项目成本总结范文

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二是锻炼了团队和每个成员，使经营部这个年轻的集体迅速成长为一个团结、向上，关键时刻能打硬仗的优秀集体。

三是积累了宝贵的直接经验和一手资料，也发现了问题与不足，为今后的改进与提高奠定了基础。

这次结算的经验包括专业上、管理上、配合上等诸方面，具体总结如下。

1、分工明确、责任到人。专门成立结算清欠小组，有分公司经理任组长，主管领导任副组长，组员包括经营部全体员工，在每项结算报送时，就立即分配到人，并在安排结算任务时，就将结算指标同时落实到具体预算人员头上。

2、统一思想、步调一致。对内结算伊始，分公司领导就为经营部树立了严格把关的指导思想，主张“只要我们有1条理由，哪怕对方有99条理由，我们也可以不付100%的钱”。分公司数次召开结算专题会，充分体现了公司领导对结算工作的高度重视和支持，这使预算人员在对内对外结算中都可以坚持不放过一丝一毫对我方有利的因素，采取先尽可能加大分歧，再逐步消化分歧的策略，使结算结果向我方倾斜。

3、加强过程沟通。为了莱钢轧机项目结算，经过部门内部和相关部门的多次开会讨论，使经营部在结算审核过程中，统一了思想，明确了工作职责。

4、计划管理、紧凑安排。由于时间紧、任务重，经营部对莱钢轧机项目结算的计划管理很重视，对各项结算中发现的问题在部门内部及时沟通，审核人、复核人及时向分公司经理以及主管领导汇报，使问题得到及早解决。

5、广开思路，多口径比较、多方案分析。在结算中，经营部对任何可能有不同结果的计算方法、套价方法均做计算和分析，多个口径比较，以期得到对我方最有利的结算结果，特别是对合同条文可以有不同理解或含义不清时。如，在轧机设备主体结算中，对彩板围护系统（均为甲供材）的套定额（轻钢檩条）、采用单价（信息价或采购价）和如何计取费用、结余材料货款等因素综合考虑，共比较了5种方案，使我方在就此分歧与业主洽谈的过程中处于主动地位，争取到了有利的解决方案。

6、多了解分包合同。由于项目前期分包合同签订的不严谨，在经营部和分包单位结算时，经营部预算人员咬住合同条款不放，尤其对于甲供材，全部进行合同量、订货量、定额定用量与实际领用量的对比，超领部分从结算中扣减。节省部分归属项目部。

总之，莱钢轧机项目的结算对经营部来说是一次严格的考验，现在可以说这是一次成功的事后控制经验。但成绩之后也有不足。莱钢项目前期缺乏控制而产生的不良后果是明显的，其中值得吸取的教训很多，公司一直在总结和提炼，并在后期项目的结算办理上加以改进。总结前期经验把后期项目的造价控制好。同时，更重要的是以现有的项目为起点，逐步摸索出一套行之有效的、适合本公司具体情况的结算控制机制，适应公司今后的发展大计。

在莱钢项目结算过程中，我们遇到许许多多建设过程中遗留下来的问题，在此主要针对结算前的几个阶段分为三个方面，进行具体的分析和探讨。

1、合同管理方面

莱钢轧机项目采用大量分包和甲供材，起到降低成本效果，但分包和甲供大大增加了招标和合同管理的工作数量和质量要求，其中有以下几点值得注意。

①对分包工程, 施工内容和范围的界定要十分清晰，避免扯皮；

②详细规定合同价中包含什么内容；

③要明确结算的方式，说明对工程量和价格确认的依据，特别是甲供材的数量（包括损耗率）、单价和相关费用如何记取。

2、现场施工管理

项目施工过程中，成本控制的关键环节在于一是控制变更和签证，二是全面记录施工情况。莱钢轧机项目这两点均做得不够理想以致产生较多浪费和扯皮问题。

除了把好签证和变更关外，现场管理人员需按规定方式和要求、做好对施工过程的记录，全面和真实地反映总包、分包、供货单位的履约情况，给予充分的结算依据和资料。通过施工日记、隐蔽记录、验收记录、竣工图等方式，记录施工方是否按图施工（如商品砼结算中出现了图纸上没有的标号）、是否按施工组织设计（尤其是施工机械、施工方案的采用）施工、是否按进度和质量要求施工；对分包项目，进退场时间要记录准确，施工内容相近、部位交叉或先后交接之处要界定清楚，即使平时无法解决，结算时经营部因早已掌握情况，心中有数，不会出现漏洞。

3、资料管理

在上述几个阶段中，均存在一个共同的问题，就是资料的管理，它从一个侧面反映了工程管理是否清晰有序。莱钢轧机项目结算中我们深切感受到资料不齐全、内部信息反馈不及时对结算的影响。经营部得到的资料零散，没有完整的、统一的编目，有时还是过时的资料，其有效性难以辨别。特别是现场人员变动较大的情况下，依赖完整的真实的档案资料尤其迫切。大量的业主通知、设计变更、签证单和施工联系单的内容来不及消化，部门间资料和信息的传递不够及时，使我们的工作始终处于被动局面，加上分包工程未结算就搞总包结算，所有问题在结算中一起解决，难度大且容易出现漏洞。

篇2

工程项目技术个人总结模板1我于20--年毕业于山东省莱芜矿业职工大学计算机系。20--年4月分配到新汶矿业集团勘探公司，20--年考入泰安科技大学函授本科地质工程系，20--年底毕业。

在这工作8年里，在公司各领导及同事的帮助带领下，按照岗位职责要求和行为规范，努力做好本职工作，认真完成了领导所交给的各项工作，在思想觉悟及工作能力方面有了很大的提高。

在思想上积极向上，能够认真贯彻党的基本方针政策，积极学习政治理论，坚持四项基本原则，遵纪守法，爱岗敬业，具有强烈的责任感和事业心。积极主动学习专业知识，工作态度端正，认真负责，具有良好的思想政治素质、思想品质和职业道德。

在工作态度和勤奋敬业方面，热爱本职工作，能够正确认真的对待每一项工作，能够主动寻找自己的不足并及时学习补充。

在生活中发扬艰苦朴素、勤俭耐劳、乐于助人的优良传统，始终做到老老实实做人，勤勤恳恳做事，团结同事、务实求实、乐观上进，始终保持严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风。

在前面4年里，我虚心的跟着老师学习地质，是他们让我明白了作为一名地质技术工作者的责任，也是他们为我打下了基础，让我学会了识别岩性，划分地层，地质编录等等，在自己独立工作后，在工作中不断的学习，积累经验，直到20--年底被集团公司聘任为地质技术员。

在从事技术员这三年来，所负责的有以下地区及报告编制，陕西彬县水文孔3个，地质孔2个，聊城东阿县地质孔7个，水文孔1个，内蒙新上海庙横山堡井口检查孔主副井各一个。

新上海庙富城矿斜井1个，井口检查孔主副井各1个，地质孔5个，聊城阳谷县金斗营地质孔5个。水文孔1个。

聊城阳谷县金斗营地质孔2个，阳谷县大布乡水文孔2个，地质孔8个，张秋县地质孔2个，内蒙准格尔旗水文孔2个。曾参与上海庙富城矿及横山堡区域地质报告编制及阳谷县大布乡和金斗营区域地质报告编制。

在负责这些工程当中也会遇到大大小小不同的难题，尤其是水文孔和井口检查孔的抽水情况，和地质孔遇到的断层情况。在抽水前要洗井，一直洗到可以看到手掌的纹路，装瓶子里无沉淀物了。抽水时遇到的问题之一就是水有时越抽越浑浊，有时会上砂，尤其是抽松散层砾岩段的水，本身看到手掌的纹路，装瓶子里无沉淀物了，为什么抽起来还会出现这种情况?一般原因有两个，一是套管壁还有泥浆，这时就要提出抽水设备，在钻杆下部绑好铁刷边洗边刷。二是如果有砂，那是因为砾岩段有部分胶结并不好，从筛管里出来砂很正常，一般处理方法是投孔下捞砂工具，直到捞完为止。以上两种问题，用这样的方法，再次抽水时就不会出现水越抽越浑浊或有砂了。地质孔煤系段只要记住各煤层顶板和底板岩性和标志层顶板的岩性特征即可，但遇到断层，尤其是煤系段出现的断层，现在煤系全取芯，遇到断层更要取，一直取到岩芯完整，再无破碎带或断层挤压及断层角砾情况，这时候就要靠个人平时所看到的岩性特征，来判断到了哪一层位了。

今后的工作打算，通过总结三年来的工作，尽管有了一定的进步和成绩，但在一些方面还存在不足，没有创新性的工作思路，个别工作做得还不够完善。在今后的工作中，我将努力找出工作中的不足，以便在以后的工作中加以克服，同时还需要多看书，认真学习好规范规程及有关文件资料，掌握好专业知识，提高自己的工作能力，加强工作责任感，及时做好个人的各项工作。不断的总结与反省，不断地鞭策自己并充实能量，提高自身素质与业务水平，以适应时代和企业的发展，与公司共同进步、共同成长。

工程项目技术个人总结模板2--年是硕果累累的一年，对于我个人而言，--年是个人专业技能全面进步的一年。在过去的一年之中，作为泸电工程汽机工程处一名具备工程施工经验的技术干部，我部分或者全程参与了汽机专业多个施工班组的技术工作。正是在这繁忙而又充实的一年之中，在泸电工程得天独厚的条件下，一方面我将自己原有的工程技术知识进行了检验并加以进一步的深化，另一方面初步构建了自己的专业知识体系。

一、工作概况

整个--年度我个人负责的技术工作从工程阶段性施工重点来说大致能够分为几个时间段。

--年新春伊始，由于公司海口、白马这两个重大工程项目均处于建设施工的关键时段，整个汽机队仅有我一个技术干部。而作为汽机队的技术干部，汽机专业所有班组技术工作均由我负责执行。与此同时，汽机专业所有21个大的系统60多套施工图册的备料计划也是一项时间紧迫，工作量巨大而又极为重要的工作。

从4月其他技术干部进场到8月这段时间，我的工作重点有所改变，主要负责管一班及管二班日常施工技术工作和前期部分尚未完成的阶段性施工任务。这个时段我所负责的工作任务主要是1、2#汽机房钢平台安装、3台高压加热器吊装拖运、循环水泵房行车轨道梁及行车安装、厂区循环水管道安装及管道一班工作任务中参与1#炉水压试验的高压给水管道安装。

从8月份开始我所担任的技术工作任务开始逐步的剥离，管道二班的工作任务在9月上旬完全交付新调入本现场的技术干部，工作任务得已减轻。今年10月，我开始接手两台汽动给水泵的安装技术任务，应对全新的工作任务，我的专业技能积累进入了一个新的阶段。直至此刻，我的工作侧重点主要是两台汽动给水泵组的安装、蒸汽管道吹扫临时管道安装及管道一班负责施工的所有汽水管道系统的完善工作。

二、工作总结

在--年的工作当中，应对一系列繁重的施工任务、应对一项项陌生的技术工作，我从来没有被吓倒过。对于我所从事的工程技术工作，我一向所持有的观点是从意识上藐视它，毕竟这些工作都有成熟的施工经验能够借鉴，是许许多多象我一样的工程技术人员一齐共同在从事的工作;但是在工作方法和策略上我所采取的是慎重的态度，因为从这些系统的工作实践当中，从工作细节当中能够积累和汲取宝贵的经验。

我把队站领导交给我的每一项工作都当作是个人工作经验积累的宝贵机会，圆满的完成工作任务是我的工作目标，竭尽全力去解决施工难题是我的工作态度。每一项我所负责的工程施工任务我都做到了全程参与其中，对于单位工程和分项工程的施工要点进行全力控制。以汽机房钢平台安装和循环水管安装为例，这两项施工任务是汽机队开展得最早的单位工程，在这两项工程施工期间，我常常奔波在主厂房与循环水管沟之间，去检查工程施工要点的执行状况，与施工组长探讨和解决施工难点。正是因为将自己真正的投入到工程施工过程当中，我才掌握了钢平台立柱跨距、垂直度以及钢柱节点安装的标高控制、连接质量控制，循环水管的安装质量控制等等这一系列施工要点。

要说苦和累，每一位工地上的职工肯定都深有体会，而作为班组技术员的我对个中的味道别有体味。在工程施工最繁忙的时候，我每一天要跑的施工组有近20个，从锅炉61米层到循环水泵房每一天要跑几个来回，原因只有一个——我是一名工程技术员。因为工作需要，顶着夏天超过40度的高温天气，我同样和施工班组长一齐在烈日暴晒下探讨和解决循环水管施工难点，检查工程施工质量。在今年进入工地以来，300多个日子里，我只休了5天假，其余时间我和汽机队的工友们一样，每一天都在为公司的第一台600mw机组的顺利投产、发电而加班加点幸福地忙碌着，风雨无阻、寒暑不侵。

作为一名现代化大型企业的职工，作为一名新时代的工程技术人员，除了吃苦耐劳以外，我也在不断的总结，在不断的进步。常规的施工工艺早已被我牢牢的记忆在脑海深处，工程施工过程当中遇到的新问题、难点是我总结的重点。工程最繁忙的时期，每一天所有的事情不可能全部在当天解决，我就将这些事情进行分类，有计划的进行处理。因为在泸州工程之前我仅有的工程施工经验是攀枝花135mw工程，工作经验不足，遇到了许多的问题。对于自己的不足和错误，能及时纠正过来的我都作到了及时纠正，而对于既成的事实，我采取的方法是去正应对待它，从自己的不足和错误当中分析原因，总结经验教训，使其成为自己的财富。

除了技术工作之外，我还在工程项目部团总支、安装团支部担任职务，同时也是汽机队青安岗岗长。参与青年活动是我一贯的安好，我用心参与到团委的每一次活动当中，在团委的活动中很好的履行了自己的职责。在青年活动这一块，我的遗憾是因为工作繁忙的缘故未能按原有计划将汽机队青工的活动更多的开展起来，--年汽机施工现场宣传任务未能很好的完成，这是我本工程的败着。

三、小结

我始终遵崇这样一句哲言——天行健，君子自强以不息，我从来都以一个优秀工程技术人员的标准来要求自己，我自己也因这个要求而进步。公司的辉煌需要我们用努力去创造，个人的发展需要自己用拼搏去实现，为了这些崇高的目标，我一向都在不懈努力、奋力拼搏。在以后的工作当中，我将继续戒骄戒躁、艰苦奋斗，与大家一道紧密的团结在公司这个大家庭当中，用自己灿烂的青春去实现公司的腾飞，用无悔的热血去书写自己的篇章。

工程项目技术个人总结模板3首先，我先介绍一下烟台万华工程项目的情况，烟台万华工程项目部位于烟台经济技术开发区临港化学工业园，电气安装主要包括动力、照明、接地三部分，配电室包括变压器、电压盘柜安装和电缆敷设及校接线和调试工作。其建设单位为烟台万华聚氨酯股份有限公司，监理单位是北京华夏石化工程监理有限公司、山东齐鲁石化工程有限公司，设计单位为华陆工程科技有限公司、山东齐鲁石化工程有限公司、上海海诚设计院。十公司在烟台万华项目部共承接了两套主装置区，分别为气化装置区、丙烷脱氢装置区，其中气化装置区共有32个主项，丙烷脱氢装置区共有33个主项，电气仪表专业施工量相当大，其中气化装置区已开工18个主项，丙烷脱氢装置区开工8个主项，前期我所的主要工作是图纸的审查，施工方案、开工报告的编写，材料的提报，现场防雷接地、电气照明、动力、火灾报警暗配管，以及材料和工程资料的报验工作。

烟台万华项目不同于别的项目，刚来到项目部的时候完全不适应，其管理模式引进杜邦管理模式，对我们自身及整个团队来说提出了更高的要求，随着对万华企业管理制度的不断了解，也逐步适应了其企业的管理模式，这也要求我们更加的严格要求自己，我都会提前想到下一个周所需要做的工作，并提前做好准备并认真做好技术交底的工作，坚持每天至少到现场转一圈，了解现场的实际情况，做到心中有数，万华项目材料预算的提报采用网上流程，先提报纸板材料预算，在提报网上电子板材料预算，预算审批完以后，再提报需求计划，所需材料需要到OA平台的材料库里自己查找相应的物料编码，由于电气专业施工中的材料比较多且杂(有很多材料其材料库里没有，需反复的与业主、设计及采购部门沟通)这给我们带来了很大的麻烦，于是我自己建立了一个物料编码库，把常用的材料的物料编码自己建立一个台账，这样一来大大节省了时间，提高了工作效率。

现在整个施工现场的技术质量工作由我一个人负责，两套装置区相隔较远，并且要分别对两个项目部，两家监理单位和三家设计单位，刚开始确实有些吃不消，于是我每天都制定一个三天的工作计划，把每天的工作写在纸上，逐件事情去做，做完一件事情在纸上消一项，这样一来提高了工作效率，避免了胡子眉毛一把抓。

2012年很快就要结束了，感觉自己还有很多做的不足的地方，有很多的东西还是要继续的学习，每天在现场学习感觉都能学到很多新的东西，同时也希望公司能多组织一些培训类的学习班，主要是针对现场的实际情况，要尽量的轻理论重实际，把项目上好的施工方法和现场注意的问题告诉给大家，尽量的把我们仪电的每一项工作都做成一个亮点，如果我们工作有做的不到位的地也希望公司的领导多多给我们批评和指教，我们也会认真完成领导交给我们的每项任务，2013我会加油的!

工程项目技术个人总结模板420--是我人生旅途上的一个重要转折点。离开学校步入社会的大门我的人生有了新的起点、新的开始和新的目标。蓝山屯河新材料有限公司给了我一个把理论运用到实际的实践机会。在我工作的这段时间同事对我关怀备至时常给我鼓励和帮助。下面我将这几月的工作总结如下：

一、工作收获

在这几个月我作为质量检验员认真学习公司质量管理控制流程根据岗位职责的要求主要有以下几点收获：

1、原辅料的取样存放工作我严格按照公司管理要求做到不漏取不少取。

学习各种原辅料的物理化学性质合理存放。

2、样品检验检验工作是一项精细的检验过程。

“细节决定成败”在试验的过程中我本着严谨的工作态度做每一项试验。目前我已掌握了所有原辅料的`检验方法及步骤。这要感谢我的师傅及我的同事们是你们教会我了这些。

3、数据处理在记录数据时我本着“务实求真”的原则对每一个实验数据进行记录、总结以及上报。

做到无误报、谎报。

二、感想及体会

1、态度决定一切工作时一定要一丝不苟仔细认真。

不能老是出错有必要时检测一下自己的工作结果以确定自己的工作万无一失。工作之余还要经常总结工作教训不断提高工作效率并从中总结工作经验。虽然工作中我会犯一些错误受到领导的批评但是我并不认为这是一件可耻的事因为我认为这些错误和批评可以让我在以后的工作中避免类似错误而且可以让我在工作中更快的成长起来。在和大家工作的这段时间里他们严谨、认真的工作作风给我留下了深刻的印象我也从他们身上学到了很多自己缺少的东西。

2、勤于思考岗位的日常工作比较繁琐而且几天下来比较枯燥这就需要我们一定要勤于思考改进工作方法提高工作效率减少工作时间。

3、不断学习要不断的丰富自己的专业知识和专业技能这会使我的工作更加得心应手。

一个人要在自己的职位上有所作为就必须要对职位的专业知识熟知并在不断的学习中拓宽自己的知识面。我就像一张白纸刚进公司纸上一个字没有到现在纸上工整的写满了字迹。离开学校单位是我的第二课堂。学无止境工作是另一种学习方式。经过几个月在化验室的学习现在我已达到了正式员工的工作水平。

三、自身的不足

1、工作中偶有因为马虎而造成工作失误给工作带来不必要的麻烦。

以后我会以严谨的工作态度仔细完成本职工作。质量检验员年终总结

2、在于别人打交道中由于个性原因不够主动。

为了以后能更完美的完成工作我会主动和领导以及同事多沟通交流。希望通过交谈从他们那学到在课本上学不到的知识。

自从走出校门之后踏入这个历史舞台首先让我感觉到这个社会很陌生不管是在工作上还是在人际关系上对于我这个刚出茅庐的人来说什么都是困难经过这几个月的洗礼真的让我成长了不少。

20--年的结束20--年的到来是开端也是结束展现在自己面前的是一片任自己驰骋的沃土也分明感受到了沉甸甸的责任在今后的工作和生活中我将继续学习深入实践不断提升自我不辜负蓝山屯河给我的这个机会和领导以及同事对我的栽培我会和蓝山屯河一起成长......

工程项目技术个人总结模板5时间流逝，如白驹过隙，转眼间已经来到----一年多时间了，期间先后在两个项目工作、学习，现阶段正在海南液氢项目，在项目部工作的这段时间里，我学到了很多，也收获很多，天天虽然忙碌但是感觉很充实，现在工作经验还是很欠缺，学习的地方还很多，我一定努力学习，踏实工作。

作为一名技术员，首先能严格要求自己，不断提高自身的思想觉悟。与此同时，我一直严格要求自己，认真对待自己的工作，自身很好的为自己定位。争取以高标准要求自己。积极主动的学习各种有关质检方面的规定性文件和要求，并经常请教同行业的前辈和同事。工作中我时刻牢记要在工作中不断地学习，将理论与实际的工作很好的结合在一起。在工作中不断地改变自我，适时地对自己提出不同的要求，在工作中不断总结经验，提升自身工作能力的同时，不断提高自己的专业技术水平。

在这近一年多工作经历使得我在付出汗水的同时，获得了收获，在以前的实践工作当中，将理论知识和实践工作有机融合，使自己的水平得到很大的提高，以下是我在这段时间施工中的体会：

1、认真熟悉施工图纸，了解工程概况，有备而战。

要做好每项工作，都必须在工作之前对这项工作进行全面了解，这样才利于更好地开展工作。对于土建施工，也要做好施工前的准备，熟悉图纸，了解工程概况。所谓知己知彼，百战百胜。不了解工程情况，盲目工作，等于赤手空拳去打仗。要顺利开展工作，必须有备而战。

施工前的准备：熟悉施工图纸———相关技术规范———操作规程———设计要求及细部、节点做法———相关技术资料———工程质量要求等。

其次要熟悉施工组织设计及施工顺序、施工方法、技术措施，弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位。最后对施工现场进行深入了解，熟悉施工图纸，只是对工程的纸上了解，要清楚、全面了解工程，掌握工程概况，必须亲自到现场进行了解。认真了解工程的基本情况，有利于更好地实施管理，落实施工方法，更好地完善工作。

2、实行可行性的施工工法，面面俱到

土建施工员工作总结实行可行性的施工工法是施工技术的一项关键的工作。做好施工准备，向施工工人交代清楚施工任务要求和施工方法，是为完成施工任务创造良好的施工条件。最最重要的是在施工全过程中按照施工有关技术的要求，围绕着质量、工期等制定可行的施工工法，在每个阶段、每个工序、每项施工任务中积极组织平衡，保持的结合。

其次关键部位要组织有关人员加强检查，预防返工现象的发生，要随时纠正现场施工各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题。

还有，如遇设计修改或施工条件变化，应随时进行补充交底，同时办理工程增量或减量记录，并办理相应手续，要在图纸上表示修改的内容，要便于施工的顺利进行。不但要做好以上工作，还要严格质量自检、互检、交接检的制度。

3、建立良好的人际关系

在施工现场，要确保一个工程能够保质、保量地完成，不但要有一定的技术之长，还须与下面的施工工人能打成一片。工作中，与工人们相互交流、相互尊重，赢得工人们的信任，这样才能使各项施工指令贯彻落实下去。

还要与甲方现场代表、监理建立良好的工作关系，在施工技术方面积极与甲方，监理沟通，听取他们可行性的施工工法，争取现场施工状况得到甲方及监理的满意与认可。

篇3

勘察设计单位承担的以设计为龙头的工程总承包项目，是指项目管理公司除完成项目管理服务的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。总承包项目成本控制首先应该是一个全过程控制，应将成本管理作为项目管理的基础和核心。工程总承包项目成本管理应做到事前有预算、事中有控制、事后有核算。对总承包人来说，成本管理主要内容是设计阶段的工程造价概算费用控制。

一、设计阶段成本控制的重要性

设计是工程建设的龙头，一个工程在造价上是否合理，是浪费还是节约，在设计阶段大体定型。从德国专家墨尔描述的各阶段影响项目投资的规律来看，初步设计阶段对投资的影响度达到75%—95%，我国目前设计费用虽然只占工程造价1.2%，但这一阶段的工作对工程造价的影响程度却达到了30%—75%，主要原因是在初步设计和施工图设计阶段工程建设的规模、结构形式和建筑标准都已表现的图纸上，施工阶段纯粹是按图施工，进行的投资控制并不是控制工程成本，而是控制施工过程中可能因为设计变更而增加的工程费用，实际决定工程项目投资多少，由设计阶段确定。

二、设计阶段造价控制的措施和方法

1.优化设计。优化设计是在满足合同规定的技术标准和装备水平的前提下降低工程项目的设备、材料用量和施工安装的工程量，这是优化设计的主要目标。总包单位在向业主方投标报价时，其各专业设计室对该投标报价的工程项目涉及该专业的工程量一般都有一个初步的估算，总包单位也正是通过汇总各专业设计室提供的工程量、结合根据市场原则确定的相应单价测算出总承包合同的投标报价底价的，一旦中标并签订了工程总承包合同，就工程量而言，各专业室原估算的工程量无疑是该工程项目工程量控制的一个重要依据。由于投标报价阶段并没有施工图作为工程量计算的依据，各专业设计室原报出的工程量主要是凭经验估算的，而且是按照工程的各工艺系统进行的估算，没有明细资料。随着工程项目施工图设计的逐步完成，项目费用控制人员将根据施工图明细计算工程量。如果根据施工图计算的工程量与各专业室原来在投标报价阶段报出的工程量有差异，应该分析原因并及时报告该项目的总设计师，对于工程量超过原投标报价阶段估算的工程量的专业，项目的总设计师应该负责与相关专业设计室结合，共同研究降低工程量的办法。同时设计成本本身也是项目成本的一部分，总包单位的设计部门应努力研究设计工作的标准工时，逐步建立起单位内部的设计工作标准工时体系，在此基础上合理计算设计成本。

2.限额设计控制。所谓限额设计就是按照批准的可行性研究报告及投资结算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资限额不被突破。投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。限额设计是将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。限额设计体现了设计标准、规模、原则的合理确定及有关概预算基础资料的合理取定，通过层层限额设计，实现了对投资限额的控制与管理，同时实现了对设计规模、设计标准、工程数量与概预算指标等各方面的控制。

限额设计的具体落实是项目投资控制的一个重要环节，也是一次关键控制措施。要想使控制措施发挥作用，可以通过以下两个途径实现。一个就是按照限额设计的过程，从前往后依次进行控制，也就是运用价值工程理论和标准化设计等技术手段按照估算控制概算，概算控制预算，这种层层控制的方式，确保施工图预算不突破造价限额，这种控制被称为纵向控制。另外一种途径就是对设计单位及其内部各专业、科室、设计人员等进行严格考核，实施奖惩，从而保证设计质量的一种控制该方法，这种控制被称为横向控制。首先，必须建立严格的经济责任制度，明确设计单位内部各专业科室对限额设计所负责任，将造价限额按专业进行分配，并分段考核，下段指标不得突破上段指标。责任落实越接近于个人，效果也就越明显。其次，结合委托合同中确定的设计费增减事项及奖惩措施，建立健全内部奖惩制度，强化设计人员的工程造价意识，要求设计人员在涉及具体方案时要从经济的角度，多做方案比较，同时督促经济管理人员及时进行造价计算和分析，与平时积累的技术经济指标对比，找出设计中的薄弱环节，并积极与设计人员进行沟通，使设计小组内部形成有机整体，从而克服技术与经济相互脱节的现象，确保限额目标的实现。

三、利用价值工程理论控制设计成本

价值工程又称价值分析,是以功能分析为核心,通过技术的、管理的科学方法和组织,用最低的成本使设计达到适当的价值,也就是实现其应具备的必要功能。价值工程中价值、功能和成本三者的关系可用下式来表达: 价值一功能(或效应)/成本(或生产费用)即:V=F/C 从关系式可看出用下列途径可以提高产品或作业的价值: 功能不变,成本降低;成本不变,功能提高;功能提高,成本降低;成本略有提高,功能大幅度提高;功能略有下降,成本大幅度下降。 (2)功能是一种产品或作业所担负的职能和所起的作用。用户购置产品或作业,并非购置产品和作业本身,而是购买它所具有的必要功能。如果功能过全过高,必然会导致成本费用过高,而超过必要功能的部分用户并不需要,这就会造成功能过剩;反之,又会造成功能不足。 (3)价值工程的核心是对产品或作业进行功能分析。这就是在项目设计时,要在对产品或作业进行结构分析的同时,对产品或作业的功能进行分析,从而确定必要功能和实现必要功能的最低成本方案(工程概预算)。

四、价值工程设计分以下几个个阶段

（1）准备阶段。熟悉工程项目情况，了解项目相关资料，确定重点分析对象，选择分析对象的过程，其实就是寻找主要矛盾的过程，具体运用中采取ABC分析法、层次分析法等。还要搜集资料，了解设计方案以及有关生命周期费用等各种资料，进行必要的现场勘查。

（2）功能分析阶段。功能分析是对功能进行定义和分类，然后进行确定和整理，通过功能分析弄清项目各功能之间关系，去掉不合理功能，调整功能间的比例使之更趋合理，主要包括功能定义、功能整理和功能评价。功能定义就是根据已有的信息资料，用简洁、准确的语言从本质上解释说明所选对象具有什么功能，这是从定性的角度对功能进行说明，功能整理是根据功能之间的逻辑关系，对功能进行分析归类，画出反应功能关系的功能系统图，作为功能评价和方案构思的依据，功能分析是价值工程的核心和基本内容，其目的就是在满足用户基本功能的基础上，确保和增加产品的必要功能，剔除和减少不必要的功能。

（3）发展阶段。发展阶段的任务是将各种设想的替代方案进行筛选、评定并绘制出方案图和拟定工程项目具体建议。改造方案初评。首先进行定性分析。如技术上的可行性，改革原方案工期与费用的可能性以及寿命周期费用的可能性，寿命周期内的费用有无节约的潜力，方案的适用性，可靠性及执行过程中可能遇到的问题。其次是定量分析。对评价指标进行对比，评定每个因素的重要程度，进行评分，根据总得分的多少排列出改造方案的优劣名次，最后确定项目改造方案。

总之，在实施总包项目全过程的工程造价控制中，必须重点突出，重点加强设计阶段的工程造价控制，这一阶段的控制体现了事前控制的思想，在以后的动态过程中，要把实际值与控制目标值加以比较，及时控制。把技术与经济有机结合，通过技术比较，经济分析和效果评价使设计阶段工程造价得到控制。

参考文献：

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关键词： 赢得值法；并行工程；总承包；成本控制

Key words： earned value method；concurrent engineering；EPC；cost control

中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）29-0083-02

1 概述

随着国内经济建设的高速发展，尤其是冶金行业近几年的快速发展，越来越多的建设项目采用了EPC的管理模式，而随着业主对于项目进度的要求逐渐提高，传统的EPC总承包项目管理模式已经无法满足业主对项目快速投产、快速占领市场、快速见效的要求，由此EPC项目管理由传统的稳定型模式转向并行工程模式下的总承包管理模式。

而作为由以设计咨询业务为主的设计企业转型为以工程总承包业务为主的企业的总承包商对于项目建设过程中的进度和成本控制的要求也从单一的静态控制向全生命周期的动态控制转变。

总承包项目成本控制的方法有责任成本法、工程成本分析法、赢得值分析法、偏差控制法等，且成本控制贯穿项目的全生命周期。设计阶段的成本支出虽仅占总承包成本很小，但设计阶段的实施效果却影响了项目总成本60～70%的支出。因此，本文重点介绍总承包项目在设计阶段的成本控制。

2 并行工程模式下总承包项目成本控制

2.1 并行工程的定义及特点

并行工程是指产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废包括质量、成本、进度计划和用户要求的所有因素，其主要目的是为了缩短项目建设周期、降低成本。在总承包项目管理上的应用主要特点是强调项目运行的系统化和目标整体优化，设计、采购和施工等多个环节、项目的多个子项既相对独立，又并行、交叉。这种工程建设模式下要求所有参与项目的团队成员既要有明确的分工责任，又要有较强的团队协作精神，紧紧围绕着项目目标，应用信息化的现金技术，促使项目以低成本、高质量、较快的进度完成。资料准备的时间较短[1]。

2.2 并行工程的应用

无论是业主出于对工程建设进度的要求，亦或是总承包商出于对工程项目建设成本的考虑，并行工程模式下的总承包项目建设体系应用越来越广，影响越来越大。这种建设模式的应用将项目管理从侧重于工程子项目标逐一实现转移到了侧重于工程建设的系统性规划和实施，即：从项目全生命周期的角度上，充分利用所掌握的资源，综合考虑项目的前期规划、设计、设备采购、施工及验收等各个环节，将项目的进度控制、质量控制、成本控制、风险控制等统一纳入到一个系统中综合考虑，实现项目的资源分配最优化，利润最大化，以最终达到项目的总体目标。

2.3 并行工程模式下总承包项目成本的构成

总承包项目的成本包括人力资源成本、材料成本、设备采购及安装成本、差旅成本、分包费用等构成的直接成本和由管理成本、财务成本、日常办公用物资采购成本、各种税金、安全、劳动保护、房屋租金、排污费、垃圾清运处理费、业务招待费以及HSE费用等构成的间接成本[2]。

按照项目运行所处的阶段不同，总承包项目成本又可以划分为设计成本、设备及材料采购成本、建安成本等。在这些成本中，设计成本占总成本的比例很小，但是在总承包项目的设计阶段成本控制是非常重要的，它对后期项目运行的成本影响非常之大。

3 赢得值法在设计阶段成本控制的应用

3.1 赢得值法的基本理论

赢得值法是通过对计划工作量的预算成本、已完成工作量的预算成本和实际完成工作量的投入成本三个参数关系的分析和比较，对项目运行的现状加以监控，并通过采用具体的实施方法以实现对项目的进度和成本的控制的一种全面分析项目进度和成本管理的方法，这种方法的应用实现了项目资金投入和成果转化之间的量化比较关系。

三个基本参数之间的关系如图1所示。

其中，CV表示成本偏差，CV=BCWP-ACWP

当成本偏差CV>0时，表示项目运行在T0时刻的实际发生成本超过预算值；当CV

SV表示进度偏差，SV=BCWP-BCWS

当进度偏差SV0时，表示实际进度延误，需要及时调整项目进度及资金安排。

CPI为成本绩效指数，CPI=■

CPI>1时，表示成本低于预算，CPI

SPI为进度绩效指数，SPI=■

SPI>1时，表示进度提前，SPI

EV表示项目运行到某一时刻的赢得值，

EV=项目进度完成百分比×完成进度的预算成本

通过项目实际投入的成本与EV值的比较，就可以看出项目成本投入是否超过预算，在此基础上再进行成本的支出分析，以达到控制成本的目的。

3.2 赢得值法在设计阶段成本控制的应用

赢得值在设计阶段的成本控制是以预算目标分解为基础的BCWS数据，以设计图纸中实际的工程预算量为BCWP模拟数据，以图纸中所用设备及材料的市场价格和施工理想状态下所用的建设成本和进度投入为ACWP模拟数据，分别形成模拟的赢得值曲线，包括成本模拟曲线和进度模拟曲线，实现对项目某一子项的成本和进度进行初步的校验。

一方面，项目管理者可以通过校验曲线对所进行的设计方案校验是否合理，以实现进一步优化；另一方面，通过校验曲线指导该子项的后期资金和进度安排。

下面以一实例对其进行说明。

某工程一WBS分解子项为循环泵站，其孙项电气系统预算分解费用为413万元，其中包括设计及调试成本设备60万元（含软件），设备采购预算成本为248万元，材料预算成本为60万元，施工安装预算成本约45万元。

根据已经完成的该孙项的设备设计图纸核市场询价设备采购成本约为232万元，根据前期其他子项施工时类似材料采购成本核算以及建安成本合算后，约98万元。根据一般条件下设备采购的付款计划及设备采购周期，结合预算成本投入计划，得出该孙项的赢得值进度和成本模拟分析曲线，如图2、图3所示。

从图2可以看出，在该孙项在设计阶段的成本支出非常小，且成本支出基本保持预算内运行，在设备设计结束后，即运行到第八周，开始着手设备采购，此时，所采购设备的询价价格低于预算价格，模拟曲线显示：

CV=BCWP-ACWP>0

说明设计方案较为合理，成本支出处于受控状态；设备设计优化得到的结果是设备采购成本支出的降低和材料采购以及建安成本的降低，因此该孙项在理想运行状态的后期运行成本呈下降的趋势。

其进度模拟曲线如图3所示。

从图中可以看出，在该子项项目采购模拟运行开始，

SV=BCWP-BCWS>0

该项目进度超前，即：在设计方案优化后，由于设备及材料选型的优化对后期施工产生了较大的影响，按照计划安排的资源投入完全可以满足进度的需要，则可以再次进行施工阶段的资源调整，即：减少施工人员的投入，合理降低施工机械设备的投入等，以进一步降低成本。

4 结束语

赢得值分析法在设计阶段成本控制中应用的基础是预算目标分解和与限额设计方法相结合，它的作用主要是对设计成果的校验以及对项目后期的成本和进度控制提供指导。

参考文献：

[1]赵宝国.中冶东方总承包项目（EPC）成本控制研究[D].内蒙古工业大学，2014.

[2]孙龙龙.关于费用控制的几点思考[D].石油化工技术经济，1997，13（1）：28-33.

[3]冯雪松.如何做好施工项目的成本管理[J].铁路工程造价管理，2008（02）.

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一是动态对比预算成本和实际成本，确定目标成本之后，控制预算与实际成本之间的偏差，以促成项目成本目标的实现；

二是成本动态管理台账的建立，尤其是费用支出方面，要制定阶段性的成本核算周期，同时根据定额和市场行情，定义施工工作的范围，做到不漏项和误项，并合理划分施工的责任，将风险嫁接到项目当中；

三是处理好与建设单位、监理单位之间的关系，以便在变更项目的时候，及时变更报价，确保项目能够获得更好的利润水平；四是控制好总包管理工作，在与分包单位谈判的时候，控制好总包和分包之间的管理费、配合费等比率。

二、成本核算的经验总结

根据上面的项目施工成本核算方法，笔者对成本核算的经验进行如下总结，首先是成本盈利原因的总结，一方面是加强二次经营，做好工程的变更签证工作，增加造价的结算，另一方面是加强总包管理，利用增收的总包配合费，补偿总包管理过程中的成本支出，大约可补偿2%左右。其次是加强成本的全过程控制，以最大限度降低成本的消耗，一方面对技术方案进行优化，譬如路基基础工程和结构工程的施工，对运输、模板、钢筋加工、脚手架搭设等的施工方案进行优化，并采取积极合理的措施，为成本核算提供有利的条件，另一方面是在开工之前编制好网络计划图纸，科学合理安排机械使用和模板的周转，为施工成本核算提供可靠依据，以及加强预算和财务管理之间的沟通和交流，以明朗的信息传递渠道，做好不漏账和减少施工索赔情况出现，成本核算部分要对每个月工程的成本状况进行详细调查，并反馈给项目经济，以便及时了解项目的成本状况。再次是跟进进度款，确保资金能够在施工期间回收到位。最后是准确和全面获取实际成本信息，减少成本核算误差情况的出现，与此同时，采用有效的成本控制措施，提高成本核算方案的执行效力。

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1. 项目管理的内容及特点

（1）在建筑施工企业，管理是指建设项目的施工组织与管理。从理论上讲，建设项目的施工组织与管理是一个复杂的系统工程，既涉及到生产力的组织，也涉及到生产关系的协调与发展；既涉及到具体施工技术问题，也涉及到经济发展与管理的问题。它包括技术管理、安全管理、质量管理、物资管理、机械设备管理、劳务管理、施工计划管理、成本管理等专项管理以及施工现场管理。

（2）施工现场项目管理就是运用科学的思想、组织、方法和手段，对施工现场的人、设备、材料、工艺、资金等生产要素，进行有计划地。

2. 施工项目成本管理

（1）组织、控制、协调、激励，来保证预定目标的实现。施工现场管理是施工企业管理的基层环节，也是重要环节，企业管理的很多问题都要在现场得到反映，各项专业管理工作也要在现场贯彻落实。

（2）施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。随着施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正在成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容。施工项目成本管理在施工项目管理中的地位越来越重要，项目成本管理体现施工项目管理的本质特征，成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动。施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。施工项目成本管理反映施工项目管理的核心内容。一个建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求同行业平均成本水平，取得最大的成本差异，施工项目成本管理在施工项目管理中的重要地位是不可替代的。施工项目成本管理提供衡量施工项目管理绩效的客观标尺。施工项目管理成为建筑施工企业经营管理的重心所在。建筑施工企业必然要对所属施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理的绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。

3. 施工项目管理规划

施工项目是一个系统，由整体系统和大小子系统构成。因此，施工项目管理也是一个系统。在进行管理时必须首先界定其工程系统，再针对工程系统确定施工项目管理目标，从而实施项目管理。施工项目管理中必须应用现代化管理方法，大力提高管理水平。现代化管理方法的应用就是应当在施工组织设计的全过程中，应用目标管理方法、系统工作方法、技术经济分析方法、预测方法、决策方法等。施工项目管理规划的实施期间应做好以下几项工作：

（1）根据施工项目管理规划建立施工项目组织，明确组织成员的职责分工，落实工作的责任，建立规章制度。

（2）由项目经理主持，对规划进行交底，使项目组织成员根据其责任分工，了解根据施工项目管理规划自己的目标，为达到该目标应该如何执行该规划，尤其是怎样执行技术组织措施。

（3）由于施工项目管理规划的生命周期是施工准备和施工的全过程，时间长，作用大，所以在实施过程中必须进行检查，检查的重点是：是否按施工项目管理规划执行？执行施工项目管理规划的效果如何？产生了哪些与规划有关的问题？其原因何在？是否应该调整规划？调整后效果如何？要进行动态分析。

（4）在执行过程中，应做好记录，记录与规划有关的重大事项，这项工作可与《施工日志》的记载结合起来。

（5）要在施工总结中，对施工项目管理规划的执行情况进行总结，以便取得经验和教训，施工项目管理规划要作为档案文件予以保存。

4. 施工现场项目管理

4.1施工现场进度管理。施工进度管理在施工现场管理中占有重要地位。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但人的因素是最主要的干扰因素，比如说对项目的特点与项目实现的条件认识不清，过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题。又如对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题及施工物资的供应安排不清楚都会影响工程进度。再就是项目参加人员的工作失误导致的问题，如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间等。

4.2施工现场材料管理。在施工项目成本组成中，材料成本所占的比重达到60%～70%，显然，控制好施工过程中的材料成本，提高企业材料管理部门及相关人员的管理水平，对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化、增强企业市场竞争力具有非常重要的意义。从建筑材料进入施工现场到施工结束清理现场为止的全过程所进行的材料管理，均为现场施工材料管理，其内容包括：材料计划管理、材料进场验收、材料的储存与保管、材料领发、监督材料使用和材料的回收。首先应加强材料的采购管理，对于材料的采购管理应该区别对待。对于大宗材料的采购应采用招投标的形式，供货商公开竞争，选择价廉质优信誉好的厂家进货；对采购材料的品种、数量、质量等应公开；其次是加强材料的验收工作。在材料的验收工作中，采购人员与验收人员应当分开，防止采购人员与供货单位勾结，从中谋取私利。要严格实行两级验收，即材料管理部门与项目部两级验收，互相制约，保证材料验收工作的顺利进行。最后是加强材料的使用管理，在施工过程中要加强施工现场材料量的管理，各分项工程都要控制材料的使用。在物资消耗方面，特别是钢材、木材、砂石料等应严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。

4.3施工现场安全生产管理。施工现场是个动态的多工种立体作业，生产设施的临时性、作业环境的多变性、人机的流动性，形成了人、机、料的动态集中，导致安全隐患的大量存在。《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》的颁布实施，给建筑施工提出了更加严格的要求，施工现场的安全管理面临着前所未有的挑战和机遇。施工现场施工事故多发的作业现场，控制人的不安全行为和物的不安全状态，落实安全管理决策和目标，以消除一切事故，避免事故伤害，减少事故损失为管理目的，是施工现场安全管理的重点。安全管理措施是安全管理的方法与手段，管理的重点是对生产各因素状态的约束与控制。根据施工生产的特点，要从安全教育、检查、生产责任制与管理保证体系等方面展开。做好施工现场的安全生产应该从以下方面着手：项目部要建立完善的安全组织机构；做好安全教育工作；做好施工现场安全检查工作；做好施工现场的安全资料；做好施工现场的安全考核工作；做好施工现场的隐患整改工作。

4.4施工现场质量控制管理。对于建筑施工企业来说，把质量视为企业的生命，把质量管理作为企业管理的重中之重，一个优质的建设工程，是实施严格且先进的质量管理的结果。做好质量控制管理从以下几个方面着手：做好质量监控工作。有事前监控、事中监控和分项完成的监控。如对设计图纸、原材料、半成品、成品等的监控，应在有关分项施工前进行，这样能更好地实现事先控制。对于在施工中容易产生的质量问题，则应重点加强过程中的监控，做到随时发现随时纠正，真正做到把质量问题消灭在施工过程中。做好工程质量检查。一般采用现场生产工人自检、互检和专职检查人员相结合的方式，其依据为国家或部门办法的工程施工验收及验收规范、工程施工技术操作规范、工程质量检验评定标准。施工工程现场的质量管理工作是一个系统工程，涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人，再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。

5. 施工项目管理总结分析

5.1施工项目完工后，必须进行总结分析，从而对施工项目管理进行全面系统的技术评价和经济分析，以总结经验，吸取教训，不断提高施工单位的技术和管理水平。施工项目的分析有全面分析和单项分析。所谓全面分析是对施工项目实施的各个方面都做分析，从而综合评价施工项目的效益和管理效果，包括效果指标和消耗指标。

5.2效果指标包括：（1）质量评定等级。（2）实际工期与工期缩短（拖期）。（3）利润。（4）产值利润率。（5）劳动生产率。

5.3消耗指标包括：（1）劳动消耗指标。（2）材料消耗指标。（3）机械消耗指标。（4）成本指标。施工项目单项分析是对某项及某几项指标进行解剖分析，从而找出项目管理好与坏的具体原因，提出应该加强和改善的具体内容，主要对质量、工期和成本进行分析。在上述效益分析的基础上可以做出恰当的施工项目总结。施工项目总结的依据还有：施工组织设计、施工日志、施工图、承包合同、施工预算等。

5.4施工项目总结包括：（1）技术总结：在施工中采用了哪些新工艺、新材料、新设备和新方法，采用了哪些技术措施，还可以通过总结制定“工法”。（2）经济总结：是从横向与纵向两个方面比较经济指标的提高与下降情况，其中纵向指企业本身的历史数据；横向指企业、同类项目的经济数据。

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中图分类号： F406.72文献标识码： A

作为国有大型施工企业，每一个工程项目经理部是施工企业基层单位，是企业成本控制中心。随着工程建设行业市场的日趋规范，施工企业间竞争加剧，建设单位加大项目投资成本控制，施工项目利润空间愈来愈狭小。那么作为施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，项目经理部既要为业主提供精品工程和优质服务，更要采取措施有效控制成本，才能保证施工企业健康成长，所以说，工程项目成本管理是施工企业的生存之本。

在项目经理部成本管理体系中，不仅仅是计划成本部等职能部门的工作重点，而是整个项目经理部全员全过程管理的工作重点。项目经理部管理目标是工期、质量、效益目标，成本控制是其核心内容。项目成本管理贯穿项目管理全过程，包括工程前期策划、实施过程控制、竣工总结分析，也可以说事前预测、事中控制、事后总结，这三部分相辅相成，缺一不可。

一、工程前期策划

工程前期策划在项目成本管理中起主导作用，从某种意义上讲项目前期策划的好坏决定了项目的成败。项目前期策划主要包括项目管理模式、施工组织设计、临时设施的确定、施工队伍的选择、机械设备的配备、材料季节性备料等方面。

某跨河公路桥施工项目，工程造价约600万元。项目经理部于4月末进场，当时管理层首先要进行的事情就是混凝土拌合站及预制梁场地的确认。当时，有二个方案可供选择，一个是现有的场地，只要安装好设备就能生产，租赁费用大概为15万元到20万元；另外一个场地需要硬化地面等建设，所需工期半个月以上，总费用为5万元。项目管理层，没有充分意识到汛期对施工的影响，选择了在空闲场地新建拌合站及预制梁梁厂这种方案。结果遇到二十年一遇的汛期，由于新建拌合站，耽搁了半个月到一个月时间。以致汛期来临之前，水面以下的承台未施工完成，并最终导致了工期延期3个多月。施工过程中工期延长而造成的直接费、间接费的等工程成本大幅度增加，从而导致项目未达到预期的利润。表明施工组织设计在成本管理中的重要性，在施工方案的选择、临时场地的选择、机械的配置、施工队伍的配备，要站在整个工程角度，综合考虑众多因素，切不可只顾眼前利益，造成工程项目成本失控。

某高速公路路面施工项目，工程造价约1.5亿元。项目经理部1月份签订施工合同后马上就进场。根据自已企业情况及市场情况，项目管理层做出如下决定。首先，把自己不熟悉、不擅长的沥青路面施工专包分包给一家有实力的企业，降低项目成本的不确定性；其次，考虑当地春节期间处于施工低潮，由于路面基层、底基层主要材料为风化砂，项目部决定春节期间不休息，建立两个材料场，提前储备风化砂，为了控制成本，尽量压低采购单价，对供货商采用半月结算并付清货款，这样把业主拨付的开工预付款全部用于基层材料的储备，风化砂平均成本为一方12元左右。到了3月份当地由于高速公路的全面开工建设，风化砂价格一涨再涨，当时的市场平均价为一方30元左右，仅此一项就给项目带来了丰厚的利润。说明项目管理者要有敏锐的洞察力，要充分了解市场规律，敢于打破常规，在大部分人都春节回家过年时，他却在这短短一个月时间为企业多赢得1000万以上的利润。

以上可以说明项目前期策划的重要性，在项目前期策划中应该把成本管理放在核心位置，在兼顾工期、质量、安全等目标，追求项目利润最大化。

二、实施过程控制

项目前期策划做好了，项目目标是否能完成，主要是项目过程中执行力度和应变能力。项目管理也一样，什么是目标，什么是手段要分清楚。现在很多项目在执行过程中，往往偏离了既定方向；甚至有些项目，干脆把前期策划当作应付检查的资料，在实际施工过程中无计划而盲目施工，最终造成工程项目成本不可控，导致项目没有完成公司计划利润，甚至于亏损。

某个预应力预制梁公路大桥项目，工程造价约2000万元。项目策划考虑到前期资金紧张，应加快桥梁桩基和墩柱的施工，加大前期资金的回收，由于业主计量的规则中规定预制梁强度达到7天强度计量到30%，预制梁强度达到28天强度计量到70%，预制梁完成架设后计量到100%，预制梁的施工进度应与大桥主体进度同步，前期施工中不应过快。结果在施工过程中，由于种种原因使桩基和墩柱施工进度缓慢，而项目部为了完成产值，加快了预制梁的施工进度，盲目施工造成项目部资金紧张，原材料无法正常供应，项目部只好采用提高采购价进行赊购等措施，但是桩基和墩柱的还是时干时停，最终造成施工工期延长，无形之中大大增加了工程成本。以上表明项目在执行过程中，未严格按照前期策划的目标施工，本来开始桩基和墩柱施工进度缓慢，就应预留足够的资金以备以后施工使用。结果把大部分资金投入到短时间无法收回资金的预制梁项目上，造成项目部资金周转失灵，从而加大了工程成本。项目部在施工过程中，不能只看眼前利益，要从全局出发，并不是现在哪个分项工程好施工，就投入所有力量进行哪个分项工程，要综合考虑到整个工程的成本及工期、质量、安全等因素，或许某个分项目工程放缓施工速度，减少资金投入，有利于整个工程工期的完成，更有利于整个工程成本的控制。

以上可以看出，一个好的项目前期策划能够实现，项目部必须在施工过程严格按原计划施工，加大工程成本控制力度的同时，还要具备敏锐的洞察力，掌握项目内部管理、市场形势等瞬息变化，对项目成本管理策略及时进行调整，具有应变突发事件的能力。

三、竣工总结分析

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中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）07-0069-02

1 质量管理PDCA循环

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，即计划――执行――检查――处理（PLAN――DO――CHECK――ACTION），不停顿地周而复始地运转的。

2 施工企业工程成本过程管理PDCA-E循环

2.1 以往施工企业成本控制中存在的问题

2.1.1 成本控制意识差 长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目经理和财务、合同管理人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，现场施工人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果施工生产为了赶工期而盲目增加施工人员和机械设备，必然会导致窝工而浪费人工费和机械费；如果技术人员施工现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，项目经理和财务、合同管理人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能真正搞好成本控制。

2.1.2 成本全过程控制不力 项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。

2.1.3 没有正确处理好工期、质量与成本的关系 对于工期要求紧的工程，进度控制当然要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。

2.2 工程量清单计价模式对成本管理的要求 工程量清单计价模式是国际惯例的通行做法，与以往概预算管理体制下的定额计价模式相比更适合目前中国建筑市场的要求。在这种新的计价模式下，建筑施工企业面临加强成本管理，从而制定适应本企业使用的成本管理控制办法的迫切要求。在此模式下建筑施工企业可以通过控制成本支出，施工成本管理必须由原来的粗放型向精细型转变，建立完善的成本管理制度，将工程量清单计价形式带来的风险，通过加强成本的目标控制，发挥战略成本管理的优势，最终将风险降低到最低点，得到收益最大化。根据质量管理PDCA循环理论特点以及多年来工程成本管理实践经验，将PDCA-E循环理论引入其中，并通过实际工程的应用，对其实用性进行检测，发现这一方法可以很有效地降低工程成本，从某种意义上来讲，更加完善了工程成本管理方法在施工过程管理中的不足。

3 施工企业工程成本过程管理PDCA-E循环方法介绍

3.1 PDCA循环的四个阶段

①Plan（计划阶段），即目标的制定。

②Do（执行阶段），即目标的落实阶段。

③Check（检查阶段），即对目标执行过程的调控监督和检查。

④Action（总结处理阶段），即是对目标完成结果进行评价，把执行结果与计划目标进行对比验证，评价目标管理的好坏，总结经验，找出新的问题和目标。

3.2 PDCA循环的八个步骤 在工程实际成本过程控制中，PDCA循环一般可按以下八个步骤进行，每一过程循环往复，最终形成成本管理的动态控制和持续改进流程。

①收集相关资料，进行施工实地调查，进行项目前期策划。②进行各种方案比选，最终确定最优方案。③编制实施性施工组织设计，并根据施组编制项目计划成本。④将计划成本分解，落实到各部门和人员，并认真贯彻执行。⑤检查计划成本的执行情况。⑥对发现的问题，进行科学分析，找出问题产生的原因。⑦总结经验教训，解决对成本不利的因素，巩固成绩。⑧对未解决的遗留问题，转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标。

其中“①、②、③”属于计划阶段，“④”属于执行阶段，“⑤”属于检查阶段，“⑥、⑦、⑧”属于总结处理阶段。

3.3 PDCA循环的三大特点 ①大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，上级循环是下级循环的依据，下级循环是上级循环的保证；②PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，向车轮一样前进，周而复始，不断循环；③每通过一次循环，都要进行总结，在此基础上提出新的目标，再进行循环，使得PDCA循环呈螺旋式上升发展。

3.4 工程成本管理过程控制改进流程

按PDCA-E循环进行工程成本管理过程控制重点是评估，即E，主要思路如下：

3.4.1 首先依据合同文件、项目所在地政策、环境、信息和企业自身条件进行项目前期策划，最终形成项目前期策划报告，作为项目进行物资采购、机械租赁、实施性施工组织设计编制的依据。根据形成的项目前期策划报告，公司相关部门应按有关规定，及时编制实施性施工组织设计、确定责任成本目标、进行内部资源配置等工作。目标成本确定后，必须按照工程结构和管理结构详细分解到单位、分部、分项工程及工序，根据已经编制完成的责任成本目标、实施性施工组织设计及资源配置计划，根据分解到的各单元通过ABC分析法确定目标成本过程控制中的重点要素，然后结合项目部的项目实际管理能力状况（即在哪些方面管理思路、方法已比较成熟，哪些方面还存在缺陷，需要改进完善等）确定需要重点控制的施工阶段。参照实施性施工组织设计中的施工进度计划对其进行管理顺序排位，制定阶段PDCA-E循环管理大纲。

3.4.2 确定好重点控制施工阶段和制定阶段PDCA-E循环管理大纲后，对责任成本目标进行横向分解，详细分解为人工费、材料费、机械费、其它直接费、现场管理费及税金等，并应建立相应的台帐，重点跟踪成本费用比例大、盈利空间大的过程，并对过程进行定义。

3.4.3 通过PDCA-E循环的八个步骤对各阶段实施情况进行循环追踪。

3.4.4 阶段性总结。PDCA-E循环阶段完成后，对该阶段进行经济活动分析，通过经济活动分析，可以全面、及时、准确地掌握各单位的生产经营情况、财务状况、资产质量、盈利水平等情况，揭示企业在生产经营活动中存在的问题，查找原因，提出加强和改进的措施，不断提高企业的管理水平和经济效益。并将改进措施引入到下一个PDCA-E循环阶段中。

3.4.5 项目结束后，对各阶段成本实施情况进行整体的梳理、分类、分析和归纳，总结积累的经验、教训及不足，并以评估报告的形式形成书面文字，重点提出成本过程管理中的注意事项和改进措施。一方面可通过这种方式积累第一手资料，加速建立、完善企业内部成本管理过程控制办法，另一方面还可供企业内部各项目部借鉴，使项目部的成本管理过程控制水平更上一层楼。

4 结论

建筑企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，必须在组织和控制措施上给与高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。如果不能及时有效地分析项目实施的进展情况（包括资金的利用情况、进度的进展情况、成本的控制情况、安全质量情况等），不及时纠正偏差总结经验进行动态适时地控制目标成本，项目成本控制就会失控。

施工阶段的成本控制是一项复杂的系统工程。在实际的操作中应根据不同的工程规模、不同的管理体制、不同的建筑企业灵活运用，在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。因此施工项目成本控制仍然是我们研究的一个难点和热点。这也就需要我们对项目成本控制做更进一步的探讨与研究。

参考文献：

[1]陆惠民，苏振民，王延树.工程项目管理[M].东南大学出版社，2006：171.

[2]孙三友.施工企业现代成本管理与流程再造[M].中国建筑工业出版社，2004：243.

[3]孙三友.施工企业现代成本管理模式[M].中国建筑工业出版社，2007：181.

[4]王书华.关于企业项目成本控制的思考[J].企业论坛，2007，334：120-121.

[5]陈代华.施工企业成本控制新论[J].中国总会计师，2006，32：68-69.

[6]刘洪峰.施工项目成本控制研究[D].重庆：重庆大学，2008.

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一、集团总部的成本管理职责

1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层以作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：

立项资料是否齐全、规范；

市场定位是否明确、恰当；

投资成本估算是否经济、合理；

投资回报是否符合集团利润目标要求；

投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

二、开发企业的成本管理职责

1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。

2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训。

三、成本监控

集团应建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善各方面内容的成本管理制度，如招、投标管理制度；合同管理制度；工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）管理制度；预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；费用控制制度；材料设备管理制度。

集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。

各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：

开发产品成本计划（按完全成本口径）；

期间费用计划；

降低成本技术组织措施计划。

各开发企业也应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。

各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。

集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。

四、房地产开发环节的成本控制

1.立项环节的成本控制各开发企业新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

成本费用估算和控制目标及措施；

投资及效益测算、利润体现安排；

税务环境及其影响；

资金计划；

《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

投资风险评估及相应的对策；

项目综合评价意见。

2.规划设计环节的成本控制总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

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二、进行项目管理与会计核算有机结合的必要措施

勘察设计企业中项目管理与会计核算是两个不同的管理活动，想要进行有机的结合，需由两个活动共同促进完成，也就是说需要在项目管理中加入会计核算的内容，在会计核算中体现项目管理的原则。

（一）项目管理运作中的措施

1.建立项目会计管理体系

在进行项目管理时建立配套的会计管理体系，将会计核算融入到项目管理中去，使项目管理中的经济活动能够直接与会计核算相挂钩。比如建立项目开支审批制度，规定项目管理中的一切经济支出必须经过相关部门或人员审批，明确用途范围及开支数量，并在完成后复核；再比如建立项目报销凭证制度，通过单个项目的专项凭证系统来进行该项目费用支出等成本核算工作。

2.加强项目管理过程的会计监控

通过完善的会计监控，能够有效地对项目管理进行会计核算相关的辅助管理工作。比如对项目中支出费用进行预算，与实际支出对比监控，能够分析该项费用出现差异的成因；对项目中申请费用审核进行监控，能够有效降低额外费用支出，降低费用溢出风险；对项目中费用拨付审核进行监控，能够降低计算漏洞，同时可以进行不同时期同一项目类比对照，分析生产管理中的经济波动，为项目成本控制提供参照。

（二）会计核算运作中的措施

1.以项目为单位单独进行核算

将以往笼统范围的会计核算分解为以单个项目为基本单位单独进行核算，将各种收入、收款凭证明确到具体的项目单位。同时项目管理过程中的人员费用支出必须明确费用用途及所属项目单位，支取款项必须由该项目负责人签字同意，并经会计部门审查核准后才能予以放款，报销亦是如此，最后将该部分费用计入项目成本核算。

2.建立项目评价机制

项目评价就是在勘察设计项目完成后，项目管理负责人同会计审核人员一起对整个已完成项目进行综合评价，其内容主要包括：项目管理过程中内部费用使用情况总结，以及对外费用结算总结。内部费用总结主要是检查项目中费用支出的过程及审核程序是否符合企业相关的管理规定，检查项目人员报销费用的程序及花销用途是否合理等，然后进行分析总结。费用结算总结主要针对项目过程中工费、材料费等大项对公款项的结算情况，分析其中单项成本对比以及实际支付情况，最后进行总结。

3.将项目奖励与会计核算挂钩

通过会计核算能够使得项目奖励更加地合理化，能有效避免传统上对于项目参与人员进行经济奖励的盲目性，能有有效地将项目成本与项目奖励相挂钩，避免经济奖励过多或过少而产生的负面影响，保证企业的利润空间。一般来说，项目奖励的基本计算方式为：项目总体收入扣除对外款项支出与项目内部花销支出，得到该项目毛利润，然后再扣除企业固定利润比例或金额后剩余部分就是项目奖励的整体金额区间。

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中图分类号:TU191+.2文献标识码:B文章编号:1009-9166(2010)017(C)-0144-02

引言:工程项目管理作为一门应用科学,其理论研究也逐渐得到了各方面的重视,并在实践中不断地发展。本文针对建筑工程施工项目管理,质量控制等方面的管理方法,提出了施工项目管理规划应做的工作,分析施工项目总结的依据内容,论述了施工现场进度、材料、安全生产、质量控制等方面的管理方法,以提高施工项目的管理水平。

一、项目管理的内容及特点

在建筑施工企业,管理是指建设项目的施工组织与管理。从理论上讲,建设项目的施工组织与管理是一个复杂的系统工程,既涉及生产力的组织,也涉及生产关系的协调与发展;既涉及具体施工技术问题,也涉及经济发展与管理的问题。它包括技术管理、安全管理、质量管理、物资管理、机械设备管理、劳务管理、施工计划管理、成本管理等专项管理以及施工现场管理。

施工现场项目管理就是运用科学的思想、组织、方法和手段,对施工现场的人、设备、材料、工艺、资金等生产要素,进行有计划地组织、控制、协调、激励,来保证预定目标的实现。施工现场管理是施工企业管理的基层环节,也是重要环节,企业管理的很多问题都要在现场得到反映,各项专业管理工作也要在现场贯彻落实。

二、施工项目成本管理

施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。随着施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及,项目成本管理的重要性也日益为人们所认识,可以说,项目成本管理正在成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容。施工项目成本管理在施工项目管理中的地位越来越重要,项目成本管理体现施工项目管理的本质特征,成本管理应体现在施工项目管理的全过程中,施工项目管理的一切活动实际也是成本活动。施工项目成本管理既是施工项目管理的起点,也是施工项目管理的终点。施工项目成本管理反映施工项目管理的核心内容。一个建筑施工企业经营管理活动的全部目的,就在于追求同行业平均成本水平,取得最大的成本差异,施工项目成本管理在施工项目管理中的重要地位是不可替代的。施工项目成本管理提供衡量施工项目管理绩效的客观标尺。施工项目管理成为建筑施工企业经营管理的重心所在。建筑施工企业必然要对所属施工项目实施有效的监控,尤其要对其管理的绩效进行评价,以保证企业的利益,提高企业的管理素质和社会声誉。

三、施工项目管理规划

施工项目是一个系统,由整体系统和大小子系统构成。因此,施工项目管理也是一个系统。在进行管理时必须首先界定其工程系统,再针对工程系统确定施工项目管理目标,从而实施项目管理。施工项目管理中必须应用现代化管理方法,大力提高管理水平。现代化管理方法的应用就是应当在施工组织设计的全过程中,应用目标管理方法、系统工作方法、技术经济分析方法、预测方法、决策方法等。施工项目管理规划的实施期间应做好以下几项工作:

(1)根据施工项目管理规划建立施工项目组织,明确组织成员的职责分工,落实工作的责任,建立规章制度。

(2)由项目经理主持,对规划进行交底,使项目组织成员根据其责任分工,了解根据施工项目管理规划自己的目标,为达到该目标应该如何执行该规划,尤其是怎样执行技术组织措施。

(3)由于施工项目管理规划的生命周期是施工准备和施工的全过程,时间长,作用大,所以在实施过程中必须进行检查,检查的重点是:是否按施工项目管理规划执行?执行施工项目管理规划的效果如何?产生了哪些与规划有关的问题?其原因何在?是否应该调整规划?调整后效果如何?要进行动态分析。

(4)在执行过程中,应做好记录,记录与规划有关的重大事项,这项工作可与《施工日志》的记载结合起来。

(5)要在施工总结中,对施工项目管理规划的执行情况进行总结,以便取得经验和教训,施工项目管理规划要作为档案文件予以保存。

四、施工现场项目管理

(1)施工现场进度管理

施工进度管理在施工现场管理中占有重要地位。工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度快就要增加投资,但工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。由于工程项目的施工特点,尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长,影响进度因素较多。对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等,但人的因素是最主要的干扰因素,比如说对项目的特点与项目实现的条件认识不清,过低的估计了项目的技术困难,没有考虑到设计与施工中遇到的问题。又如对建设条件事先没有搞清楚,对项目的交通、供水、供电问题及施工物资的供应安排不清楚都会影响工程进度。再就是项目参加人员的工作失误导致的问题,如设计人员工作拖拉,建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延了审批时间等。

(2)施工现场材料管理

在施工项目成本组成中,材料成本所占的比重达到60%―70%,显然,控制好施工过程中的材料成本,提高企业材料管理部门及相关人员的管理水平,对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化、增强企业市场竞争力具有非常重要的意义。从建筑材料进入施工现场到施工结束清理现场为止的全过程所进行的材料管理,均为现场施工材料管理,其内容包括:材料计划管理、材料进场验收、材料的储存与保管、材料领发、监督材料使用和材料的回收。首先应加强材料的采购管理,对于材料的采购管理应该区别对待。对于大宗材料的采购应采用招投标的形式,供货商公开竞争,选择价廉质优信誉好的厂家进货;对采购材料的品种、数量、质量等应公开。其次是加强材料的验收工作。在材料的验收工作中,采购人员与验收人员应当分开,防止采购人员与供货单位勾结,从中谋取私利。要严格实行两级验收,即材料管理部门与项目部两级验收,互相制约,保证材料验收工作的顺利进行。最后是加强材料的使用管理,在施工过程中要加强施工现场材料量的管理,各分项工程都要控制材料的使用。在物资消耗方面,特别是钢材、木材、砂石料等应严格按定额供应,实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。

(3)施工现场安全生产管理

施工现场是个动态的多工种立体作业,生产设施的临时性、作业环境的多变性、人机的流动性,形成了人、机、料的动态集中,导致安全隐患的大量存在。《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》的颁布实施,给建筑施工提出了更加严格的要求,施工现场的安全管理面临着前所未有的挑战和机遇。施工现场施工事故多发的作业现场,控制人的不安全行为和物的不安全状态,落实安全管理决策和目标,以消除一切事故,避免事故伤害,减少事故损失为管理目的,是施工现场安全管理的重点。安全管理措施是安全管理的方法与手段,管理的重点是对生产各因素状态的约束与控制。根据施工生产的特点,要从安全教育、检查、生产责任制与管理保证体系等方面展开。做好施工现场的安全生产应该从以下方面着手:项目部要建立完善的安全组织机构;做好安全教育工作;做好施工现场安全检查工作;做好施工现场的安全资料;做好施工现场的安全考核工作;做好施工现场的隐患整改工作。

(4)施工现场质量控制管理

对于建筑施工企业来说,把质量视为企业的生命,把质量管理作为企业管理的重中之重,一个优质的建设工程,是实施严格且先进的质量管理的结果。做好质量控制管理从以下几个方面着手:做好质量监控工作。有事前监控、事中监控和分项完成的监控。如对设计图纸、原材料、半成品、成品等的监控,应在有关分项施工前进行,这样能更好地实现事先控制。对于在施工中容易产生的质量问题,则应重点加强过程中的监控,做到随时发现随时纠正,真正做到把质量问题消灭在施工过程中。做好工程质量检查。一般采用现场生产工人自检、互检和专职检查人员相结合的方式,其依据为国家或部门办法的工程施工验收及验收规范、工程施工技术操作规范、工程质量检验评定标准。施工工程现场的质量管理工作是一个系统工程,涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人,再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点,决定了质量管理的难度大。

五、施工项目管理总结分析

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Project management of construction projects

Yao Xiao-bing

(The limited company of the construction engineering of the Jiangsu QifengXinghuaJiangsu225700)

【Abstract】In this paper, construction project management, quality control, management methods, proposed construction project management planning should be done, based on analysis of the content summary construction project, discusses the progress of the construction site, materials, safety, quality control, etc. management approach to improve construction project management, peer learning for reference.

【Key words】Construction;Project management

1. 项目管理的内容及特点

在建筑施工企业，管理是指建设项目的施工组织与管理。从理论上讲，建设项目的施工组织与管理是一个复杂的系统工程，既涉及到生产力的组织，也涉及到生产关系的协调与发展；既涉及到具体施工技术问题，也涉及到经济发展与管理的问题。它包括技术管理、安全管理、质量管理、物资管理、机械设备管理、劳务管理、施工计划管理、成本管理等专项管理以及施工现场管理。

施工现场项目管理就是运用科学的思想、组织、方法和手段，对施工现场的人、设备、材料、工艺、资金等生产要素，进行有计划地。

2. 施工项目成本管理

组织、控制、协调、激励，来保证预定目标的实现。施工现场管理是施工企业管理的基层环节，也是重要环节，企业管理的很多问题都要在现场得到反映，各项专业管理工作也要在现场贯彻落实。

施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。随着施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正在成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容。施工项目成本管理在施工项目管理中的地位越来越重要，项目成本管理体现施工项目管理的本质特征，成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动。施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。施工项目成本管理反映施工项目管理的核心内容。一个建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求同行业平均成本水平，取得最大的成本差异，施工项目成本管理在施工项目管理中的重要地位是不可替代的。施工项目成本管理提供衡量施工项目管理绩效的客观标尺。施工项目管理成为建筑施工企业经营管理的重心所在。建筑施工企业必然要对所属施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理的绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。

3. 施工项目管理规划

施工项目是一个系统，由整体系统和大小子系统构成。因此，施工项目管理也是一个系统。在进行管理时必须首先界定其工程系统，再针对工程系统确定施工项目管理目标，从而实施项目管理。施工项目管理中必须应用现代化管理方法，大力提高管理水平。现代化管理方法的应用就是应当在施工组织设计的全过程中，应用目标管理方法、系统工作方法、技术经济分析方法、预测方法、决策方法等。施工项目管理规划的实施期间应做好以下几项工作：

（1）根据施工项目管理规划建立施工项目组织，明确组织成员的职责分工，落实工作的责任，建立规章制度。

（2）由项目经理主持，对规划进行交底，使项目组织成员根据其责任分工，了解根据施工项目管理规划自己的目标，为达到该目标应该如何执行该规划，尤其是怎样执行技术组织措施。

（3）由于施工项目管理规划的生命周期是施工准备和施工的全过程，时间长，作用大，所以在实施过程中必须进行检查，检查的重点是：是否按施工项目管理规划执行？执行施工项目管理规划的效果如何？产生了哪些与规划有关的问题？其原因何在？是否应该调整规划？调整后效果如何？要进行动态分析。

（4）在执行过程中，应做好记录，记录与规划有关的重大事项，这项工作可与《施工日志》的记载结合起来。

（5）要在施工总结中，对施工项目管理规划的执行情况进行总结，以便取得经验和教训，施工项目管理规划要作为档案文件予以保存。

4. 施工现场项目管理

4.1施工现场进度管理。施工进度管理在施工现场管理中占有重要地位。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但人的因素是最主要的干扰因素，比如说对项目的特点与项目实现的条件认识不清，过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题。又如对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题及施工物资的供应安排不清楚都会影响工程进度。再就是项目参加人员的工作失误导致的问题，如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间等。

4.2施工现场材料管理。在施工项目成本组成中，材料成本所占的比重达到60%～70%，显然，控制好施工过程中的材料成本，提高企业材料管理部门及相关人员的管理水平，对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化、增强企业市场竞争力具有非常重要的意义。从建筑材料进入施工现场到施工结束清理现场为止的全过程所进行的材料管理，均为现场施工材料管理，其内容包括：材料计划管理、材料进场验收、材料的储存与保管、材料领发、监督材料使用和材料的回收。首先应加强材料的采购管理，对于材料的采购管理应该区别对待。对于大宗材料的采购应采用招投标的形式，供货商公开竞争，选择价廉质优信誉好的厂家进货；对采购材料的品种、数量、质量等应公开；其次是加强材料的验收工作。在材料的验收工作中，采购人员与验收人员应当分开，防止采购人员与供货单位勾结，从中谋取私利。要严格实行两级验收，即材料管理部门与项目部两级验收，互相制约，保证材料验收工作的顺利进行。最后是加强材料的使用管理，在施工过程中要加强施工现场材料量的管理，各分项工程都要控制材料的使用。在物资消耗方面，特别是钢材、木材、砂石料等应严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。

4.3施工现场安全生产管理。施工现场是个动态的多工种立体作业，生产设施的临时性、作业环境的多变性、人机的流动性，形成了人、机、料的动态集中，导致安全隐患的大量存在。《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》的颁布实施，给建筑施工提出了更加严格的要求，施工现场的安全管理面临着前所未有的挑战和机遇。施工现场施工事故多发的作业现场，控制人的不安全行为和物的不安全状态，落实安全管理决策和目标，以消除一切事故，避免事故伤害，减少事故损失为管理目的，是施工现场安全管理的重点。安全管理措施是安全管理的方法与手段，管理的重点是对生产各因素状态的约束与控制。根据施工生产的特点，要从安全教育、检查、生产责任制与管理保证体系等方面展开。做好施工现场的安全生产应该从以下方面着手：项目部要建立完善的安全组织机构；做好安全教育工作；做好施工现场安全检查工作；做好施工现场的安全资料；做好施工现场的安全考核工作；做好施工现场的隐患整改工作。

4.4施工现场质量控制管理。对于建筑施工企业来说，把质量视为企业的生命，把质量管理作为企业管理的重中之重，一个优质的建设工程，是实施严格且先进的质量管理的结果。做好质量控制管理从以下几个方面着手：做好质量监控工作。有事前监控、事中监控和分项完成的监控。如对设计图纸、原材料、半成品、成品等的监控，应在有关分项施工前进行，这样能更好地实现事先控制。对于在施工中容易产生的质量问题，则应重点加强过程中的监控，做到随时发现随时纠正，真正做到把质量问题消灭在施工过程中。做好工程质量检查。一般采用现场生产工人自检、互检和专职检查人员相结合的方式，其依据为国家或部门办法的工程施工验收及验收规范、工程施工技术操作规范、工程质量检验评定标准。施工工程现场的质量管理工作是一个系统工程，涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人，再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。

5. 施工项目管理总结分析

施工项目完工后，必须进行总结分析，从而对施工项目管理进行全面系统的技术评价和经济分析，以总结经验，吸取教训，不断提高施工单位的技术和管理水平。施工项目的分析有全面分析和单项分析。所谓全面分析是对施工项目实施的各个方面都做分析，从而综合评价施工项目的效益和管理效果，包括效果指标和消耗指标。

5.1效果指标包括：（1）质量评定等级；（2）实际工期与工期缩短（拖期）；（3）利润；（4）产值利润率；（5）劳动生产率。

5.2消耗指标包括：（1）劳动消耗指标；（2）材料消耗指标；（3）机械消耗指标；（4）成本指标。施工项目单项分析是对某项及某几项指标进行解剖分析，从而找出项目管理好与坏的具体原因，提出应该加强和改善的具体内容，主要对质量、工期和成本进行分析。在上述效益分析的基础上可以做出恰当的施工项目总结。施工项目总结的依据还有：施工组织设计、施工日志、施工图、承包合同、施工预算等。

5.3施工项目总结包括：（1）技术总结：在施工中采用了哪些新工艺、新材料、新设备和新方法，采用了哪些技术措施，还可以通过总结制定“工法”。（2）经济总结：是从横向与纵向两个方面比较经济指标的提高与下降情况，其中纵向指企业本身的历史数据；横向指企业、同类项目的经济数据。