生产绩效考核办法范文

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一、岗位设置及薪酬标准：

1、部门经理：1人，5500元/月；

2、副经理（兼车间主任）：2人，4500元/月；

3、库管：1人，4500元/月；

4、操作工：30人。其中：机电工：1人，4500元/月；浸出车间7人/班*3班=21人，3000元/月；压榨车间（含锅炉车间）2人，2500元/月；包装车间6人，2700元/月。

二、考核指标：

1、工作量：浸出菜粕2000吨/月，灌装成品油1000吨/月，小榨、古榨根据公司需要及时安排生产。

2、完成效果：

①浸出：出油率≧6%，溶剂消耗≦10kg/吨，能耗≦ 元/吨，包装袋≦20元/吨；

②包装：合格率≧99.5%

三、考核办法：

1、部门总工资预算：按满工作量计算，包装车间7人总工资20700元；浸出车间（含2名管理人员、21名操作工）23人，总工资73000元；预榨车间2人，总工资5000元，机电工：1人，总工资4500元，库管员1人，总工资4500元。总计107700元。

2、工作量考核：包装车间实际完成量/1000吨*20700；浸出车间实际完成量/2000吨*73000元，预榨机电及库管按照生产需要实际出勤天数结算。

3、完成效果考核：

①浸出：计算公式为：实际浸出菜粕数*（实际出油率-6%）*16元/吨，实际溶剂消耗-实际浸出菜粕数*10kg/吨*溶剂单价，实际能耗-实际浸出菜粕数*能耗标准（元/吨），据实考核。

②包装：生产过程中合格率在99.5%以下的部分，扣减相应的包材成本费用及自行承担返工损失；出厂产品发现质量问题，由品管部及包装部根据责任划分承担相应损失。

4、相关工作补偿办法：

①精炼：根据向灌装车间提交的成品油核算工作量（按每班3人，每个工作日精炼成品油80吨计算），即每80吨按7500元计发精炼补助；

②装卸：成品油上车按0.1元/件（桶）计算，空桶回收、退货卸车等不计；菜枯卸车及菜粕装车按2元/吨计算。

③额外工作：与生产部门职责毫不相干，因公司工作需要临时性调动人员，按被抽调人员实际岗位工资标准*实际工作时间计算。

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组织对原绩效考核办法进行了修订，将原中级管理人员绩效考核办法、中级以下管理人员绩效考核办法、操作服务人员绩效考核办法整合、优化。针对不同管理层级和不同岗位特点，积极借鉴先进绩效考核理念和工具，创新考核方法，完善配套制度，确保制度上公平公正，程序上规范统一。

2落实考核责任，实行分类管理

每季度召开生产经营分析会，专题分析KPI指标完成情况，针对存在的问题，提出解决措施及建议。次年初进行绩效指标结算考核，采取指标现场确认、现场沟通申诉方式，考核结果现场公布，做到考核标准公开、考核过程透明公正，确保考核结果的真实有效。层层分解确定绩效考核指标，签订绩效合同，逐级考核，真正建立起自上而下的“责任层层落实，压力层层传递，激励层层链接”的机制。全面引入平衡积分卡，从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面科学评价各单位、各部门的工作绩效，确保绩效考核工作有效开展。

3完善指标体系，增强绩效考核的导向性

首先，指标体系设置紧跟战略目标，确保组织战略执行的纵向一致横向协调。其次大力推行经济增加值考核，针对公司实际，明确EVA考核范围，从成本控制、增效创收方面不断强化价值创造导向，持续提升价值创造能力，确保取得实效。最后编制“关键绩效指标辞典”、“工作目标设定辞典”，指导基层创新开展绩效考核，真正将公司利益和目标取向落实到基层，落实到员工，促进了公司各项关键绩效指标的圆满完成。

4建设组织体系，增强绩效考核的保障能力

加强对绩效考核工作的统一领导，建立健全绩效考核的工作流程和统一标准。企业应成立由主要领导任组长、分管领导具体负责，相关部门参与的绩效考核领导小组，作为制订政策、实施考核、兑现奖惩的决策机构，为坚持正确导向、完善工作机制提供强有力的组织保障。搞好业务骨干队伍建设，不断提升绩效考核队伍的整体素质，切实形成一支精干高效、适应公司发展的绩效考核工作队伍，为绩效考核工作提供人才和智力支持。

5建立严格的薪酬兑现机制，实现考核结果与团队绩效和个人绩效双挂钩的方式转变

考核兑现是绩效激励的重要环节，直接影响到员工积极性的发挥和个人绩效导向。因此，在实际操作中，企业应将个人绩效奖励与团队整体奖励额度挂钩，每名员工考核分数都代表他所负责的考核单元的整体分数，都与这个考核单元的绩效工资总额挂钩，真正形成“业绩完成情况逐级向上负责，绩效工资总额逐级向下分配”的绩效工资总额兑现模式。为区分同一工作的责任大小不同，在考核分配中，根据不同员工对所在企业业绩指标影响程度大小设定不同的“关联度”。此外，将绩效考核与员工职称评审、升职、脱产学习等挂钩，切实提高员工的工作积极性与主动性。

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提高企业运行效率、增强企业竞争活力，长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。

1　建筑企业绩效考核工作存在的问题

建筑企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.1　考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端，首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。

1.2　考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

2　建筑企业全员绩效考核解决方案

2.1　绩效考核的原则

建筑企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1　全员。建筑企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2　动态。对每一名员工来说。其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3　价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2　绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：

――对经营管理人员，实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法删重考核年度经营指标的完成隋况。

――对专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

――对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重，形成完善的绩效考核体系。

2.3　绩效考核的主要做法

2.3.1　经营责任制考核办法：对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书，明确各单位的经营管理指标，作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位下面以项目部为例，简要介绍其要点：

项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制井做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

一经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。

一管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分，

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核，项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行，相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上，以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50％左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30％左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20％左右。

实践证明，经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用，而且针对经营指标和管理指标的双重考核，有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响，

2.3.2　劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：

(1)项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。

(2)每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。

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关键词：技工学校 教师绩效考核

Keywords: mechanic schoolteacher performance evaluation Pick to: the teacher performance appraisal is the key school performance salary management. How to effectively implement teachers' performance evaluation, give full play to its function, so as to realize incentive guide school and teacher "win-win" development. This article in view of the current technical school teacher performance appraisal formalism, analyzes the present situation of performance assessment school teachers to techies operating characteristics, and put forward the construction of technical school teacher performance assessment system thinking development-oriented. Keywords: mechanic school teacher performance evaluation

技工教育是我国职业教育的重要部分之一，对我国实施科教兴国、解决“三农”问题、推动经济发展具有十分重要的意义。近年来，由于经济的快速发展，企业技能人才短缺，技工荒现象时有发生，技校与企业人才供需脱节现象较为严重，甚至出现企业招不到技能人才，而技校毕业生却又找不到满意工作的矛盾。分析其原因当然有方方面面的，而技校学生的技能水平应该是不可忽视的重要原因，导致技校学生技能水平趋低且难以提高的责任很大程度上应归咎于学校管理，归咎于管理过程中没构建一个能有效促使教学质量提高的教师绩效考核系统。

一、当前技工学校教师绩效考核现状

1、 绩效指标体系不够完善

采用什么指标来确定教师的工作绩效是个比较重要但又较难解决的问题。很多学校根本没有对教师进行绩效考核，或者是绩效指标过于单一，主要从出勤率、工作量等进行绩效管理，只要教师在工作过程中没有违反一般的劳动纪律，其工资、奖金、津贴等就会只与其学历、职称等有关，而不受其教学质量高低的影响。即便有些技工学校制订了一些教师考核办法，也是大而笼统的，而且常常不会真正认真去执行，只是在年终考核时由部门负责人或校领导凭印象给个分数，这个分数还不能太多的与利益挂钩，否则会吵得不亦乐乎。这就导致不能全面地评价被考核者的工作绩效。也有些学校，虽然在考核时加入了工作态度、思想觉悟等系列因素，但是在科学确定绩效考核的指标体系时，在指标的有可操性及科学性有点欠妥，对某些指标的描述比较主观，缺乏客观的具体指标。比如工作积极主动性这个指标就比较笼统，考核者很难做出判断。

2、考核内容不健全

心理学研究表明：在没有客观依据的情况下，人们对客观事物的评价往往依赖于自己的主观印象。因而，在考核过程中，考核者难免会带有主观倾向，从而有失客观公正。在事业制单位里，一般论资排辈现象较重，比如重视老教师轻视新教师，由于新教师刚来对工作环境认识不足，工作经验不足，尤其是短时间内很难形成良好的人际关系，甚至周围人都认识不全，因而在考核时，很难得到其他人的认可，得到客观公正的评价，尤其是在考核内容不全面不标准的情况下这种现象更严重。此外，由于学校传统的计划经济模式及事业编制情况，大部分学校管理者和业务部门在制定考核标准时，学校的管理层和业务部门不同程度地存在着家长制、一言堂的现象，开展工作不做认真的调查研究，不在教职工中间做深入了解，一厢情愿地制定出相应的考核标准，在实施过程中遇到很多意想不到的阻力，得不到教师职工的认可，甚至造成部分职工的不满和抵制，内部矛盾增加，即使有的考核标准得以实施也起不到预期的激励作用，考核效果与学校的初衷背道而驰。

3、考核结果缺乏有效的反馈

技工学校教师的绩效考核是以专业教师为对象，按照一定的考核目的，对学校教师一段时期内的工作情况进行检查和评判，它是学校管理者与教师之间进行沟通的一项重要活动，最终目的是改善教师的工作表现，在实现学校发展的同时，提高专业教师的满意度和未来成就感，最终达到学校和个人发展的“双赢”。一般来说，技工学校绩效考核都是在年末进行的，其目的是对职工一年内的工作进行总结，作为聘用、调迁、奖惩等人事决策的依据，同时也是对专业教师进行培训、学习、进修的主要依据。但大部分技工学校没意识到绩效考核的最终目的不仅是考核教师的工作情况，最重要的是提高他们的工作能力，能够扬长补短，在实现学校的长远发展的同时提高教师的职业素质和成就感。因此，在考核时往往花费大量的人力、物力，最后考核结果不对考核对象公布，也不采取必要的措施，以致许多教师只把绩效考核作为一种形式，结果好坏无所谓，绩效考核起不到激励员工的作用。

二、如何做好技工学校教师绩效考核

要做好技校教师的技校考核，首先我们要认识到技校教师绩效考核的特点，把特点掌握了才能科学地制定出系统完善的考核指标并付诸实施。

1、技工学校教师绩效考核的特点

（1）、技工学校教师工作属服务行业，工作主观性强，工作绩效难以衡量。技工学校教师的工作是教育学生，与企业工人生产工作有着很大不同，企业生产的是直接产品，工人的业绩和工作质量可以通过产品的数量、合格率等直接数据来考核，具有绩效明显、标准统一、可操作性强等特点。但教育工作包含着教知识、教技术、培养学生良好素质等方面，教师不但要教学生书本上有的知识、技术，还要让学生学会怎样去学习、怎样去适应新技术、新环境，培养学生的综合素质。这些方面工作短期内很难看到明显的效果，教师的工作绩效就不太好衡量与考核，即使出台一个考核办法也易因意见分歧引起争论。

（2）、技工学校教师绩效考核不同于普通教育。目前普教通常用学生的考试成绩或升学率等数据来衡量教师的工作绩效，而且实践证明似乎也还可行。但技工学校学生的考试成绩或考证通过率等却不能作为衡量教师工作绩效的依据，原因是技校生基础参差太过明显，不同班级的考试成绩差异很大，教师在教学过程中付出同样的劳动却不见得有同样的效果，有些班教师花了九牛二虎之力，可其成绩依然上不去，有些班教师几乎不怎么花心思，但学生的成绩却好得多。而且技校课程中不同科目对学生来说的难易差别很大，比较深奥的课程技校生普遍觉得难掌握，教师付出得尽管很多，但学生成绩却不见得会好过其他科目。

（3）、技工学校教师绩效考核主观性较为突出。比如说对一堂课的评价会仁者见仁智者见智，远没有企业生产或销售那么业绩显然。受考核人员的主观性影响，容易导致考核者与被考核者在评估者资质、评估标准、方法和程序上的意见分趾，甚至因利益关系发生冲突。

那么，技工学校该如何构建教师绩效考核系统才能较为准确地评估教师的工作绩效，且被广大教师观念所认可，能真正通过绩效考核系列工作促使教师水平及其工作质量不断提高，从而推动技校毕业生整体素质提高呢？

2、如何做好技工学校教师绩效考核

1、首先，更新观念。在学校领导、中层干部、任课教师中营造一种"质量第一"的观念氛围，要由上至下达成通过绩效考核促进质量提高的共识。学校领导要有实施绩效考核的决心，要明确考核目标，要付于负责考核的部门以足够的权力、人力、物力。中层干部及考核执行者要有民主观念，要坚守客观、公正原则，任何徇私行为将可能带来严重后果。任课教师应在考核方案实施前提出自己的意见和建议，努力配合绩效考核的实施，逐步形成"希望通过绩效考核来证明自己、提升自己、获取成就感"的积极想法。

（2）、明确教师考核为发展型绩效考核而非判断型绩效考核。判断型的绩效考核主要强调过去的绩效，强调绩效评估的测量比较，目的是用评估结果来确定员工的工资加减、职位升降、调动、甚至开除等 。而发展型的绩效考核主要目的是在于利用评估信息为未来改进工作服务，强调改进今后的工作绩效。它主要是用考核结果来决定培训和发展机会，找出排除工作障碍的办法，提出改进未来工作和绩效的方法以及使管理者与员工达成期望的绩效协议。针对技校教师考核的特点，发展型绩效考核更容易被教师们接受。

（3）、健全各类规章制度和岗位职责，对各岗位工作进行细化和量化，明确各岗位的工作目标。这是一项复杂且工作量大但又必须做好的工作，是进行教师绩效考核的标准和依据，必须要逐条逐项、逐字逐句地斟酌，一定要符合教育工作要求和教学质量管理原则。规章制度各个学校都有，但普遍都可能存在空洞、抽象、笼统的缺点，缺乏可操作性。所以，要构建合理有效的教师绩效考核系统，则必须重新研究完善各类工作规范，必要时应征求岗位人员的意见。

（4），制订教师绩效考核方案。制订方案应以完善的规章制度及细化量化的岗位职责为依据，要在分析技工学校教师绩效考核的特点的基础上进行。一般来说，为充分体现教师工作绩效，其考核内容须包括以下几方面：1、工作常规考核，按各岗位的细化工作职责制订考核表，考核表应分条分项细化并注明每项分数，由各教研组及所属部门负责考核。2、教学质量与效果考核，可分三大块进行：a、成立专门的考核小组，进行随机听课考核评分。b、教师互评，组织教师交互听课评价。c、学生评教，争取用科学的抽样办法获取学生对教师的评分。3、培训考核，当今世界知识技术更新很快，技工学校教师的培训相当重要，每学期应该制订详细的教师培训计划和培训考核办法。4、教研论文与成果考核，包括参与教研活动、参加教研课题研究、上交与等，并制定明确的论文成果奖励办法。

值得探讨的是这四大内容各自所占总分的比例问题，也就是说这几项中哪项更重要？本文认为不同学校、不同工作岗位的考核侧重点应有所不同，不同职称不同档次教师的考核侧重点也应有所不同，这应由管理者根据所在学校自身特点去分配。实践证明，不同的分数比例分配将导致不同的促进效果，会直接影响教师的行为导向。比如说学生评教，有的学校为了体现客户至上，学生评教分占总考核分的50%，因为老师教得好不好学生是最有发言权的。这样配分对整体素质较高的学生群体来说，确实能较真实地反映教师的工作绩效。但对整体素质普遍较低的技校学生来说，会导致教师不敢严管学生，甚至出现教师为争评教分而违反原则讨好学生的情况。再比如教师互评，因人际关系感情因素影响，会出现为不得罪人而给谁的评分都差不多，导致分数极为相近，所以此项配分也就不宜过高了，必要时还可以考虑采用标准分。考核小组评分应该是最富权威的，但若不是专门的考核人员，配分过高会给考核人员带来很大压力，而且考核组在考核听课过程中具有较大的随机性，配分过高会有一棍子打死之嫌。如果考核小组成员由外聘有资质和权威的专家组成，则此项配分可占多一些。

（5）、考核方案的确定。考核方案出来后，很多学校的做法是交学校领导审阅，领导认为可以就拍板实施，这样做会使得方案在实施过程中遇到意想不到的阻力，教师作为被考核者可能会很有道理地说某条某项是不科学甚至是错误的。所以，方案的最后确定必须由上至下再由下至上反复地征求意见，反复地修改，直到上下达成共识，并在上下管理者签字认可的情况下付之实施。

（6）、考核方案的实施与结果的科学处理时应注意的几个系统特性。1、全面而系统性，从各岗位职责规范、各项考核内容确定及具体考核办法制订到考核的具体实施，须全面系统地展开，不可局部进行。2、经常性，各项考核办法与措施的实施、考核频次的规定、考核记录的填写等应保持经常性，不能搞突击。3、严格性，考核人员要由思想公正、专业熟练、熟悉标准、责任心强的人担任，并且保持相对稳定，按考核办法严加地实施考核。4、记录与确认，每次检查与考核均应及时作好相应记录，经被考核者确认后妥善保存。5、反馈，考核的结果必须及时反馈给被考核者才能达到纠正和提高的目的。

总之，要构建成功的教师绩效考核系统，就必须让广大教师接受考核理念，明确考核目的，认可岗位细化职责和考核办法，在考核效度、信度方面达成共识；就必须让管理和考核人员客观公正地执行考核办法，教师考核才能达到目的起到预期的作用，才能找到教师的不足并确定教师培训方向，才能为管理者提供师资队伍建设、学校发展等决策依据，才能让教师考核对教师工作起到激励作用，才能不断改进教学工作和提高教学质量，我们的"产品"--学生的质量才会持续提高，技工教育才能适应并推动经济的发展。

参考文献：

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一、实施背景

1.建立现代企业考核制度的需要

绩效考核是现代化企业绩效管理的重要环节。绩效考核就是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作业绩进行评估，并对其未来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。之前，路局实行的是工效挂钩和单项考核为主体的分配方式，随着单项考核办法越来越多，需建立一套以绩效考核为主体的考核分配体系。

2.实现企业经营目标的需要

铁路总公司成立后，对各铁路局的考核指标发生了很大转变，进一步扩大铁路局的自主经营权，将经营压力下放到铁路局。为此，路局需要建立了新的经营绩效体系，确保路局总体盈亏目标的实现。

二、内涵及总体设计

以强化市场主体为导向，以确保实现全年经营目标为核心，以过程控制和结果考核评价为手段，通过扩大工资收入中绩效工资比重来建立强化工效挂钩，搞活分配激励约束机制。

1.绩效考核体系的指导思想和基本原则

（1）经营绩效考核体系的指导思想：以扩展市场占有份额为主线，统筹运足各类生产要素，挖潜提效、节支降耗，强化设备检修质量，优化运输生产组织，最大限度地提高铁路局的经营绩效。

（2）经营绩效考核体系的基本原则。

①战略导向原则。在经营绩效体系与目标值的设计上，即要考虑年度战略目标的实现，又要统筹中长期及可持续发需求，建立各部门、单位的经营成果与绩效工资相结合奖罚机制。

②系统性原则。考核指标设计上，统筹各单位生产经营全过程，既要反映各单位的生产经营状况，又要兼顾横向结合部平衡，监控指标突出安全、稳定等关键环节，经营指标侧重效益效率。

③兼顾公平原则。考核指标设计上，突出各系统业务范围、作业性质和生产关键环节等重点，兼顾生产型和经营型企业、业务和综合部门的公平性，充分体现多劳多得。

2.打牢建设绩效考核体系的基础

（1）整合单项考核文件。前期，路局全面整合各类单项考核办法，对不同类别相同性质的文件进行整合，将考核项点以考核指标的形式，纳入绩效考核体系。

（2）完善工资管理制度。根据铁路工资总额宏观调控政策，对运输站段、直属单位工资实行“全预算、分季管控”制度，对其工资总额实行“单列管理、高限控制”，工资总额支出实行总额控制。

（3）推行新的收入分配形式。按照以岗位定基数，以效益定增量的思路，建立新的收入分配形式，在不突破工资总额的基础上，实施绩效工资。把全局所有职工的收入大体分为基本工资和绩效工资两部分。

3.经营绩效考核体系的设计

呼铁局经营绩效考核体系，根据资产运营方式和管理模式的不同，包括运输站段、非运输一级企业和控股合资铁路公司三个考核办法组成，形成覆盖路局各系统、单位的考核评价体系。

（1）经营绩效考核的理论基础。引入主基二元考核模式，在考核指标设计上，将工作成效和经营业绩分为两个部分：一个是显性业绩的部分，另一部分是支撑显性业绩产生的基础。

（2）经营绩效考核的范围。包括全局各系统所有在岗职工。具体操作分为两个层面，铁路局层面和基层单位层面。

（3）经营绩效考核的形式。实行“一考双挂”，即考核结果既与单位、部门的绩效工资总额挂钩，也与领导班子个人的绩效考核工资挂钩。

（4）经营绩效考核的周期。采用了月度、季度、年度考核总评三种办法，体现了结果考核和过程评价相结合的原则。

（5）经营绩效考核的指标设置。经营绩效考核指标设置重点是：与企业的经营特点相适应，能够全面、准确地反映单位和职工业绩和创造的效益及其对企业发展的贡献大小。

①基层单位、局机关及直属机构经营绩效考核指标。基层单位经营绩效考核指标包括效益指标、经营任务和质量效率指标等。局机关及直属机构经营绩效考核指标包括安全路风、经营效益和主要任务指标等。

②非运输企业经营绩效考核指标。在考核指标的设置上，突出效益优先原则，坚持以经济效益为中心。设置了基本指标和监控指标两部分内容。

③控股合资铁路公司经营绩效考核指标。根据各合资铁路公司的不同情况，分为投入运营的合资铁路公司和在建的合资铁路公司两种类型分别进行考核。

（6）经营绩效考核的结果兑现。

①经营绩效考核结果的兑现。成立了经营绩效考核办公室，负责日常考核工作，严格按照月度、季度、年度实际考核结果兑现绩效考核工资，下发考核通报。

②经营绩效考核兑现保护措施。在考核兑现中对一线职工建立了一定的保护措施，确保一线职工收入水平总体不降低，保护职工的生产积极性。

三、取得的效果

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（一）完成财税收入（含协税护税工作）情况。其中，国税零散税收任务，根据各乡镇项目建设情况及个体工商户数量、经营规模、税源情况综合核定；煤炭税费、矿产品税费、烟花爆竹税费任务，根据2011年实际完成数及2012年企业生产经营、税费政策变化等情况综合核定；“两会一部”清欠任务，按乡镇“两会一部”欠款总额的10%确定；归还财政借款任务，按乡镇借款数额及还款能力确定。

（二）乡镇财政管理情况。其中2012年接待费、小车费和会议费三项费用，以各乡镇签订的《2012年厉行节约承诺书》中的金额为控制数。特殊情况需超控制额度支出的须按程序报批，以批复数为准。严控外出考察和公费旅游。

（三）乡镇财源建设。

二、考核办法

本着突出重点、切实有效、推动工作的原则，坚持日常工作考核和年终督查考核相结合，采取实地检查、查阅资料、走访、座谈等形式进行综合考核评分。绩效考核总分为100分，其中财税收入50分、乡镇财政管理50分（其中：预算编制执行5分、工资发放管理4分、厉行节约4分、涉农等专项资金管理15分、农业保险3分、村级财务管理7分、乡镇财务管理14分），乡镇财源建设作加、减分项目，加分项目最高加15分，减分项目最高减20分。各乡镇要及时将新上财源项目的工商、税务等资料报县财政局预算股备案。具体评分项目设置及计分方法见附件。

三、奖惩措施

（一）绩效评分结果作为县委、县政府对乡镇年度绩效评估财政工作的得分依据。

（二）乡镇党委书记、乡（镇）长、分管财税工作的领导、财政所所长为财政工作目标责任人，完成财税收入任务的各奖1500元，未完成财税收入任务的乡镇在年终考核中实行“一票否决”。煤炭税费、矿产品（含温泉）税费、烟花爆竹（含纸业）税费征管工作依据县政府办公室下发的单项考核办法进行考核。

（三）根据乡镇财政工作绩效考核得分，按分值从高到低评选一等奖1名，奖励4000元；二等奖3名，各奖3000元；三等奖5名，各奖2000元。

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中图分类号：G644.6 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2016.03.009

0 引言

绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。①高校针对教师的绩效考核主要分科研和教学两方面，“十二五”期间，国家加大科研投入，各中央、地方院校科研项目数量及到账的总经费都有了显著增加，为加强科研过程管理并有效实施科研产出绩效评估，高校逐步实施科研二级管理制度。为此，本课题大量阅读国内外文献，建立并完善高校二级学院科研绩效考核指标体系，总结出目前科研绩效考核三种模式，分析各自利弊，力图在国家“十三五”建设开年之际，为各高校二级学院科研管理提供理论参考依据。

1 高校二级学院科研绩效考核指标体系

科研管理实际上是执行政策、指导工作、服务基层的一项复杂的系统工作。②随着科技的发展，高校科研绩效考核指标主要由科研项目、论文、科研获奖、著作、专利、软件著作权、行业标准等构成（表1）。

根据不同学院特色及学科类别，二级指标可再次细分，形成三级指标。以水产学科为例，SCI论文按其影响因子，可分为影响因子大于或等于2.5及小于2.5来分别进行奖励；为鼓励提倡老师发表教改论文，可将教改论文奖励适当提高；为鼓励老师申报国家自然（哲社）科学基金，可适当对申报项目进行奖励，而不管申报结果如何；科研成果获奖中，国家级及省部级获奖可按不同获奖等级进行奖励。

三级指标体系的构建是一个复杂的过程，而且每年都在变化。尽管我们的考核指标已经逐步细化，但每年的考核过程中总会出现新的问题，这就需要我们的考核工作者做好详细的记录，并提交给二级学院教代会讨论，然后进一步对考核指标进行修订，形成下一年度新的考核要求和考核模式。

2 高校二级学院科研绩效考核模式

2.1 科研绩效总分值法

高校二级学院根据人事部门确定的需要考核的人员名单，按岗位级别和岗位类型，制定学院在岗教师和工作人员的目标科研绩效分值，达到目标分值则认为年度科研考核通过，超过目标分值的给予一定奖励。

科研绩效分值依据科研绩效考核指标体系制定，各二级学院可根据实际情况自行规定各类目指标的分值，在这里本文不进行罗列，主要考虑到各高校二级学院在不同的发展阶段的目标和责任不一致问题。例如，某学院在“十二五”期间，最大的目标可能是科研获奖实现国家级奖项零的突破，那么在国家级奖项申报及获奖这一部分的科研绩效分值就会设置得比较高，以鼓励大家积极申报。科研分值设定的灵活性给了二级学院很大的“权限”，各二级学院可以根据学校给学院设定的整体目标来决定各科研考核指标分值的大小，以作为学院老师科研成果产出的导向。同时，二级学院教师也可以根据学院制定的科研绩效考核要求来设定当年度的科研工作目标并合理安排科研工作任务。

2.2 关键指标法

随着社会的发展，科研成果类目越来越多，科研绩效考核指标也不断增加，科研考核工作量逐渐加大。与此同时，学校或二级学院的管理者发现除了层出不穷的科研成果类别外，我们整体的科研实力并未达到预期的高度，于是便有人提出精简科研绩效考核体系，提出关键指标法，即教师的科研工作量不再由复杂的科研绩效考核体系算总分值，而只需完成当年度的科研关键指标。如获得一项国家自然科学基金或国家哲社基金立项，或者发表SCI或国内核心期刊2篇等等，即可认为该名员工达到科研考核要求。这些关键指标也是从科研绩效考核指标体系中提取，额外完成的其他科研指标给予一定奖励。

表1 二级学院科研绩效考核指标体系构成

2.3 团队考核模式

团队考核是以团队为单位，目标工作量是个体工作量的总和，或是由该团队向二级学院提交团队年度科研任务书，完成目标工作量即视为全体成员科研考核通过。随着知识多元化、边缘化趋势的加强和更新周期的缩短，科研团队已经代替个人成为高等学校人才培养和科研创新的主要载体。③科研项目已经很难由个人独自完成，往往需要由一个团队为着共同的目标，分工合作，团体作战，共同完成。如果继续延续以往的个体独立考核的方式，就需要该团队负责人对共同完成或取得的成果进行绩效分配，这无疑又增加了额外的考核工作量，也会带来科研工作量分配不均等问题，于是，有人提出团队考核模式。

团队考核模式的提出是顺应当前科研形式的需求，它的优势也日渐体现。为鼓励二级学院教师实施团队考核，学院也会出台相应政策，如团队只需完成科研总工作量的90%，即可视为全体考核成员通过。对团队成员而言，这种考核模式往往利大于弊，目前科研成果的形成在时间上存在延迟性与不确定性，如论文成果从投稿到正式出版跨越时间往往在几个月到两年不等，年度个人考核中往往出现某些年份成果较多、某些年份成果较少，甚至没有成果，这样对个人考核就不利，会出现某些年份考核不通过的情况。团队考核就将这种不利现象弱化，使出现这种现象的概率就大大降低。团队考核最大的优势还在于它能增强团队的凝聚力，在领头人的带领下，一般情况下，团队考核通过率的概率都是比较高的，这就意味着全体成员考核通过率也会上升，随着团队成员配合越来越默契，团队科研成果日渐积累，大家不再计较个人得失，而是向着整体的目标进发。

3 小结

党的十八届五中全会提出“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，科研要发展，我们的科研绩效考核办法也要发展。用创新的理念来实现创新的科研管理，要立即调整一切不适应、不适合的考核理念，彻底摒弃不适应、不适合的考核做法，建立科学的科研绩效考核办法。

（1）考核指标体系完善。科研绩效考核体系的完善是一项长期的复杂的工程，本文仅仅罗列了高校科研绩效考核工作的一些常用的类目指标，包括一级指标和二级指标，国家科研日趋变化，科研绩效考核也会变化，根据各高校二级学院学科特色不同，各级指标都会有所不同，因此科研绩效考核指标是一个动态性指标。

（2）差异化考核。针对不同岗位类型的教师及不同的团队和学科特色，应采用不同的考核方式，实行差异化考核。采用量化评估时，不同岗位类型的教师在数量要求上应有所变化，如科研型岗位教师数应相对教学型岗位教师要高。采用定性评估时，应根据团队特色和学科特点对整体进行评价。

（3）考核办法合理性、公平性、科学性。科研绩效考核结果与科研激励政策息息相关，因此科研绩效考核办法的是否合理、公平、科学，会直接影响到高校二级学院教师的工作积极性以及学院整体的科研导向。要想制定一套合理的、公平的、科学的科研绩效考核办法，需要发挥教授委员会、教代会等在考核办法及分配制度建立中的积极作用，同时在每年的实践中不断地调整与完善。

（4）注重绩效考核后管理环节。科研绩效考核工作结束后，应与二级学院其他管理环节及学院下一年度的工作计划衔接起来，绩效考核工作结束后，主要工作还包括：（1）考核结果公示；（2）考核问题汇总；（3）考核办法总结；（4）奖励分配；（5）岗位类型调整等等。

注释

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一、引言

绩效考核作为企业人力资源管理的重要手段，在企业战略执行中所发挥的作用举足轻重，其建立的有效性决定了企业管理的有效性。企业对员工进行绩效考核的目的是提高员工的工作积极性，提升工作效率和业绩，从而推动企业健快速发展。

二、绩效考核的内涵

绩效考核是指企业为了实现自己的经营目的，在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并做出价值判断，同时运用评估的结果对员工将来的工作行为和收入产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理过程中的不可或缺的一个环节，是对企业从业人员完成目标的过程跟踪、结果记录，以及分析和评价。

三、当前企业绩效考核存在的问题

1.企业管理层对考核的重视程度不足。在绩效考核管理过程中，理念的引导和观念的转变是做好绩效考核的前提。但在实际工作中，许多企业的管理层人员对绩效考核的重视程度不足，简单的认为绩效考核只是企业为了进行薪酬分配而用来管理员工的一种方式，在制订绩效考核的过程中没有按照企业的实际情况进行科学论证，经常只是照搬照抄办法、制度，忽视了考核方案的严谨性和宣传度，没有把绩效考核的目的、意义、方式正确的在广大职工中进行宣传，使职工对绩效考核不能够正确理解，缺乏深入认识，个别职工甚至出现抵触情绪。

2.考核体系的不合理、重形式。绩效考核体系在制订过程中不够专业，没有与企业的实际情况和员工的岗位特点相结合，有形式主义之嫌。不专业体现在对指标和目标的设计不够合理。例如，有的企业设计的过于复杂，有的企业在考核过程中擅自改变指标，有的企业指标分配不当，一个人无法对给与他的目标负责等。追求形式主义的错误体现在，绩效考核的设计没有突出实质目标和指标的重要性，而是做了很多似是而非的表格、权重计算等，使得管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。

3.考核制度不统一、不全面。有些企业下属的分公司多，项目部多，人员情况复杂，且生产经营过程不尽相同，在考核时如果没有统一的尺度，各自制定自己的考核制度，更有甚者一些分公司或者项目照抄照搬其他企业的考核模式，没有与自己的实际相结合，使整个企业的考核系统被肢解，不具备完整性，会带来诸多弊端。其一，部门的不同导致考核的差异，目前大部分企业在绩效考核中只重点关注了业务人员的考核，对其他类人员（如技术、财务、人事、服务等）的考核范范而论，影响了考核的完整性、统一性。其二，考核指标粗化、泛化，与考核人员所从事的具体工作的关联性不大。有些企业盲目追求量化，对可量化的指标重点考核，权重值高，对不能或不好量化的指标删减或降低及权重值，影响了考核的全面性、公平性。

4.考核办法不灵活，缺乏时效性。绩效考核中方法单一，不灵活，不能够对员工在企业生产经营过程中的工作业绩进行全面考核，出现有些企业以应付检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相挂钩的激励机制，导致考核失效。其次，考核频次不符合实际。考核频率过低，无法及时对考核对象在工作过程中出现的问题及时发现并进行有效管理。考核频率过高，考核对象的工作无法与其工作成果相对应。这两种现象都会导致考核失真。再者，绩效考核只重短期，不重长期，缺乏综合时效性。若没有正确的引导，员工可能会为了短期个人利益的实现而无视公司的长远目标规划。

5.考核成果缺乏实用性、激励性。不注重考核成果的实用性，在制定考核方案时脱离实际，缺乏对考核结果的预见，导致员工的考核结果出现偶然因素，变成了对少数人的激励，不能体现公平。其次，很多绩效体系设计上存在平均主义思想，人人满分或轮流坐庄，使绩效考核流于形式，挫伤了员工工作的积极性，助长了员工中不求上进的思想，也助长了无原则的好人主义。加上管理者执行中对一些定性指标打分有老好人思想，容易造成考核组人员凭主观感觉和个人印象来对员工进行打分，最终导致绩效管理变成了走过场，产生了“干好干坏一个样”的消极懈怠心理。

四、提升绩效考核重要性的方式

1.提高企业管理层人员对绩效考核的重视程度。通过绩效考核，能够发现问题、改进问题，找到差距进行提升，促进企业与员工的共同成长，最终达到双赢。因此，只有企业管理层对绩效考核充分重视，充分利用，使其效用发挥到最大化，才能真正实现绩效考核的目的。其次，企业管理层还应注重考核理念的宣传和绩效文化的培育，应重视考核宗旨、原则的宣传发动，使广大职工正确理解考核工作的目的和意义，形成总体公平氛围，而非斤斤计较的事事公平。

2.优化考核体系，兼顾效率与公平。要发挥好绩效考核的作用，必须建立一套完整合理的绩效考核体系，使绩效考核的各项工作，如考核组织、考核制度、考核流程、人员配备等形成相辅相成的系统。要明确细化考核的标准，不能使绩效考核变为一种粗放式的“审判”。通过建立企业内部申诉机制，畅通员工申诉渠道，保证绩效考核工作公正公平。

3.完善考核制度，提升其合理性。绩效考核制度是考核工作开展的必要前提，应建立一套完善、合理的考核制度，使考核做到有法可依，有章可循。将需考核工作的目标、考核内容的分类、考核的时间频度、考核的工作流程、考核的具体内容、考核的工作结果、考核的激励机制等相关内容制度化，并结合实践经验对其不断完善，以提升其合理性，从而在实际考核工作中发挥指导性作用。

4.改进考核办法，增强可操作性。制定考核办法是考核工作的重要前置环节，通过不断改进考核办法，可提升整个考核工作的效率。考核中应以工作实际为基准，将各项考核指标明确细化，使考核办法可操作性强，依此获得的考核结果也就更具说服力。对员工进行考核时可以从其工作态度、工作能力、工作效率、工作业绩、团队配合、沟通协调等多个方面进行评价，并对每项内容细化出一些具体的档次，每个档次量化为一个具体的分值，并通过文字的描述统一标准（比如优秀档次的员工一定是某名员工在其同类员工中表现明显突出，并且有具体的事例能够证明其突出事迹的）。

5.完善考核激励体制，重视企业决策者在绩效考核推动中的核心作用。绩效考核的目的就是通过指标把员工工作的好坏程度以客观的事实、量化的数据和直观的数字地表达出来，并根据员工贡献的大小给予相应的奖励和激励措施。因此作为企业决策者，要通过完善的考核激励体制提升员工的工作积极主动性，将考核结果与薪酬、晋升体系挂钩，把员工的短期利益和公司的长远利益结合起来。

五、结语

没有考核，就没有管理，企业如果缺少了绩效考核制度，就无法对员工的能力与业绩做出客观公正的评价。建立一套有效的绩效考核管理体系，把员工聘用、职务升迁、培训发展、劳动薪酬相结合，对于员工，能够激发其潜能，有利于建立不断自我激励的心理模式；对于企业，通过激励机制的充分运用，从而实现企业的经营目标，促进企业的健康发展。总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现问题在所难免，只有通过结合企业生产经营的实际情况，不断对制度进行完善修订，充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，才能实现员工与企业和谐发展。

作者:马万荣 单位:甘肃省公路航空旅游投资集团有限公司

参考文献：

[1]杨艳平，《浅析绩效考核在企业管理中的作用》，《行政事业资产与财务》,2016(29).

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1、政府序列（77个）：县政府办、县发改局、县经济局、县商务局、县民族事务局、县教育局、县科技局、县文化局、县卫生局、县人口和计划生育局、县民政局、县财政局、县人事局、县劳动和社会保障局、县公安局、县司法局、县监察局、县建设局、县交通局、县农业局、县林业局、县水利局、县国土资源局、县审计局、县安监局、县城市管理行政执法局、县农办、县局、县统计局、县环保局、县法制办、县物价局、工业园区管委会、县扶贫开发办、县粮食局、县广播电视局、县体育局、县畜牧水产局、县农机局、县交警大队、县供销联社、县政府信息化办、县移民局、县经管局、县旅游局、县外资办、县房地产管理局、县公路局、县规划局、县蔬菜办、县政务中心、县国税局、县地税局、县工商局、县药监局、县质监局、县烟草局、里耶管委会、县电力总公司、县残联、县气象局、人民银行、工商银行、农业银行、建设银行、农业发展银行、信用联社、邮政储蓄银行、人寿保险公司、财产保险公司、县轻纺行管办、县商业行管办、县煤炭局、县电信局、县邮政局、移动公司、联通公司。

2、34个乡镇人民政府（街道办事处）。

二、考核内容

1、政府序列定性考核30分：

2、乡镇人民政府（街道办事处）定性考核60分：

3、政府序列定量考核（包括业绩指标和主要任务）70分：

4、乡镇人民政府（街道办事处）定量考核（包括个性目标）40分：

实行年初建账、年中查账、年底结账的办法，坚持平时考核为主，按照平时考核与年终考核相结合、专项考核与综合考核相结合的方式进行。

㈠年初建账。平时考核以各责任单位的台账为考核依据。具体台账建立责任分工为：GDP等各项指标完成情况由县统计局负责提供法定报表，向上争取项目资金情况由县发改局负责建立专项台账，招商引资由县商务局建立专项台账，依法行政由县法制办建立专项台账，工作由县局建立专项台账，政务服务由县政务中心建立专项台账，安全生产由县安监局建立专项台账，计划生育由县人口和计划生育局建立专项台账，劳动和社会保障工作由县劳动和社会保障局建立专项台账，新农村建设由县农办建立专项台帐，廉政建设和优化经济发展环境由县监察局和优化办建立专项台账，信息化建设由县信息化办建立专项台账。各专项台账管理部门要制定各自考核项目的具体考核办法，报县人民政府批准，每季度向县政府绩效考核办报送一次工作实施和台账管理情况，年底提供部门专项工作总台账并提出评分意见。政府序列单位和各乡镇人民政府（街道办事处）要建立详细的工作台帐，逐月向县政府绩效考核办上报工作进展情况，县政府绩效考核办负责建立绩效管理完成情况总台账。

㈡年中查账。县政府绩效考核办负责政府序列单位和各乡镇人民政府（街道办事处）绩效管理考核工作的经常性督查督办，负责台账建立情况监督、检查、综合，对专项台账管理部门提供的考核结果进行复核并审查，综合后统一计分。

㈢年底考核。考核和绩效评定工作在年底进行，由县政府绩效考核办牵头，县直各专项台帐管理部门参加，组成考核组统一进行综合考核评估。考核评估采取随机取样、实地考察、现场验收、综合评定的方式，实事求是地考核工作实绩。考核计分分组进行，由县政府绩效考核办汇总，报县政府审定。

四、考核组织领导

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2、材料费：20*年y252（2）计划材料费229.07万元，实际发生材料费223.71万元，节余材料费5.36万元，其中y252（2）计划128.38万元，实际发生材料费126.26万元，节余材料费2.12万元，吨煤计划材料费6.50元/吨，实际达到6.39元/吨，吨煤节余0.11元/吨。其中y262（1）计划100.79万元，实际发生材料费97.45万元，节余材料费3.34万元，吨煤计划材料费9.28元/吨，实际达到8.81元/吨，吨煤节余0.47元/吨。材料费节余的主要原因是超产1.02万吨产量所致。

3、工资：20*年计划265.85万元，实际发生工资268.88万元，超计划3.03万元，人均收入达1.49万元，（不含矿所发的各项奖项）工资超的原因超产1.02万吨产量所致。

4、工效：20*年平均计划工效6.169吨/工，实际达到7.2067吨/工，超1.0377吨/工，完成年计划的116.82%。

二、20*年矿下达各项经济指标及各班组分配指标

1、产量：20*年计划生产原煤28.82万吨，其中生产一班10万吨，生产二班10万吨，生产三班8.82万吨。

2、材料：20*年计划材料费295.69万元，其中生产一班材料费102.60万元，生产二班102.60万元，生产三班90.49万元。

3、工资：20*年计划工资257.16万元，其中生产一班工资76.67万元，生产二班工资76.67万元，生产三班工资67.65万元。其它辅助工资35.97万元。

4、工效：20*年计划工效6.133吨/工，其中生产一班工资7吨/工，生产二班工资7吨/工，生产三班工资7吨/工。

5、块煤率：20*年计划块煤率49%，其中生产一班块煤率51%，生产二班块煤率51%，生产三班块煤率51%。

6、质量标准化：20*年工程质量优良品率90%，其中生产一班优良品率达到95%，生产二班优良品率达到95%，生产三班优良品率达到95%。

7、设备管理：设备完好率90%，五小电器合格率90%，电缆合格率90%，其中机电维修班每周二检查设备完好率92%，五小电器合格率95%，电缆合格率95%。

8、党建达一类党支部，其中每月考核都在一类支部行列，精神文明建设得分在90分以上，党建得分85分以上。

三、积极探索研究分配机制，推动传导型绩效考核工作向纵深发展。

（一）、现状：20*年以前实行的经济责任制考核只有8名同志参与分配，其余员工都没有涉及到。超额工资的分配主要是每位员工出勤得分，以分计奖在考核方面主要是依据工长对班组长的考核、班组长对员工每天劳动纪律，工序操作等情况进行考核，月底兑现奖惩，奖惩的比例大约是30%左右。20*年实施的传导型绩效考核涉及到全队每一位员工、每一个岗位，从原来有奖30罚20的考核办法，变为对每一个岗位员工每天工作业绩和工作态度只罚不奖的考核办法（每天进行百分制打分，月底汇总兑现超额工资）

（二）、传导型绩效考核的管理流程：

每天发放日考核表----队长、书记----技术员、工会、团支部负责人、材料、核算员，副队长、工长----溜子司机、泵站司机、班长----放炮员、组长、----二工、小工----第二天收集上机汇总----月末核算员核算每人的超额工资。

（三）、具体的操作方法：

1、从20*年12月份到20*年2月份对传导型绩效考核办法进行宣传学习。

形式是：每周学习日、班前会。

主要解决的问题：一是传导型绩效考核办法学习、贯彻

二是只罚不奖考核观念的转变。

存在的问题：缺少传导型绩效考核配套措施，主要是解决奖的问题，比如帮助完成任务，临时加班，但又不够一个工作日的情况。

2、考核办法：按照传导型绩效考核的考核细则、考核人资格，把日考核表发放在每个考核人手中。按工作业绩80%、工作态度20%，每天对考核的各项目进行打分，月底汇总，个人绩效考核月度得分=所得总分除以工作日就是本人本月绩效考核得分。超额工资的计算方法是当月分值*岗位总得分*绩效得分/100。结果就是每一个岗位员工月度超额工资。

存在的问题：每天对每一个工作岗位考核需164份日考核表，用纸量大、汇总、统计工作量大，需要队上安排专人负责。

（四）为确保以上各项指标的顺利完成，必须做好以下几方面的工作。

1）劳动力管理方面：紧紧围绕“以人为本”的原则将上级劳动部门及集团公司、矿两级单位关于加强劳动力管理方面的政策、法规、规定等一系列规定，在全队员工范围内进行贯彻学习，使他们充分掌握本职岗位所需遵守的规定，做到用政策指导纪律，以纪律来规范员工日常行为。20*年我队规划员工培训率100%，员工流失率5%，员工出勤率达到95%，持证上岗率100%，我队将紧紧围绕上述几个指标开展工作，全队范围内营造一个公平、公正、合理的工作环境，对成绩突出和低劣的员工做到奖罚分明，并用队务公开的形式公示于众，让每个员工都清楚在做每件事前，会产生什么后果，自己会担什么责任，逐步在我队日常管理工作中渗透。

2）安全方面：坚持“安全第一，预防为主”的安全生产方针，贯彻“管理、培训、装备并重的原则”。我队在元月19日发生了一起片帮煤伤人事故，造成了很坏的影响，我们将以此为教训，在员工中开展一次问卷调查的方式，元月19日片帮煤伤人事件的认识和你认为我队怎样抓安全，避免安全事故的发生，队上将根据问卷调查情况改变现有安全管理工作中的不足。对鼓足干劲把今后的安全工作抓紧、抓实、抓牢。

3）工程质量及工序操作方面：严格按照《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》（试行）的要求，细化、量化工程质量，在每一个工序操作中着重加强过程管理，避免出现返工现象，树立“返工质量不是标准”的思想，确保一次合格率，在工程质量、工序操作方面我队根据实际情况制定并实施了“五比”劳动竞赛，每月一总结，以奖优罚劣、奖勤罚懒为指导，突出重点管理。在工序操作方面，抓住采煤工作面的关键工序、重点岗位，尤其是放炮工序、回柱放顶工序，强调安全操作距离方面的规定，严格执行放炮段长、放炮警戒的具体规定，落实班组长盯炮机制度；回柱放顶工序要着重抓好三人配合作业、先支后回、隔离支柱的正确打设方面。

4）机电设备方面：落实机电三率90·5·1的要求，加强日常检查、维修、保养力度，对出现问题按照“五定”的要求进行处理，并如实填写好四层次记录，做到有据可查、有案可稽。

5）块煤生产是我矿创收的主要环节，作为主产块煤的区队，我们肩上的责任重大，针对我队爆破工分布情况并结合采煤工作面煤层赋存地质条件，制定了采煤一队炮组人员考核管理细则，加强过程控制，提高单循环块煤产量，在日常工作中严格要求打眼工、装药工、放炮员严格执行《煤矿安全规程》爆破管理规定及《作业规程》爆破作业说明书的要求进行作业。近期Y262（1）采煤工作面伪顶赋存面积增大，给块煤生产带来了影响，根据这种状况，我们经过现场调查到证，对打眼眼距、距顶距离、距底距离、装药量进行了调整，取得了良好的效果。

6）我队在抓好安全、质量的基础上，必须注重经营管理工作，我队紧紧围绕“安全、生产、经营”这条主线，重点抓住材料消耗、劳动用工等方面，以三级核算为手段，落实各班组经营责任，提高各生产班的劳动积极性，增强职工劳动的主动性。

我队各项工作的开展，以质量管理体系关于四层次记录的要求组织，做每一项工作都要留下记录，记录要真实、及时、完整。并能确切地反映出我队开展的每一项工作，以此来促进、改进、提高我们的工作效率、工作方法、工作能力。

四、加强劳动力管理，合理组织生产，确保20*年生产、经营目标的完成。

20*年在四五月份放假安装的情况下，安排我队28.82万吨的原煤产量，生产任务相当艰巨，（主要是元月份欠产4700多吨，2月份又实行两班生产），为确保28.82万吨产量任务的完成必须做好以下几方面的工作：

1、我们将严格按照矿上每月下达的生产经营指标，分解到班级组，按照传导性绩效考核办法调动每一名员工的工作积极性。

2、加强劳动力管理，用《劳动合同》和《员工奖惩21条》和队上配套的措施规范员工行为，鼓励多上班，多挣钱，对上述学习，队上计划在每季度第一月第一周学习一次。

3、对一些不好好上班的职工，多家访谈心，掌握思想动态，为他们解决一些实际问题，转变不好好上班的恶习。

4、制定与传导性绩效考核相配套的措施，对班组、个人超额完成生产任务和材料节约的班组、个人按50%的比例奖罚。

5、鼓励职工合理化建议、小改小革工作，对具有直接经济效益或提高生产效率的好建议，队上设立专门的奖励基金，根据效益多少奖励100-300元。

五、20*年生产管理中成绩和不足

20*年我队在生产管理过程中，职工合理化建议中提出改变网子规格，从根本上扭转班班披网的弊端，提高了工时利用，保证了安全生产，降低了生产成本，这是好的一面，另外，机电维修方面加强设备的日常维护管理，减少了自身的影响，为完成全年生产任务做了了积极贡献。

存在的问题：

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一、绩效管理在生产企业的实践

1.企业绩效管理把握的基本原则。首先，应把组织的绩效目标放在首位，围绕整体目标设计绩效管理体系，通过各单元、部门和个人的绩效目标完成，来保证整体目标的实现，进而推进企业战略目标的落地。其次，在制订个人绩效目标时，应充分体现“全员参与、价值贡献”的原则。全员参与就是要做到横向到边、纵向到底，实现全员覆盖。价值贡献是指每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.根据不同群体分别实行不同的绩效考核办法，形成科学合理的全员绩效考核体系。第一，对经营管理人员，实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法，侧重考核年度经营指标的完成情况。第二，对专业技术人员和一般管理人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。第三，对技能操作人员，实行以劳动定额、岗位操作考核为主要内容的绩效考核办法，侧重考核实际工作量的完成情况。

3.科学设置关键指标，建立和完善绩效考核体系。第一，分解总体目标，层层传递压力。一是坚持以效益为中心，降成本为手段，管理为支撑，品质是方向的生产经营原则。二是坚持收入的增长必须以经营绩效为前提，实行全员分配与公司绩效挂钩，收入能升能降。三是坚持激励机制与约束机制相结合，关键绩效指标与辅助考核相结合。第二，建立以领导干部为重点的KPI绩效考评体系。一是要紧密结合岗位实际，经过反复研究和沟通，设置关键绩效指标。二是要坚持量化考评原则。三是设置拉开差距的指标，如工作开拓创新，每一个创新点由绩效考评小组进行评定。四是应设置定性指标予以补充。如进行岗位胜任力评价，根据岗位胜任力模型，设置多维度的评价体系。第三，根据岗位说明书，按照价值贡献原则，分别设置各岗位的共性指标和个性指标，建立考核指标体系。

4.在推进企业全员绩效管理中存在的一些问题和困惑。一是部份干部职工的思想观念中平均主义思想还不同程度的存在。二是推进绩效管理与企业文化的契合度不高。三是绩效考核在生产一线岗位落实还不够。四是国企用工机制还不够灵活，影响了绩效管理综合手段的作用发挥。五是企业管理者往往忽略了绩效管理多方位的激励效应。

二、几点思考

1.要提高绩效管理与企业文化建设契合度。绩效管理应该充分体现企业文化的基本导向，如企业精神、价值观念等基本要素。不断推进绩效管理创新，也能有力推动企业文化向更高水平发展。李嘉诚说过，对于企业来讲，靠什么来凝聚员工的精神呢，最重要的一点就是员工对企业命运的共享程度，共享的程度就是员工与组织的新的契约。从这个意义上讲，绩效管理就是建立这个新的契约的最有效手段。

2.绩效管理是全员参与的系统工程。绩效管理虽然人是力资源管理的重要内容，但是它绝不仅仅是人力系统的单项工作。绩效管理应该是一个以总经理为主导，全员参与的系统工程。领导者首先要承担起自己所辖范围绩效管理第一位责任，而且必须从企业总体战略目标出发，细化分解每一项任务，培养员工的素质素养，提高员工单兵能力，进而提高组织的战斗力。

3.做好基础工作，更好促进绩效管理向深入推进。绩效的目的在于激励，激励的目的在于提高效率。要下功夫做好劳动定额管理和岗位分析、评价工作，根据岗位价值以及个人劳动贡献确定分配方式，建立既符合市场化运作又结合企业特点的薪酬激励机制。要细化、优化一线员工个人考核细则，增强考核的实效性。另外一点，要发挥好员工绩效评价在劳动关系管理中的作用，疏通“出口”，完善用工机制，提高劳动效率。

4.绩效管理不能只注重分配，更要注重人才培养和团队建设。薪酬管理在整个企业管理中占有基础性的作用，但从马斯诺的需求层次论来分析，还应考虑员工多层次的需要，解决好员工事业上的追求、能力素质的提高和个人职业生涯的发展。张瑞敏说，我们现在不是缺少人才，而是缺少培养人才的体制和机制。因此，要发挥好绩效管理在培养人才中的作用，不断增强企业竞争力。

5.公平、公正、服众，是做好绩效管理的重要环节。绩效考核是一把双刃剑，失之公平，即会挫伤员工积极性，不利于鼓励员工创造性地做好工作，严重时会产生负导向。一是“定性”与“定量”相结合，以提高其客观、准确性。二是组建具有权威性的考核小组，并不断提高考评者的业务能力和素质。三是与时俱进，根据企业发展不断改进完善，充分发挥绩效管理的正面功效。

篇12

一、引言

受国内需求弱、产能过剩、进口增加等多因素叠加影响，煤炭黄金十年已经结束，煤炭经济走弱状况短期难以扭转，长期面临严峻趋势也将成为不争的事实。煤矿企业必须积极寻求发展之路。按照公平与效率、责任与贡献、岗位与能力相一致的原则，[1]创新全面、科学的绩效考核体系，全方位地对企业内部绩效进行改革势在必行。

绩效考核是一项系统工程，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。[2]其涵盖了多方面的内容，如员工的工作能力、员工工作态度、员工岗位的匹配度以及员工业绩等。绩效考核的有利实施能够激发单位员工的工作热情，使其更好地为单位服务。[3]如何通过薪酬手段使员工得到符合心理预期的薪水，进而达到与组织共同利益的平衡，并在此基础上最大限度地增加工作效率，是企业亟待解决的问题。[4]

二、原有薪酬考核问题

我矿经过两年绩效考核的试运行，发现依旧存在管理模式陈旧、改革创新力度欠缺等问题，这直接导致职责划分无法明确，考核指标只能靠主观判断，很难量化，考核往往是根据人员的工作表现、态度等综合情况进行评估，考核结果缺乏客观依据，带有主观性和随意性，得到的分数大多为“印象分”。这种情况下，能力强的人分数往往不一定高，“老好人”“庸人”的考核分数反而最高。

三、主要创新点

（一）建立组织机构，明确职责分工

负责制定科室（区队）绩效考核办法，组织实施绩效考核，审核各部门考核数据的准确性和全面性，汇总各科室（区队）考核结果等工作，组织实施绩效考核工作，各科室负责分管业务考核并及时提供。

（二）健全绩效考核指标体系

本着对考核单位按照“谁主管什么，就考核谁什么”的原则，划分权重比例。绩效考核采用百分制考核，考核的主要指标为安全、产量、进尺、利润、煤质等。绩效工资分为生产经营考核工资40%、安全结构工资30%，科室成本控制考核工资20%、企业文化考核工资5%，培训考核工资5%。绩效考核得分直接与本部门绩效工资总额挂钩，即工资兑现系数=绩效考核得分/100，详见表1。

（三）改革绩效考核模式

取消原有个人工资“岗位工资+效益工资”的分配模式，实行管理人员工资绩效考核的分配模式，采用百分制考核，两级分配制度。首先由人力资源科按单位岗位职数核定该单位绩效工资基数；其次由单位按员工以量计分二次分配。

四、主要成果

应用新的绩效考核制度后，取得了以下成果。

第一，生产经营指标与绩效工资挂钩。对生产经营指标层层分解，落实责任；实现“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”的机制；调动基层管理人员节支、降耗、挖潜的积极性，实施更有效的生产过程控制手段，保证生产任务的完成。

第二，成本管控与绩效工资挂钩。在利益引导方面，将成本和工资捆在一起，严格成本控制，挖掘潜力，提高效益，形成全员、全过程、全方位的成本管控格局。

第三，以绩效定报酬，调动了干部职工的工作积极性和劳动热情。在收入分配上，解决了由过去“领导发工资”到现在“自己挣工资”的转变，较好地体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。

第四，科技创新意识得到增强。在学技术、学技能上，由过去“领导安排学、要我学”到现在“我要学、自觉学”，大大促进了个人技术的提高。技能的提高带动了也个人收入水平的提高，形成了“比、学、赶、超”的良好氛围。

五、结语

想要推动企业经营过程中人力资源管理方面的创新和发展，就要构建起科学、合理、符合企业实际发展需求的绩效考核体系，并将之作为评定企业员工各方面好坏的标准和基础，从而有效激发员工工作热情，使其充分展示自身优点，在适合的岗位上发挥自身的优势，更好地为企业的发展作贡献。

（作者单位为鹤壁煤电股份有限公司第八煤矿）

参考文献

[1] 程永珍.试论在企业薪酬管理中绩效考核的实施及作用科技管理开发[J]. 2012 （04）.