银行客户经理报告范文

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篇1

    在领导和同事的帮助下，我用较短的时间熟悉了新的工作，在工作中，认真学习各项金融法律法规，积极参加行里组织的各种学习培训，不断提高自己的素质和业务能力。贷款放的出、管的好、收得回，是对客户经理日常工作的最真实的写照，作为一名客户经理，我始终将“主动营销”放在首位，主动走出去，了解客户的资金需求，和客户一起解决工作中、生活中的难题。当我放出第一笔贷款时，我的心情是复杂的，即激动于给别人借了一大笔钱，又焦虑放款以后的管理和收回情况。直到目前，我共放贷款。。。。。。。

    在日益严峻的经济金融形势持续向县域传导，对市场定位于地方的农商银行带来较大冲击中，更要努力做好风险防控。如何督促客户及时缴纳利息，如何帮助客户办理转贷手续，成为全年的重点，也是最头等的工作，稍有不慎，一个月的工资被扣罚是小事，有时候还会影响全行的绩效考评，我深刻体会到该岗位的职责和使命。客户经理是我们银行对公众服务的一张名片，是客户和银行联系的枢纽，在与客户交往中表现出的交际风度及言谈举止，代表着我行的形象。开始工作了几天时，我觉得客户经理工作很累、很烦锁，责任相对比较重大。但是，慢慢的，我变得成熟起来，我开始明白这就是工作。每天对不同的客户进行日常维护，热情、耐心地为客户答疑解惑就是我的工作，为客户快速地办理好贷款所有手续和让客户的资产得到保障就是我的工作范围，当我明确了目的，有了工作目标和重点以后，工作对于我来说，一切都变得清晰、明朗了起来。当客户坐在我的面前我不再心虚或紧张，我已经可以用非常轻松的姿态和亲切的微笑来从容面对。如今客户提出的问题和疑惑我都能够快速、清晰的向客户传达他们所想了解的信息，都能与大部分客户进行良好的沟通并取得很好的效果，从而赢得了客户对我工作的普遍认同。同时，在和不同客户的接触中，也使我自身的沟通能力和营销技巧得到了很大的提高。

    我在开展工作的同时也发现自己仍然存在很多问题：

一、金融专业知识有待进一步加强。面对如今市场经济的多样性，银行信贷业务成为越来越多客户的需求，如何能给我行优质客户提供专业贷款及理财服务，这就需要提高自身的学习能力和学习主动性，及时掌握最新的财经信息和准确分析未来的经济走势，以提高自身金融专业知识水平;

二、针对不同的客户，还应朝细致精准化管理方面进行加强。对现有的客户资源，深挖细刨，根据不同客户的需求和实际情况，做精准化营销，提高支行收入;

三、进一步克服年轻气躁，做到脚踏实地，提高工作主动性，不怕多做事，不怕做小事，在点滴实践中完善提高自己，决不能因为取得一点小成绩而沾沾自喜，骄傲自大，而要保持清醒的头脑，与时俱进，创造出更大的辉煌;

    新的一年已经开始，客户经理也步入一年中最为繁忙的季节，总行已经开展“开门红”营销活动，要求全体员工积极行动，群策群力，做好首季业务拓展和营销工作。在活动中，我将积极发挥自身能量，投入到活动中去，“撸起袖子加油干”，为总行和支行的业绩贡献自己的力量。

银行客户经理工作述职报告(二)

我于2012年11月调往分理处担任客户经理一职，

银行客户经理工作述职报告

。在分理处工作的将近12个月的工作中，我勤奋努力，注重创新，在自身业务水平得到了不断提高的同时，于思想意识方面也取得了不小的进步。现将我本人在担任客户经理工作期间的情况总结汇报如下：

2013年11月21日，我由处调往处担任客户经理一职，在分理处领导和各同事的关心指导下，用较短的时间熟悉了新的工作环境。在工作中，我能够认真学习各项金融法律法规，积极参加行里组织的各种学习活动，不断提高自己的理论素质和业务技能。通过这次全方位的培训和学习，使我深刻意识到自身岗位的重要性和业务发展的紧迫感。在工作中，我把所学到的理论知识和客户所遇到的实际问题相结合，勇于探索新理论、新问题，创造性的开展工作。

到了新的岗位，自己的工作经验、营销技能和其他的客户经理相比有一定的差距。且到了新的工作环境，对分理处业务往来频繁的对私对公客户都比较陌生，加之分理处的大部分存量客户已划分到其他客户经理名下。要开展工作，就必须先增加客户群体。到任新岗位后，我始终做到“勤动口、勤动手、勤动脑”以赢得客户对我分理处业务的支持，加大自身客户群体。在较短的时间内，我通过自身的优质服务和理财知识的专业性，成功营销了分理处的优质客户，提高了客户对银行的贡献度和忠诚度。

担任客户经理以来，我深刻体会和感触到了该岗位的使命和职责。客户经理是我们银行对公众服务的一张名片，是客户和银行联系的枢纽，在与客户交往中表现出的交际风度及言谈举止，代表着我行的形象。我深知客户经理的一言一行都会在第一时间受到客户的关注，因此要求其综合素质必须相当的高。从我第一天到任新岗位，从开始时的不适应到现在的能很好地融入到这个工作中，心态上也发生了很大的转变。刚开始时，我觉得客户经理工作很累、很烦锁，责任相对比较重大。但是，慢慢的，我变得成熟起来，我开始明白这就是工作。每天对不同的客户进行日常维护，热情、耐心地为客户答疑解惑就是我的工作，为客户快速地办理好贷款所有手续和让客户的资产得到保障就是我的工作范围，当我明确了目的，有了工作目标和重点以后，工作对于我来说，一切都变得清晰、明朗了起来。当客户坐在我的面前我不再心虚或紧张，我已经可以用非常轻松的姿态和亲切的微笑来从容面对。如今客户提出的问题和疑惑我都能够快速、清晰的向客户传达他们所想了解的信息，都能与大部分客户进行良好的沟通并取得很好的效果，从而赢得了客户对我工作的普遍认同。同时，在和不同客户的接触中，也使我自身的沟通能力和营销技巧得到了很大的提高。

我在开展工作的同时也发现自己仍然存在很多问题：

一、金融专业知识有待进一步加强。面对如今市场经济的多样性，银行信贷业务成为越来越多客户的需求，如何能给我行优质客户提供专业贷款及理财服务，这就需要提高自身的学习能力和学习主动性，及时掌握最新的财经信息和准确分析未来的经济走势，以提高自身金融专业知识水平;

二、针对不同的客户，还应朝细致精准化管理方面进行加强。对现有的客户资源，深挖细刨，根据不同客户的需求和实际情况，做精准化营销，提高支行收入;

三、进一步克服年轻气躁，做到脚踏实地，提高工作主动性，不怕多做事，不怕做小事，在点滴实践中完善提高自己，决不能因为取得一点小成绩而沾沾自喜，骄傲自大，而要保持清醒的头脑，与时俱进，创造出更大的辉煌;

由于银行业的特殊性和一定程度上的专业性，想成为银行业的优秀员工，必须经过系统的培训与丰富的实践。我期望在20xx年能争取到更多的培训机会，希望能参与AFP培训等金融专业培训，使自身的综合素质得到全面的提高。夯实自己的业务基础，朝着更高、更远的方向努力，银行客户经理个人工作总结。

总结过去，是为了吸取经验、完善不足。展望来年，我将会更有信心、更加努力、积极进取、精益求精地完成好今后的工作，以争为我行来年个贷条线的发展做出自己更大的贡献。

银行客户经理工作述职报告(三)

时光如电，转瞬即逝，弹指一挥间，20xx年就过去了，在担任xx支行这一年的客户经理期间，我勤奋努力，不断进取，在自身业务水平得到较大提高的同时，思想意识方面也取得了不小的进步。现将20xx年工作情况汇报如下：

一、20xx年，在支行行长和各位领导同时的关心指导下，我用较短的时间熟悉了新的工作环境，在工作中，认真学习各项金融法律法规，积极参加行里组织的各种学习活动，不断提高自身的理论素质和业务技能，到了新的工作环境，工作经验、营销技能等都存在一定的欠缺，加之支行为新设外地支行，要开展工作，就必须先增加客户群体。工作中我始终“勤动口、勤动手、勤动脑”去争取客户对我行业务的支持，扩大自身客户数量，在较短的时间内通过优质的服务和业务专业性，搜集信息、寻求支持，成功营销xx贵族白酒交易中心、xx市电力实业公司、xx市中小企业服务中心等一大批优质客户和业务，虽然目前账面贡献度还不大，但为未来储存了上亿元的存款和贷款。至12月末，个人累计完成存款2200多万元，完成全年日均1800余万元，工资、PS商户、通知存款等业务都有新的突破。

二、担任客户经理以来，我深刻体会和感触到该岗位的职责和使命。客户经理是我行对公众服务的一张名片，是客户和我行联系的枢纽。与客户的交际风度和言谈举止，均代表着我行形象。平时不断学习沟通技巧，掌握沟通方法，以“工作就是我的事业”的态度和用跑步前进的工作方式来对待工作。从各方各面搜集优质客户信息，及时掌握客户动态，拜访客户中间桥梁，下到企业、机关，深入客户，没有公车时坐公交，天晴下雨一如既往，每天对不同的客户进行日常维护，哪怕是一条短信祝福与问候，均代表着我行对客户的一种想念。热情、耐心地为客户答疑解惑，从容地用轻松地姿态和亲切的微笑来面对客户，快速、清晰地向客户传达他们所要了解的信息，与客户良好的沟通并取得很好的效果，赢得客户对我工作的普遍认同。在信贷业务中，认真做好贷前调查、贷后检查、跟踪调查，资料及时提交审查及归档。20xx年，累计发放贷款3350余万元，按时清收贷款641万元，其中无一笔不良贷款和信用不良产生，在优质获取营业利润的同时实现个人合规工作，保证了信贷资金的安全。

三、存在的问题

在过去的一年，虽然我在各方面取得了一定的成绩，然而，我也清楚地看到了自身存在的不足。

(一)是学习不够，面对金融改革的日益深化和市场经济的多样化，如何掌握最新的财经信息和我市发展动态，有时跟不上步伐。

(二)是对挖掘现有客户资源，客户优中选优，提高客户数量和质量，提升客户对我行更大的贡献度和忠诚度还有待加强。

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二、担任客户经理以来，我深刻体会和感触到该岗位的职责和使命。客户经理是我行对公众服务的一张名片，是客户和我行联系的枢纽。与客户的交际风度和言谈举止，均代表着我行形象。平时不断学习沟通技巧，掌握沟通方法，以“工作就是我的事业”的态度和用跑步前进的工作方式来对待工作。从各方各面搜集优质客户信息，及时掌握客户动态，拜访客户中间桥梁，下到企业、机关，深入客户，没有公车时坐公交，天晴下雨一如既往，每天对不同的客户进行日常维护，哪怕是一条短信祝福与问候，均代表着我行对客户的一种想念。热情、耐心地为客户答疑解惑，从容地用轻松地姿态和亲切的微笑来面对客户，快速、清晰地向客户传达他们所要了解的信息，与客户良好的沟通并取得很好的效果，赢得客户对我工作的普遍认同。在信贷业务中，认真做好贷前调查、贷后检查、跟踪调查，资料及时提交审查及归档。xx年，累计发放贷款3350余万元，按时清收贷款641万元，其中无一笔不良贷款和信用不良产生，在优质获取营业利润的同时实现个人合规工作，保证了信贷资金的安全。

三、存在的问题

在过去的一年，虽然我在各方面取得了一定的成绩，然而，我也清楚地看到了自身存在的不足。

(一)是学习不够，面对金融改革的日益深化和市场经济的多样化，如何掌握最新的财经信息和我市发展动态，有时跟不上步伐。

(二)是对挖掘现有客户资源，客户优中选优，提高客户数量和质量，提升客户对我行更大的贡献度和忠诚度还有待加强。

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中图分类号：F832.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-0-01

近年来随着宏观经济的快速发展以及人民币升值等因素，我国富豪人数和平均资产拥有量逐年稳步增加，据统计，富人正在以每年9.2%的速度增长，成为全球富豪人数增长最快的国家之一，是亚太地区除日本之外富裕人士的第二大集中地。这些“新富阶层”对私人银行业务存在着巨大的潜在需求。私人银行起源于瑞士日内瓦，主要为向高资产净值客户提供更多产品和更多内容的金融服务，随着外资银行的涌入进入中国。目前，已有16家中外资银行在22个城市开设了近200家私人银行机构，管理资产规模超3.5万亿元，形成一个巨大而生机勃勃的私人银行市场。随着个人财富的膨胀，高净值客户愈加重视财富的保值增值，期望实现资产保值增值目标的同时，享有商业银行传统零售银行服务和个人理财服务无法提供的专属服务。

一、私人银行与个人理财的区别

我国商业银行从2007年起开展私人银行业务，已迈入第六个年头。私人银行与个人理财是不同的，区别在于：

1.服务的对象不同。个人理财客户的起点最低可以以5万元以上的金卡客户为起点，而私人银行的服务对象的可投资金融资产较高，一般为1000万元以上。

2.服务的理念不同。个人理财是通过理财产品，满足客户财富的保值增值；私人银行更偏重于服务，根据客户个人需求，量身定制财富管理、综合授信等产品和服务。

3.服务的内容不同。个人理财涉及商业银行的传统产品，如资产、负债、中间业务等，而私人银行涉及投资、税收、法律等诸多领域，还包括对客户的家庭、其拥有的企业提供公司业务、法律和投资等服务。

4.对增值服务的要求不同。虽然私人银行真正的核心是资产管理，但增值服务是私人银行不可或缺的组成部分，对提高客户的忠诚度起到重要作用。客户的出行、生活、娱乐需要有人关注并得到礼遇。

5.服务的场所不同。个人理财业务一般都在银行网点的理财室；私人银行强调服务的私密性，以银行顾问登门拜访为主，或位于高级商务区顶级写字楼，让客户感觉更加私密。

6.服务团队的素质要求不同。私人银行服务对客户经理的素质要求远高于个人理财经理，通常要求具有10年以上的银行从业经验和某专业领域特长，拥有丰富的金融从业经验。

二、私人银行发展中存在的问题

1.私人银行发展中的人才瓶颈

(1)私人银行的客户经理缺乏全面的技能组合和人生阅历

由于私人银行提供的是综合性的财务规划服务，需要从业者掌握关于税收、法律、企业金融、信贷、财富管理等多方面的内容，对从业者的要求自然要高于一般的专业人士。而目前的商业银行客户经理中缺乏懂税务、通法律、知管理的综合性人才。

目前私人银行客户经理比较年轻，而其管理的客户往往有不平凡的人生经历，于是就难以了解客户的心思，不能与客户很好沟通。

(2)私人银行客户经理数量缺乏

私人银行客户经理人数偏少，一位客户经理服务100位客户是很普遍的现象，而在国外，这个比例约为1:20。

2.存在私人银行“杀鸡取卵”式的营销

有些商业银行以理财产品销售的规模指标作为衡量私人银行发展速度的“硬指标”，不顾客户的个性化需求，为取得营销业绩，将理财产品硬推销给客户，这种作法与私人银行运作模式相违背，会使得客户投诉不断，最终丧失客户。

三、私人银行业务的发展思路

1.建立高效的私人银行客户经理团队

由于私人银行服务是与客户建立长期信任关系的金融服务，客户与银行或客户经理的信任基本建立之后，才可以扩展到整个家族、整个企业集团。私人银行在业务发展初期，保证服务质量、树立口碑、留住客户是极其重要的。为此，要建立一支高效能的私人银行客户经理团队，寻找一大批符合私人银行特殊需要的全方位人才，要有诚信、广博知识、品位格调、鉴赏能力、独特眼光、人格魅力，这是发展私人银行的基础。同时可借鉴国外经验，建立“1+1+N”的服务团队模式，即由客户经理、财富顾问和开放式专家资源组成专业化团队。

2.建立内部联动营销激励分成制度

随着私人银行业务的发展，商业银行内部的私人银行业务、零售银行业务、公司银行业务在某些业务领域会有部分交叉，也有可能面临同样的客户群体。如在客户推荐方面，内部推荐包括把客户从公司银行、零售银行等其他业务领域介绍给私人银行，也包括把不再符合私人银行标准的客户推荐到个人金融零售业务条线，因此在资金支持、客户归属、专业人员配备等方面就需要协调内部资源，建立内部联动的营销激励分成制度，明确推荐与维护客户的营销激励分成，以充分调动各条线的营销积极性。

3.改进私人银行客户经理的考核与薪酬体系

主要引导、激励客户经理为客户创造长期而非短期财富，引入客户满意度为激励考核的重要因素，确保客户经理真正在维护客户关系而非单纯追求产品销售。同时薪酬体系应包括定量与定性考核部分，不仅量化客户经理维护客户关系的工作量，而且能综合反映客户经理的整体业务、遵守内部规定等方面表现，确保对客户的服务质量。

4.以“拿来主义”发展私人银行

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目前国内商业银行经营模式粗放，同质化，面对日趋严峻的融资环境和利率市场化的临近以及日趋严峻的金融监管环境，打造核心团队是国内商业银行谋求可持续发展，寻找差异化发展，建立核心竞争力的必然选择。要实现商业银行战略转型，实现组织目标，取决于公司的团队是否具有这样的能力、知识和意愿。“工欲善其事，必先利其器”，商业银行员工核心团队的建立除了需要员工具有高度责任感和事业心以及持之以恒的创新精神以外，还必须学会运用与国际先进银行和先进企业接轨的管理工具和技术手段。

能力素质模型被许多国内外优秀企业广泛使用，并被证明为行之有效的绩效管理工具，运用能力素质模型可以用来规范员工很好的履行岗位职责，保证员工职业生涯及个人发展规划与企业发展目标及客户需求一致性，从而保障战略目标的实现，赢得竞争优势。但目前在国内银行业运用还不普遍或者说没有发挥其应有的作用。商业银行客户经理岗，通常占到银行总员工人数的2/3，是商业银行利润的创造者，因此本文着重研究能力素质模型在商业银行客户经理岗位的建立及应用。

一、能力素质模型简介

（一）能力素质模型起源

能力素质模型起源于美国，20世纪50年代，美国在甄选外交官的考核机制遇到挑战，国务院委托心理学家麦克利兰教授组建研究小组，着手开发研究具有高绩效导向的甄选机制，由此引出能力素质模型这一概念。该小组以能力素质（Competency）为基础构建了一套人才测评体系，并得到了公众的认可。19世纪70年代，麦克利兰教授在其发表的成果——《基于能力素质而非智力的测试》（Testing for Competency Rather Than Intelligence）中让能力素质模型的理论与实践在企业管理领域中得到应用。

（二）能力素质模型研究现状

国外对于能力素质模型的研究主要通过三种不同的角度来进行。即，对于能力素质分析分别采用理性主义方法分析、解释方法分析和从情景具体性角度分析。Sandberg和Veres等采用工作定位、工作者定位和多方法定位三种方法分析能力素质问题，即所谓理性主义分析法，其中，在工作者定位法（work oriented approaches）中，素质和能力由工作者所拥有的属性构成。Vcres认为，工作者所拥有的属性主要包括知识（knowledge）、技能（skills）、能力（abilities）及有效工作的个人品质，前三种属性简称为KSA。

由于国内研究能力素质模型的较少，与国外相比，其研究结果还存在较大差别，但是，能力素质模型的研究在国内进行开展是非常必要的，尤其是在商业银行，当下面临复杂的社会、经济、金融环境的背景下，开展能力素质模型应用研究意义重大。

（三）能力素质模型运用

20世纪90年代，能力素质模型概念开始广泛使用。目前，诸如麦当劳、IBM等世界500强企业，以及大批优秀的发达国家的企业，都已经逐渐引入能力素质模型，并使其运用于企业管理的实践。一份关于北美1000家公司参与的抽样调查表明，员工核心能力没有与企业经营战略挂钩的公司，其股东总汇报仅为10%；然而，员工核心能力与企业经营战略有挂钩的公司，其股东回报率将达到14%，提升四个百分点；将员工的核心能力与企业人力资本管理计划相结合的公司，其总回报率达到30%。实际证明，能力素质模型的引入确实为企业带来显著收益。

二、商业银行客户经理能力素质模型建立步骤

（一）梳理客户经理岗位职责

KSA代表了岗位能力素质结构，不同岗位的属性不同也就决定其KSA结构的不同，根据岗位职责，即可以全面清晰的将岗位能力素质进行全面的分析。就商业银行客户经理而言，目前国内商业银行客户经理岗位职责基本由下四个方面构成：一是客户资源开发，具体包括客户资源寻找和客户信息收集；二是合作关系建立，具体包括客户拜访、客户需求挖掘、客户需求方案制订和合作关系建立；三是授信业务审批跟进，具体包括授信调查报告上报、业务的内部沟通、业务审批跟进；四是客户维护和服务，具体包括客户关怀、客户信息维护和客户服务。

（二）构建客户经理岗KSA能力素质结构图

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客户经理制（CSS―Customer Manager System）是20世纪90年代初，西方银行突出以客户为中心而普遍推行的一种服务制度，客户经理负责管理客户在银行办理存款、贷款、结算、中间业务、信息咨询等全方位金融服务，重在提高对客户服务的质量，是客户与银行联系的纽带。客户经理制在我国商业银行系统的推广与实践，对银行适应市场经济要求，与国际金融市场接轨创造了有利条件，并取得了丰硕的成果。但在实践中我们应该清楚的看到，客户经理制实施中存在很多风险，构建完整的风险管理体系，才能使我国商业银行客户经理制得到健康发展。

一、客户经理制主要存在的风险

1、道德风险

从我国大多数商业银行的实践看，实行客户经理制以后，银行与客户之间，除柜台业务外，各业务部门不再主动对外，而统一由客户经理作为银行业务的代表与客户进行联系与沟通。因此，客户经理在对外进行业务活动时，其法律地位是非常确定的：客户经理是银行的人，客户经理在权限范围内，以银行的名义独立与客户产生法律行为，由此而产生的法律后果直接归于银行。显然，这是一种“委托-”关系。委托-理论认为，由于委托人不能对人的行为进行完全的监督，就会存在着潜在的道德风险。因为人有机会采取一些不能验证的行动，从而有机会施加道德风险，而委托人（或被人）则没有这种机会。尤其是当人处于管理环节上的某些特殊位置时，更会加强信息、不对称的程度，从而可能使委托人的利益受到更大的损失。客户经理道德风险的表现形式也日趋复杂化，比较典型的有以几种：一是附庸型，二是唯上型，三是无为型，四是享受型。

2、客户经理营销风险

多变的市场环境与客户需求给客户经理的营销活动带来巨大挑战。与商业银行以内部业务管理为中心的传统经营理念不同，客户经理制体现的是以“以市场为导向，以客户为中心”的市场营销观念。因此，客户经理的本质是营销人员，他们的首要任务应该是切实掌握客户需求的变化与发展，以客户需求的变化与发展来设计开发并提供各种金融产品与服务。然而，由于当今国有商业银行面临的内外部市场环境，特别是客户需求的多样性、动态性和不可控性，使得客户经理在营销金融产品与服务的过程中，不能及时地根据市场环境与客户需求的变化来调整营销战略，从而使国有商业银行失去现有或潜在的客户，这又称为营销风险。

3、客户经理能力风险

客户经理制对客户经理的业务能力有较高的要求，需要全面了解银行的业务，通晓国家的法律法规，具备市场洞察能力与市场营销能力，但是由于以前过细的业务分工与缺乏有效的培训机制，目前国有商业银行的许多客户经理仅仅是过去外勤、联络人员的翻版，普遍知识面窄，懂信贷的不懂结算，懂国际业务的不懂国内业务。这样，一方面有可能因为知识的欠缺，错办业务或无法辨别眼前的风险甚至为犯罪分子所利用，给银行带来损失;另一方面不能有效的开发客户需求，把握市场脉搏，这又进一步放大了前面提到的营销风险。

4、客户经理跳槽风险

这一问题是最容易被商业银行忽视，却又是实行客户经理制后商业银行最直接面对的问题。客户经理是联系银行与客户之间的桥梁与纽带，单独受理客户的多项业务，一批优秀的客户经理与许多优质客户之间建立、巩固与发展了某种融洽的关系，手中掌握了大量的资源。因此，在某种意义上可以说，谁拥有了这些客户经理，谁就掌握了他们手中的客户关系资产;反过来说，如果客户经理跳槽，他们手中的优质客户流向竞争对手，给商业银行造成的损失是巨大的。这一问题在外资银行进入中国市场，争夺优秀人才的情况下更应引起重视。由于银行与客户的关系往往表现为一种个人之间的关系，这种建立和保持关系的活动将本属于银行和企业的资源异化为个人的资源，将导致商业银行客户关系的“空壳化”。

5、制度性风险

商业银行内控制度要求，在一个健全的内控体系中，必须对各项业务程序和内部控制有足够的责任划分，必须有相应的监督和控制程序的制约。客户经理制作为一项新的服务机制，如果各项控制系统不健全，各部门、各岗位的监督制约机制不完善，就容易引发各种风险。如为了小团体的利益或个人私利进行“体外循环”等。

二、风险管理体系的建立

1、对客户经理道德风险的行为控制

首先，强化客户经理是银行人的观念。在对客户经理进行教育培训时，应该使他们牢固地树立这样的观念：客户经理仅仅应该是银行利益的代表；客户经理作为银行的代表，只能在银行所授予的权范围内行使权，不允许滥用权，尤其是损害银行这一被人利益的行为；客户经理作为银行授权的人，只能以银行的名义而不能以自己的名义进行有关活动；人对被人应当诚实守信，在处理事项时，应以善意管理人或与处理自己事项同样的注意程度进行。

其次，科学合理地规定客户经理的职责。在规定客户经理的职责和权限时，特别是涉及到主动向客户提供有关服务的职责内容，涉及到同费用的收取与否和水平高低有关的权限内容时，一定要防止导致出现“利益相悖”和“角色错位”的规定。

最后，建立或保持不依赖于客户经理的客户信息、反馈机制。提出这一点的目的是为了对来自客户经理这个主渠道的客户信息进行必要的核对和验证。具体的方法可以是安排客户经理以外的人对客户进行走访，从会计结算部门获得客户账户的有关信息、并进行各种分析，利用客户终端获取有关信息，借助社会有关的服务中介机构获取客户信息等等。当然，做这些事项也要进行“成本-效益”分析，并努力形成规范。

2、完善客户信用评级系统，逐步开发各种风险量化模型

目前，我国各商业银行均已建立了各自的信用评级制度。由于信用评级是信用风险量化的基础，因此我国商业银行急需解决的问题是，如何提高信用评级的准确性。这需要从评级数据和评级方法两个方面着手。在数据方面，一是要提高数据，如银行内部加强对企业会计报表的审核、在抽样的基础上建立违约样本、选择最能反映中国企业风险特点的指标等。二是要收集测算违约率所需的数据。如违约时间、违约客户历年信用等级、违约类型、清偿类型、行业类型以及所属国家（地区）等。三是要收集测算违约损失率所需的数据。如借款人情况、贷款情况即违约时的贷款剩余贷款情况、抵押/担保情况、违约回收情况等方面的数据。四是根据行内外的数据，建立风险数据库。

3、建立风险调整的资本收益绩效评估即RAROC系统，实现风险组合管理

国外商业银行通过RAROC系统，可以对不同的业务部门/分行和产品，进行绩效考核和经济资本分配，从而达到资源的合理配置，最终实现股东价值最大化。因此，我国商业银行有必要逐步建立RAROC系统。我国商业银行除了要加快风险计量模型的开发外，还必须建立风险定价机制。以风险和利润驱动业务发展，实现利润最大化，而不是业务规模最大化。目前我国商业银行总行忙于对单笔风险的审批，总行与分行职能重复的现象较普遍。对于采取集中风险管理模式的大型商业银行而言，分行应该主要负责单笔业务风险的管理、总行主要是从资产组合的角度做好风险管理。RAROC系统则是我国大型商业银行总行在单笔业务风险管理权限下放给分行以后，从资产组合的角度做好全行风险管理的技术工具。通过RAROC系统，可以在不同的业务线/分行之间分配经济资本限额，从而确保风险管理战略的实现。

4、全面风险管理部的组建

全面风险管理部门的职责是从银行整体的角度，对不同部门（公司、机构、个人等部门）、不同产品（债项）的信用风险、市场风险、操作风险，进行统一的计量、控制和报告。具体有如下几个方面：一是负责内部风险计量模型和内部评级系统的设计、维护和修改；二是负责授信限额系统的设计和管理，包括行业限额、地区限额、客户限额；三是负责信贷政策制定和贷款组合管理；四是负责测算经济资本、制定银行整体的RAROC计划、向各条业务线横向分配经济资本和设置RAROC目标水平。

5、加强内部审计，发挥审计工作的监控作用

内部审计在商业银行的内部监控体系中处于第三道防线。商业银行科学有效的内部控制一般设有三道防线。第一道防线是指商业银行一线的岗位既要分工明确，又要相互制约。第二道防线是指商业银行内部各相关部门、相关岗位之间应具备的相互监督和相互制约关系。第三道防线是指由内部监督部门负责的对各岗位、各部门、各项业务进行经常性的监督检查，并将检查评价的结果反馈给最高管理层，以便采取措施，堵塞漏洞。内审部门作为商业银行综合性的内部监督部门，它对各职能部门、各级机构的自我监督、控制实施再监督和再控制。内部审计工作的重点在于消除隐患，防范风险。因此，审计部门应针对客户经理制的特点，建立相应的审计制度，如将对客户经理业务考核与审计相结合，开展定期、不定期的日常审计和离任审计等。

【参考文献】

[1] 卢燕春：论商业银行客户经理的道德风险及防范[J].企业经济，2007（11）.

[2] 马纯明：论构建我国商业银行全面风险管理体系[J].新金融，2004（3）.

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根据我行业务发展需要，现面向社会诚聘以下岗位人才：

一、黄浦支行零售金融部经理助理

主要职责：

1、负责协助开展支行零售金融业务管理工作；

2、负责牵头支行零售金融业务营销工作，推广我行各类金融产品，研究制定相关产品流程及规章制度；

3、负责制定并开展部门业务培训，培养支行零售客户经理、理财经理队伍。

应聘要求：

1、35周岁以下；金融、经济、管理等专业全日制大学本科及以上学历；

2、3年及以上银行或其他金融机构相关工作经验；

3、具备较强的规划、协调、沟通表达及团队管理能力；

4、具备较强的营销意识及能力，抗压能力强，勇于接受挑战，富有工作激情,有创新业务工作经历。

二、黄浦支行公司金融部业务经理

主要职责：

1、负责支行公司金融业务统计分析工作，研究制定业务推进方案；

2、负责协助支行各公司金融营销团队进行市场开拓，推广我行各类金融产品；

3、协助公司金融部经理开展条线业务培训，培养支行对公客户经理队伍。

应聘要求：

1、35周岁以下；金融、经济、统计、管理等专业全日制大学本科及以上学历；

2、3年及以上银行或其他金融机构相关工作经验；

3、熟悉经济、金融、产品政策以及银行有关业务规章制度，具备一定风控意识；

4、具备较强的营销意识及能力，抗压能力强，勇于接受挑战，富有工作激情,有创新业务工作经历。

三、自贸区分行/杨浦支行对公客户经理

主要职责：

1、负责市场拓展、客户维护，推广营销金融产品与服务；

2、负责洽谈、受理客户授信的申请、调查，收集客户资料并撰写有关报告；

3、负责客户授信业务的贷后管理工作。

应聘要求：

1、35周岁以下；金融、经济、管理等专业全日制大学本科及以上学历；

2、3年及以上银行或其他金融机构相关工作经验；

3、熟悉经济、金融、产品政策以及银行有关业务规章制度，具备一定风控意识；

4、工作责任心强，具备较强的独立营销、市场拓展、沟通协调、团队合作能力。

四、杨浦支行理财经理

主要职责：

1、负责维护并拓展财富客户，推进网点客户资产规模持续增长；

2、负责进行专业化个人金融服务，提供个性化投资建议及理财方案，实现客户财富保值增值；

3、负责开展交叉销售，向客户推荐我行各类金融产品。

应聘要求：

1、35周岁以下；金融、经济、管理等专业全日制大学本科及以上学历；

2、3年及以上银行或其他金融机构相关工作经验；

3、工作责任心强，富有创新精神，具备较强的市场拓展、沟通协调、团队合作能力；

4、具有理财、基金、保险、黄金等从业销售资格、CFP证书等优先。

五、应聘须知：

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一、引言

基金销售是一个横截面，是一个点，但基金本身的特性决定需要的却是“持续不断的管理”，传统销售的“一锤子”买卖，销售后听之任之，必将失去客户，最终导致银行代销基金业务止步不前。因此，加强客户基金售前、售中和售后的过程管理，是个人客户经理在不断变化的市场情况下，持续做好客户维护工作、开展基金销售的有效途径。

销售过程管理，也称作营销过程管理，是分解销售链的一连串的营销活动，并针对这些活动的作业流程进行管理。营销过程管理是客户关系管理的核心，营销过程可以分为售前、售中、售后三环节，具体包括营销准备、营销接洽、营销展示、异议处理、促成交易、营销服务和后续跟踪等等。过程管理可以有效运用于银行客户经理的日常户营销工作中，在此，我主要分析过程管理在银行客户经理营销基金中的运用。

二、银行代销基金的现状

商业银行是开放式基金销售的最主要渠道，目前在欧美占60%～86%的开放式基金是通过银行销售的，我国也有60%的开放式基金是通过商业银行代销的。在短短的几年里，我国的基金飞速发展，我国开放式基金的快速发展得益于商业银行的成功代销。在短短的几年里，我国的基金飞速发展，我国开放式基金的快速发展得益于商业银行的成功代销。首先，在客户资源方面，我国商业银行拥有大量的个人及公司客户；其次，在网点资源方面，国有商业银行的分支机构就已超过10万家，大量的代销网点使基金的发展深入民心；再次，在信用资源方面，商业银行本身经营信贷业务，信誉度远高于基金公司，这样就给商业银行代销基金提供有利的条件。

证券市场从07年底风暴和持续调整，到2015年上半年的“疯牛”，再到2015年下半年的快速调整，加上客户热衷于“追涨杀跌”的从众惯性思维，以及不少银行在前些年的激进销售，个别甚至存在流程不尽规范带来的误导销售，众多客户的激进资产深度套牢。众所周知，个人客户经理是的银行销售基金的主力军，个人客户经理是锦上添花的事业，也是雪中送炭的职业。从这个意义上讲，满足客户的需求和需要就是客户经理的本分工作。向客户销售基金，在市场红火之时皆大欢喜，客户赚到钱实现了收益肯定高兴，客户经理也有实现自身价值的荣誉感；在市场遇到调整的弱市，特别是深度调整的当前，客户们在风险面前惶恐不安、六神无主，他们的客户经理这时候的作用就更加重要。

同时，基金销售是一个横截面，是一个点，但基金本身的特性决定需要的却是“持续不断的管理”，传统销售的“一锤子”买卖，销售后听之任之，必将失去客户，最终导致银行代销基金业务止步不前。

因此，加强客户基金售前、售中和售后的过程管理，是个人客户经理在不断变化的市场情况下，持续做好客户维护工作、开展基金销售的有效途径。

三、过程管理在银行客户经理营销基金中的运用

（一）售前准备

1.客户经理自身的准备。一方面积极参加业务培训，主动学习更新市场、证券业务知识，不断提升个人业务专业能力和素质，向客户展示专业胜任的职业形象。另一方面，加大自身职业道德培养，杜绝为了完成自身指标任务，不惜牺牲客户的利益，让基金投资客户频繁赎回买入等现象的发生。

2.了解自己的客户。了解客户的个人、家庭、资金使用期限、风险偏好等全面信息，从而全面了解客户需求，根据客户年龄、风险承受能力等情况找到合适的客户，足够地了解客户的所有偏好。

（二）销中管理

1.全面介绍产品。无论是产品卖点分析还是市场动态跟踪，相关资料会经常变化，客户经理要吸收产品要点，将相关信息高效率、高质量地传递给客户。

2.风险揭示合理。对于每位客户，要向其全面介绍产品的风险，向客户明确提示：销售的基金产品不保证投资本金及收益率，客户选择产品可能产生的最差投资结果，客户可采取的风险防范措施。销售时应对客户进行全面的风险评估，介绍产品风险揭示书和基金客户权益须知，特别对于期望收益及风险承受能力均较低的保守型客户，杜绝出现为其配置较多高风险股票型基金的资产错配的情况发生。

3.做好基金资产配置。目前可大致分为股票型、混合型、债券型、货币型四类，根据客户的投资目标、风险承受能力以及收入需求，通过在四类基金产品中构建基金投资组合，而非在单一品种上进行如何择时，避免出现单一产品风险，有效分散风险。

（三）售后管理

1.持续开展基金健诊活动。以专业沙龙的形式，邀请合作基金公司优秀渠道经理介绍基金组合诊断和调整理念，为客户进行基金诊断，提供基金调整方案。

2.正确处理好当客户抱怨。每日主动通过短信、电话等向客户及时传递组合产品净值及变动情况，按季提供当季基金投资状况分析评价书，把基金销售的信息准确传达给客户。当市场大幅度波动时，客户会抱怨，不要惊慌，沉着冷静，不要躲避客户，让客户看到自身专业胜任能力，提升客信任感。

3.检视产品和配置，持续跟踪。邀约客户前来，分析市场，一对一讲解产品，充分借助WIND、BETA等第三方理财资讯终端为客户制作专业的基金诊断报告，给出调整建议。在客户卖出基金前，要持续不断地为其提供诊断检视服务，发现基金组合和配置问题，适时进行调整组合及销售新的基金产品。

综上所述，银行代销是目前乃至今后基金销售的主要渠道，银行客户经理在基金营销中，通过对基金销售的售前、售中和售后的过程管理，可以有效地支持客户经理对客户的管理、对营销机会及营销成果的跟踪等，有效导入销售规范，提高客户满意度及加强客户黏性从而实现银行、客户、基金公司的“三赢”。

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波士顿咨询在报告中指出，中国高净值客户的需求日趋复杂化和多元化，呈现六大特征。从本质上来说，客户的金融需求正向“投资理财专业性”和“金融服务综合化”回归。

投资领域由单一向多元化转变：私人银行客户的投资领域由储蓄、固定收益类产品（含有类固收类的信托产品）及房地产投资，逐渐向二级市场、现金管理类、信托、PE/VC等多元领域扩展。

风险偏好由保守向可接受部分中高等风险转变：调研结果显示，68%的受访客户愿意承担一定风险，该比例较波士顿咨询2012年的客户调研数据有大幅增长。

产品由标准化向定制化转变：可投资资产在600万元―3000万元之间的客户最为关注的是产品收益率，一些流动率可保证、产品收益相对高的标准化产品将能较好地满足这些客户的需求;投资资产大于3000万元的高净值客户对于资金流动率和综合收益率更为看重，更加倾向于选择可基于自己需求进行定制及组合配置的产品和服务。

投资需求由个体向家族综合服务转变：84%的受访客户为已婚且育有子女，财富传承因而成为客户较为关注的一大领域。其中约21%的客户已经在进行财产继承安排，37%的客户尚未开始，但会在近期考虑财产继承安排事项，显示家族财富管理业务未来发展前景广阔。

投资视野由聚焦于境内向拓展海外投资市场转变：对境外投资目的的分析显示，实现境外资产与境内资产的相对隔离、提升安全保障性是私人银行客户投资海外的最主要原因，占比38%;其次，是对于资产的增值需求和对冲国内风险，分别占37%和32%。此外，对可投资资产超过3000万元的高净值客户而言，方便海外业务发展也成为重要原因之一。

服务模式由线下服务为主向线上线下相结合转变：调研显示，私人银行客户经理团队的服务能力与质量依然是高净值人士需求的核心。在互联网大潮席卷中国的当下，高净值人群正在逐渐步入“数字一代”，近80%的中国高净值人士正在使用数字化的金融产品和服务。

“互联网+”有助于救治私人银行业痛点

《中国私人银行2015》报告指出，2015年中国私人财富将达到人民币110万亿元，高净值家庭数量达到201万户。然而目前中国私人银行业在高净值人群中的渗透率仅为8%左右，潜在市场庞大。

面对庞大的潜在市场，我国私人银行势必将大力拓展市场规模，然而按照传统的业务模式难以快速形成规模优势。波士顿咨询的项目经验显示，众多商业银行的私人银行客户经理面临维护客户数量过多、销售时间被行政事务挤占的困境。在这种“力不能支”的情况下，私人银行按照传统业务模式去做，很难在大规模拓展客户的同时提供高质量的服务。

从近些年互联网金融的发展情况来看，互联网在提升金融服务的广度和深度上优势明显。那么私人银行业能否利用互联网来迅速提升服务的广度和深度呢？波士顿咨询公司董事经理张越表示，在整个私人银行价值链里面，从获客环节一直到交易完成、售后服务等等，互联网都会发挥各种作用，主要集中在几个方面，一是提高效率，二是提升体验。中国私人银行业作为一个相对年轻的行业，获客并不是主要瓶颈，主要瓶颈在于如何提升服务的深度和广度。目前中国私人银行对中国高净值客户的覆盖率还比较低，互联网能够在这个方面发挥效率，能够提升目前销售团队、服务团队的生产力。对于中国私人银行业来说，互联网更多的是像风，像翅膀，能够帮助这个行业更快更好地飞翔。

私人银行客户依然最看重线下服务，但对互联网应用需求日益旺盛

近些年来，互联网金融发展迅猛，因为涉及金额一般较小，产品组合也较为简单，所以大多数互联网金融的客户一般通过线上操作与服务就能满足自己的需求，对线下服务的接触比较少。与大多互联网金融服务不同的是，私人银行服务涉及到的金额一般比较大，客户在投资组合上也更为多元化，这对私人银行服务人员的综合能力和线下服务质量都提出了很高的要求。

波士顿咨询公司在调研中发现，私人银行客户经理团队的服务能力与质量依然是高净值人士需求的核心：54%的高净值人士将私人银行客户经理的素质与专业能力作为选择财富管理机构的首要标准;65%的私人银行客户未来仍旧会选择客户经理作为首要接触点;55%的客户希望客户经理能够深入理解其需求，主动提品和服务。

作为私人银行客户的高净值人群，他们虽依然最看重线下服务，但并不等于他们排斥线上、排斥互联网。在互联网作为一种基础设施重塑人们生产、生活的大背景下，高净值人群也开始利用互联网手段从事金融活动。根据《中国私人银行2015》报告的数据显示，近80%的中国高净值人群正在使用数字化的金融产品和服务。在尚未使用的人群中，35%的高净值人士明确表示愿意尝试。36%的高净值人士购买过互联网理财产品。

私人银行客户对哪些互联网化服务最感兴趣？

波士顿咨询公司围绕“了解产品组合和交易情况”、“提供最佳投资方案”、“互动和沟通”与“执行交易”四大类功能下的13个细分服务，面向高净值人群开展调研。调查结果显示，“定制化的投资建议”与“在线交易（如股市交易）”是最受欢迎的互联网化服务，分别有44%和43%的客户选择。其次是“往期交易流水和账单查阅”39%、“产品组合查阅”38%与“查询财富管理产品合同”31%。

过去“定制化”和“规模化”之间往往存在无法调和的矛盾，然而随着互联网在私人银行的深度应用，很多工作不再需要借助人力，利用相关信息系统就能自动而迅速地完成，大大降低了经济成本与时间成本，“定制化”与“规模化”之间将实现两翼齐飞。

海外私人银行对互联网化的探索实践

私人银行业虽然在中国兴起还不到10年，但在全球范围内是一个古老的行业，起源于16世纪的瑞士日内瓦。互联网已然在让私人银行“老树发新芽”。《中国私人银行2015》报告列出了一些海外私人银行利用互联网创新业务模式的经典案例：

2010年4月，世界上最古老的瑞士私人银行Wegelin&Co.启动了网络银行NettoBank，旨在为年龄在40岁至50岁之间的高净值客户提供在线需求评估，并为其自动匹配产品与配置建议，从而有效降低客户成本并提高服务效率。此项服务启动的首年就吸引了1000余名高净值用户，管理资产达6500万瑞士法郎。

于2009年成立于德国的Fidor Bank推出了具有社交特征的网络金融服务“Fidor智慧社区”，高净值客户在其平台上可以参与社区讨论并获得相应“奖金”、评价产品与客户经理、获得P2P借贷服务甚至能够参与产品的创设。截至目前，Fidor Bank已经在德国拥有了7万客户及25万社区用户，并在2014年的“世界经济论坛”上被评为2014年度最佳成长性银行。

互联网为中国私人银行业带来的“存量改良”与“增量变革”

波士顿咨询公司根据其全球的研究与项目经验，预计私人银行业至少可以在29个方面进行创新，互联网给中国私人银行业带来的创新既有“存量改良”也有“增量变革”。那么这些改良与改革都体现在哪些方面？

赢得客户：（1）银行与财富管理顾问从社交媒体平台赢得客户注意力;（2）客户通过微信、微博和领英，或其他私人网络进行互荐;（3）从一些热门网站查看对私人银行财富管理顾问的评分;（4）选取拥有广受好评的顾问，以及具有吸引力的产品和服务的私人银行;（5）在微信、微博等平系顾问，并通过视频等进行会议。

客户建档和财富规划：（1）用电子渠道进行身份识别和确认;（2）给客户在线建档，并评估其风险承受力;（3）通过合力筛选，进行财富和税务规划自动化;（4）将目标资产配置作为讨论基础;（5）定义互动模式，包括互动的渠道、频率等;（6）针对个体的讨论，确认客户的特点和需求。

投资研究：（1）对股票和基金进行综合研究的电子平台;（2）通过开放的研究平台，在视频网站上浏览最新研究成果;（3）在网络社区讨论投资研究发现;（4）通过特殊平台取得非传统投资产品的机会;（5）关注网络社区上大众的投资热点，来获取投资灵感。

产品建议及选择：（1）客户行为、渠道使用等对财富管理顾问完全透明;（2）顾问通过关注客户社交网络，深度理解其投资理念;（3）基于个人数据分析最适合客户个人的资产组合，根据个人的需求来准备投资建议;（4）运用平板电脑或视频会议等方式来讨论投资建议书;（5）用平板电脑、智能手机等取得一致并下单。

监控与报告：（1）在平板电脑上呈现多维度的投资组合分析;（2）比较与同类人群和社区所采用的投资组合的不同点;（3）在事先定义好的事件发生时，移动设备会向客户自动发送提示;（4）联络客户来分析形势并讨论应该做何调整;

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财富管理业务通常是指面向财富人群（家庭），为其可投资资产的保全、增值、配置诉求而提供一系列金融产品和服务。财富管理发源于欧洲，在西方国家有着悠久的历史。专业的财富管理机构被人们看作是财富的忠实守护者，大部分富裕家庭都选择将自己的财富交给专业的理财师和财富管理机构打理，专业的理财师和财富管理结构会为之服务多年，并为其家庭提供从消费支出、子女教育乃至退休安排等全面的规划服务。

在我国，财富管理行业仍然处于发展初期，各类机构仍在探索适合自身发展阶段的财富管理业务的模式。目前，财富管理市场提供财富管理服务的就有商业银行、证券公司、保险公司、信托公司、基金公司、第三方财富管理公司等多个市场主体。各财富管理机构在产品提供、客户服务、资产配置能力各有优劣。

二、主要银行2014年财富管理业务状况

在组织架构层面，针对私人财富管理这块巨大的诱人蛋糕，各家主要银行均成立了私人银行部，以求为高净值人士提供更好更优质的服务，占据有利的市场地位。其中五大行的交通银行提出了致力于打造以财富管理为主体，普惠金融、消费金融、互联网金融为特色的大零售业务格局的战略方针，其个人财富管理以跨境金融、健康养生、私人信托为主要特色。中国建设银行则在组织架构中成立了财富管理与私人银行部，作为一级部门，其业务以资产管理为核心，以多元化产品服务组合和综合解决方案为手段，提供投资移民、婚姻财产保全、家族财富传承、资产负债综合报告等顾问咨询和专业报告服务，专注于服务客户财富管理全过程。而作为在业内以服务著称的招商银行，则在更早的时候成立了私人银行部，其私人银行业务秉承“助您家业长青是我们的份内事”的理念，为高净值客户提供全方位、个性化、私密性的综合财富管理服务。

在私人银行客户数量和资产规模上，各家银行在2014年均取得了不俗的成绩。根据2014年各银行年度财务报告显示，中国银行、中国工商银行、中国农业银行、招商银行、中信银行这五家银行的私人客户数量累计达到了22.06万，其中私人银行客户数量最多的为中国银行，达到了7.4万户，不过其在2014年度的增长速度在五家银行中最慢，仅为10%；客户数量增长最快的为中国工商银行，增长率为37.5%，增加了7357户。上述五家银行外加交通银行，总共管理的私人银行客户资产规模为3.34万亿。其中客户资产规模最大的为招商银行，其管理的资产规模高达7526亿，同时中国银行和中国工商银行管理的私人银行资产规模也都进入了7000亿大关。

为了促进私人银行业务的稳定可持续发展，各家银行均纷纷形成了目标客户、贵宾客户、财富客户、私人银行客户等客户分层体系和相对应的服务体系。截止到2014年年度，交通银行建成了70余家沃德财富跨境金融服务中心，达标理财客户数和达标沃德客户数较上年同期分别增长了9.53%和18.85%。招商银行在过去的2014年度中分别在兰州、昆明、上海等地新设了六家私人银行中心，形成了由37家私人银行中心、59家财富管理中心组成的高端客户服务网络。中国银行凭借其自身优势，也建立了由34家私人银行、280家财富中心和6808家理财中心构成的服务格局，其中高端客户数同比增长超过了10%。

三、银行在财富管理市场的优劣势及面临的机遇和挑战

优势主要体现在三个方面。一是由于银行作为吸收存款的金融机构，在众多金融机构中具有最悠久的历史，在财富管理方面，也早于其他财富管理机构，2003年便引入私人银行，2005年开办理财业务，相比其他金融机构，天然的具有信用优势。客户对银行有种独有的信任感，更愿意把资产和财富交给银行去打理。二是银行具有庞大的客户基数，沉淀了海量的客户数据。通过大数据分析，能更好的发现客户需求，更好的满足客户的要求。三是资本优势。银行业是资本密集性行业，相比其他财富管理机构，银行具有更多的资金可以投入到硬件建设、系统研发、产品开发，为客户提供更优越的服务体验。

劣势主要在于：一是专业人才的匮乏。至2015年3月31日，由国际金融理财标准委员会认证的中国大陆CFP系列持证人总人数为182，410人，其中AFP持证人总人数为154，656人，CFP持证人总人数达到22，251人，EFP持证人达到4，361人，CPB持证人为1，142人。而截至2014年12月31日，全球获得CFP资格认证的专业人士达到157568人，中国大陆仅占全球的14.12%。二是考核机制有待进一步完善。目前除个别银行以外，绝大部分银行仍然以产品销售为中心，以销售规模来考核客户经理。客户经理的主要工作仍是以销售本行产品为主，出于自身考核的角度，必然会造成向客户推荐能为自己带来高收益的产品，造成客户经理与客户的利益不一致，甚至有可能侵害客户的利益。三是由于银行是经营风险的一个行业，面临着更多更严的监管要求，它的创新面临着更多合规限制，因此创新性也是银行业的一个相对劣势。此外，作为庞大的金融机构，程序上的相对繁琐，也造成了其对客户需求的快速响应能力不如其他财富管理主体。

面临的机遇：一是庞大的市场容量及需求方面的急剧扩大。中国财富市场按财富总值排名世界第三，按财富人口（>10万美元）数量则是第七市场。得益于中国巨大的人口基数，中国市场财富总量已居于全球第三。截止2013年末，我国个人可投资财产已经超过92万亿人民币。以高净值人群资产门槛100万美元来看，全球资产超过100万美元人群，美国大概300多万，欧洲有200多万，日本有200多万，中国则达到174万人。二是国家政策的支持。在2013年2月28日的“中国财富管理50人论坛首届年会”上，央行副行长潘功胜明确表示，推进金融改革要加快商业银行业务结构的多元化，围绕财富管理行业的发展趋势，推动商业银行的转型和创新，实现从传统的融资向金融方面转变，向财富管理银行的转型。2014年2月，国务院批复了《青岛市财富管理金融综合改革试验区总体方案》，财富管理行业作为金融改革重要组成部分上升到了国家战略。

面临的挑战：一是随着金融改革开放的深入，尤其是互联网金融的兴起，包括P2P、众筹的金融创新的发展，银行业面临的竞争日趋白热化。二是监管体制改革的滞后。随着财富管理的深入发展，各种金融产品的交叉配置，使银行业混业经营成为一个必然的趋势，这与当前的一行三会的分业监管模式必然产生摩擦和矛盾。

四、应对策略

一是加大专业人才的培养工作，形成以客户经理为主体，投资顾问和专家团队为支持的工作团队。客户经理负责客户的日常关系维护，了解客户的需求并形成需求报告，具体执行客户的资产配置计划。投资顾问根据客户经理提交的客户需求报告，形成客户的资产配置计划，交由客户经理执行。专家团队主要定期对投资顾问和客户经理进行培训，满足客户多样化的需求，专家团队可以采取外聘的方式。

二是完善考核方式，注重长期绩效，形成稳定的客户经理队伍。建议采用资产规模的激励考核机制，辅以收入指标和客户满意度指标。具体来说客户经理的关键考核指标主要为客户净增管理规模，收入贡献及客户满意度。投资顾问主要考核指标为客户经理工作支持度/客户经理满意度/解决方案被采纳程度。

三是建立开放平台，丰富产品种类，提高资产配置水平，同时提供非金融服务，全面提升客户体验。其产品既可以来自集团内部各部门自己研发的产品，也可以来自第三方供应商。基本产品应包括现金管理类，固定收益类，权益类，另类投资等。此外还可以包括财富传承，遗产税，法律咨询，投资移民等非金融服务，根据客户多样化需求，提供定制化的解决方案。

参考文献

[1]中国银行2014年度年报

[2]招商银行2014年度报告

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次挑战；必须以积极的态度迎接入世的挑战。总行尚福林行长最近在农行全国分行党委书记行长会议上明确指出“在今后一个时期内，要牢固树立办商业银行的经营思想；找准市场定位，以创新体制和机制为动力，强化内部管理，狠抓工作落实，加快业务发展，以卧薪尝胆、急、起直追的勇气；在日趋激烈的市场竞争中拓展自身的生存和发展空间；在奋力拼搏中不断发展壮大。本文依据这一指示，结合基层行实际，就拓展市场营销；加强客户经理管理，在激烈的市场竞争中求得自身的生存和发展，谈点肤浅的意见。

拓展市场营销

农业银行目前正处在向市场经济转轨的时期；基层行如何转好这个轨，拓展市场营销？

一、树立外拓市场的观念。必须面向市场，并以市场为导向，以容户为中心，以利润为目标，改进金融服务、发挥系统优势、加大市场拓展力度。这就要彻底解决过去农行与客户之间的关系认识模糊的问题，在经营管理上逐步实现三个转变，一是工作重心实现“客户跟着银行转”向“银行围绕客户转”的转变；二是员工角色要实现单纯代表银行向“在银行面前是客户的代表、在客户面前是银行的代表”的双重角色转变；三是经营方式要实现“银行有什么就推销什么”向“，客户需要什么银行就提供什么”转变。与客户结成“荣辱与共”的利益共同体，把资源配置到优质客户之中，并围绕优质客户拓展市场营销；获得足够的市场份额和取得良好的效益；在银行的竞争中不断发展壮大。

二、明确市场定位。当前基层行由于受到农业银行的市场定位和宏观调控的指导思想不够明确的制约；没有很好地拓展市场营销。难以走出困境。所以，明确市场定位非常重要，它决定着抢占市场的策略，甚至影响到将来市场的份额，因此，要根据市场发展的要求和变化，及时调整和选准市场定位，当前要调整农村业务的服务对象，大力发展以小额质押、个人消费为主的零售业务，不断开拓农村金融业务，同时推进农行在农村小城镇市场的发展壮大。在基层行所在中小城市，主要围绕西部大开发和城市发展规划，瞄准优势行业和优良客户，选好项目，重点支持交通、城市水电等公用设施；电网、通讯网、广播电视网等基础设施、电信、邮政、电力、石化、医药等优势行业，报业、图书、出版等文化产业、教育产业、旅游业以及个人消费信贷等优良客户。并为客户提供“一揽子”配套服务。

三、加快金融产品开发。在市场拓展的竞争中，农业银行应该注重采取“有差别竞争”的策略，加快金融新产品的开发。努力开拓银行卡、保管箱、金融咨询、保险、代收行政事业收费、代付社会保险金、代个人理财、充当客户财务和投资顾问等等各种各样的中间业务、积极开办个人住房、商铺抵押、汽车消费、一般商业性教育助学贷款等等新业务品种，努力做到人无我有、人有我优，不断提高市场竞争力和为众多客户提供更大范围的服务。

四、改进金融服务方式。服务是竞争之本，获取效益之源，必须建立起“一切以客户为中心”的服务理念。除充分利用自身资金和信誉方面的优势，充分发挥自身机构点多面广，遍布城乡，网络架设及人才等方面的优势外，还必须改进金融服务方式，为客户提供最大限度的支持和方便。我行在过去的一年中，试行了客户经理制，为客户提供全方位服务，巩固和发展了一大批存款客户；通过贷款营销培植了新的效益增长点；全员营销金融产品，开拓了中间业务；客户状况的改善带来了经营效益的成倍增长。实践证明，客户经理制这种市场营销模式和金融服务方式，能够抢占市场份额，争夺黄金客户，开拓推广新的金融品种，实现利润最大化；是金融服务最好方式，是农业银行向商业银行经营机制的必然选择。

加强客户经理管理

客户经理制是农业银行从制度上、人力资源安排上，服务内容上确定自身的营销人员与特定的客户有一个明确、稳定和长期形成的对应关系，是一个系统工程，必须加强管理，使其卓有成效。

一、组建运行管理机制。在支行应设置客户经理部、配备正副经理和业务骨干。各基层营业机构；则要视其业务设大小，配备l―3名专职客户经理或兼职客户经理。并选聘具有高尚的思想品德、较强的敬业精神、熟悉各种业务技能、良好的公关本领的员工但任，逐步培养和造就一支过硬的营销队伍。

二、明确界定职能职责。按照审贷部门分离的原则；支行客户经理部应主要履行市场开发、系统公关、中间业务经营、对公存款组织、零售业务开拓、受理客户信贷业务申请、贷前调查、贷款合同签订、贷后管理、本息清收、信息反馈。基层机构客户经理基本职责：负责研究市场和客户、对客户进行动态管理、不断挖掘客户的资金潜力、组织对公存款和个人储蓄、搞好市场开发与中间业务经营；负责贷款选项、调查、评估、论评与贷款发放、管理、本息清收；负责探访客户，推荐服务品牌、配合客户经理部开展系统攻关工作、并建立好客户档案。

三、规范客户经理操作。客户经理制是一种全新的经营机制，必须及时规范其操作；充分发挥其职能。客户经理部应立足于农业银行“流动性、效益性、安全性”的经营原则，协调全行资源为客户提供全方位、多功能面对面的金融服务，开拓新的资金来源，营销金融新产品。挖掘发展优良客户、对其资产类业务的操作、负债类业务的操作、中部业务的操作的每个环节都要建立一套完整的操作规程。基层机构的客户经理，是客户的接触者、贷款项目的贷前调查和贷后管理者、新业务的开发者和营销者、资金的组织者、中间业务的营销者、客户服务的顾问。对其一每个工作细节都必须建立统，的、完整的操作规程，合规合法有序的开展工作，以保障客户经理制沿着法制轨道不断完善，更好地面向市场、服务客户、拓展业务、稳健发展。

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通过总结一些银行小额贷款、企业贷款的案例，客户经理道德风险的表现形式可分为以下几个方面：

1.贷前环节：伪造部分贷款资料

相对于信用贷款，以抵押担保为主的小企业授信业务，完全虚构贷款主体、伪造房地产产权资料难度较大，但从已发生的案件来看，存在客户经理伪造或协助客户伪造部分贷款资料，如银行对账单、购销合同、财务报表、土地合同等经营性资料，虚假提高客户偿债能力，使不符合银行客户准入条件的客户，纳入到银行客户范围，或者虚假提高客户信用评级，获得超额授信。

2.支用环节：伪造贷款支用材料

对于小企业授信业务，客户经理在支用环节进行违规操作的可能性较大：一是伪造支用单、购销合同等贷款支用材料，利用进入贷款系统的便利，变更放款账户及账号，从而窃取客户额度项下的未支用贷款额度等；二是与客户串通，挪用部分或全部贷款资金，形成集中用款。

3.支付环节

在支付环节，存在通过受托支付挪用贷款资金的道德风险。具体表现是客户经理伪造借款企业与支付对象之间的交易材料，伪造营业执照、组织机构代码证、购销合同等，对基本的签字、凭证等贷款发放要件审查不严，违规放款。

4.贷后环节

在现行的激励制度下，小企业客户经理一味地追求拓展业务，将贷款的发放完成视为贷款流程的终结，而忽视对贷款的监督和收回。在正常贷款成为不良贷款之后，同一个客户经理采取以贷收息、转贷等手段保持贷款的“正常”形态，以免自己负责的贷款的不良率上升而影响考核工资或奖金。

二、防范客户经理道德风险的建议

银行信贷业务中道德风险成为主要经营风险之一，防范信贷业务道德风险已成为当务之急。为此，建议从以下方面入手制约信贷业务道德风险的发生。

1.完善银行内控机制

贷款程序透明、公开，相互制约，自上而下严格执行制度，对逆程序贷款、关系人贷款、垒大户贷款、自批自贷等现象形成强有力的约束力，从而保证道德风险无法滋生。同时加强内部监督，基层支行应建立严格的审批主任、客户经理及会计相互制约机制。客户经理专岗专职，杜绝业务人员工号混用等现象，使岗位制衡、监督作用真正起效。

2.调整贷款审批流程，降低信息不对称

在日常贷款管理中，改变目前一个贷款长期由一个客户经理管理的局面，双人管理定期轮换的管理方式。在 A 客户经理发放贷款之由 A、B 两个客户经理同时进行管理，A 只负责将到期贷款偿还，是否继续发放由客户经理 B 进行调查和初步决策。面临不良贷款时，客户经理 B 会做出有利于自己也有利于银行的选择。信息两人共享下两个人的业绩相互独立，形成有效的博弈，有利于反映贷款的真实状况。

3.不定期展开信贷业务检查

篇12

私人银行最先要做的就是区分私人银行客户与普通客户，在做好区分的基础上，就要思考如何有效管理客户以便创造价值。这点需要善用对客户的了解来提升获利。

掌握有潜力的新客户

有调查显示，经人推荐新客户的成本是没有推荐的65%。开发有潜力的新客户可能很费时，成本也比较高。所以，很多私人银行都是通过已有客户做转介绍，以此开发新的客户。据贝恩公司大中华区金融业务主席庄端豪介绍，中国的高净值资产群体大多是在改革开放下成长起来的第一代富人，主要是私营企业主；其次是专业投资人，他们中的大多数通过资本市场累积了大量财富，实现了财富的大幅增长；第三是职业经理人、企业高管和专业人士；最后，有少数的高净值人群是全职太太、退休人士、演艺明星和体育明星等。对于私人银行而言，如何有效地挖掘潜在客户是未来取胜的关键。下图介绍了潜在客户的来源。(如表1)

经过发展，各商业银行的私人银行在客群开发上都有了比较明显的特征。比如，招商银行经过多年的发展，目前已经拥有了特色鲜明的客户群体，客户结构分布在年轻人、企业白领、富裕阶层。在开发潜在客户上，29万名金葵花客户为私人银行的发展源源不断地提供新生动力。

在挖掘潜在客户这方面，德国一家银行的做法很值得借鉴。有一种类似“职场行销”（worksite marketing）的新兴行销模式“MLP”（一种由德国理财顾问提供自己及其他同行的商品），他们到大学建立关系，培养未来的高净值客户，趁这些客户正需要理财建议时吸引他们。理财顾问收集大四学生的资料，邀请他们参加不同职业生涯的理财讲座，向他们说明最适合他们特殊需要的不同选择。这些座谈会常会结合一些求职及其他相关技巧训练。研讨会后，他们还邀请学生参加个别的咨询活动，介绍具体的商品。办完这些活动后，商品的销售率高达80%，部分原因在于顾问与学生是相同专业的，所以非常合拍。这样接触的医学院毕业生中，有60%以上变成客户。其他的目标客户，例如工程、法律、商学院学生等等，也有38%左右变成客户。（选自《全球私人银行与财富管理新趋势》）

开发现有客户

私人银行客户需要的不仅仅是优质的服务和大众的理财产品，作为顶端客户，所需要的是私人的服务、安全的保障和个性化的理财产品。因此要求银行提供更周到完善的服务，如境内外贵宾登机服务、医疗服务、全球电话，连线服务、财富管理团队、量身定制个性化产品(房地产、产业投资基金、阳光私募基金甚至艺术品投资)。

调查与其他证据显示，许多私人银行客户都觉得服务未达预期，对私人银行的服务不甚满意，客户的忠诚度与惯性正逐渐瓦解。为了成功经营，私人银行应该使用多种计量指标来改善每位客户的价值创造，同时配置资源以满足多元的客户需求。虽然目前有衡量客户满意度，但是银行一般不会做详细的数量管理，例如投诉追踪、来往关系长短、真实感观等等。银行应该彻底系统化追踪客户满意度。

深化客户关系

驱动获利成长的主要因素是提高现有客户的营收，尤其是比较富有、对增值服务有较大需求的客群。私人银行的挑战在于客户日益复杂的需求，要求资产必须有更好的绩效、更安全。这需要搜寻更多元的投资机会，包含传统与新创的商品。为了加深客户渗透及提高忠诚度，私人银行必须注意以下几点：（如表2）

产品创新策略

相比一般理财产品较为单一的产品线，私人银行在产品供给上则更加丰富与个性化，房地产PE、产业投资基金、阳光私募股权投资基金、一对多专户理财以及艺术品投资等产品都是一般客户难以获取的。投资标的不再单一局限于资本市场，而是扩展至实体经济、房地产开发、艺术品等领域，既能满足客户多样化的投资需求和投资偏好，又能够为客户提供更具弹性的资产配置组合。

随着国际经济形势和国内宏观政策的改变，私人银行的投资趋势也在发生变化，为了适应这些变化，私人银行必须研发更符合客户需求的产品。开发新产品，不只是因为客户需求改变，也是因为业界着力打造品牌形象以此形成差异化的服务。

近年来产品与服务的范围急速扩大，许多私人银行漫无目的地开发了很多新产品，认为产品多元化与客制化既能增加销量与利润，又能与竞争者形成差异。但是，由此导致了两种结果：1.利润增加有限，因为没有锁定目标客户以及销售不力；2.成本较高，主因是资产配置不当、过度的商品客制化、需要多重商品平台及复杂的后台支持。因此，产品创新需要有原则、妥善的商品开发流程，并且对开发流程的管理进行严格地管理。

表3显示了产品开发流程的一些要素，其中关键的是要增加产品研发人员与理财顾问的双向沟通，以此让理财顾问了解即将推出的新产品计划，可以把产品管理整合到客户维护的过程中；并且让产品研发人员了解客户需求，以及竞争对手的产品动向。在产品上市之后，有效的追踪很重要，银行一般会积极开发产品，却很少会淘汰不畅销的产品，导致不适合市场的产品仍然占用银行的资源。在新的形势下，淘汰坏产品与开发新产品是同样重要的事情。

服务创新策略

为目标客户提供社交平台，扩大客户群，为客户精心组织策划各领域活动，为有共同兴趣爱好的客户搭建起轻松愉快的社交平台，通过“携友共享”的营销模式，能为私人银行提供更多的高端客户资源。当前的私人银行服务一直在走奢华路线，豪华、奢侈已经成了私人银行服务的特点，比如：名表鉴赏、全球珠宝鉴赏、私人飞机、游艇、顶级物品展、顶级红酒品鉴、高尔夫全国巡回赛等。这些服务能加强客户与银行、客户与客户之间的沟通，增强客户的归属感，并且为私人银行开发新客户提供了很好的平台。虽然这样的活动能迅速取得效果，但是却非常耗人力、物力和财力，不能成为一种常态的服务方式。在私人银行的发展初期，这样的服务很具有吸引力，随着私人银行的发展，私人银行的客户会越来越关注银行能否满足他们各种需求。除了加强金融商品类的服务，私人银行更应该关注非金融“生活类”服务。“生活类”服务是指为了方便与改善高端客户的生活而设计的多元化服务，包括四大类：

1.便捷服务。参与协助能使客户方便休闲、娱乐、购物和场合规划等个人生活层面。

2.差旅服务。支援与安排客户的差旅需求。

3.房地产与居家服务。协助客户处理居家与房地产需求，包括资金、购买、搬家与居家修缮等。

4.购买奢华资产服务。协助客户购买与管理大型奢侈品，私人飞机、游艇、珠宝和古董字画等。

目前，有些商业银行的私人银行已经在积极开展非金融“生活类”服务（如表4），这为培养客户深厚、信赖的关系打下了基础。工商银行深圳分行的私人银行客户陈先生是一大型企业的老板，他说，“我去法国投资选酒庄，法国并不是私人银行的地盘，但我的客户经理就能利用工行在法国的分支机构为我们服务。”（选自《21世纪经济报》）

提供非金融“生活类”的服务并不是毫无风险，私人银行会发现行内没有具备如此多方面知识的人才，但是外包给外部公司又表示银行无法直接控管这些服务的供给与质量，所以会产生服务不如客户预期而破坏关系与品牌形象的风险。在内部没有多元化的人才时，外包是一条捷径，但要对外包公司进行严格的资质审核以及服务过程、质量的层层把关，同时则要尽快培养人才和组建支持团队。

人才培养策略

随着经济增长带来个人财富不断积累，近5到10年是亚洲财富管理高速增长和发展的时期，无论是新兴地区（中国、印度）还是经济成熟地区（日本、韩国），高净值群体对私人银行服务的要求变得更加多样化了，已经不再限于传统的金融服务范围。这样一来，优秀的理财经理成为影响私人银行扩展业务的关键因素，稳定、出色的理财经理将会给银行带来固定、忠诚的客户流。因此，理财经理的培养将成为各家私人银行的竞争武器之一。

选拔优秀的理财经理充实到私人银行部门，将“重质”与“重量”相结合，做好“选人、用人、留人”，并逐渐形成良性的人才输送机制。私人银行的出现是银行竞争的需要，更是由客户需求推动的产物。而服务私人银行的人员素质要求也是比较高的，客户经理不可能掌握所有私人银行各个领域产品的知识，因此后台精细分工的支持就显得重要。许多银行的私人银行都是采取一位理财经理负责与客户进行接触，再加一个支持团队。比如：招行的“1+N”，工商银行的“1+1+N”。这个“N”一般囊括了基金专家、权证专家、期货专家、保险专家、法律专家等等，这样实现了“虽然理财经理不是专家，但客户却享受了专家服务”的效果。