实体店策划营销方案范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了4篇实体店策划营销方案范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

案例分析

学习完教材1-5章之后完成本次任务。

案例分析题：请认真阅读以下案例材料，完成后面的问题。

案例背景：

美国体育迷常常在电视转播中看到这样的画面：两个或多个身材魁梧的橄榄球运动员用大瓶的嘉得乐(Gatorade)饮料痛击毫无戒备的教练或者主力队员，饮料四溅、泡沫乱飞，人人喜笑颜开。这种痛击大多出现在一场重要赛事获得胜利后的一刻。…………

问题：

1．

贵格及其竞争对手运用哪些主要的变量来划分运动饮品市场？

（25分）

2．

在运动饮品市场产品生命周期的早期阶段，嘉得乐运用的是哪种市场覆盖战略？而现在嘉得乐和它的竞争对手采用的又是什么市场覆盖战略？

（25分）

3．嘉得乐和它的竞争对手是如何对自己的产品进行定位的？

（25分）

4．嘉得乐和它的竞争对手分别具有哪些竞争优势？

（25分）

答：作为排名第三的西式快餐，德克士尽管相对弱小，但是由于充分考虑到国人的口味和投资者的实情，并以此制定自身的发展策略，终于在2005年跨过了500家店的门槛，并呈现出良好的发展势头。

2005年12月16日，随着山东临沂第二家店桃源店的开业，中国西式快餐排名第三的德克士的开店数量达到512家，与此同时，另有49家店处于筹备当中。

2005年，中国西式快餐第一巨头肯德基新开店铺达300家，总店数超过1500家；紧随其后的麦当劳新开店铺约70家，总店数约700家；排名第三的德克士新开店铺160家，总店数超过500家。就开店速度看，肯德基、德克士与麦当劳呈现约4∶2∶1的比例，快餐老三德克士与位于第二位的麦当劳的差距在逐渐缩小。

开店

展开弹性近身战

就势力分布看，目前德克士领先(店数及市场份额均第一)的省市有河南、四川、重庆、贵州、宁夏、新疆以及东南沿海的

福建。

此前，德克士一直致力于中西部地区，而肯德基和

麦当劳则紧紧盯住沿海发达城市。当肯德基和麦当劳在繁华都市的热闹地段打得不可开交的时候，德克士却在许多二、三级城市甚至更小的地方先入为主、趁机发展。所以，西式快餐的三大品牌在发展区域方面分为中西部和东部沿海两大区块。

现在，由于三大品牌争夺市场的步伐加快，两大巨头(尤其是肯德基)，开始将目光投向二、三级城市乃至人口规模只有十万左右的小城；而德克士，在企业发展到一定规模并积累了大量经验之后，也开始向东部沿海地区进军。这样一来，在一个街口可以看到K(肯德基)、M(麦当劳)、D(德克士)三大招牌的现象就越来越多。

“当我们在其他地区发展得不错了，有了稳定的赢利，这时企业可以为了拓展市场而忍受局部地区的亏损。在北京、上海和广州，我们虽然进入的并不晚，但是一直没有刻意去发展。”德克士产品开发部协理邓仁荣说。

2005年，德克士在京、沪、穗的拓展力度加大，预计2006年北京的开店数量将达到7家，而目前已在上海开了9家店、在北京开了3家店。

在连锁业界，最为流行的一句话就是：第一是选址，第二是选址，第三还是选址。其实，三个“选址”并非是简单的重复和强调，而是分别指地域、商圈和店址。现在，三大品牌在地域和商圈两方面已然发生重叠，在具体店址的选择上开打近身战就在所难免。

长春市的重庆路是该市最热闹、最繁华的地段，德克士与肯德基毗邻，斜对面是麦当劳，麦当劳的对面还有一家肯德基，也就是说，在直径100米范围内，就聚集了两家肯德基、一家德克士和一家麦当劳。

“大家都看中最繁华的位置，即使旁边已经有肯德基、麦当劳，我们也会毫不犹豫地切进去，只要租金合理”，对于这种扎堆儿现象，邓仁荣如此解释。

从最近两年的经验看，在同一商圈内，德克士的新店不仅没有被挤垮，反而离肯德基、麦当劳越近越好。“2005年，我们在四川的绵阳和泸州以及广东的阳江先后开设直营店，都很成功。在绵阳，德克士和肯德基、麦当劳在一条马路上，相距不到100米；在泸州，与麦当劳紧邻，麦当劳开在一楼，德克士开在二楼；在阳江，彼此距离也很近。以上这些店的业绩都很好。”邓仁荣说。

在上海青浦区的中心地带，德克士开了一个加盟店，它旁边有一家麦当劳，彼此的营业额不分伯仲；江苏扬州，德克士加盟店开在世纪联华超市的左边，在该超市的入口右侧已经有麦当劳，与麦当劳一巷之隔有一家肯德基，德克士虽然开店最晚，但生意毫不逊色于对手。

肯德基在东北有三家新开店，都是贴着德克士，本想挤垮德克士，结果双方打成了平手。

通过这些成功的案例，给德克士进军长期被肯德基、麦当劳占据的东部沿海城市积累了经验，也增强了信心。2005年，江苏、浙江、山东、广东都成为德克士的重点开发区域，在这些地区，德克士和肯德基、麦当劳会发生更多的正面竞争。

为了在肯德基、麦当劳密集的东部沿海城市落地生根，德克士再次表现出充分的弹性，讲求落地生根。据悉，基于租金与效益的平衡，2006年德克士将考虑在大城市开小店，不追求大店面，而追求好绩效。德克士作为顶新集团旗下的餐饮连锁平台，还包括一个有乐和食拉面品牌，对于位置好、面积大的位置，可以一分为二，把德克士和有乐和食同时“装进去”。

德克士的弹性表现不仅仅在繁华商业地段开店，还表现在率先把店开进准成熟社区。肯德基、麦当劳必须选择在完全成熟的商圈开店。而德克士由于损益平衡点较低，可以在社区不太成熟的时候进入，当社区发展起来的时候，赢利就可以显现了。这样做的好处有：先期进入者可以取得较低的房租成本；可以培养消费者；占据最佳位置。

社区店虽然营业额不会太高，但是它阻断了客流，提高了德克士的市场占有率。

特许

专攻二三线城市

德克士是一个美国的快餐品牌，1994年在成都开了国内第一家餐厅。1996年被台湾顶新集团收购，从而走上快速扩张的道路。在短短几年中，德克士先后在北京、上海

等13个城市建立了54家直营店。但很不幸，在肯德基和麦当劳的挤压下，这些店的经营日渐惨淡。于是灵活的台湾人迅速做了一个决定：退出北京、广州等大城市，转攻麦当劳、肯德基暂时覆盖不到的中小城市。

谈到当初德克士遭遇的失败，德克士食品开发有限公司副总经理邓仁荣表示，当时(1996年)，市场正处于高峰期，麦当劳和肯德基刚好处于100家店的规模。顶新集团决定采取正面进攻的战略，快速占领市场。但那时开店的租金很高，德克士又普遍都是面积在500至1000平方米的大店，

装修甚至比麦当劳的餐厅还要豪华，这导致整体投入过高。

另外，在快速发展门店的过程中，德克士又面临人才吃紧的问题。作为一个后发品牌，先天存在这些方面的问题，在发展上就显得很吃力。最终，德克士不得不退出部分城市市场。

随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲目扩张直营店的教训，德克士开始转向特许经营。经过5年多的特许经营，德克士450家连锁店中，特许加盟店达到了380家。可以说，进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。

竞争

低成本经营

二三线城市的投资者、消费者与大城市有很大不同，投资者希望用较小的投资获得不俗的利润，消费者的品牌忠诚度低，看起来差不多的产品他们更愿意接受价格便宜的。

德克士强调的是较低的门槛，选择加盟对象也没有那么严格，目的就是尽量降低成本，提高投资回报率。在邓仁荣看来，肯德基、麦当劳的加盟程序并不适合东方人，“脱产学习12个月对于国内的很多投资人而言并不现实。”

对于德克士承诺的在1至2年就可以收回投资的说法，邓仁荣认为主要是较低的加盟门槛和低成本经营的结果。德克士的一个特许加盟店的投资额相当于肯德基直营店的1/2，相当于麦当劳直营店的1/4。

体>

另外，德克士的店面普遍规模不是很大，这样对于设备的产能要求就低一些，再加上部分设备本土化，设备上的投入就少了很多；德克士选择的加盟商往往在当地具有一定的人脉关系，可以获得较低的店面租金。更为重要的是，相对于肯德基800万元的加盟费，德克士的加盟费低很多。

此外，在经营过程中，德克士也是尽量做到降低成本，在供应商原料供应成本、税收、人员成本方面更具有成本优势，尤其是原料供应，德克士供应给店方的原料加价非常低；德克士收取的权利金和广告基金的比例都比较低，分别只有3%至5%和3%，比竞争对手6%和5%的比例低很多。由于在开店前期和经营过程中降低了成本，在二三线城市德克士始终具有一定的价格优势，这让德克士赢得了一批消费者。

营销

贴近本地化

德克士来到福州时，麦当劳和肯德基已经各开了7家店，消费者已经相当认知这两个品牌。作为后发品牌，德克士并没有避开它们，而是挨着它们又开了四家店。为了把营业额做上去，他们采用频繁的促销活动和发优惠券的方式。这种看似简单的营销手段却很奏效，短短几个月德克士的销售收入已经与竞争对手不相上下。

德克士进入二三线城市后发现，当地的消费者对促销活动非常青睐，而广告对他们的影响相对有限，于是德克士就加大了促销活动的力度，将节省下来的广告费用转作各种促销、优惠活动。

在邓仁荣看来，洋快餐的价格相对于当地的消费水平还是偏高，而采用优惠券的方法对于刺激消费非常有用。在促销体系上，德克士显示出了更为灵活的策略，与麦当劳自上而下的全国或区域性的促销体系不同，德克士的每个加盟店在上报总部后，都可以根据自己的

实际情况开展促销。正是这种灵活而快捷的促销体系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多的回头客。

在很多城市随着商业格局的变化，传统的商业圈逐渐没落，而社区商业却开始崛起。德克士看到这种趋势，于是加大在重点城市的学校、社区的布点。例如在福州，德克士的很多门店都是开在小区附近，规模相对比较小，但对于居民而言非常方便，而且投资成本低廉，可以形成对竞争对手的合围态势。

食品

强调速度与个性

众所周知，就食品而言，肯德基以炸鸡闻名，麦当劳以汉堡见长。而德克士则以脆皮炸鸡和米汉堡为代表，形成自己的特色，并且不断拉大这种差异。

2005年10月，德克士新的米汉堡上市，据邓仁荣介绍：将来米汉堡将成为德克士的一个主要产品系列；而炸鸡类产品也将不断得到丰富——2005年7月，鸡排大亨上市，这种食品遍布台湾的大街小巷，德克士将其移植到大陆；12月又推出黄金串烧及妙心翅饺。

篇2

1、最适合做精准营销，可能精准地筛选出目标客户并根据更细微的个人差别和上网频率以及搜索习惯对受众进行精确营销；

2、搜索引擎等于实时广告，可以实现网上24小时不间断推广，不论何时何地，只要在可以上网的地方，就能通过电脑找到你想要的产品信息。

3、网络媒体的互动性强，其传播速度是任何其它媒体都不能比拟的；而且还可以对广告投放效果进行分析；

4、网络媒体非常适合跨媒体营销，最适合做全国的市场，而且网络推广的费用极低。

一度网络营销策划工作室成立于2001年，14年的实战经验让我们在宣传与策划方面积累了丰富的经验！整个营运团队的能力和水平也正开始日趋成熟和完善。设计专家、网络技术人员、专职、著名策划人等一大批专业人员的协同配合，让一度在业内战绩显赫。多年来，他们成功参与过双沟集团、美国竹柳、水晶坊等一大批知名品牌的策划营销，与当代学校、红房子丽人医院、迪信通等多家企业有过深度合作经验。

他们有丰富的媒体资源，与全球4000家重点网站，1200家平面媒体及新闻、论坛、知道、博客、搜索等网络媒体建立战略合作伙伴关系，可以实现信息的有效覆盖，形成强大的产品市场，推动销量呈几何倍数快速膨胀。

近日在上海刚刚结束的由商务部和中华工商联合会举办的2013电商会议上通报：阿里巴巴2012年全年销售额突破万亿，仅2012年11月11日一天就达到191个亿。万亿是什么概念呢？相当于中国十七个省市的全年GDP。

众所周知李宁实体店关掉一千八百多家，电商的销售额已经超过实体店的销售额；苏宁的老总公开表示：电商已经把传统的实体店逼到无路可走的死角。未来三至五年全中国有近百分之八十的书店将关门，服装店、鞋店等传统行业将有30%要关闭。那么未来五年的经营模式是什么样的呢？那就是O2O模式：即线下（实体店）体验，线上（网络销售平台）购买。

这个世界唯一不变的就是变，别人不明白的时候你明白了，别人明白的时候你行动了，别人行动的时候你成功了，别人成功的时候你富有了。正所谓观念比能力重要，方向比速度重要，策划比实施重要，智慧比吃苦重要。

新一轮万亿财富浪潮机遇已经来临，如果你错过了10年前的淘宝，那么今天一定不要再错过网络营销！所以如果您现在还没有自已的网络营销平台！如果您正在为高昂的广告费不堪重负？如果您正在为接不到产品定单焦虑担忧？如果您正在为不知道如何超越竞争同行而绞尽脑汁？那么您联系我们，我们会根据您不同的产品为你量身定做最适合您的策划方案，就是一个电话，必将给您带来意想不到的财富！

首先我们具有十四年营销策划经验，积累了大量领先于同行的网络营销技巧与方法，从而可以帮助您避免重复同行和别人的失败经历，减少不必要的投入；其次我们由一批知名策划人、作家、签约组成的创作团队，擅长各类产品新闻、企业软文的撰写，能准确挖掘产品卖点、针对不同受众策划出不同的产品附加值，几年来我们曾经成功培育出了大量的知名品牌；在人们对各种各样的广告一致排斥的今天，新闻营销正好可以运用润物细无声的方式让您的产品快速深入人心；最后我们有多名营销策划精英群策群力，新观念、新策略、新营销，帮助企业成功突围，让客户一再回头；独创的微信营销新模式和自主研发多种营销软件每月给你带来50万人次的销售机会、一年至少积累100万准客户，一个月帮你建立独立的网络销售平台和全国的营销渠道！选择一度网络营销，让你的产品在互联网迅速走红！短时间内让你成为行业知名品牌。

一度网络营销策划工作室

篇3

快闪店模式虽好，但品牌商们要独自去找合适的闲置场地，完成店内布置、活动营销策划等环节，也将投入大量的人力物力，且试错成本较高。同时，商场方面怀抱冗余场地，寻找合适品牌商也有些雾里看花。

陈行杰抓住了这个契机，他创办的闪店空间下承场地，上接品牌商，提供店面布置、活动营销等系列服务，让品牌轻松游动起来、商场活跃起来。

首先，陈行杰会派出团队对各地闲置可利用的场地空间进行整合，比如商场中庭、室外公共空间、街边店铺、特色创意空间等场地。这些场地的店铺租期通常都在1年以上，那些撑不下去的店铺在重新招租的过程中会存在空档期。

篇4

这种模式一时引起关注电商发展的管理者们的热议。以前国内消费者普遍认为网上销售的商品应该比实体店的更便宜，所以国内企业发展电商渠道时，往往采用与实体店不同的品类和更低的价格以应对这种渠道差异。ZARA线上线下同款同价的策略在中国是否可行？实体店和网络渠道如何定位？此举的目的是否是为了各渠道统一管理，整合后台供应链？ITValue社区的CIO和电商专家对此展开了热议。

太平鸟服饰电商总裁闵捷认为，ZARA和优衣库等都是全直营模式，他们做线上线下的价格和货品同步很自然。中国的服装品牌还是以期货和加盟为主，所以前期不得已采取以商品差异化的方式绕过渠道的冲突。但随着互联网和移动互联网的加速推动，线上电商平台的客流量和收入占比在扩大，因此是需要考虑新的渠道策略了。

闵捷认为有4方面的工作要做：1.商品层面：统一电商和渠道的商品新品上市模块、波段、商品铺货、补货计划、商品库存调拨，价格保持一致，更多地通过订单的促销管理而非单品的促销管理来操作。2.营销活动：促销商品的确定与库存调拨、促销方案的批准（报备品牌公司）以及社会化媒体营销等。3.市场推广：线下推广活动的提交和线上同步、线下需宣传的信息提交和线上，推广资源的分配（新媒体）及推广方案的策划与实施（电子商务的推广可通过CPC、CPA等方式量化）。4.会员的打通：特别是围绕会员全景视图和品牌交互方式的统一管理，这方面移动终端会发挥核心作用。

闵捷的观点得到淘宝网财务部总监周庆瑜的赞同。他认为部分消费者选择在网上购物，不仅是价格问题，可能也解决了没时间逛街，或是更加容易搜寻自己想要商品。另外，移动终端的进步也是一个原因。想象一下以后逛街想要买的东西，只要拿起手机拍下二维码，然后货品就能自动送货上门，再也不用大包小包拎回家的狼狈，从这个角度来看，统一价格其实是更加方便消费者做出采购决定。

网上零售的成交额占整体零售总额的比例逐年升高，在这个前提下，企业做出的决策主要是让网上购物的消费者更加满意，而不太可能是因为要保护店面的销售收入和利润而做出这样的决定。