上采购人员缺乏物流成本知识，忽略了时间在成本核算中的作用因此容易导致项目的执行时间被滞后。此外，目前很多企业使用的会计核算制度以及方法和物流费用的核算并不适应，这容易导致会计人员就不能有效的核算采购成本。

二、采购成本管理的有效措施

鉴于上述项目管理中采购成本管理储存在的问题，本章将提出几点应对措施。

供应商的选择。在采购的管理中供应商是重要的组成部分，而项目进行采购过程中要坚持公平竞争的原则，为所有符合条件的供应商提供平等的机会。这不仅体现了市场经济运行的原则，同时也是采购成本控制提高项目实施质量的要求。所以，在选择供应商的时候要从以下两个方面加以考虑。

严格按照程序进行采购。要控制要对物资采购的成本最关键的是采购过程的管理，通过堵住采购过程中的材料漏洞以减少采购的成本。在这个过程中要注意以下几点：第一，公开采购程序。生产部门要有详细的采购计划，在计划的基础上进行采购，凡是计划以外的物资都禁止采购，这样就可以减少不必要的采购成本。另外，根据生产原料使用的要求，在选择供应商的时候要进行调查，保证供应商提供的材料质量合格；第二，实现采购过程参与人员的多极化。采购的决策是经过科长以及计划员和采购员允许才能进行的，决策后的采购计划也可以由其他人员进行代替处理，这样就可以实现采购的程度化，而且还可以对采购的过程进行控制。

制定采购预算。之所以要制定预算是为了确保组织的内部工作可以对稀缺的资源进行合理的配置。实施预算不仅是计划中的一个部分也是组织政策的延伸。通过制定采购预算能够在实施采购行为前对采购的成本进行配置以及分发，而且还能形成一定的资金使用标准，这样就会使得采购过程中的资金随时被控制。项目管理中的预算包括采购的计划，询价计划、渠道和合同等。

如何制定好采购预算可以中以下三个方法中进行：利用成本选择的决策分析、确定项目需要的资源是要由自己生产还是需要依赖于外购获取，这种方法叫做外购分析法。使用该种方法主要考虑的是企业今后发展和目前所需之间的利益关系；第二种方法是短期或者长期租赁分析法，这种方法是在租金大小的基础上决定项目对外资源进行租赁的时限选择；第三种是专家意见法，也就是通过向有经验的个人或者单位咨询采购意见的方法。

建立市场信息机制。要利用好采购的环境最基本的就是对市场的掌握和了解。例如，通过采购的物资的种类、数量、价格和性能等参数对国内外市场的价格情况以及产品的供求信息加以了解。项目组织则要通过建立市场信息的机制才能充分的利用采购的环境。一个好的市场机制的建立包括以下内容：首先，有货物供应商信息的数据库，这样可以随时的找到符合条件的供应商和供应商提供的产品规格以及服务等准确的信息；其次，对同样的物资进行价格目录设定，这样就方便采购者可以对这些物资进行比较、筛选，还可以使用竞争的办法实现价格利益；最后，分析研究市场情况，对市场的变化进行预则，这样有利于为采购者在制定计划或者决定采用什么样的采购方式时提供可靠的依据。

科学合理的市场信息机制能够帮助采购者熟悉采购环境，才能在供需中找准定位，获得价格优势。否则就会因为无法了解采购环境的具体情况而造成采购预算超过计划，失去成本的控制优势。因此，在采购成本的管理中利用采购的环境建立市场信息机制也是减少采购成本的一个有效措施。

三、结论

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（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。

二、企业材料采购成本居高不下的原因

一是企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。

二是对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。三是材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。

二、强化材料采购成本管理的措施

第一，做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。如羽绒服厂是季节性生产厂家，销售旺季为冬季，为了保证羽绒服厂家商战时的货源充足，同时也为了降低羽绒服的生产成本，企业对生产羽绒服所需的面料等材料的采购应与之相应，错过季节要么无货可购，要么价格较高，甚至倍增。因此，为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。

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1.概述

（1）企业物资采购成本的构成。企业采购成本是指企业在运转过程中由于采购必需品（如原材料、零配件、办公用品等）而产生的支出，主要包括物资、管理及仓储等方面的资金成本，根据企业性质的不同、生产方式和生产规模的不同、管理机制的不同等因素而呈多样化的特点；而针对单一企业，采购成本还受到了生产周期、仓储规模、原材料价格波动等因素的影响，而呈动态性的特点。

（2）企业物资采购成本的影响因素

①价格波动因素：价格波动理论对任何一种买卖行为都会产生影响，是企业物资采购成本的决定因素，当物资价格处于低谷时，以合适的仓储条件为前提，采购企业一般都会加大采购量；反之当物资价格处于峰值时，采购企业一般会缩小采购量甚至放弃采购，或者转而寻找价格较低的替代品，以节约成本。

②信息因素：信息的不对称性是导致价格差异的重要因素，作为采购企业，必须主动了解物资市场，对采购物资的价格、质量、供应商生产能力和信誉等关键信息，才能对采购物资成本进行合理的估算，进而把握市场发展动态。

③数量因素：采购数量一直是在价格谈判中的关键影响因素，大批量的采购当然容易获得较低的单位成本，但必须综合分析企业自身的客观情况，如物资消耗速度、仓储能力和费用、物资保质期、产成品的市场投放策略等因素带来的影响，才能合理的确定物资采购数量。

④物流因素：物流因素包括的范围很广，但其中最主要的是运输成本和仓储成本，单位运输成本的影响因素有运输距离、路线、运输方式等；仓储成本的影响因素有仓储地点、仓储数量、仓储时间和仓储方式等。在物资采购中必须综合分析这些影响因素，才能有效的降低采购成本。

2.企业物资采购存在的问题

（1）采购流程管理。采购流程的设置是否合理，对于成本控制策略实施的有效与否起着重要的影响作用。例如，如果在采购计划编制和审核方面存在漏洞和不合理的设定，就会从根本上导致整个采购行动同企业生产需求相背离，进而影响了整个生产链。采购流程管理即是对采购过程中的各个环节进行控制和协调，物资采购计划的编制开始，包含采购计划的审核、供应商的选择、运输、检验与仓储等。诸多的环节之间相互关联、相互影响，这种系统复杂性和动态性对提高企业物资采购成本管理带来了一定的挑战，某个环节出现问题都会影响整个管理机制的顺利进行，导致成本管理效果不佳甚至失效，使得企业因生产成本的增加而失去市场竞争力。

（2）采购模式的选择。采购模式的选择是否合适也会对物资采购成本产生一定的影响。目前常用的采购模式有订单采购、合同采购和招标采购这几种模式，其各有各的特点：订单采购模式花费的开销最小，流程简单，但同时其采购安全性很难得到完善的保障，大部分依赖于供应商的生产能力和信誉度，如供应商一旦出现挤单情况，则很难保证其按时向采购方供货；合同采购模式较为严谨，对标的物的品质，交货时间等关键条件能较好的予以保护采购方的利益，但此模式开销交单，有时需要进行反复的磋商和谈判，对采购员工的综合素质有一定的要求；招标模式最为公平和透明，可以同时邀请多家供货商参与，优胜劣汰，但其花费也是最高的，因此常用于大额采购项目。由此看出，不同的采购模式在操作和特性上都有着不同的侧重点，选择不当就会给企业的采购成本管理带来不利影响。

（3）库存管理。企业的库存和采购之间是紧密相关的，采购策略最重要的一点就是为企业维持合理的库存量。如果在库存管理方面存在问题，就会导致对企业物资采购成本管理造成不利影响。对于企业来说，库存物资是企业资产的重要组成部分，库存管理的效果，不仅仅关系到企业的流动资金占用率，更关系到对企业生产所需物料的正常供给，对企业的正常运转的关键环节。在库存管理方面，目前存在的问题有很多，例如因采购策略不当而导致的库存积压问题；因费用核算不准而导致仓储维护成本过高的问题；因缺乏保管技术和保管设备，或仓储保管人员的素质不够而导致仓储物资的养护措施不达标，从而使得库存物资的使用寿命大大缩短，甚至产生很好的报废率，这都会对库存管理的成本带来很大的负面影响。

（4）供应商选择和管理。对于企业物资采购来说，供应商的优劣对于采购环节的后续工作有着非常直接的影响。如果企业由于信息的匮乏、没有经过客观的考察，科学的分析，又或者一味的遵循经验主义，忽视了供应商企业的经营状况的改变，而在供应商选择的问题上出现偏差，则很可能会对整条供应链构成威胁。众所周知，产品质量是企业的生存之本，而产成品的质量是同采购物资的品质密切相关的，因此，采购物资涉及到的绝不仅仅是价格环节，同时还涉及到产品的质量、售后服务及供应商的综合实力等多项内容。一个稳定的，产品质量有保障的供应商对于任何企业而言都是一种宝贵的财富，对企业生存壮大起到了有力的支撑作用，必须要科学分析、谨慎选择以及加强后期的维护工作。

3.企业物资的采购成本管理与控制策略

（1）确立企业物资的采购成本管理与控制的管理基础。首先是企业从自身经营管理战略与自身的实际情况出发确定供应商选择与评价制度。对于已经确立了供应商选择与评价制度的企业来说，则是要不断地完善该制度。该制度包括的内容有确立和完善合格的供应商评价与考核的程序，明确企业供应商应具有的基本条件，建立相应的供应商档案，对供应商的评价标准不断的进行完善。

（2）确立和完善企业信息化采购体系，如前所述，信息的不对称性是导致采购方投资策略失败的重要因素，因此企业必须建立完善的市场信息搜集、备案和分析评估机制。只有这样，在面对采购市场时才能把握先机，对物资市场价格的变动及价格差异进行有效的比较，从而得出对采购结果的合理预期，准确的控制采购成本，在业务磋商中掌握主动权。

（3）企业物资采购审核与审批制度的确立与完善。只有这样，才能够对企业物资采购的重要环节进行必要的管理与控制，如供应商的评价体系应有物资管理部门起草，而企业的研究开发与质量管理部门要进行审核，企业的主管管理者进行审批等等。

（4）企业物资采购监管制度的确立与完善。该制度包括企业物资采购效能监察与审计制度等内容。其目的是不断加强企业在物资采购全过程的监督管理，从而有效地避免违法违纪的采购行为的存在。具体的可通过对企业采购计划、采购渠道、价格确定等关键环节进行必要的审批和审计的方式来实现。

4.结语

综上所述，企业物资采购成本的管理涉及到企业经营的各个方面。企业应不断的从自身的实际情况出发，灵活地运用适合自身实际情况的采购成本管理与控制策略，从而不断提升企业的物资采购成本管理水平。

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二、企业物资采购成本管理控制措施

1.建立完善管理制度结合企业生产经营特点，以满足实际生产为目的，制定合理的物资采购计划。第一，确定合理依据以及放量尺度，实现对采购计划的有效控制，在保证产品质量的同时，最大可能降低生产成本。第二，结合企业物资采购特点以及各项影响因素，制定相应的管理制度，对整个采购过程进行监督管理，并保证采购人员可以严格按照要求执行采购计划，降低各项因素对采购成本管理的影响。第三，加强财务主管监督工作，并保证采购主管采购方案编制的合理性，并结合采购人员对市场调研资料的基础上，对采购计划进行合理的调整，保证整个采购计划的顺利进行。

2.采用先进采购模式在企业物资采购时，需要对原有的采购模式进行调整，弥补存在的不足，或者是直接选择用先进的采购模式，保证整个工作的顺利进行。在信息技术快速发展的背景下，企业可以建立专门的物资采购成本管理系统，并建立企业与供应商之间的信息交流平台，减少因为信息延迟而造成的损失。以互联网为基础，努力实现线下采购与线上信息的一致性，避免因各项因素而影响成本的核对与管理。传统的企业物资采购中，处理物资成本外，还存在运输与交流资金，而选择用互联网为基础的新型采购模式，可以就此方面进行优化，通过电子商务缩减了双方交流的程序，使得整个物资交易更加透明化，可以通过信息交流平台获取所需的所有信息，在短时间内完成相应物资的采购。企业经营发展过程中，先进的采购模式可以提高物资信息的更新速度，并且可以实现及时配送，避免库存积压造成的成本增加问题，一高了企业物资采购成本管理效果。

3.加强物资采购组织人员管理企业物资采购计划的制定、执行以及管理全过程都是由各部门人员组合完成，更是影响成本管理的重要因素，因此需要就此方面存在的问题进行管理。在企业内容应成立以保证生产质量、降低生产成本物资采购管理为目的的管理组织，由各部门专业人员来负责相应的工作，并且要将责任落实到人，保证整个管理工作的有效进行。另外，还应建立完善监督系统，主要就是保证整个物资采购计划执行的合理性，及时发现存在的问题并督促其改正，降低因为任何原因对物资采购成本管理造成的影响。同时，企业还应建立物资管理信息系统，以企业采购需求为基础制定合理的审计制度，尤其是要保证核心物资采购计划的合理性，并对整个采购流程进行优化。通过立体化的采购监督制度，提高整个采购流程信息的透明度，达到提高物资采购成本管理的效果。

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二、制造业采购成本的管理与控制

（一）订购成本管理与控制

1.采购价格管理策略

首先，制造业的采购部门要结合企业的实际情况建立所有订购货物的价格档案，通过对每一批订购货物的报价与档案中的货物价格进行比较，并且分析产生价格差异的原因。其次，对于重点材料的价格，由公司相关的部门组成价格评审组，建立价格评价体系，并且定期对供应价格信息进行分析、评价现有的的价格水平，同时对档案中的价格进行评价和更新。

2.集中采购模式

集中采购对于制造业来说是降低采购成本，提高采购质量、效率的关键。在集中采购模式下，使原来较为分散的采购模式发生了很大的变化，撤消了各子公司，二级核算单位的独立的采购部门，它们先是通过向企业唯一的集中采购部门提出自己的采购需求，接着集中采购部门对各种需求进行集合和统一，形成一个大的采购订单，通过多种采购方法（如招标采购、比价采购、先期定源采购、紧缺品特殊采购等）得需求的满足，它的主要是通过对资源的合理整合有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，最终目的是提高企业与供应商在采购合同谈判中的议价能力，提高企业在价格竞争中的绝对优势。因此，本文认为制造业实行集中采购非常必要的。

3.运输配送方式

造业采购批量较多，因而会产生较大的运输成本，运输成本不仅会在购进过程中发生意外，在各个部门的配送过程中也会大量发生。同时运输成本会受到如市场管理体制，企业决策机制等很多因素的影响，因此提制造业利润率的有效途径是尽可能控制运输成本。运输成本分为一般分为显性成本和隐性成本。

（二）采购管理成本

1.供应商战略管理

采购成本控制的关键是与供应商进行博弈的同时建立共赢模式，在双方共同获利的前提下商品质量也能得到保证。根据价值工程（VE）的原理、价值=功能（效用）／费用或V=F／C。因此通过以下几个方面来提高供应商所能够提供的功能或减少管理供应商过程中的费用。首先，企业在选择供应商时，不仅要支付购买供应商产品的货款（产品成本），还要支付供应商从选择到确立合作整个过程的转换成本和使用成本。其次，通过依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况对供应商进行分类评级，划分为一级供应商和二级供应商为以后采购决策提供依据；然后，按原材料等物品进行分类，以保证各类物品在缺货时能快速的联系上相应的供应商；最后，对供应商的货物交期进行管理，要在采购合同中，明确约定约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款。

2.采购人员管理

由于市场的劣性竞争供应商的市场报价往往与合理的售价存在很大的差异，常常给老客户的折扣点在10个～50个之间，因此把握好供应商的最低折扣线，对节约采购成本有直接的关系，这就要求对采购成本进行绩效考核。通过构建一个内部的竞标机制来进行企业的绩效考核，如同时将某项采购任务下发到两个独立的采购人员身上，让他们独立的完成询价、比价、招标等工作，确立采购方案。然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，比较出最优的采购计划，同时核算节约的采购成本，以节约差额的一定比例奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。

（三）存储成本管理与控制

ABC控制方法是储存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造业采购物资种类多、价格不等、数量不均以及物品的品种价值不同，同时又由于企业资源的有限性，对不同物资的管理与重视程度会产生差异，因此为了使有限的企业资源能到到有效地利用，应对物资进行分类，并进行分类管理和控制。

A类：主要采购材料，占总采购材料5%～10%对应的采购资金成本60%～80%;

B类：次要采购材料，占总采购材料20%～30%对应的采购资金成本20%～30%;

C类：一般采购材料，占总采购材料的60%～80%对应的采购资金成本5%～10%;

对ABC三类材料应运不同的采购成本管理方法，

A类是关键采购材料，虽然占总材料的比重小，但占资金比较大，因此其对采购成本有很大的影响，对此类物资的采购要选择选择信誉好的供应商，确保质量完好，数量准确；

B类次要采购材料，应该同时考虑成本和时间数量等因素，进行有效的管理；

C类一般采购材料，一般情况下采购时间的延误等，只会影响部分采购成本，因此，允许有一定时间的延迟采购，采用适时处理的原则。

（四）采购质量成本管理与控制

一是内部损失成本，主要是指货物发出前由于产品没有满足顾客需求而造成的所有损失的成本；二是外部损失成本，是指产品已经交货或发送给顾客后发生的损失与所有与质量有关的成本；三是鉴定成本，是指为确保与外部顾客需求相一致的对产品，过程进行审核活动时所产生的所有成本总和；四是意识预防成本，预防损失如消除损失，采取措施等的相关费用。在模型中我们假设不存在质量问题，也就是采购质量成本为零，但实际中不可能不存在质量问题，采购质量也是影响采购成本的因素之一。

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随着经济的飞速发展，企业的管理体制也在不断的深入改革，从以前的粗放型企业转化为精细化企业是众多企业寻求的一条致富之路。众所周知，我们国家已经成为了全世界的制造大国，制造离不开原材料及辅料的采购，这也使得采购管理成为了中国制造企业精细化经营中的一个重要部分。

企业的开端就在于采购，控制采购成本是降低商品成本的主要因素，是企业管理要做的第一步，也是最关键的一部分。在制造企业中，原材料及辅料的成本一般能占到企业总成本的百分之五十或更高，那么可想而知，如果有效的控制原材料及辅料的成本，就将会对降低总成本起到决定性的作用！然而，假如一味追求过低的采购成本，那么伴随而来的产品的质量差，生产过程受到影响，产出劣质商品，就会直接降低商品的销售量，同时也将严重影响企业在消费者心中的形象，导致企业缺乏竞争力，无法在市场立足！

由此可见，做到有效的控制采购成本必将是每个企业的管理者和采购者所必修的课程。实际上，除了采购过程中对于原材料及辅料价格的控制，采购成本管理更可以延伸到企业的各个管理环节，比如说想要提高资金的利用率，那么可以通过采购人员合理的筹划采购数量和采购时机，做到即可以避免车间的停工待料，又可以减少仓储库存，同时也可以减少资金的挤压和占用，由此间接的降低公司的总体成本。

一、业实际运营当中存在影响采购成本的因素

在企业实际运营当中，存在着很多影响采购成本的因素，稍作分析，我们可以发现以下的几个主要原因：

（一）缺乏长远的策略与规划

做任何事情都要有规划有计划，无不例外，如果企业没有长远的发展理念就会导致供需双方缺乏统一的目标，没有完美的规划设计，没有有效的信息，很容易会出现库存积压，销售不利或材料积压，仓储成本无意义的上升等等。

（二）企业内部各部门协调配合性不强

销售，生产与采购部门的互相的调节性不够，每个部门的都只看着本部门的工作内容，只关心本部门的利益，与其他部门缺乏衔接，导致计划零散，预见性差，造成浪费，增加了成本，这样也会导致企业采购成本重复的现象出现。

（三）采购方式单一，缺乏创新因子

企业以及采购人员不能根据企业的实际情况，分析研究最适合本企业的采购方式方法，在采购过程中不注重货比三家，充分的收集采购信息，掌控信息，例如现在的电子商务平台采购方式，很多企业固步自封，缺少注入新鲜的血液的想法，无法更新采购新型的采购模式，依然简单的重复以往的采购模式，这样就会很容易被市场淘汰。

那么，以企业的利益为中心出发，以采购成本管理为重中之重，有哪些值得考虑及研究的方面呢？

二、掌控内部信息，为采购决策保驾护航

在如今大量使用MRP，ERP平台来进行日常内部运营管理的企业，有效完整的信息无疑会为企业的采购决策提供最为有力的保障。首先，企业要跟据自身的需求在ERP系统中建立健全信息，比如供应商供货期，生产周期，库存限制等等。作为采购人员则要学会如何从系统中了解这些信息，主要有四个方面的信息，企业的销售数据，如订单交期；生产数据，如日产量，生产订单下达情况，材料需求时间；仓储数据，如材料库存数量，相关仓储成本；采购数据，如材料在途数量，需求数量等等

这些管理信息来自各个模块，各个部门的不同重点的信息，为采购的决策提供了最为科学的，适合企业自身情况的数据。结合这些信息，采购人员可以制定出材料采购的经济批量，以取得最有竞争力的价格；合适的采购时间，避免呆滞料的产生及停工待料的现象；也可以在此基础上，建立一定的安全库存，防止生产上因材料送货期不固定而发生短缺的停工损失；确定最优的运输包装方式，以节省物料流转的成本。所有这些决策都在直接或间接的影响着物料采购成本，因此要企业要注重对以采购管理为中心的信息的建立和维护，采购部门则要掌握及整合全方位的信息，以便于做出最有利于企业的采购决策。

三、采购渠道的开拓，采购方法的研究以及采购模式的创新

（一）通用件

标准件的使用代替非标特制件的使用，我们都知道，通用标准件在市场上的获取，不但价格透明低廉，货源充足而且质量稳定，那么在产品的研发设计阶段，采购就可以充分的参与，与设计人员分享市场上通用标准件的信息，尽量避免非标特制件的非预期使用。

（二）集中采购与大批量采购

大批量采购以获得具有竞争力的价格这个道理相信没有哪个采购不明白，但如何才能做到集中采购和大批量采购却是采购人员需要就自身企业的情况认真钻研的业务。笔者在此提供以下的两种思路和方法：

如果企业一方采购A材料自行生产，另一方面又同时采购外购件，其外购件所使用的材料也是A材料，那么企业可以考虑统一采购A材料，对于该外购件的供应商采用发料加工，支付纯加工费的方式来进行操作。这样的做法，可以将本来不占批量优势的供应商材料采购及企业自身材料采购相加起来，获得批量的经济实惠。

与相同材料需求的企业合作，共同寻找供应商，达到“团购”采购的效果；或者向供应商推荐同类型的企业，增加自身价格谈判的砝码。采购在寻求供应商的时候，一定要对供应商进行全面的考察，了解其客户群，尽量寻找与企业自身需求想一致或互补的客户群的供应商进行采购。

（三）使用电子商务交易B2B采购

随着互联网的飞速发展，电子商务也成为了交易方式中不可或缺的一部分，电子商务交易不仅优化了采购的过程，更是拉近了供应商和进货商的距离，通过互联网的交易免去了人力资源的来回往返，降低了库存，减少仓储费，降低了中间采购成本，也提高了采购效率，有效地减少了企业的采购成本，所以这不仅是一个有效的采购途径，也是一个非常潮流的采购方式。

三、严格审查物资质量，协助供应商把好质量关

无论采购人员能将商品的价格砍到多低，商品质量始终是需要把握的底线。每个企业可能都遇到过来料不良而影响生产的情况，更甚至会发生到了生产现场才发现进料不良而被迫停工的局面，这些都无形中增加了企业的各项成本，人员的管理成本，来回运输成本，浪费的人工成本，消耗品花费，停工的损失等等。这样就在无形中大大增加了企业和工厂的负担。

而能够有效解决这个问题的方法，就是企业在明确制定商品采购质量标准以及严格把关采购商品质量检验的同时，将触角伸到供应商的产品生产过程中。了解供应商相关产品的生产流程，熟悉关键的质量控制点，帮助供应商建立及完善其质量体系，定期的访问及抽查，以确保其产出优质的产品，这是采购管理中非常关键的一个步骤，也是影响采购成本的至关键因素。在企业的长期发展中，实现与供应商相互帮助，共同进步，才能让企业能更加稳健的走得更高更远。

四、结束语

前面所述的只是采购成本管理中的几个重点，在制造企业创造利润的过程中，采购成本管理无疑是重中之重，也是非常复杂专业的一项管理工作，只有做好了这项工作，才可以提高企业在同行业内的强劲竞争力，才能为企业长期稳健的发展开辟一条康庄大道。

参考文献：

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中图分类号：TU745 文献标识码：A

目前，建筑业竞争激烈，国家对建筑工程的工程质量的要求标准也越来越高，建筑质量、施工进度等是建筑工程项目日益关注的问题，如何在严峻的社会竞争形势下，在保证工程质量和施工进度的同时，最大限度地控制工程成本、获取最大经济效益，是每个施工企业面临的巨大挑战。建筑工程项目的建材采购等物流管理工作是建筑工程项目管理的重要组成部分，建材采购管理是成本花费最高的环节、库存控制和运输管理是确保成本不浪费的重要手段，可以说，物流管理工作是耗费资金最多的管理工作，同时也是项目成本管理工作的重中之重，需要严格把控，以避免成本浪费，造成不必要的经济损失。如何做好建材采购、物流管理工作，是建筑施工企业必须重视和解决的重要问题。

1 建筑施工企业物资采购风险识别分析

1.1建筑施工企业物资采购的外部风险分析

物资采购的外部风险，主要是指企业在物资采购过程中，由于外部环境因素的影响，对物资采购行为所造成的损失发生的不确定性，有以下几种外部风险。

自然意外风险。在物资采购过程中，由于受到严重的自然灾害，如洪水、冰雹等，以及灾难、战争、动乱等不可抗力因素的影响，使物资的订购、运输和存储等工作无法正常开展，造成不可控制和不确定性的损失。

社会风险。由于政治、经济政策及相关法律法规等社会因素的影响，对物资采购所造成损失的不确定性，称之为社会风险。在政治因素中，由于国内政治的不稳定，或者政府管理机构的调整，对物资采购产生的间接影响。经济政策中，由于国家对经济运行的宏观调控，货币紧缩或者通货膨胀的出现，造成物价的波动，从而影响材料成本价格及运输价格。国家相关法律法规的变化，对材料生产和供应产生一定的影响。

市场风险。指在材料市场中因材料价格、利率、汇率等的变动而导致材料采购未预料到的潜在损失的风险。虽然物资采购遵循“公开、公正、公平”的原则，但由于客观环境的限制，市场环境在不断的变化中，媒体虚假材料价格信息，误导采购，造成信息的不对称，出现“柠檬市场”，造成物资采购中材料质量、价格等难以实现预期目标，形成市场风险。国家对外汇政策的调整，汇率波动，造成材料的支付价格和采购价格存在差异，形成了汇率波动对物资采购的风险。国家对利率的提高或降低，对物资采购产生了预期之外的损失风险。

1.2建筑施工企业物资采购的内部风险

计划风险。物资采购主要是由物资管理部T根据合约部门的预算来编制材料采购计划，但由于合约部门的预算不准确，导致采购计划与工程项目实际用量出现较大偏差，出现存货，造成资金的占用。或者物资管理部门缺乏对市场的跟踪调研，对市场变化不能进行准确判断，和市场行情出现较大偏离，如价格的波动，造成预算成本的极大误差，不能准确地测量项目成本。

合同风险。建筑施工企业在项目管理过程中，由于项目所需材料品种较多，除了钢筋、混凝土和木料进行大宗购买时签订购买合同，一般的零星材料，如砂石料、水泥等，都是无合同的或者口头约定的条款。甚至在大宗材料购买时所签订的合同，一些条款模糊不清，盲目签订，如付款比例、付款期限、产品质量等的约定。且在合同的执行过程中，供应商经常会采用不当手段，贿赂采购人员、套取采购标底等，且企业合同管理混乱的现象时常发生，采购过程中修改合同，这些导致物资采购不能按照公司的规章制度来进行，存在较大的风险隐患。

2 项目物资采购成本管理要点

2.1完善物资采购制度，做好成本控制

在进行工程项目物资采购的过程中，为了实现物资成本控制，要进一步完善物资采购制度体系，明确物资采购计划和采购方式，细化物资采购管理细则，并加大对采购渠道的监控力度，建立供应商合作档案，遵循最优原则选择合作商，考察合作商的相关资质，进而保证原材料的综合质量水平。要做好物资采购报价和采购信息归档的监理工作，深入分析市场经济环境和市场价格，认识到采购材料等级差和价格差，对市场价格信息进行定期收集和整理，做好价格评价，为物资采购成本控制提供重要的信息依据。从另一个角度上看，为了控制物资采购成本，采购人员可以选择一次性付款的购买方式，向商家获取更多的折扣，进而降低物资采购成本。一般情况下，物资价格随着市场供求和季节变动的影响，采购人员要掌握市场价格信息，调整采购数量，并利用公开招标的方式选择供应商，提高各个供应商之间的竞争性，获得最低价格，不仅可以降低项目工程物资采购成本，还可以得到供应商的技术服务和售后服务。

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2.从时间上，着眼于企业长远发展和长期收益，改变传统的追逐一次性获利的降低采购成本的途径和方法，通过物资采购及相关管理活动，为企业创建良好的合作关系及长期的采购收益。

3.从管理上，树立总成本最低的战略采购管理理念，将关注点从单一的物资采购价格扩展到性价比、降本潜力和机制、减少运输、装卸环节、降低使用过程的消耗和损耗等，综合考虑，开阔思路，寻求降低供应链总成本。

二、改善供需关系，营建降低成本的供应环境

1.建立供应商商档案，实行供应商分类管理。

经过供应商评价和采购物资分类，根据供应商的评价级别和所供物料的类别，将供应商合理定位，分为战略供应商、关键供应商、重要供应商和一般供应商四类。通过合作和管理，促进一般供应商的提升供应保障能力；通过扶持措施，巩固与重要供应商的长期合作关系；发展关键供应商数量，与关键物资供应商结成紧密型生产组织；选择与公司有共同发展愿景，价值观趋同的供应商，培育合作关系，与战略物资、关键物资供应商结成战略合作伙伴。通过与不同类物资的供应商实施不同的合作策略，扎扎实实地密切供需关系，为降低供应总成本创造条件。

2.优化供应商队伍，增强供需双方信任度。

一方面，实行供应商动态管理，建立供应商选择、评价、再评价指标体系和供应商考察、审核、淘汰机制，通过供应商选择和业绩考评，开发引进优秀供应商，促进供应商不断改进和提升合作业绩，增强供应实力。对不能满足企业要求的供应商通过规定程序予以剔除，从而不断优化供应商队伍，增强供应实力。另一方面，缩减供应商数量，对市场供应状况平稳的物资品种，选择少数优秀供应商，通过提高采购份额、签订长期合同、产品免检、对供应商提供技术支持等，增强供需双方之间的相互信任与合作，必要时，允许独家供应存在，形成少而精的供应商队伍，减少交易费用，获得优惠价格，杜绝质量损失和违约损失。

3.培育互利共赢伙伴关系，获得供应商让利优惠。

一是企业应从自身的发展战略出发，制定供应商发展规划，有针对性地与战略物资、关键物资、重要物资供应商发展战略合作伙伴关系，满足企业发展对不同类物资供应商的长期战略需求。二是在合作中，以平等、互利、共赢为目标与供应商加强日常交流，实现生产信息共享，了解和掌握供应商的工艺流程、质量状况和成本构成，在物资采购中充分考虑供应商的产品成本和利润空间，以企业发展引领供应商实施战略协同，共同进行市场开拓，共同采取措施降低产品成本，增强市场竞争能力，并取得供应商在产品质量、价格、交货、结算、服务等方面的优惠政策，降低供应链总成本。

三、开展市场调研，建立完善的价格管理体系

1.实时进行市场调研，建立价格信息平台。

配备以研究宏观经济形势和物资市场供应状况、价格变化趋势、实施内部价格管理为主要职能的价格员，为价格员开通网上信息窗口，订阅与采购业务相关的报刊、杂志，组织他们进行供应商实地考察等，多渠道、多角度、多形式开展市场调研，将物资采购的信息触角延伸到国内外相关物资市场，关注国家经济形势和时事讯息，分析物资市场行情，预测、判断采购物资价格变化趋势和水平，形成常态化价格分析机制，定期市场信息简报，或以总结、报告等形式在企业内部信息共享，为物资采购提供实时、准确、客观的决策依据，促使企业抓住和利用市场信息，及时组织采购活动，通过低价增储或减仓利库等措施，实现效益最大化。

2.建立物资价格信息库，形成价格审核制约机制。

一是由价格员负责向供应商询价，根据所掌握的物资市场价格信息，向供应商质疑不合理报价，汇总报价结果，在掌握市场价格行情的基础上，参与采购定价及谈判过程，提出价格参考信息和推荐意见，组织采购价格的确定。二是积累采购物资的历史数据和市场价格信息，建立物资价格档案，利用物资采购信息系统，对采购订单、采购发票中的价格执行情况，进行监督审核，发现和避免由于人为因素或疏忽出现价格执行错误，实现对采购价格从定价、签约到结算付款的闭环管理，保证采购价格的合理性，为降低供应综合成本提供强力支撑。

3.跟踪价格变化趋势，规范专项采购成本控制。

对采购批量大的季节性储备物资，提前进行国内外市场调研，掌握供应商分布距离和产品质量档次，以及国家的有关行业政策和供应形势，并进行市场价格阶段性信息跟踪，选择最佳时机，组织采购、价格、监察、工艺、质检等相关人员成立采购团队，建立市场跟踪调研、重点企业考察、采购小组专项谈判、发运存储信息化控制的管理机制。采购团队成员充分发挥各自的专业优势，协同配合，使采购谈判在质量、价格以及供应商关系培育等方面达到最佳效果，并在发货、运输、接收、存储和使用等过程节点实施信息化管理，提高效率，减少过程损失，降低供应总成本。

四、实施品牌化采购，以合理的性价比保证降采效果

品牌是质量的保证。根据物资属性和市场供应状况的不同，对市场供应充足的机电产品、工具类产品，在采购工作中按照“定品牌、定渠道、定价格”的先后顺序，保证采购物资性价比合理。一是综合考虑物料使用的环境、条件及使用方向，准确定位所需物资的质量档次，相应地选定适用的品牌，确定采购方向。二是根据生产厂家和其商、经销商的经营情况、运距和有关费用情况等，选择诚实守信的供应商，确定采购渠道。三是针对采购物资的质量档次，了解同行业产品售价和主要厂家的出厂价格，掌握市场行情和价格变化趋势，在招标采购过程中，向供应商限定其原材料的生产厂，从源头保证原料质量，提高采购物资质量，降低消耗，控制总成本。

五、灵活运用采购方式，发挥不同类物资的降采优势

根据不同类物资的市场价格及供应状况，结合企业的采购批量和进度要求，有选择地运用不同的采购方式，会发挥出降低采购成本的不同优势，取得意想不到的效果。对大宗物资采用专项谈判或招议标方式，不仅可以保护供应商的合作积极性，而且能够以批量及长期合作优势，获得供应商的优惠待遇。对小批量物资而言，由于采购数量少、难度大，因此应首选合作伙伴，争取合作伙伴的援助和支持，合理确定采购价格；其次进行询比价，在掌握市场价格信息的情况下，尽可能将同类物资集中询价，获得批量优势，保持合理价位。

六、关注物料使用过程，通过减损降耗优化材料成本

积极争取供应商的支持，从企业的实际需求出发，对原材料按照符合套裁下料的净尺、倍尺、整尺规格订货，减少工艺损耗。例如，根据工艺定额，深入研究钢厂产品的规格尺寸，技术、工艺、采购部门精心进行排样设计，制定出符合套裁下料的尺寸规格，并与供应商洽谈，取得供应商的个性化排产，不仅可以节省订货，而且可以减少工艺损耗，提高材料利用率，降低消耗总量和物料供应总成本。同时，通过改变不适宜的工艺方法和管理薄弱环节，也可以达到降本增效的目标。

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        一、加强材料采购成本管理的必要性

        （一）降低材料采购成本是企业参与市场竞争的需要。材料成本与企业的利润呈反比关系，材料成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。所以施工企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。“成本领先”是企业竞争优势的主要体现。降低成本有两个基本途径：一是降低施工过程中材料的消耗，二是降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低成本就是降低生产消耗。其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本，因为施工过程中的成本挖潜其实是有限的，而材料采购过程中的成本潜力更大，而且由于市场的不断变化，材料采购过程中的挖潜将是无止境的。

        （二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费更为复杂，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理，追求材料采购成本的最小化和材料采购质量的最大化。

        二、企业材料采购成本居高不下的原因

        （一）企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。

        （二）对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的采购价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场缺乏了解，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。

        （三）材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。

        二、强化材料采购成本管理的措施

        （一）掌握市场信息，降低材料价格。掌握市场信息，就是广泛的收集材料的市场价格。材料价格信息收集过程，就是在建筑材料市场、材料产地等进行价格信息的采集、调查过程。所采集的价格信息，必须切合市场的实际情况，能反映材料价格的一般水平。工程材料价格的信息的调查和采集，涉及面广、工作量大，是一个复杂的信息系统。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。因此，为了保证充足的货源和实现成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。

        （二）制定采购预算与估计成本。制定预算就是在组织内部进行稀缺资源配置。制定采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划，不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内。

        （三）采取议标订货。所谓议标定货就是需方根据自身的需求拟定一个基本的选标条件和价格文件，向具有一定供货能力的供货厂家发出标书，供货厂家依照需方提出的条件向需方投标。在议标会上由需方组织的招标委员会公开唱标。中标条件：供方能满足需方在价格、数量、供货时间等方面的要求；投标文件符合招标文件的要求，投标价格合理并对需方有利；具有执行合同的能力，能够提供最佳服务及优惠条件等。这种订货方式能比较客观地反映资源分布、生产及价格构成情况，有利于需方选择供货厂家，确定切实可行的供需关系。

        （四）充分利用市场，合理安排运输。运费支出是构成材料采购费用的重要因素，节约运输费用，可降低材料采购成本。因此应从以下几个方面来考虑运输费用的节约问题：材料订货时考虑运输距离远近的问题。在材料质量、性能都能满足材料采购方案，而材料价格又基本相等的情况下，就应到离施工现场最近的地点采购；材料尽量一次运输到位，减少二次倒运和装卸费用。

        （五）采取合理的采购模式。通过多年的实践与探索，广泛吸取诸多建设单位，对于采购供应模式，我们总结了如下三点内容：

        1、施工用主要材料有甲乙双方共同采购，其材料质量由甲乙双方共同控制，对不符合质量要求的材料施工方有权拒收、拒用。

        2、材料的价格主要由业主方依据市场行情确定，承建方、监理单位可广泛参与。业主方主要以标的方式确定材料价格，也可以直接走进市场，货比三家，选择质优价廉的材料。