大客户销售方案范文

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宏碁大客户教育云“学习无疆”解决方案的实现不仅得力于宏碁现代化先进技术的运用和结合，同时结合宏碁大客户家族化系列产品，使得“学习无疆”解决方案更加完善。从终端的资源存储的服务器，到现代化教室的台式机、笔记本，宏碁大客户都具备对应的产品，有针对性地服务各个环节。将产品和应用解决方案相结合，加上云计算、无线互联网络、智能终端等技术的快速发展和成熟，使教育资源的充分共享和随时应用得以实现，为教育信息化的发展提供了新机遇，使教育理念逐步发生变化，教学手段和学习方法不断创新。

篇2

针对集团消费，大多数企业目前都设立有独立运作的大客户业务管理部门。可见，大客户管理与集团消费日益受到企业的认识和重视。据笔者了解：在家电企业，大客户销售约占企业年销售总金额的5%--10%，而在LCD、PDP、PTV等高端产品领域，集团购买约占整个销售额的80%。各家电企业也都针对大客户集团购买设立了大客户经理与专员。有的企业还针对政府采购、企事业单位、宾馆酒店、娱乐场所、特殊消费群体的集团购买，研发生产定单客户个性需求的产品，以满足大客户需求。在快速消费品行业：每到节假日，大客户集中购买用于员工福利的商品份额，也都占有相当大的比例。有的企业还针对集团消费改变产品的大、小包装以及节日礼品装来赢得客户。

为什么越来越多的企业日益重视团购市场？一方面是团购市场的迅猛发展，另一方面，客户集团购买也有效降低了企业通过传统渠道（批发商、零售商）销售的经销费用，直接让利于消费者，节约了物流、仓储、人力、广告、经销商等诸多环节。真正达到薄利多销，市场占有率最大化的效果。而且不与传统批发、零售渠道冲突，填补了零售市场的空白点。是厂商与消费者利益双赢的最佳结果。

如何赢得大客户，开辟新的销售渠道，同时避免传统渠道冲突，实现企业稳步销售增长？笔者从事家电渠道营销8年，想从家电业大客户运作与案例中谈谈如何制定大客户销售的战略？

序：2004年岁末，TCL彩电（简称T牌）击败所有彩电竞争对手，一举赢得了河南省（简称H省）农村中小学现代远程教育工程试点项目2400多万彩电工程定单。H省农村中小学现代远程教育工程试点项目，是根据《教育部、国家发改委、财政部关于实施的通知》结合H省实际情况制定的初步试点工作方案。试点范围选择了该省7个市辖县级农村，计划建设676个教学光盘播放点，5479个卫星教学接收点，覆盖该省农村中小学17.4%。首期资金计划投资2.1644亿元人民币。由国家财政、省财政、地方财政各负担1/3的专项拨款。省政府成立由常务副省长和两位副省长牵头、教育厅、科技厅、发改委等主要领导组成的领导小组。委托第三方—省机电招标公司进行招标。仅彩电项目就采购12400台，折合2470多万人民币。可以说是2004年H省最大的一单政府采购工程。如何在此次招标过程中一举中标，击败所有竞争对手脱颖而出？笔者从几方面谈谈T公司的大客户销售战略制定。

现代每一场商业竞争实质就是一场利益争夺的战争。无论从国家与国家的战争，还是国家与国家之间的政治、经济交往都是以经济利益为纽带。最终都要归结为利益的关系与争夺。市场竞争如同战争。市场经济条件下商业的竞争也不外乎战争中的“天时、地利、人和、资源、兵力五大原则”的较量。我们可以下几点分析总结T牌彩电大客户销售战略成功的经验。

一、 天时---掌控先机，谋定后动。

早在2002年7月—2004年9月，T牌彩电企业已经在全国许多省份成功获得教育部农村中小学远程现代教育试点工程招标。先后在西部贫困地区获得1000万、贵州省获得198万、云南343万、西南远程教育16000万、西藏地区230万、安徽、重庆等地2100多万。仅教育部远程教育试点一项该企业2004年就获得全国定单超过24000多万。相当于该企业在贵州省全年的彩电销售总额。H省的教育工程可以说T牌企业在此项工程营销上是轻车熟路，占尽先机。2004年初教育部关于中南五省中小学远程教育的会议在海南一结束，河南的教育采购竟标工程已经列入T企业的工作计划。负责T企业河南公司大客户的李军伟经理便积极筹备设计此项大客户销售目标与策略。当其它对手还没有做好准备，T企业已经帮助使用单位----省教育厅的许多专家一起研究招标方案的实施。T企业大客户人员丰富的招标经验、完善的策略和服务事先赢得了使用单位决策层的普遍认可。

二、 地利---不可获缺的优势体现

与其它竞争企业相比，T企业总部虽然同样地处沿海广东，但在H省新乡却有着自己的生产基地，是当地政府的重要引资项目。有着不可代替的本土优势。生产、交货速度要高于对手，服务便利。有大型维修车间和技术培训基地。成本领先优势明显。而其它竞争对手都是外地企业，在H省也都是分公司、办事处模式，不具备法人实体资格，也不在H省交税，政府关系缺乏深度沟通。T企业实行本土化运作原则，还在全国及H省设立了独立销售公司、经营部，每年在H省销电达7亿元，向各级地方政府交税将近千万元。有着深度的政府沟通与协作能力。多年被当地政府评为优秀外来投资企业。此次招标很多评审专家也很看中T企业的本土优势。从客观上赢得了评审团的好感。

三、 人和---高效的团队沟通，深入理解关键客户。

接到此次工程招标的信息后，T企业河南公司大客户部便成立项目小组。分公司苗伟平总经理任组长负责政府高层公关、总部价格协调、货源计划、大客户经理与专员负责追踪、跟单、投标、方案规划与执行。深入理解此次招标工程的关键客户---使用单位教育厅的各级负责人和评审专家。从客户需求价值，定位T牌企业的价值定位路径。制定符合客户需求的方案和产品。与教育厅相关负责人的沟通是投标的关键。因为教育厅参与专家具有否决权。大客户针对教育厅相关负责人推介我们在全国教育领域实施的案例，如何保证投标的实施，帮助他们制定招标方案，又从他们的建议和需求出发不断修改自己的投标方案。同时，利用企业政府关系资源对招标领导小组进行公关、推介。事实证明，T企业以高出对手70多万元的产品报价最终胜出。说明在集团购买中，客户“想要”的并不等于客户“需求”的。单靠产品价格低取胜，不是大客户销售竞争的主要策略。竞争胜出的关键是方案、产品、项目、资源的规划与利用。

四、 资源---机会确认与资源规划。

在每一次集团购买中，资源规划是最重要的一环。如何确认机会，充分了解和分析竞争对手，明确自己的销售目标。进行大客户招标单位组织结构分析，确认各种买方影响力，确认关键影响力客户，对比利用自身优势，打造全层次关系覆盖计划。所有的一切，都需要资源的整合和规划。在历史上每一次战争的胜利，都离不开资源规划的充分利用。无论是美国发动的“海湾战争”还是“伊拉克战争”。如果没有美国强大的军事力量和后勤、武装装备、资金保障，都无法想象战争的结局谁会是最后赢家？在集团购买中，产品、价格、服务、运输、安装、货物交割时间、客户关系、竟标方案、前期资源投入、公关活动都离不开自己掌握的资源。从而规划资源，避免陷入一味依靠价格、关系制胜的陷阱。大客户购买由于买方机构的决策过程复杂、多方参与竞争、买方有多种选择，可以说细微的变化侵蚀，或突发事件都有可能导致销售失败。因此，进行机会确认与资源规划，平衡我方优势，充分准备。是打败竞争对手的关键。

五、 兵力---合理的分工与协作。

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1、厂家面对经销商的政策区别对待形成的原因。任何厂家的下游客户（经销商）的实力都有大有小，销量也有大有小，厂家为了鼓励客户提升销量，在政策上对客户都是区别对待的，这也是为了奖优罚劣的一种手段，也是奖勤罚懒的一种激励措施，其鼓励政策主要有：一、厂家为了鼓励那些对产品销量大，销售提升快的客户在厂家供货价格上进行了区别对待，大客户从厂家进货的价格要低于销量低或者销量差的客户，这就形成了价格优势。二、奖励政策，有些厂家比较温和，在供货价格上为了保持一致，但为了鼓励大客户销售积极性，在促销政策和返利政策上给予大客户更多的支持，大客户利用政策支持形成产品价格优势。本来小客户实力小，抵御风险的能力就差，如果有了价格差异，则大客户越来越强势，小客户越来越小，没有了优势，其他区域的产品就会进入小客户区域，形成窜货，最终窜货扰乱区域市场，到头来，市场越来越差，越来越乱，最终成了垃圾市场，无人问津，市场就会被其他品牌占领，这也是厂家的内耗造成的主要原因。

2、厂家制定销售计划时超出客户承受预期或没有给予足够的市场支持形成的窜货。厂家为了和下游客户保持一定的利益关系，通常需要签订一个销售合同，厂家为了企业发展，销售计划或者战略发展部门给企业制定了企业愿景和发展规划，市场是在不断变化中，厂家为了计划的可持续性，就会层层分解，销售和销量目标最终承受者就落到了下游的客户头上，如果厂家为了其本身发展没有顾及到下游客户的承受能力，尤其是大品牌的厂家，将最终的销量目标落在下游客户（经销商、商头上）而没有给予一定的政策支持，客户为了完成销量，厂家又没有足够的支持，窜货无疑是一个解决问题的好方法，就会出现窜货，这样的窜货量一般比较大，对市场的伤害也很大。

3、还有一种是良性的窜货，这种窜货比较难以控制，就是连锁终端的跨区域流通。一般厂家与下游客户都签订了经销商合同，限定了销售区域，但面对零售终端快速扩张的步伐，尤其是大型零售商的快速扩张，比如（沃尔玛、家乐福、好又多、世纪联华等等）连锁企业，跨区域、跨省市的连锁经营模式，使本系统的采购商品不能局限与本区域流通，就会在其他区域流通、或在其他省市和其他国家进行流通，这种窜货属于良性的，也是厂家不便管理和乐于看到的，产品不管是谁销售的，最终销售出去的是自己的产品就行。

其他原因就不能一一叙述了，大致窜货的几个原因是主要的。面对这些窜货原因如何解决那，个人认为对应的解决方法有几个：

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作为百度旗下六家分公司之一，广州分公司主要承担公司产品销售的核心任务，分公司团队主要由销售和客服团队组成。其中，客服团队中的行业经理、大客户客服以及SEM团队统称为大客户团队，承担着分公司很大比例的业务，发挥着越来越重要的作用。为适应新零售时代的发展，百度广州分公司从提升大客户团队的提案能力和行业分析能力出发，开展了“神笔计划”，通过提案培训、提案大赛和行业专家这三个阶段的高效运营，由表及里，从易到难，全面提升大客户团队的整合营销能力。

循序渐进提升提案技能

为让培训落到实处，培训部为选手们匹配了来自总部、业务总监以及外部咨询公司的宝贵培训资源。通过科学的学习设计，针对销售场景开展专业培训，帮助学员循序渐进，逐步提升提案技能。

设计学习形式

根据大客户团队的业务内容和实际水平，公司科学安排学习，运用学习小组制、项目导师制、考核通关制，设计考试、实操和情景演练等多种学习方式，增强学员的提案能力。

学习小组制

每两周，组织一次小组提案演练。根据学员对接的行业，将其划分为若干小组，每小组7人。每个学习小组的成员互换角色，采用真实案例，模拟客户和行业经理，进行提案对练。项目组在活动当天，随机抽查各小组的演练情况。

项目导师制

项目采用导师制，由大客户团队高级经理任项目导师，为学习小组成员提供学习咨询。每周以大部（即“大客户团队”这样的组织级别）为单位，由高级经理组织辅导和演练。高级经理围绕“方案切入点及思路、核心数据及产品、方案与客户产品结合以及应对回答”等方面对员工进行评估，并结合上一周该员工的演练情况，给出提升建议。

考核通关制

考核以模拟实战场景的方式进行，各小组需提交一份真实的客籼岚赴咐，总结提案过程中遇到的问题和优秀经验，进行提案分享，参与考核（见图表1）。评委模拟客户，向学员抛出疑问，要求学员不仅要能准确地讲解方案，还要能回答评委的提问。项目设计了周考核、月考核和项目结案考核环节，采用通关制，全程由总监、高级经理、培训部进行监控把关，学员必须通过上一轮的考核才能进入下一轮，不合格者将重新参加学习和补考，直至合格为止。

提供专业培训

根据行业经理的工作内容，公司切中提案这个关键场景，着重开展训练（见图表2），提高其销售专业能力。其中，内部提案被分为三个层级，采用通关制度，按照产品通案、行业通案、定制方案三个阶段依次推进，逐个击破。

产品通案

在销售的提案场景中，初次拜访时通常采用产品通案讲解的方式，同步探寻客户需求。如何将产品准确、有趣地传递给客户，激发客户兴趣，是这个场景的关键所在。所以，在第一个阶段，匹配了产品学习、沙龙、头脑风暴会等多种形式，帮助学员掌握产品的核心特性。

行业通案

销售的第二个提案场景是销售跟进，需要针对客户行业的特性提供解决方案。行业通案包括行业概况、行业核心营销痛点、行业通用解决方法等，要为客户提供进一步的营销咨询。在这个场景中，每个学员都匹配了行业信息解读、竞品分析、品牌的分场景营销等课程。行业经理在修完课程后，独立进行行业客户提案，并通过考核。

定制方案

大客户定制提案是销售的第三个提案场景。销售跟进后会产生一些个性化的需求，这种情况在大客户中尤为常见。超大客户的需求往往比普通客户的需求要多得多，涉及的产品线、广告资源整合更为复杂，并且需要阶段性地进行结案，予以总结、创新和优化。这就需要行业经理掌握极高的个性分析能力，能够对客户进行单独、全面的分析。为此，培训部为行业经理匹配了创新营销、结案思路方法等高阶课程。

联动开展直销提案大赛

对于大客户团队来说，如何做到知己知彼、充分发掘客户需求，为其提供精准的营销解决方案，成为培训需要解决的首要问题。为达到“优中选优”的目的，百度广州分公司联动直销六家分公司，共同举办了首届直销提案大赛，共设置三轮比赛。

内部海选

这一轮覆盖北京、上海、广州、深圳、苏州、东莞六大赛区所有大客户团队。参赛选手可向各赛区培训部提交一份客户推广方案，并以5分钟提案演讲的方式参与海选。海选评委由增值服务部总监、大客户总监以及培训部负责人共同担任。经过激烈角逐，各赛区产生了前八强，共计48人进入半决赛。

角逐双雄

在本阶段，学员要在20分钟内展示自己的客户推广方案，并就目前的执行情况进行分享。在现场，由总经理、大客户销售高级总监、客服总监及培训部负责人担任评委，所有大客户团队成员都可以申请担任大众评审，对参赛选手的提案进行提问和点评。

评委将从提案的科学性、实际推广效果、学员呈现逻辑及现场问答质量等方面进行综合判断，从销售团队和顾问团队中各选出一名决胜者，成为分公司代表，参与总决赛。

巅峰对决

最后，六家分公司的12名精英相聚上海，参加提案大赛总决赛，接受来自总部、直销管理层、各分总经理的共同评审。参赛选手需在20分钟内就客户推广方案进行呈现，角逐出直销提案大赛前三甲。

在提案汇报中，选手需从方案切入点及推广思路、客户产品需求、核心数据及产品组合以及模拟客户问答四个方面进行呈现，体现出大客户团队的整合营销专业技能和灵活应对客户需求的能力。

调研输出行业研究报告

比赛结束后，公司收获了大量优质提案。为了把这种思维和能力沉淀下来，“神笔项目”进入第三阶段――“行业专家”。在本阶段，学员以小组为单位，针对五大核心产业对行业客户进行调研，经过分析和归纳，找出行业痛点，并提出行业通用解决方案。最终，进行行业学习成果汇报，输出行业研究报告，梳理出大客户顾问团队做行业调研与分析的标准化框架。

方法输入，确定框架

鉴于行业经理的行业基础比较薄弱，公司匹配了优质的课程资源，作为行业研究的导入。通过调研方法的启蒙，让学员对行业调研的全貌产生基本的了解，并且确定调研的维度（见图表3），使其在研究的r候更有针对性。

促进交流，相互启发

每周举办1次分享会，共举办6轮。在分享会上，项目成员之间相互交流行业调研的心得和方法。设置开放的空间，促进学员进行意见交流，总结经验，达成共识，并将成果的经验和方法运用到下一轮行业研究中去。

阶段性汇报，及时矫正

行业研究分三个阶段进行，包括基础信息、行业痛点及消费者洞察三部分，最终要求产出阶段性成果并进行阶段性汇报。学员和部分负责人可以当场对报告内容提出质疑，汇报人需要做答辩。汇报结束后，各小组根据大家提出的疑问，重新对汇报成果进行修改，输出校正版。

总结汇报，输出定稿

三个阶段的研究结束后，各行业研究小组要对三部分内容进行整合、校正，厘清逻辑，提炼报告重点，匹配行业解决方案，做项目总结汇报。汇报对象为分公司总经理、高级业务总监、增值总监、大客户部总监及全体项目成员。汇报结束后，小组成员需用1周的时间，对报告内容进行深度校对、查漏补缺，确定无误后定稿输出，发送给所有相关人员。

分享学习，扩大影响

为扩大项目影响力，提高成果利用率，在项目结束后，公司针对行业拓展部、大客户销售部和客户发展部组织了多场学习分享会，并将方法论、研究报告录制成微课，上传到“度学堂”（公司内部线上学习平台），供广大学员学习使用。

多措并举支持项目运营

除了专业的项目设计外，项目的运营也是决定项目能否取得成功的关键因素。为了激发各层级员工参与的热情，提升培训质量，培训部盘点了项目的利益相关者，投其所好，多措并举，以凝聚各方人员协同参与。

积极沟通 请高管做项目发起人

在项目设计初期，培训部与业务总监保持紧密的沟通，让项目设计的每个步骤都成为培训部与业务总监讨论的共同成果。同时，项目设计的每一个维度，都要与业务团队的需求紧密结合，以产品经理的思维来运营培训项目。这样，业务总监就顺理成章地成为项目发起人，其所拥有的丰富资源及个人影响力，让项目从启动开始就得到了全方位的支持。

激烈的PK 使管理层主动参与

在三轮比赛中，参赛人员分别来自不同的业务团队和分公司，是自己所在团队的最高水平代表。各业务团队总监和分公司总经理作为观赛嘉宾和评委，都希望自己团队的代表能够在总决赛中体现分公司最高水平。因此，在训练时，业务总监们主动担任学员的教练，亲自授课辅导，共同组建了华丽的讲师队伍，为学员能力的提升积极献策。

丰富的资源 令员工欲罢不能

由于得到直销管理层及总部PM的高度重视和支持，“神笔计划”获得了丰富的学习资源，例如总部学员的分享、直销大客户常委的一对一辅导（见图表4），以及外部行业研究公司的报告分享。这样的资源配备，让大客户的学员看到了项目的极高价值，从而积极参与其中。提案大赛后，崇尚专业逐渐成为大客户团队学员的共同价值观，在直销各分公司逐渐形成了提案比拼的良好风气，营造一种“人人会提案，人人提好案”的工作氛围。

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邦 纳工程国际公司大中华区董事总裁胡勇、东方船影视传播机构。

价值销售与分享

美国邦纳以成为中国传感和自动化市场的领导者和员工最满意的公司为愿景，以用最合适的产品给客户提供最好的传感和自动化的解决方案。我们做大客户，很多时候讲就是价值销售。

在邦纳，将销售的过程定义为价值销售与分享的过程，邦纳公司的创始人Bob Fayfield先生，在上个世纪70年代就认为价值的销售与分享有四点核心，分别是：客户至上、诚信永远、质量至上、每天都有创新方案，强调销售和分享价值是大客户营销非常需要贯彻的东

西。

邦纳的营销模式基本上是立足渠道销售，员工并不多，在全球只有2000多员工，但比较精干。而在中国除了立足渠道之外，还加上另外四个字“依赖直销”，这也是中国市场跟全球市场的区别。

邦纳在中国80%都是依靠渠道来销售，绝大部分的大客户都是邦纳公司自己的团队来开发的，邦纳销售的合作伙伴基本上是配合和从属的角色，因为大客户的开发有非常高的要求，很多产品上的东西是需要我们去满足的。中国的自动化市场是全世界最开放的，竞争

是非常充分和激烈，可以经常见到欧洲的、日本以及美国的厂商，这在其他区域是不可能的，外来的很难进入。

邦纳在大客户营销上有三方面的战略，首先，邦纳的生命：有杰出的产品和方案。在接触大客户的时候一定要非常充分的呈现产品和方案。第二，有高效强大的研发技术团队。邦纳强调面对大客户的时候，要放下身段、用心聆听他们的需求。第三，要创造价值的完美

服务，邦纳的服务不是简单的帮客户倒杯水，而是全方位的，邦纳强调带来价值和创造价值的完美服务，由此而带来共赢和与客户共同成长。

产品驱动转为客户驱动

21世纪的客户经济实际面临4个转变，从交易到关系的转变，从吸引客户到维系客户的转变，从以产品为中心到以客户为中心的转变，从品牌资产到客户资产的转变。在我们这个领域不同的公司都有不同的技术，但很多时候的竞争不只是技术的竞争，更是客户维系的

竞争。

因而，在邦纳一直强调要用邦纳公司的价值、产品的价值和个人的价值去为客户带来公司利益、产品利益和个人利益。

邦纳过去的5年完成了从产品驱动型到客户驱动型的转变，这个过程非常重要。过去研发人员设计产品，很多时候是关起门来自己做，他画好一张图然后告诉销售部门说，这个东西非常棒拿去卖吧！销售团队一看，没法卖。“所以我们称技术是干耍，自己把东西做完

了，其实没法卖”。邦纳过去作为一个产品驱动型的公司，虽然有非常多非常棒的产品，但是犯了很多错误，那就是研发的方向跟市场的结合度、跟客户的结合度不是非常到位。过去5年我们做了非常多的努力，一方面我们要领先科技前沿，另一方面我们要认真聆听客户和市场的声音，特别是大客户。邦纳还有一个非常好的柔性研发平台，有非常多的客户定制化，

这也是大客户营销非常重要的一种手段。

关系营销

交易营销着眼于单一的销售，着眼短期利益，不太重视客户服务，对客户的承诺相当有限，质量问题很多时候被说成是生产当中发生的一个问题。今天的大客户营销，不仅仅是一个交易，更多的是一个关系营销。关系营销是强调拥有客户，很多时候客户才是一个公司

拥有的最高的价值。

“我们一直强调要用邦纳公司的价值、产品的价值和个人的价值去为客户带来公司利益、产品利益和个人利益，这个个人利益，很多时候公司里也有人问我是不是给人家回扣？其实对于客户的每一个技术工程师、或者技术专家、产品专家而言，我们的产品能为他创造真正的价值，他就能获得他职业的认同、工作的成功、个人的发展以及实实在在的加薪，我们严格的遵守美国的《反海外贿赂法》，在中国不可以做任何腐败行为。我们讲关系营销很重要的是要高度重视客户服务，向客户承诺，与客户保持高度密切的关系。特别质量问题是各个部门的共同责任，强调以市场和客户为导向，把质量和客户服务有机结合，着眼于赢得顾客、拥有顾客，长期建立良好的关系。

“以正合”

邦纳的大客户营销之术首先一点叫“以正合以奇胜”，这是“孙子兵法”中的一句话。很多时候赢得一个大客户不仅需要领先的科技和产品，有时面对竞争，赢得胜利还需要兵法。 邦纳运用的兵法第一句叫“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城”这句是讲如何运用非常好的战略与策略；第二句“以虞待不虞者胜”这一句是强调准备，知己知彼百战不殆，强调对竞争对手和客户的了解；第三句“战势不过奇正，奇正之变不可胜穷”主要是我们强调在大客户实战的营销过程中，很多情况是不断变化的，永远不能很僵化的说我们今天的道道儿是一定要遵守的，这种变化和创新非常重要。

何谓“以正合”分为三点，根据15年的总结：“方案为合、渠道为合、资源为一”。这简单的十二个字其实是包含很多东西，总体来理解我们的核心是产品方案、我们的渠道合作伙伴要非常的重视，同时我们的大客户营销团队一定是资源运用的高手，如果不懂得运用资源，那么大客户不可能做的非常成功。

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中图分类号： G62 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）08（b）-0000-00

一、《大客户销售》优秀课程建设概述

《大客户销售》是北京信息职业技术学院财经管理系市场营销专业的一门核心技术课程，也是建设完成的一门优秀课程。该课程是建立在充分的市场调查基础之上的，是基于“社会需求、市场需求、就业需求、岗位需求、专业需求、学生需求”而设置、开发的。目的是培养学生具备从事大客户销售应有的知识、素质、技能，使其将来能够迅速进入该领域并成为该领域优秀的职业人才，体现职教学生特色，提高学生综合竞争优势。因此，该课程从设置、开发、建设、教学实施等都紧密围绕其定位及目标为核心来开展。

二、《大客户销售》优秀课程建设的意义、目的

（一）《大客户销售》优秀课程建设的意义

《大客户销售》课程是一门在职业教育课程改革中生长出来的新课，在全国各大、中专院校包括职业院校现有的课程中很少出现这门课程，但是，在企业内部培训的教学内容中经常出现这门课程。这门课程所涉及的专业知识和职业技能的综合性很强，企业对大客户销售工作和人员的重视程度都非常高。作为高等职业教育培养出来的大学营销专业学生，不可能只停留在企业的一般销售员岗位上，随着其工作经验的积累、业务的熟练与拓展，必然会涉及大客户销售工作，为了学生的发展前景和能快速适应大客户销售工作岗位对人才的要求，因此，我校市场营销专业在与企业专家充分探讨、论证后选择了开设《大客户销售》课程。

《大客户销售》作为市场营销专业的核心技术课，为了使学生在校期间的学习能够紧密联系工作岗位实际，教师们不断进行改革，尝试使用案例教学、情景模拟教学等方法。但是，学生对企业实际的工作环境、工作内容没有直观感受和切身体会，仍然似隔着一层纱、而无法看见大客户销售人员的真实工作内容，不利于学生理论联系实际，不利于其动手能力、工作能力及职业素质的培养。

（二）《大客户销售》优秀课程建设的目的

《大客户销售》是基于市场营销工作岗位群的具体要求而设，目的是培养学生具备从事大客户销售工作应有的基本素质、知识、技能等专项职业要求：包括塑造岗位人员素质与职责、寻找与接触大客户、理清大客户内部关系、完成投标开标、 中标签约、执行合同（售后回款）、维护大客户关系等内容，为学生将来从事该岗位的工作打下良好的基础，使学生能快速进入并符合该工作岗位对职业人才的需求。

三、《大客户销售》优秀课程建设的方法与途径

随着学院职业教育教学改革的进一步深入，教师们不断地将新的教学理念引入教学中。我院营销专业进行了多轮教育教学改革，我们深入企业进行营销专业的实地调研，并进行了三轮大型市场营销专业实践专家研讨会。在此基础上，我们认为应对该课程进行新的定位，并可以用新的理念对该课程进行较大力度的改革。该课程根据企业调研的结果、“典型工作任务营销实践专家研讨会”、市场营销专业专家研讨会、课程建设专家研讨会的研讨成果来建设。

（一）首先在专家研讨、企业调研、结合“岗位、专业、学生”需求，进行教学团队解析的基础之上编写该课程的《学习领域》、《课程标准》

通过07年到08年我们进行的营销企业专家研讨会、调研以及到企业进行访谈、调研、召开营销典型工作任务实践专家研讨会，明确了高职营销专业毕业生今后可能从事的营销岗位，经过反复分析并确定了五个典型的工作岗位既店面柜台销售、店面非柜台销售、非店面销售、大客户销售、零售管理实务。由每个具体的岗位确定开发出对应的营销专业五大核心课程，并根据具体的工作任务、能力要求，确定相应的工作领域，并根据该工作领域的要求开发出相应的学习领域，编写该学习领域的课程标准。

（二）工学结合、教学做一体化开发该课程的《课程总体设计方案》、《学习活动设计方案》

从能力目标出发，面向职业岗位，开发出《课程总体设计方案》，方案中以典型工作任务为引领，依据高等职业教育的教学规律，精心研制出三个相应的学习任务，并对学习任务逐条地、清晰地进行描述。而后将《课程总体设计方案》中的学习任务分解为若干个学习活动，然后，为每一项学习活动确定活动目标、设计活动内容、活动方式及效果评价等，形成系列学习活动，实现对大客户销售岗位现场的工作过程的模拟。另外，每个活动内容尽量依照真实的工作背景，采用行动导向的教学方法。

（三）依据课程目标，根据行动导向教学方法的运行，开发相关教学文件

根据课程定位，为了有效的实现课程教学目标，改变传统教学模式，体现职教优势，需要采取行动导向的教学方法，而该方法的运行依赖大量的教学文件。基于此，精心设计与开发出符合该课程作为优秀核心课程建设配套用的、对学生具有详细指导性的项目任务书及评分标准、学生知识铺垫及拓展学习用讲义及教材、学生辅助及拓展训练理论与实际相结合的案例集（案例分析法）、检验与激活学习效果的习题集与试题集、辅助与形象教学电子课件、网络课程建设相关素材等。

总之，该课程的教学方法设计运用了多种行动导向法，其中项目任务教学法为主导，通过学生以团队为单位完成项目任务，教师进行指导来实现对学生实际动手能力、知识应用能力的培养，学生在该过程中必须完成接受任务、制定工作方案和计划、实施工作方案、汇报结果、任务完成后总结、评价等内容，在此过程中要与各方面进行沟通、相互协作、解决任务完成过程中出现的各种问题，能真正培养其解决实际问题的能力。同时在项目任务执行与完成的过程中融入如少量的讲授法、案例分析法、演讲汇报法、公司模拟法、情景模拟法、角色扮演法、市场调查法等多种方法。不管是哪种教学方法，都要突出以学生为中心，教师尽可能地少讲。在整个过程中，学生还必须按要求进行“探究性”的学习，所以从教学模式上要真正体现出学生“行动导向”的特点。

（五）《大客户销售》优秀课程建设在考核上能力与知识并重，过程与阶段结合，公平合理学生满意

课程考核上将能力与知识并重，每个项目任务都有严格的考核标准与评分细则，学生执行每个项目任务都很清楚应该如何完成及完成的目标。每个项目任务的考核都力求公平公正，由每组各派一名代表并根据避开原则公平公开严守标准的进行评分，并将教师评分与学生评分占据一定比例来决定最后成绩，将过程考核与阶段考核结合，最后成绩由三个任务的过程考核成绩和期中与期末的笔试成绩共同构成并按照一定比率进行总评测算。

另外在任务设计上包含小组任务与个人任务，小组任务分解、落实到个人，有效的避免了学生团队活动中出现的应付情况，提高了学生的责任意识与团队精神，学习效果很好，也都很满意。

四、结束语

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因此，所有大客户都至少有一个特征：对企业的发展带来可预测的持续贡献。讨论大客户营销，研究其他企业大客户营销的方法和技巧也就成为企业必不可少的营销流程。

大客户营销的方法和技巧随着买卖双方关系的变化而变化，大致可以分成三个阶段：建立关系阶段、稳定关系阶段、加强关系阶段。这三个阶段是循环的，所有客户都是动态的，特别是市场变化和人动，因为市场或某种人事组织的变动，可能又回到第一阶段甚至从零开始。

建立关系阶段

建立关系阶段，是卖方确立大客户，买卖双方建立互信的阶段，买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的，也是需要消耗最多资源的。

首先，我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例，这个客户肯定够大，但我们还是得先分析几个指标，来确定其是不是你公司的大客户：

一看你的产品是否适合它，中国银行是大，但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客户。

二看它是分散还是统一采购，中国银行在全世界都有分行，如果所要买的东西不用统一采购，那也不应算作大客户。比如各个分支机构日常办公用纸，各个分行分散采购，你不可能有相应的资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户；但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它有可能成为你的大客户。

第三是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了两个亿的设备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢？因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，你自己就需要投入500万，如果这1000万的项目做完就结束，这样的投入就不划算了；但如果是持续购买的话，那他在明年、后年或者大后年购买时，你可能每年只需投入50万就够了，就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。

分清谁是你的大客户以后，卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值，这也可以从几个方面来考虑：第一是卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配，客户选择你，肯定要看你是否与他对等。第二是一定要了解客户所在的行业，以惠普为例，做银行大客户销售的销售人员一定要了解银行，最好是从银行出来的，懂银行的业务。要了解客户所处的行业背景，客户目前在这个行业的地位，碰到的竞争和挑战是什么，遇到什么问题，什么东西让他睡不着觉。第三是有没有从客户的角度出发，帮他量身定做，或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案，这种解决方案，可能是技术的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是财务上的。另外，客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何，一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品，用得怎么样。

如果我们已经确定出大客户，那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理，大客户经理干什么呢？比如说惠普在中国银行设立的大客户经理，他代表中国银行和惠普打交道，他是惠普跟中国银行的唯一接口。他要从各个角度去了解中国银行：组织结构，业务发展方向，财务状况等，中行的任何信息，他都要及时反馈到惠普；另一方面，他也要随时把惠普的信息传递到中国银行，比如说惠普推出了哪些新机器，哪些新的解决方案，哪些新的管理理念，与中国银行有关的各个产品线、各个相关部门的信息，他都要及时向中行提供。这个人在中行出现的时候，他的脑门上印着“惠普”两个字；这个人在惠普出现的时候，他的脑门上印着“中行”两个字。

这种双向沟通的渠道非常关键，比如惠普的产品线有打印机、掌上电脑等，还有许多大型的主机设备，用户可能会同时面对我们很多产品的销售人员，我曾见过一帮自己的销售人员同时到客户的办公室，用户非常反感。而大客户经理就可以解决这个问题，所有产品找他一人就可以了，把各种分散的信息都归结到一个统一的接口上来，所有产品的跟踪、调查都由他来负责。

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这个看法似乎很司空见惯，老江湖尽可能嗤之以鼻，我要说的是，简单的东西能坚持做到不平凡就是不简单，试看今日涂料界那些修成正果者，又有多少靠新招险招怪招取胜呢?大客户谁都知道抓，可看看整个行业流失率，你都能归罪于那都是客户自身不思进取，理念不吻合，人员不精干吗?这样个看似简单的客户管理问题，涂料行业能做到不简单的又有几家呢?所以，在危机感强烈的背景下，检讨深思这个课题，对推动我们以崭新视觉审视价值客户，深度拓展价值客户关系，发掘大客户价值潜力可谓正当其时，这也是在风暴中站稳脚跟首要予以重视牵住的战略牛鼻子.

大客户，涂料营销界人士一般都知道运用二.八定律，把一定区域市场的客户按销售额或利润额大小排序，累加达到总额度80%的那些客户基本可归结为大客户.但有些涂料企业也依照二.八定率进行了客户管理，结果却不甚理想，又是什么缘故呢?

涂料企业目前在大客户的管理方面，常见做法是比较偏重上层客情关系，资源也比较能倾向性投入，但在大客户的发展战略制定与执行，大客户的系统服务和大客户价值开发与创造上，尚比较被动，零碎，粗糙。

首先，在大客户的发展战略方面要明确客户所处类型。借用波士顿矩阵法，综合其当前及未来价值，客户一般可分为：金牛型 、明星型、瘦狗型、野猫型四类。金牛型，与企业关系长期比较稳定，份量足以影响整体销售及盈利局面，一般为大客户，但成长进入缓慢期；明星型，富有创新力，成长速度较快，当前可能为刚起步，但具备较大的未来市场潜在价值；而瘦狗型则属于自身经营能力一般，业绩平平，价值和潜力均乏善可陈；野猫型不仅让你赚不了钱，卖不好货，而且给品牌形象，市场口碑均带来负面效应。客户分类对企业正确认识客户所处生命周期的不同阶段及其价值，从而制定有效资源配置方案和客户保持策略乃必不可少的第一步。在危机环境下，涂料企业瞄准金牛和明星大客户（此文把它们统一归为价值客户），全面了解此类客户，包括它对时局的判断和看法，尤其是它的管理决策层变动之潜在含意，客户的经营战略和部署，生意整体走势，我方涂料品牌在其销售格局中所占额度与赢利比例与趋向，重要销售财务指标，终端状况等，这些都是极其敏感的信息。有了这种深入的了解，我们就可引导此类客户向着有利我方的方面转化，建立特殊时期的协作联动机制，整合资源，优化配置。去积极抓住商机，消弥潜在的风险。同时，因为危机，平时不太暴露的矛盾就可能充分凸现出来，这时期和客户进行充分沟通，整改双方低效，产生不良影响的环节，对促使企业运营素质的提升，也是双赢的举措。对瘦狗客户，则要控制投入，适当促进其改善经营管理。而对野猫型，果断裁减。涂博料危锐机销管售应理对关在键策线略。

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第一，客户关系管理（CMR）的定义和目标。

客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）最早由美国Gartner Group提出，其宗旨是：为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行“一对一”个性化服务。 CMR具有销售管理系统、营销管理系统、客户服务系统、电话中心等基本功能，使用CRM概念和技术，企业能快速搜集、追踪和分析每一个客户的信息，进而了解整个市场走势，并确切地知道谁是客户、客户需要什么样的产品和服务、如何才能满足客户的要求，以及满足客户要求的一些重要限制因素。CRM还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业盈利都得到最优化。

第二，大客户关系管理的意义。

根据管理学中的80/20 原则，企业的80%的利润来自于20%的客户。因此，客户关系管理的重点就是这带来利润20%的大客户，简单来说是指那些对企业而言占其客户总体数量比例不高，但采购数额却占了企业整体营业额的大部分（尤其是对高盈利产品的采购），或具有盈利潜力，关注产品的附加价值多于价格，对企业有较好的忠诚度，传承认可企业文化，并愿意和企业建立长期合作关系的客户。成本油销售企业如何主动出击，整合资源，挖掘并通过油品数质量、技术和服务来维护这部分客户，是大客户关系管理中的重点所在。

现在，成品油销售企业已经对关系营销越来越重视，“客户就是上帝”已经是共识，但一些市场人员还是经常忽略大客户营销中的关系要素。笔者认为，大客户关系管理应该把握好要点，首先要通过数据库，筛选出大客户，也就是我们的重点客户，再通过CMR系统对大客户进行维护，在维护时最主要的关键点是要对大客户实施关系营销，来提升客户关系管理的价值。

二、成品油企业大客户管理管理实施步骤——以中石化郑州公司为例

郑州地处中原腹地，交通便利，13家有批发资质的成品油经销企业逐鹿中原，成品油市场竞争异常激烈。中石化郑州公司运用CMR理论，依托中石化销售企业的运营部门进行大客户的专门管理，有专门的客户经理负责油品的销售和对大客户实施配送制，并对大客户关系进行相应的维护。实践证明，郑州公司引入CMR理论和系统后后，稳定了郑州梧桐石化、郑州裕中能源、郑州煤炭工业集团、中国铝业股份河南分公司、中国水电十一局物资公司、黄河建工集团等一大批忠实的大客户。2012年，郑州分公司有直分销A类客户21个，当年直分销购油客户数量是592个，A类客户占总客户数量的3.55%，但其购买量占到了全部直分销量的40%，汽油甚至达到了62%。抓好大客户营销，对营销的效果起到了事半功倍的作用。中石化郑州公司实施成品油大客户管理的步骤如下：

第一，成立大客户管理部门。

中石化销售企业的总部成立专门的大客户管理部门，协调各个区块大客户策略的实施，各个区块的油品销售公司成立大客户管理部门，负责管理本地区所有的大客户和监管本地区各区市的销售公司，具体的业务开展由各地市的销售公司展开，各地市的销售公司负责直接和本地的大客户进行业务上的沟通、开展业务、处理日常事务。中石化郑州公司在商业客户部门专门设有大客户管理岗位，专职负责大客户的开发与维护。

第二，建立大客户信息管理系统。

中石化销售企业引入大客户管理系统，以大客户的信息资料为基础，了解大客户的各种基本情况并进行大客户发展、价值、行为、满意度等分析，对其发展趋势、价值趋向、行为倾向有一个及时准确的把握。同时建立大客户的筛选机制，对客户进行筛选进而进行重点营销。

第三，制定大客户营销管理办法。

为了加强客户资源管理，培育大宗客户的忠诚度，提高市场控制能力，将大宗客户开发、管理工作做精做细，应对成品油批发市场开放后激烈的市场竞争，中石化郑州分公司专门制定了《中石化郑州分公司大宗客户营销管理办法》，该办法通过对责任部门进行明晰、对大宗用户、对大宗用户实行合同化管理，并注意开发潜在的终端用户，建立大宗终端客户动态追踪、监控体系等条款详细制定了大客户关系管理的策略，让大客户营销管理活动有据可依。

第四，为大客户实行油品配送。

油品配送体系是基于销售供应的物流管理，推行现代物流运作模式，综合成本普遍降为10%左右。为了实现油品配送，应从必要的基础数据分析、库存经济管理、建立和完善成品油配送成本管理系统、建立迅捷有效的成品油销售反馈和预测系统等方面。实现成品油配送由上游主导的"推"式系统转变为下游终端用户为主导的"拉"式系统，实现物流成本的最优。油品的配送制既为大客户提供更好的服务，又可以为石油销售单位降低运输成本。

三、大客户关系管理中应处理好的几个关系

第一，正确处理好与竞争伙伴的竞合关系。

在进行大客户关系管理时，要将其他的成品油销售企业这样的竞争对手为合作伙伴，并把其作为中石化郑州公司的一个大客户去经营，去维护，为其提供优质的服务，了解对方的需求，互相沟通双方的资源、市场、价格等信息。正是基于这样的思路，中石化郑州公司处理好了和其他成品油销售企业这些特殊大客户的关系，做到了资源互供，共同稳定了市场，服务了客户，也减少了运费开支，实现了双赢或者多赢的局面。

第二，处理好直销和零售的关系。

直分销的大客户关系管理，必须处理好和零售环节的关系，在市场的特殊时期，要平衡好资源，不能因为保零售，而影响到对重点大客户的承诺，要确保对大客户的资源供应，避免对客户造成伤害，彰显中石化的实力和信誉，履行好企业的政治责任和社会责任。同时，国际原油价格震荡，而我国成品油价格受国家政治因素 影响，常会引起国内成品油价格和国外倒挂现象，在大客户关系管理过程中，也要格外关注价格因素带来的不良影响。

第三，注意保持员工队伍的稳定。

注意大客户关系管理的同时，要特别重视内部员工的关系管理，尽可能善待员工，用较高的待遇、较有发展前途的职业生涯设计拴心留人。稳定的员工队伍意味着客户资源与利润的不断扩大，尤其是直接面对顾客群的油品终端销售员工。针对不同类型的内部客户，企业要采取不同的维系策略和管理手段，以内部服务提高员工的满意度，让满意的员工忠诚，从而为外部客户提供高价值的服务，提高外部客户的满意度和忠诚度，最终达到提高企业最大盈利的目的。

四、成品油大客户关系管理应用的改进建议

第一，完善客户关系管理系统。

一是要明确目的，通过CRM解决管理问题，从而达到提高效率，降低成本的目的；二是要认清自身，看待企业面临的问题时，要依照轻重缓急，把全面与局部问题分清楚；三是确定方向，中石化郑州公司可以选择一种管理软件，在全公司范围内实现销售、物流等业务的管理改进；有了方向，就可明确具体目标，比如用一到两年的时间在全公司范围内建设一套能够得到充分应用的管理信息系统核心部分，重点解决销售、物流的管理改进问题，实现与ERP系统的集成，为公司建设成管理信息系统的核心骨架；最后，如何组织，信息系统建设与推广必须由IT部门与业务部门共同完成。

第二，进行必要的业务重组和变更。

首先，确立合理的实施目标和方案。兼顾内部的现状和外部的竞争因素，确定统一方案。然后，可以进行必要的业务重组，机构调整和IT技术支持，引入CRM中的数据库管理等软件，提高企业对市场的反应灵敏度，提升企业的管理水平。再次就是有效地控制变更，减少CRM方案实施中各环节之间及人员之间的冲突。只有大家都做得让客户满意了，才能实现企业实施CRM的目标。

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说老实话，对排行榜经销商的态度，公司高层与各地区销售经理们的看法有所不同。对地区销售经理而言，大批发客户能给他们带来稳定的销量，使其能轻而易举的达到公司的目标，有时大批发客户在年底或月底等关键时刻的屯货，也暂时挽回了销售经理们的一些面子，所以大客户多多益善。但公司高层却认为：占整个公司年销售额50%以上的大客户对公司的风险较大，还包括信用赊帐等财务上的风险。随着经销商越来越大，便向厂家提出这样那样的要求，包括更高的销售折扣，更大的信用额度和使用周期等，最关键是渠道长导致厂家掌控终端用户能力不强，市场反应不快，所以并不鼓励发展批发大客户。

那么，经销商又如何看呢？B经销商吴老板说：“我365天天天忙到天黑，算上公司一年各种费用和给下线二级商放帐的利息损失，我公司的利润在哪里？市场是厂家的，品牌也是厂家的，我至多是为厂家打工。”A经销商万老板也有报怨，当初厂家销售经理许诺年终返利会与销量挂钩，销量愈多返利率也会同步增长，但今年我计划将去年的目标翻一番，你们却不愿将返利率也同步增长。

在网络扁平化理论风行，强调零售终端拦截的今天，难道我们是真的不需要批发大客户了吗？削弱还是发展大客户，大家展开热烈讨论，因为它将决定新的一年乃至今后几年公司的渠道策略和方向。为看清这个问题，我们再回到社会分工这个原始的话题，如果说经销商在现代商品社会中还是不可替代的话，那么它的作用是什么？一般认为有三个作用：一是厂家的销售平台（以渠道铺货销售能力，下线客户结构，零售批发比例等来评估）二是厂家的物流平台；三是厂家的资金平台。能够为厂家构筑这三个平台的经销商才有其存在的理由，这个原则同样适合批发大客户。我们以此分析A经销商和B经销商。

首先我们分析A公司和B公司的销售平台。他们均是笔者公司最重要的经销商，其渠道铺货销售能力是不容质疑的，尤其是A 公司成为K公司正式经销商仅一年有余，就一跃成为排行榜的首位。分析A公司的下线客户中，销量占其70%以上的是100个小客户，而且均是最终直接用户，我们的销售员在A公司发货处作过粗略统计，其每天的发货提货车辆不间断，而且一个月内少见重复提货的客户，大多是新面孔。而B公司的下线客户中，销量占其75%以上的是4个大二批商，最终用户掌握在二批商手中。很明显，B公司的渠道更长，利润层层迭加造成其在渠道终端的产品价格无优势，零售终端的市场反应滞后又造成厂家反应滞后。故虽然K公司销售额平均增长24%而B经销商年销售额仅比去年同期增长2%，这是重要原因之一。更糟的是，4个大二批商均成为竞争对手猎取的目标，无论丢掉其中的那个客户，对B经销商销售量的影响都将是极大的。

第二我们分析A公司和B公司的物流平台。由于交通地理原因，A经销商的运输方式为厂家船运至码头交货，再自行短驳其公司仓库，下线客户50%自提为主。A经销商体现出的一流的物流水平 - 极低的运输成本和配货技巧，真是让厂家的物流经理们瞠目结舌，自叹不如。反观B经销商的运输方式，为厂家汽车直达4个二级商和其零售终端。在享受厂家提供的物流服务的同时，他也丧失了货物配送带来的益处。

第三再分析A公司和B公司的资金平台。应当说两者均是当地有深厚社会基础的大商户，资金实力不在话下，都能很好的起到为厂家规避资金风险的作用。其一他们都有足够的资金来订货和铺货，其二厂家也有足够的信心在必要时给其信用支持。但从A公司和B公司对其下线客户的信用控制却有不同的表现。还是下线客户的结构问题，A经销商的下线二级商主要是100个小客户，80%以上是现款现货，而B经销商的下线二级商主要是大客户，均要求赊帐销售，月底付款，个别须2-3月，资金压力大，还有利息损失。

大家的讨论和分析似乎很透彻，我们是否还需要批发大客户？回答是肯定的。需要怎样的批发大客户？相信以上的分析也作了肯定的回答。但这仅仅是厂家在确定其渠道模式时，站在自身角度得出的结论，并没有顾及下游的经销商和零售商，因此渠道在整体运行上还不能产生上下游的协同效能，我们需要在制造商和经销商之间找到某种平衡。以下是K公司与经销商在制定新的一年的销售目标时，双方经过充分协商，在渠道运作上为达到双赢达成的原则上的共识，

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“变局思变,联想将继续秉持CEMS理念,帮助客户实现IT应用总体拥有价值。”10月20日,在联想商用技术发展论坛上,联想集团副总裁兼中国区总经理夏立表示,CEMS是联想在金融危机下突破商用市场的利器。

这种判断来自哪里呢; 这是应对CIO们复杂的拐点之选的办法吗?

光卖硬件?不行!

联想集团副总裁兼中国区大客户业务总经理童夫尧可能是最有发言权的。今年以来,客户的变化之大令他感慨颇多:“以前见客户的时候,对方直接就给我一个采购清单;今天,更多的客户对我说,公司未来的发展是这样这样的,你们能不能帮我们达到这个目标。”

但是,联想不可能包办一切。夏立认为,联想在这种变化中扮演的角色非常有挑战性―既要把握和跟上用户的需求,又要在紧扣自己业务的前提下解决用户的困难。“但有一点是确认的,在商用市场,联想提供方案的能力,恰恰来自于数以万计的不同类型客户的多次讨论之中。”

从PC端而言,对于“软”需求强烈的大客户,联想毫不犹豫地选择通过安全来切入、深入企业核心业务。

“在大客户业务上,联想主要还是依靠‘定制化’。”夏立举例说,去年,联想获得工商银行采购大单,针对银行的特殊需求定制开发产品,加强后台终端处理能力,对柜员机和柜员行为进行监控。系统部署实施是一个痛苦的过程,联想也因此锻造了解决方案能力。

此次论坛,联想把在硬件产品端的“安全”能力充分地“秀”了一把,以符合国家标准的可信计算密码模块―TCM安全芯片为基础部件,多方面构建了用户终端全方位的安全体系; 安全产品也囊括了从U盘到笔记本电脑,从台式电脑到服务器,从打印机到安全服务的一整套解决方案。

在面向高端客户的时候,这种能力可以奏效吗?

答案是,可以的!

高端的构想

面向高端客户,联想有两条路可走得通,第一条、也是最重要的一条路就是ThinkPad。日前,ThinkPad是联想冲击高端的排头兵,而安全更是这个品牌一直在坚持的研发方向,同时也是卖点。

“在成本、效率、管理问题之外,对大型客户而言,最突出的问题是安全。”联想集团副总裁仪晓辉表示,“对于中小企业来说,安全问题涉及到公司数据的保密性; 而对大客户来讲,不仅要做到数据的安全,更要做到系统整体的安全。”

此外,在高端业务的耕耘上实际上还有另外一条路可选。2009年,联想服务器业务的市场销售正式移交大客户部,服务器也成为大客户部销售人员的考核指标。今年,联想中标国家气象局上千万元大单,其中半数资金用于采购服务器。

就在10月,联想服务器已经完成了新老产品的全部切换。童夫尧认为,服务器销售并入大客户业务,为联想高端突破提供了“点”的可能,但在如何形成高端的产品线方面,联想仍需继续锤炼。

夏立还第一次简单地向外界阐述了联想在云计算方面的构想,目前“主要还是集中在云存储”。他称,联想已经在这个领域研发了两年时间。

在中小企业市场,联想也正努力塑造“解决方案提供商”的角色。针对中小企业向互联网转型的趋势,此次亮相论坛的扬天电脑为中小企业提供了在线管理解决方案,比如,在线进销存服务集中了购、销、存等企业管理功能;在线订货平台能让企业和经销商能随时追踪订单。

“功能网络化、运算平台化会在相当长一段时间内成为中小企业IT应用的主流。”联想集团副总裁汤捷表示。

“能力”销售

与第一届联想商用技术发展论坛不同,这次联想直接将很多合作伙伴引入市场,除了微软、英特尔这些老面孔外,还出现了更多新面孔: 百度、金蝶、金山、日立……从管理软件到杀毒软件,从网络搜索到存储,几乎将主流的上游厂商一网打尽。

“整合上游合作伙伴,是一种突破。”汤捷说。

联想已经在着手准备了。9月21日,在深圳召开的商用策略暨新品会上,联想就宣布联手思科,共享双方渠道,打造服务中小企业的全新渠道网络。

近几个月来,汤捷总会抽时间与各合作厂商的高层聚在一起吃饭,反复商讨针对中小企业服务的聚合点在哪里。“最重要的是所有合作厂商共同制定解决方案平台,彼此共享渠道,为客户提供整体打包的解决方案。”汤捷介绍说。

“这对渠道商来说也是一种成长。”汤捷表示,中小企业的流程不如大企业规范,他们的问题总是在使用过程中不断暴露出来,所以必须建立持久的沟通机制。厂商很难承担这个角色,只有渠道商才能够最贴近中小企业。“我们帮助渠道商进行转型,从一家公司的渠道商转变成多家公司的渠道商,而且还具备处理复杂业务的能力。”

实际上,对渠道商而言,联想成为了一种能力的销售者。在这种模式背后,联想的角色也在悄然发生变化。CEMS,这就是联想给出的答案。

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美国金融危机影响了全球的金融业，进而影响到各国的实体经济，导致全球许多国家投资下降、经济增长放缓，全球经济进入衰退状态。在经济全球化的今天，中国经济也受到了前所未有的挑战。事实上，这次金融危机已经给增长放缓的中国经济带来了新的压力，正在逐步波及中国的实体经济，并很快影响到供电企业，供电企业的经营发展也正面临严峻的挑战和考验。

在全球金融危机的大环境下，受国际、国内市场需求减少的影响，煤炭、钢铁、纺织、化工等主要工业企业的生产经营遇到困难，致使企业显现用电量大幅下滑趋势。面对这样严峻的形势，供电企业必须实施科学的促进供电销售电量增长的措施，确保完成售电量指标。促进售电量增长。

1 促进售电量增长的具体措施及实施

1.1　积极参与国家“家电下乡”活动，拉动内需。促进电量销售

为响应国家“家电下乡”的号召，扩大用电量，供电公司可开展用电客户在商场购买规定的电器产品，按一定比例赠送电器的活动。在夏季用电高峰来临前针对空调、电扇等降温电器开展此项活动，在冬季对取暖和加湿设备开展此项活动，不但可以带动地区消费，还可以大幅提升用电客户的用电量。

实施方法：在换季前，针对季节特点，持续开展此项活动，在指定商场由公司和商场人员共同开展。

通过此项活动，不但可提高供电公司的社会形象，带动消费，同时也提高居民客户的用电量。该项活动不但使城市居民生活品质得到改善。还将为公司下一步落实国家构建“电气化示范小区”的建设提供良好的市场氛围和群众基础。

1.2　积极实施用户数字卡式电能表改造工程

“数字卡式电能表改造”是一项民心工程，“数字卡式电能表改造”，将大力推广数字卡式电能表，方便居民客户购电、用电，解决公司居民“户表改造”后的电费回收问题。按照自愿原则，积极接收符合“一户一表”条件的企事业单位和房地产公司管理的物业小区。对新建居民小区按照“一户一表”要求确定供电方案，直供到户。

实施方法：供电公司对辖区所有居民用电客户进行详细调查，按先易后难的原则，选择经济条件好的小区进行整栋楼的电表改造，对改造户数、所需资金、供电方案等认真进行前期规划，合理落实执行。

2009年4月初，阳泉市供电公司实施“数字卡式电能表改造”消除了物业公司加价环节，降低客户电价，从而促使客户多用电，提高了用户生活品质。 此外。“数字卡式电能表”。可以全面的数字化、信息化管理，可实现远程供、停电直接到户的控制，使供电公司营销管理进入信息化管理的新时期。

1.3　大力扶持电气化示范小区(村)的建设

根据城市现有市场环境，供电公司各分公司利用规划建设中的房地产项目，向小区赠送电炊具、电淋浴器等电器设备，建设空调和电炊具的“环保节能电气化示范小区”。高压供电设施由供电公司投资建设，低压供电设施由建设方投资。

此外。在乡镇、农村实施“送电器下乡”活动，大力拓展农村用电市场，陆续启动一批电气化示范村。

实施方法：按每个分公司至少建设一个电气化示范小区(村)的原则开展此项活动。由各分公司与当地建设单位和政府联系，结合当地新农村建设共同开展，上报所需资金要严格规划审计。公司将根据具体建设成效、电气化程度及用电增幅等指标对各分公司进行业务评定。

1.4　大力发展餐饮业用电市场。推进“煤改电、气改电”进程

根据关于餐饮业用电实行平段电价的规定，供电公司加大对部分餐饮企业“煤改电、气改电”的投人，吸引餐饮业用电客户增加电炊具的使用量，以此鼓励餐饮业增加用电量，特别是随着秋、冬季火锅餐饮业的兴旺，用电量会有相当比例的增长。

实施方法：各分公司对辖区火锅城进行调查，逐户宣传有关供电设施配套建设及电价方面的优惠政策。帮助餐饮企业使用清洁、污染少的电能，从而提高市场占有率，提高用电量。

1.5　加快新装大用电客户报装工作

对新装大用电客户严把速度关、质量关，为公司售电量增长不断增添生力军。

实施方法：充分发挥大营销机制建立的“报装绿色通道”作用，基建、生产、营销密切协作，加快供电方案答复、工程验收和供电速度，以客户工程全过程管理为突破口，加强考核力度，力争新增大用电客户“早一天用电，多一份满意”。

1.6　设立“大客户经理”岗位，提高用电大客户的服务质量和效率

为满足电力客户的用电服务需求，提高为大客户服务的质量和效率，积极落实“以客户为中心。以市场为导向”的营销理念。提高电力销售量，进而催生了“大客户经理”岗位。“大客户经理”，作为供电企业为适应电力市场营销而设立的一种工作岗位，代表供电企业拓展电力业务、营销电力产品和服务、负责与大客户的联络、沟通、协调，可有效促进电力销售。

为使用电大客户能真正享受到来自“大客户经理”的优质服务，“大客户经理”要主动上门联系用电业务，引导大客户办理用电征询。指导大客户做好用电报装准备工作。特别是在大客户发生新装或用电变更等业务时，“大客户经理”要作项目牵头人。进行总体协调，负责业务扩流程的全程跟踪，督促内部工作人员在规定的时限内按时按质完成；负责与大客户的联络、沟通，及时将相关报装信息反馈给大客户，及时将大客户需求反馈给内部工作人员或发起相关工作流程；详细了解客户用电需求。综合考虑供电条件，协助大客户选择最佳供电方案和最佳计费方式，在协助企业发展生产的同时有效的提高了电力销售。

1.7　加强电网建设与管理

充分利用国家拉动内需的投资机遇，加快城市电网建设，确保哪里有客户负荷需求，供电电网就覆盖到哪里。

实施方法：以制约报装项目发展的配电网瓶颈为着力点，积极改扩建城市、农村配电网，促使现有报装项目落地，早日促成现实电量供应；以电网规划为着眼点，做到客户生产装置建成之时，就是客户生产用电之日。各基层单位要加强基建工作协调和配合。加快电网建设与改造步伐。

1.8　大力开展联合检修、少停多供

严密制定检修方案。严格执行检修计划，严肃检修工作程序。通过及时沟通、衔接，实现电网与客户的同步检修。减少检修售电损失，做到少停多供。

实施方法：在保证电网安全的前提下，按客户、配电、生产检修需要级别制定公司联合检修计划。并且按客户生产特点进行分类，对季节性生产用电的客户提前进行预试、检修工作，从而减少停电损失。