员工职业发展规划范文

引言：寻求写作上的突破？我们特意为您精选了12篇员工职业发展规划范文，希望这些范文能够成为您写作时的参考，帮助您的文章更加丰富和深入。

篇1

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.075

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）18-0-01

员工职业发展的每一步，离不开企业的指导督促。企业发展的每一个阶段，都是员工职业发展成果的最好体现。只有员工与企业的发展同步调，才能实现企业的和谐统一、持续健康发展。

1 紧贴实际，指导员工理顺自身需求

1.1 以企业发展需要为前提

企业发展要有规划作支撑，发展规划就是企业的方向指引、奋斗目标和努力措施，搭起了企业发展的骨架和脉络。作为企业发展不可或缺的一员，员工的职业发展不可能脱离企业的发展。因此，员工应从企业发展规划中，梳理出企业发展必须加强的方面、重点关注的领域、着力提高的环节，明确企业发展的总体目标、阶段目标、工作任务和发展要求。员工要以企业发展规划为指引，将个人对职业发展的思考和预期尽可能放到企业发展的全局性思考和研判之中，保证个人发展与企业发展的方向一致。

1.2 以员工自身需求为基础

以员工自身需求为基础，做好员工职业发展规划。企业首先要健全和规范岗位管理制度，在此基础上，明确岗位工作标准、岗位管理办法、岗位晋升原则、人才选拔办法及业绩评价机制等内容，细化各岗位的上岗条件、工作职责和应承担的责任等信息，做好信息公开和指导帮助，这些内容越是清楚明白，越是能对员工的职业发展需求提供帮助。另外，员工还要针对自身进行定位，对照个人目前的岗位、学历层次、技术技能等级、职业资格证书等情况，对比查找差距和不足，从而明确个人努力方向和发展方向，提出贴近实际的职业发展需求。

1.3 以个人与企业和谐发展为根本

员工提出的职业发展需求，归根结底还是以个人意愿为基础，企业接下来要做的，就是如何使员工个人意愿与企业发展需要相一致。通过对比员工职业发展需求，有些是始终一条道路走到底，有些可能存在由一个岗位类型转到另一个岗位类型，例如：有些员工专注于专业工作，希望能在专业领域有所建树；有些员工可能考虑从专业工作转到管理工作，发挥个人的特长和优势。无论属于哪种情况，都是员工个人意愿的真实表达和对个人实际的认真思考。企业在制定员工发展规划之前，必须认真分析员工职业发展需求，结合企业发展总体目标和阶段安排，以及员工所在部门、班组的组织建制、岗位设置和工作任务等情况，对比分析二者间的差距，对于偏离企业发展需要的，要做适当修正，最终将员工职业发展需求融入企业和谐发展大局中来。

2 抓住要素，制定员工职业发展规划

企业在制定员工职业发展规划时，要理清哪些方面是规划的关键要素，以岗位管理制度为基础，将员工职业发展体现到岗位上来，用上岗条件和岗位职责作为衡量条件。为此，企业可以在员工职业发展上设定阶段目标，通过外部动力督促员工朝着目标不断前进。

2.1 关键要素的选择

关键要素的选择，应以岗位制度中明确的上岗条件为基准，比如：学历情况、职称情况、技能等级、工作年限、职业取证情况等，将这些信息作为关键要素。一方面信息获取规范，员工取得证书都需要人事认证，获取信息正规且真实；另一方面信息比较性强，对照岗位资格条件，员工取得相应资质证书可以进行对比检验。同时，通过这些人事基本信息，也反映出员工在职业发展上的努力和取得的效果。另外，还可以引入员工业绩评价，从而更直观、全面地反映员工各方面工作情况。

2.2 阶段目标的确立

员工在选择了职业规划关键要素后，按照职业发展及取证要求，可以确立相应的时限要求，也就是明确阶段目标。一般而言，阶段时间节点可以与企业发展规划中各阶段相对应，以体现个人规划与企业规划的一致性。阶段目标应以一段时期内，该名员工应完成的取证任务和应达到的工作业绩为要求，不同的员工应确定不同的阶段目标，使员工清楚知道一段时期自身努力的方向和目标。同时，阶段目标确立后还应进行检查，对于完成阶段目标的员工，在岗位晋升、待遇兑现方面应优先考虑；对于未完成阶段目标的员工，要分析主客观因素，积极采取督促、鞭策和激励措施。

2.3 综合目标的设定

篇2

人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？这就要求企业对现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。

二、职业生涯规划的几个重要概念

（一）职业生涯发展规划的定义

广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。

职业生涯发展规划的定义是，为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。

由定义我们可以看出，职业生涯发展规划一是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。

创业者，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，但是这类人是比较少的，要成功，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可。

（二）职业锚的定义

所谓职业锚，就是一个员工在职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。

职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格胜任班长的岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位。那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。

（三）职业能力倾向

职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型。正常情况下，每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线，才能达到人力资源使用效果最大化，最大限度地提高员工满意度和员工忠诚度。

三、职业生涯规划的理论依据及起源

最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出了如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用。因此，企业应选择合适的理论作为员工职业生涯发展规划的理论依据。

四、职业生涯规划原则

（一）科学性原则

首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据企业实际情况合理选择理论工具，保证其结果运用的正确性。

（二）共同参与原则

员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，进行职业生涯规划时必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又合理考虑员工特点和个人发展需求，将两者合理结合才能制定出双方都满意的职业生涯发展规划。

（三）循序渐进原则

由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。

（四）持续学习原则

职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将贯穿员工的整个职业生涯。

（五）修正性原则

由于职业规划贯穿了员工整个职业生涯，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人年龄阅历增加导致的思想认知的不断变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，职业生涯规划是一个不断制定、不断修正的过程。

（六）多样性原则

从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，保证每名员工都能得到良好的发展与教育。

五、职业生涯规划管理需注意的问题

（一）多部门共同配合、共同制定员工职业生涯发展规划

首先，企业的领导层必须对职业生涯发展规划工作有足够的认识，由于其短期内难以看到实际效果，因此必须要有足够的耐心和提供持续的支持。其次，人力资源部门必须处于主导地位，从整体规划的制定、指导各基层工区青年员工制定员工培养方案到员工培训制度、员工职业能力倾向测试与数据分析等等，必须进行专业的指导。再次，必须要求员工积极参与职业生涯发展规划，了解对自己进行职业生涯发展规划的必要性和科学方法、手段，这样才能使企业发展与员工个人发展有机融合。

篇3

一、青年员工基本情况

本课题所采取的数据涵盖35岁以下取得全日制研究生学历和30岁以下取得全日制本科学历的青年员工，总计69人。

1.学历情况

截止目前，LC分行在岗员工总量854人，按照学历统计，硕士研究生及以上学历25人，占比为3%；本科学历453人，占比为53%；大专学历278人，占比为33%；中专及以下98人，占比为11%。

69名青年员工中，硕士研究生学历为23人，占比为38%，本科学历46人，占比为62%。重点院校毕业人员56人，占比为81.2%，其余主要是山东财经大学毕业生。近五年来，全日制研究生学历的青年员工占比呈逐年递增趋势，新员工的加入，增加了我行高学历员工占比，为高素质人才队伍建设补充了新鲜血液，如图1-1所示。

从专业情况分析：财务会计专业27人，占比为39%；金融学专业15人，占比为22%；国际贸易专业6人，占比为9%；信息技术6人，占比为9%；工商管理专业5人，占比为7%；经济管理专业4人，占比为6%；法学专业3人，占比为4%；英语专业2人，占比为3%。如图1-2所示。

2、年龄情况

截止目前，LC分行员工平均年龄38.1岁，其中，本部员工平均年龄40.2岁，支行平均年龄38.1岁，分理处员工平均年龄35.6岁；新入行的69名青年员工平均年龄26.4岁，其中，35岁以上1人，30-35岁9人，25-29岁35人，25岁以下24人。新员工的加入，注入了活力，使原本固化的员工队伍逐步年轻化。从图1-3数据可看出，青年员工中30岁以下员工占比较大，为今后队伍的梯队建设提供了人力和智力保障。

3、岗位分布

69名新入行员工中，一线基层员工52人，一线占比75.3%，其中在营业室从事柜员岗位的27人，占比为39%，在分理处从事柜面业务的24人，占比为35%，在支行任行长助理的1人；在市分行本部的员工17名，占比为25%。其中，前台部门13人（公司及机构业务11人，个人业务2人），后台部门4人（从事计划财务3人，团委副书记1人）。由图1-4可以看出，青年员工刚入职时在大多在一线前台熟悉建行最基本的业务，为今后在业务、服务等方面的进一步发展打下了一定基础。

二、青年员工优缺点分析

在撰写本课题时，分别与县市支行、城区支行、营业部、分理处和市分行本部的青年员工进行了座谈交流，了解其思想动态、基本技能、专业素养等状况，深层次分析其使用现状。

（一）青年员工优势

1、入职态度端正，工作积极性高

青年员工从学校毕业后，怀着一腔激情和对未来美好憧憬，直接投入到新的工作岗位，都想发挥特长，敬业工作，实现自身价值，所以其工作积极性、主动性高，表现欲强。

2、学习力和执行力强

青年员工大都是重点院校本科和硕士研究生毕业，有较强的专业理论知识和学习能力，其求知欲、对接触的新业务、新知识感知能力和接受能力较强。

3、可塑性强

作为刚入职人员，青年员工对每一个岗位都充满了激情和好奇，从事过的每一个岗位都是其职业生涯的新起点，所以，新员工入职伊始，不会因一线前台柜面业务的繁琐而气馁，也不会因客户经理业务发展的压力而困惑，所以，一旦真正融入到其中，就会有显著的进步，很快就会成为业务骨干。

（二）青年员工存在的问题

经过访谈和问卷调查，得到青年员工存在以下方面问题：

1、三个纠结

一是理想性的高薪水与特定性的工资收入落差较大，存在收入不高、工作枯燥的心理纠结。经座谈，大部分青年员工存在这种落差。需要其在工作和生活中不断感悟，逐步从梦想回到现实。二是自傲性的高学历与现实岗位落差较大，存在眼高手低、敷衍了事的工作纠结。在新入行员工看来，自己所掌握的专业技能、驾驭的知识广度在基层行不能很好地派上用场，面对规范性制度性的学习、接踵而来的各种报表，而其大多处于“慢热型”状态，有的不重视政治业务学习，工作作风较为漂浮、精神状态不佳、组织纪律散漫，工作表现不尽如人意。三是依赖性的好背景与现实性的期望值落差较大，存在急于求成、好高骛远的思想纠结，不利于建立和谐的团队人际关系。

2、比对效应

这种效应每年都有具体的例子。一起招聘进来的几个大学生，其中一个被调配到其他基层机构倒无影响，而倘若调配到市分行本部，势必会影响一大批同龄人的心态，甚至影响到其前后两年内招录的仍在基层的新入行大学生的工作积极性。基层反映，若要一个大学生熟悉基层业务、流程、知识，融入建行的企业文化，至少要五年以上的时间，才能使其彻底从性格、技能等各方面达到要求；此外，基层行普遍反映，新入行人员到基层是个好的举措，活化了氛围，提高了学习力，但是一旦三两年内熟悉业务后，即离开基层行，新入行员工离开后，基层行又回到了人员紧张、老龄化严重的不利局面。

三、LC分行青年员工职业生涯规划现状及问题

省行要求对新入行员工进行职业生涯发展规划，虽然我行做了一定工作，但通过实地调研和座谈，现实操作中存在一定问题。

1、过场式的基层锻炼，起不到真正锻炼作用

近年来，按照省行要求，LC分行新入行员工基本充实到一线基层，期间至少从事3个及以上柜面业务或信贷业务岗位。截止目前，有近20名员工从基层行调配到本部，有7名青年员工辞职到其他商业银行，1名离职考取硕士研究生。据调查，大部分青年员工在基层一线的时间不足三年，没有完全浸基层的文化氛围和基本业务操作技能，就调配了，起不到提升作用。

2、发展的压力，淡化了青年员工的职业生涯发展规划

对于青年员工所在单位来说，近年来，由于金融市场竞争日趋激烈，我行各基层机构面临着当地同业和系统内诸如存款、贷款、产品营销和市场营销等业务发展的压力，无暇顾及青年员工的职业生涯发展规划，只有上级行要求时，才临时为青年员工指定发展导师和辅导员，应付性地填写一些制式的表格。同时，我行大部分基层机构人员紧张，由于基层机构负责人混淆了青年员工职业生涯规划与员工调配的关系，认为青年员工的职业生涯发展即为调配到市分行或提拔，顾忌青年员工调配出本单位，致使人员进一步紧张。 对于青年员工来说，刚一入职即到基层机构营业室或分理处，工作紧张、营销压力大且值班时间长，疲于应付，业余时间大部分通过聊天等方式放松，很少自学业务。若有同龄人调离基层，则受到不小打击，怨天尤人，托关系找人，期盼早日离开基层，心情浮躁，难以安心工作。

3、社会关系和家庭背景对青年员工的职业发展影响

近年来，新入行大学生的家庭和社会背景一直影响其入职时的第一岗位甚至整个职业生涯。背景较好的青年员工通过捷径得到了职务提升或岗位变动，但其或多或少地存在团队协作和业务技能等方面的欠缺，其业务技能和管理能力等各方面尚未成熟，此举对其是一种拔苗助长的行为，对各方面条件相近或比其突出的同龄人，也不啻是一种负面影响。

4、职业通道狭窄单一，目标不清晰

当前LC分行管理人员113人，占全部在岗员工比为15%，专业技术序列职务96人，其中，专业技术四级1人，专业技术五级18人，专业技术六级30人，专业技术七级41人，专业技术八级6人，占比为13%，长期以来只升不降的体制原因，致使管理和专业技术岗位稀缺，员工的职业生涯发展通道狭窄，而当前我行并没有为青年员工设置适宜其自身发展的专用通道，青年员工的发展目标不清晰不明确，导致在工作中没有目标导向、期望值较低，甚至影响了工作积极性。

四、对策和建议

（一）培训与指导结合，提供提升的平台

实行阶梯性培训与规划。根据入行时间及员工特点可将青年员工培养分为：适应与融合阶段，职业兴趣及职业规划阶段，技能强化及能力提升阶段。针对不同的阶段开展有效的培训活动，帮助青年员工迅速适应岗位，找准自己的职业方向和定位。

1、脱产培训

一是定期组织业务操作流程、营销服务和企业文化等方面的脱产培训，使其尽快适岗、上岗。根据岗位需要，为青年员工量体裁衣，制定合理的培训日程和课程，开展与岗位相关的，又不拘泥于形式的培训活动，改变以往为了考证而考试的形式，及时调整、更新、丰富培训内容，为员工业务知识和技能提升搭建良好的学习平台，以真正达到提高员工业务技能水平的目的。二是营造全员学习的浓厚氛围。一方面由团委牵头，组织各类业务竞赛、知识竞赛等活动，鼓励员工发扬坚持不懈的学习精神，另一方面积极为员工文化学习创造条件，提供有力的精神和物质支持。自2013年起，LC分行在每年的培训计划中增加1―3期青年员工技能培训，课程包括建设银行发展史、合规经营、营销技巧、团队精神和基本业务知识等内容。

2、轮岗培训

岗位轮换可使青年员工学习到更多知识和业务技能，提升综合素质，为其胜任更高层次岗位打下坚实基础。今后LC分行将为每位青年员工建立职业生涯发展规划档案，把其在各个岗位的工作情况、客户和同事评价、考核等情况记录在档，合理利用青年员工有热情、求知欲强等特质，通过真正实现岗位轮换制度，满足其自身对于业务的渴求。同时，在不同的岗位锻炼中对其进行分析、定位，选择最适应个人特长发挥的岗位作为落脚点，打破职业生涯的瓶颈，更好实现自身价值。

3、导师指导

“导师制度”应真正落实到位。挑选热情、认真、负责的人员作为青年员工职业生涯发展导师，对新入行员工进行“跟踪式”传帮带，定期汇报思想、定期进行心理辅导、定期进行业绩评价，从而激发斗志，改进不足。

4、领导引导

新入行员工对新岗位充满了好奇心和激情，都有远大理想，都想得到重视和提拔重用，其所在支行主要领导应该引导其工作学习、矫正其行为坐标。对基层行领导提出以下三个要求：

一是搞好情感交流。基层行领导要在感情上满腔热忱地欢迎他们、关心他们、帮助他们，不能心存偏见，过多计较他们一时的工作岗位和工作能力的反差，通过“以情感人”的方式更好地发挥他们自身的长处和优势，更多地激励和鼓励他们在正在做的事情中、在广阔的舞台上施展才华、建功立业。 二是培养团队精神，是做好新入行员工入职管理的有效方式。要求新入行员工在与人相处上做到“正确对待学历比你低得人，懂得尊重；正确对待能力比你强的人，懂得学习”，养成虚心学习、刻苦钻研的风气。

三是通过考核、完善晋升制度、树立基层员工典型等方式加强对青年员工向基层行发展的引导，使其看到在基层行一样可以实现自身价值，解决基层行人员结构老化的现实问题，优化基层行的人员结构。

（二）工作与活动结合，打造展示的平台

1.在市分行网站开辟“青年论坛”专栏，鼓励青年员工结合本职工作，撰写调查报告、心得体会和工作建议等文章，展示文采，每年根据发稿量、质量进行评比并存档，作为其职业生涯的规划依据之一。

2、工会和团委联合，每年组织积极向上、适合青年员工参加的文体活动，加强新老员工、兄弟支行、城区与县域之间的联系，培养团队精神，活跃工作气氛，激发青年员工的参与热情。定期组织竞赛及主题活动，比如开展服务竞技大赛、营销方案设计大赛、辩论赛等，发挥青年员工的潜能。

3、从业务知识、技能、工作心态等方面，定期组织青年员工进行交流、沟通，获得收益，期间邀请优秀的老员工代表给以指导，让青年员工对自己的职业生涯规划有更清晰、准确的认识和判断。

4、鼓励青年员工为建行发展建言献策，举办金点子征集大赛等，听取青年员工的意见和建议，增强员工的参与意识，让员工感受到自己为LC分行的发展尽了一份力，受到了领导重视，从而增强员工归属感与忠诚度，也为员工体现个人价值提供良好的交流平台。

（三）需求与供给接轨，创建发展的平台

篇4

0引言

知识经济的兴起，高新技术产业已成为经济可持续发展的支柱；尤其是在美国次贷危机引发的全球金融危机背景下，其作为新经济增长点的价值更加凸显。研发活动被广泛地认可为是一种创造竞争优势和支撑企业生存发展的重要手段，以研发人员为代表的知识员工越来越成为企业价值创造的主导性因素。随着企业越来越依赖于科技，能够吸引并保留研发人员的能力越发重要。但是，与高教育水平和知识水平相伴随的是其较强的独立性和自主性偏好以及高成就导向，研发人员的需求在很大程度上区别于普通员工回。在电子信息、光机电一体化、生物工程和新医药、新材料、环保等高新技术产业，作为核心人力资源之一的研发人员的流动性比整体产业水平更高，是影响高新技术企业可持续发展的重要原因之一，如何留住研发人员，一直是人力资源管理工作的重点。对上海信息产业146家企业技术开发人员的网上定向抽样调查结果表明，91．43％的被调查者希望流动。

Leavitt认为，缺乏职业发展机遇是导致研发人员流失的主要因素。现实中，大量研发人员碰到技术发展瓶颈，阻碍其在岗位上有效工作和顺利发展个人职业生涯，工作满意度降低。Leavitt(1996)还认为，即使没有高薪，采用适宜职业发展规划的公司也有能力提升内部工作满意度。不过，职业需求的重要性和动机会随人、环境和时间的改变而改变。因此，需要深入客观地了解研发人员职业需求，并针对其提出有效的职业发展规划，从而提高其工作满意度，更好地推动我国高新技术企业的自主创新。

1文献回顾与理论假设

1．1不同生涯阶段的职业需求

Super(1976)认为，生涯是生活里各种事情、状态的连续进展，综合了人一生中的各种职业和生活角色，由个人对工作的贡献而呈现独特的自我发展形式同。虽然员工为企业服务能提升个人潜力，但是个人会有特殊的职业关注、待着手的发展任务和想要克服的个人挑战。因此，员工是否愿意留在企业，取决于企业是否采取具体的满足个人职业需求的措施。Super(1957)把人的职业生涯发展划分为成长期、探索期、确立期、维持期和脱离期5个阶段。后4个阶段是在正式进入职业之后，随着职业不同阶段角色和工作内容的变化，员工的心理需求也会随之发生变化。例如，在探索期，建立职业自我意识，确保自己工作表现优秀，有效地为企业做出贡献；在维持期，保持以前建立的基础和现有表现的同时找到更多工作和发展机会；在脱离期，大多数员工随着退休年龄临近，责任感开始减弱，只关心怎样成功完成职业目标，在准备退休的同时保持一定的表现水平。因此，提出如下假设：

假设l：在不同生涯阶段，研发人员对其职业需求有不同看法。

1．2职业发展规划与工作满意度

持续的员工职业开发经常被企业当作一种积极的投资，而且能够产生积极的工作态度。C0rder0等(1994)也发现，满足科技人员期望的发展机遇会提高他们对工作的满意度㈣。因此，提出如下假设：

假设2：研发人员的职业发展规划对其工作满意度有积极影响。

1．3职业发展规划和职业需求间差距与工作满意度

然而，让很多专业人员失望的是，现有管理政策没能理解他们的需求，更未能与他们作为专业人员的期望相融合，而缺乏对期望足够的理解与他们对职业方向的不满意度有密切联系。这种与抱负相匹配的规划很明显会影响员工的工作满意度和是否留在某一企业或寻找第二就业单位的决定㈣。如果员工认为职业规划的投入是徒劳的、不能产生实际利益或无法存活下去，那么不管企业提供和主动追求的职业发展实践是什么，这整个过程都会是完全无效的。而通过准备适当的职业发展规划来满足未达成的需求，企业有能力提高员工对工作的满意度，或提前有所预测。因此，提出如下假设：

假设3：研发人员职业发展规划和职业需求之间的差距对其工作满意度有消极影响。

1．4不同生涯阶段的职业规划和职业需求间差距

在确立期，研发人员希望稳步前进，关注职业需求与职业发展规划间的协调水平；这种协调水平很大程度上影响其整体的工作满意度。相比之下，那些在探索期、维持期和脱离期的人，或者是新人，或者是保持早先地位的人，再或者是为退休做准备的人，他们不会更多地关注职业需求与职业发展规划问的协调水平。所以，职业发展规划和职业需求之间的差距更大程度地是影响确立期。因此，提出如下假设：

假设4：不同生涯阶段对职业发展规划和职业需求间差距的影响不同。

2研究设计

2．1调查对象

中关村是我国高新技术产业的代表和先驱，从“两通”、“两海”到联想、方正、四通，再到新浪、搜狐、网易；从电子产品到电脑一条龙，再到多层次综合性软件园，是我国科技创新的典范，是全国科技人员最密集的地区之一，本文选择中关村研发人员作为调查对象。

2．2测量方法与工具

(1)职业生涯阶段。职业生涯阶段的可操作性定义包括：Super(1957)的成人模式包含的四个阶段、任期理论、年龄理论。采用年龄代表职业生涯阶段与Super(1957)的模式采取的方法相似。Weeks等(1999)认为，由于年龄能被测量得非常准确，使得测量年龄与关注职业阶段其它方面的测量相比，有足够的可靠性和客观性。对研发人员而言，专业能力和工作经验随年龄增长而增长，并进而提升职业生涯阶段。将样本分解成Cr0n(1984)职业生涯阶段分类中的四个年龄组，即小于等于30岁为探索期，30至45岁为确立期，46至65岁为维持期，大于等于66岁为脱离期。

(2)职业需求。职业需求被定义为：个人对职业目标、任务和挑战等的个人需求；随着职业生涯阶段的变化而变化。Chen，Chang和Yeh(2003)对应于多种职业生涯阶段的多种主要的职业需求，为测量这些职业需求开发了一个量表，为被试提供一个从“强烈不同意”到“强烈同意”的五点线性反应等级，内部一致信度(系数)为0．737。

(3)职业发展规划。基于研发人员的职业需求，职业发展规划被分为三类：面向目标的职业发展规划，面向任务的职业发展规划和面向挑战的职业发展规划。Ivance—vich和Glueck(1989)开发出测量具有前瞻性的职业发展规划量表，为被试提供一个从“非常不满意”到“非常满意”的五点线型反应等级，内部一致信度(d系数)为0．856。

(4)职业发展规划与职业需求之间的差距。职业发展规划与职业需求之间的差距被界定为研发人员的职业需求与其对公司采用的职业发展规划的意识水平的差异。通过从平均的职业需求值中抽象出职业发展规划的意识值来测量二者之间的差距。

(5)工作满意度。Gregs0n(1987)将工作满意度定义为对一个人工作或经验评估得出的积极情感状态。工作满意度的准度主要包括：工资、工作本身、提升、主管监督以及同事。来自Smith等(1969)描述工作的30个项目指标。Chen，Chang和Yeh(2003)在此基础上增加一个项目，评价被试对以下目前工作方面的满意水平：①工作内容；②监督；③同事关系；④晋升的机会；⑤薪资；⑥对所在组织的满意水平，提供从“非常不满意”到“非常满意”的五点线型反应等级。这六个项目的加总平均分即工作满意分数，内部一致信度(仅系数)为0．920。

2．3抽样与调查方法

由于研发人员工作非常繁忙，为提高被调查者的配合度，本研究采用便利抽样与滚雪球抽样相结合的混合抽样方法，由在中关村若干家重要高新企业工作的朋友在其同事、同行中帮忙发放，采用电子邮件调查与现场纸版问卷调查相结合的方式，整个问卷征集过程持续了较长时间，避免因时间急迫而造成无效问卷或样本数量不足。发放400份问卷，回收383份，回收率为95．7％；虽然收回的问卷中较少存在不看题目就填的现象，但仍按以下原则剔除无效问卷：(1)有规律填写，如整套问卷要么选3，要么选5；(2)由同一发放者发放且回收后发现答案几乎完全相同者。最终，获得有效问卷364份，有效回收率为95．0％。

3实证结果

3．1量表信度分析

本研究所用量表均为被较多研究者使用过的量表，效度较高，此处不再重复测量。为检查测量工具所得到结果的一致性或稳定性，反映被测特征真实程度，本研究进行了信度检验。信度有外在信度和内在信度两类。在“多选项量表”(Multiple Item Scales)中，内在信度特别重要。Cr0nbach仅系数是应用最广泛的检验问卷内在信度的指标之一。

职业需求量表按职业生涯阶段划分为探索期、确立期、维持期和脱离期四个分量表，其信度系数分别为0．713，0．801，0．753和0．869，四个阶段的职业发展规划分量表的信度系数为0．901，0．790，0．739和0．812，工作满意度量表的信度系数为0．648，基本满足统计分析要求。分量表的信度系数最好在0．70以上，0．60至0．70之间亦可接受。

3．2职业生涯阶段分布

被调查者中，处于职业生涯探索期的占58.4％，处于确立期的占38．4％，处于维持期的占10．2％，处于脱离期的仅占3．0％。

3.3假设验证

本研究利用方差分析、回归分析和单一主效应分析等结果来对上述假设进行检验。

3．3．1不同生涯阶段研发人员职业需求不同

首先运用SPSS的Mean过程，检验不同职业阶段上的不同职业需求的均数。结果如表1所示，职业需求随着职业阶段的变化而变化。以职业目标需求为例：确立期(4．353)>探索期(4．271)>脱离期(4．103)>维持期(3．839)。而且在同一职业生涯阶段，各种需求之间也存在差异，以探索期为例，任务需求(4．531)>目标需求(4．271)>挑战需求(4．193)。

Mean过程还不足以肯定地说明不同生涯阶段研发人员的职业需求会出现明显不同，为了进一步说明，需进行方差分析，以检验职业阶段和职业需求之间的区分度和相互影响程度，以及职业阶段和职业生涯的单一主效应(见表2)。

从表2可知，不同生涯阶段的职业需求存在显著差异(F=14．083，P=0．001)，同时不同职业需求之间也存在显著差异(F=18．93l，P=0．001)。这就证实：研发人员在不同职业阶段有不同的职业需求。同时生涯阶段和生涯需求相互影响，且这种影响也达到了显著水平(F=2．275，／P=0．031)。为了区分是单一成分产生的影响还是交互效应产生的影响，需进行单一主效应分析，结果证实，在不同生涯阶段，研发人员有不同的职业需求；也可以说明：不同生涯阶段研发人员对于三种不同的职业需求也有不同的看法。因此，假设1成立。

3．3．2目前研发人员职业发展规划对其工作满意度直接影响不显著

为了研究职业发展规划与工作满意度的关系，对二者进行统计分析，结果见表3。

由表3可以看出，职业发展规划和工作满意度之间并没有统计意义，所以，假设2不成立。这与Schein(1978)的研究结论一致，即职业发展规划有助于提高生产力、创造力和长期组织效率这一说法仍存在争议。

3．3．3职业发展规划与各职业需求间差距与工作满意度显著负相关

职业发展规划和职业需求之间的差距与工作满意度的回归分析结果如表4所示。

从表4可以看出，职业发展规划与各职业需求之间差距与工作满意度都呈显著负相关。因此，假设3成立。

3．3．4不同生涯阶段对职业发展规划和职业需求间差距有不同影响

职业阶段能否缓和来自职业发展规划和职业需求之间的差距对工作满意度形成的直接负面影响，即不同职业阶段是否对职业发展规划和职业需求问差距带来不同影响，需通过方差分析进行验证(见表5)。

从表5的结果可以看出，职业发展规划和职业需求之间的差距、职业发展规划和职业需求之间的差距与生涯阶段间的交互作用对工作满意度都有显著影响。为了证实生涯阶段对职业发展规划和职业需求之间差距的影响，需进行单一主效应分析，结果如表6所示。

由表6可以看出，职业发展规划和职业需求之问的差距在不同生涯阶段具有显著意义，既不同生涯阶段对职业发展规划和职业需求之间的差距有不同影响。因此，假设4也被证实。

4结论与讨论

4．1研究结论

本文以北京中关村研发人员为研究对象，基于文献回顾，通过问卷调查与统计分析检验假设，得出结论；通过抽样回访探讨结论的可能原因，及对人力资源管理实践的启示。

(1)不同生涯阶段职业需求不同。研发人员在不同职业阶段会有不同的职业需求：确立期最高，其次是探索期，维持期最低，脱离期较低。具体而言，研发人员对任务需求更加关注，无论是从整体还是在上述四个职业阶段都高于其他需求，其次是目标需求，最后是挑战需求。这主要是因为在工作岗位上必须先要完成工作任务，所以职业任务需求是最基本的。只有经历了任务需求阶段，才能达到目标需求层次；等达到职业目标，就开始进一步规划未来的发展前景，从而形成挑战。

(2)职业生涯规划对工作满意度的影响不大。通过回访被调查者发现，这可能是因为：一方面，工作满意度并不单单依赖于企业所采取的职业生涯规划，即使企业职业生涯规划工作做得很好，但是研发人员对工作并不喜欢，可能满意度还是低。事实上，研发工作具有高挑战性，研发人员总是高度敏锐并且繁忙，工作压力巨大是其普遍遇到的问题；长此以往，可能会产生厌倦心理。另一方面，企业的职业生涯规划工作普遍开展得不尽如人意。

(3)职业发展规划和职业需求间的差距对工作满意度有负面影响。研发人员有自己的职业需求，最终是否继续服务于企业，基于企业是否会采取促使其职业需求获得满足的职业发展规划。当企业所采取的职业发展规划与研发人员的职业需求高度一致时，研发人员的工作满意度高，企业就可能减少人才流失，赢得竞争优势。

(4)职业发展规划和职业需求间差距随着生涯阶段不同而变化。因为其职业需求随生涯阶段不同而不同。如果职业发展规划一成不变，其与生涯阶段的职业需求之间的差距也会发生改变，从而影响工作满意度。因此，企业不能一劳永逸，管理者不仅要仔细考虑应怎样开展组织和个人职业发展规划，而且要清楚其与个人职业需求之间的差距，尤其应随个人生涯阶段发展而及时调整职业发展规划，以提高工作满意度和企业认同。

篇5

一、公职人员职业发展规划的界定

1.公职人员职业发展的概念

公职人员职业发展是指为达到职业发展规划要求所进行的各种知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动，也是个人逐步实现其职业发展目标，不断制定、实施新目标的过程。包括“外在职业发展”和“内在职业发展”。“外在职业发展”包括招聘、培训、晋升、解雇、退休等各个阶段在内的一种职业活动；而“内在职业发展”则更多地注重主观特征，涉及一个人的价值观、需要、动机、能力、发展取向等。职业发展同时也是一个时间的概念，起始于工作之前的专职学习和训练，终止于完成或退出职业工作，是发展和动态的概念。

2.公职人员职业发展规划的概念

公职人员职业发展规划，是指公职人员首先根据自身的主观因素和客观环境分析，确立自己的职业生源发展目标，同时，公职人员和行政组织把个人发展与行政组织发展结合起来，对决定公职人员职业生涯的个人因素、行政组织因素和社会因素等进行分析，制订有关对公职人员一生中在行政职业发展上的战略计划与战术安排，及其采取必要的行动实施职业生涯目标的过程。

3.公职人员职业发展与政府组织规划的辩证统一性

政府组织职业发展的行政文化也不是孤立存在的事物。它与公职人员职业生涯的规划之间相互依存、相互制约、相互作用。公职人员规划外环境表现为政府组织健康有序的发展。公职人员组织面对的是大大小小的各种系统，但必须从总体上进行审视，把握它的全局，这意味着行政组织受环境的影响而产生的变化绝不是某一环境因素单独作用的结果。它受政治制度或政治体制决定、但是它必然还要受一个国家的性质、结构等多种因素的影响，是多种环境因素综合作用的结果。由此决定，政府组织培养职业发展的文化为实现民主行政、提高行政效率起着巨大的作用。政府组织环境对公职人员职业发展的作用具有辩证统―性的特点。

二、国内外职业生涯发展的相关理论

1.国外职业生涯发展的相关理论

（1）格林豪斯、萨帕的职业生涯发展阶段理论

格林蒙斯职业生涯发展阶段理论主要研究人生不同年龄阶段职业发展的任务，并将职业生涯发展分为五个阶段：①职业准备，典型年龄段为0-18岁，主要任务是发展职业想象力，主要目的是建立起个人职业的最初方向。②进入组织，18―25岁为进入组织阶段.主要任务是在―个理想的组织中获得一份工作。③职业生涯初期.处于此阶段的典型年龄是25―40岁，适应和融入组织；为未来职业成功做好准备，是该期的主要任务。④职业生涯中期，40-50岁是职业生湃中期阶段。主要任务是对早期职业生涯予以重新评估，强化或转变自己的职业理想。⑤职业生涯后期，从55岁直至退休，保持已有的职业成就，维持自尊，准备隐退。

（2）施思的职业锚理论

其产生于在职业生涯规划领域具有“教父”级地位的美国麻省理工大学斯隆商学院的职业指导专家埃德加“H”施思领导的专门研究小组，在20世纪90年代，施恩将职业锚归纳为8种类型，并推出了职业锚测试量表。①技术/职能型。②管理型。③9主/独立型。④安全/稳定型。⑤创造型。⑥服务型。⑦挑战型。⑧生活型。

职业锚理论在员工的工作生命周期中，在组织的事业发展过程中，发挥着重要的功能作用：①使组织获得正确的反馈；②为员工设置有效的职业渠道；③增长员工工作经验；④为员工做好奠定中后期工作的基础。

（3）帕森斯、霍兰德的职业选择理论

①特质一因素理论。特质-因素理论是职业生涯管理理论中存在较长远的理论之一。随着19世纪官能心理学研究兴起，在美国，帕森斯提出职业选择的“三步范式”法，将其运用在职业指导、职业选择和职业设计方面。其要求在职业选择中做到：首先必须从你自身具备的条件进行考虑；其次对不同行业工作的需求要素、机会、自身优缺点有清醒的认识。

②人格类型理论。其是美国霍兰德于20世纪60年代提出的，他认为自身人格是影响职业选择的必要条件。他将研究型、社会型、现实型、企业家型以及传统型定为人格类型的六种基本类型。他强调每一种特定人格类型的人，便会对相应职业类型中的工作成学习感兴趣。因为职业代表一种生活方式、生活环境，而不仅仅是一些工作职能和技巧。

（4）克朗伯兹的社会学习理论

约锚・克朗伯兹是职业规划中社会学系理论的核心人物，他提出了对职业选择的四种影响：一是基因特征的影响，职业偏好和能力受其影响。二是环境条件的影响，如只能在某些地域找到某些工作，劳动法规和行业协会限定了任职要求等。三是过去学习经验的影响。四是个人处理新任务、新问题时所形成的技能、绩效标准和价值观的影响。

2.我国职业生涯发展理论的研究

我国职业生涯规划思想还是处于崭新的起步研究阶段。当前，没有系统化、综合化研究公职人员的职业生涯管理系统，但目前对职业发展相联系的活动很多。这活动起到为我国公职人员职业生涯管理奠定了良好的基础。进入21世纪之后，我国与国际接轨，职业发展也得到了前所未有的进步。政府在参与公职人员职业发展的过程中计划、组织、控制和带领的活动，对于培养和造就公职人员队伍、提高政府办事能力意义重大。

目前，我国公共人事行政总的发展趋势已转向公共人力资源开发与管理。政府的职责是给社会提供公共产品和服务。因此，对公职人员的素质提出了更高的要求。公共人力资源管理也需要理论和方法的灵活运用。

篇6

1 研究的背景与现状

自从中国加入WTO后，随着金融市场的对外开放，中国的银行卡市场成为中国个人金融服务市场中成长最迅速的金融服务产品之一，而且盈利的前景相当吸引人。不过，伴随着众多国内外竞争者的加入，银行卡市场充满挑战，它受制于规模效益以及持卡人消费支出意愿等因素影响明显。截至2012年，实现信用卡业务盈利的国内银行只有民生银行、广发银行等为数不多的商业银行。根据彭博财经周刊的预测，到2013年中国大陆的信用卡市场将实现整体的盈利。按照往常的经验，信用卡产品在开发筹备期间，需要巨大的资金规模和消费规模才能实现盈利。要维持一家信用卡中心的正常运作，需要涉及的支出是系统的建立与维护、人员的招聘、广告和营销投入以及资金拨备。根据中国人民银行的最新数据显示，我国的信用卡的新卡激活率平均在25%-45%，大量的睡眠卡会为银行带来比较高的沉没成本，进而会影响银行信用卡的盈利。

中国国内信用卡市场竞争激烈，为本来就有盈利问题困扰的国内信用卡业务蒙上阴影。根据建设银行2011年的统计报告，国内信用卡业务利息收入并不高，平均占信用卡整体收入的25%左右，大大低于欧美银行业60%的比例。而提及商户的手续费，由于同业竞争白热化，佣金返还率不断提高，而且特约商户的议价筹码明显比银行多。

因此，信用卡中心作为银行的主流功能业务，面对日益激烈的市场竞争，首先就要求银行的管理理念与国际接轨。即要求管理人员既要有国际化的视野，又要懂得如何遵循国际化的准则；其次是经营范围的国际化，银行的资金来源、运作、服务的客户是国际化的；再者，经营模式必须是国际化的，包括机构设置、人力资源、组织架设、操作流程、风险控制、法务规管等等；最后，需要建立国际化的公司、企业文化，以人为本，尊重每个员工，把员工的个人发展与企业的发展两者结合起来，使银行真正成为一个成长型组织。

2 论述

制定针对高素质员工的发展计划，对高素质员工进行培训与栽培，使员工能够随着企业的发展而不断成长，并且使其享受到企业发展成果而带来的好处。著名的管理学大师彼得·德鲁克提出过：“员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉”。在许多公司，大部分员工都认为及时、合适的员工教育和培训是公司为他们的发展所提供的最好的福利之一，因为这一资本往往是个人在企业中获得提升的有效途径。因此，结合每个员工不同的特点，甚至适当考虑给予其出国进修深造，职级提升、专业技术研究等方面的机会，以调动他们不断学习掌握知识和技术能力的积极性和主动性。在知识经济的年代，培训与教育也是企业吸引人才、并留住人才的关键前提。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，及时学习到最先进的知识与技术，保持与企业、社会经济的同步发展，进而成为企业最可靠、最有保障的人力资源。例如：汇丰银行（中国）有限公司就针对复合型、成长型人才的培养视为企业的发展的生命源泉。优秀的大学毕业生进入公司后，不像传统的企业即时就把员工分配到具体的工作岗位上，而要接受3个月的入职培训，让新员工从零开始，慢慢了解企业的独有的文化和价值观；之后再到不同地区的不同分公司进行实习，切身体会公司的运营状况。在实习期结束后，首先会根据新员工的个人兴趣以及企业的发展需要分配工作。在以后的工作中，员工还会时不时地获得长期或短期培训机会。通过这样一系列的磨练，不少优秀的新员工在进入企业工作数年后就提拔至主管或部门经理职级。

3 总结

根据以上分析，针对信用卡中心的员工管理，可以仿效外资行对新员工培训、规划方式，即从员工入职那一刻开始就制定完善的员工继续教育、终生教育计划，从而使员工具备了终身就业能力以及终身为该企业服务的忠诚。当员工感觉到企业里的发展前景，他自然会忠诚于这个企业，全心全意为企业服务。

参考文献：

[1]王渊，许益峰，张彤.工作满意度和沟通满意度的实证研究， 西安工程科技学院学报，2007年02期.

[2]谢金山.中小企业领导风格评价，博士学位论文，浙江大学，2002.

[3]薛翔.工作满意、工作绩效、组织承诺与离职倾向关系之研究，硕士学位论文，江西财经大学，2006.

篇7

中图分类号：G71文献标识码A文章编号1006-0278（2015）08-174-02

近年来，我国职业教育呈现出良好的发展态势，尤其是高等职业教育得到迅速发展，随着我国对高等院校体系的调整，逐渐形成了一个以专门学院为主体的学校设置模式和按行业或产品设置专业的格局。在目前高等教育“市场化”的大趋势下，高职高专院校应该办出自己的特色。目前河南省高职高专院校以理工科类院校为主，在发展工科院校特点的基础上，设置财经类专业将进一步缩减“千校一面”的程度以及打破按行业或产品设置专业的格局，实现优势互补的局面。

一、工科类高职院校发展特点

（一）学科结构单一

20世纪50年代初，我国对高等学校进行院系调整，理、工、文分家，一批学科结构单一的工科类院校应运而生。这种调整后所形成的影响和带来的问题，在当下，人们已有目共睹，并形成一定的共识：即这种办学模式培养的学生在素质上已跟不上时代和社会发展的需要，尤其不能面对新世纪的挑战。

（二）产学结合

产学结合是目前我国各工科类大学普遍采用的一种办学手段，在产学合作中，为了提高人才培养质量，各工科大学都全力推进实习基地建设。通过这些实习基地和实习模式，开阔学生的视野，不仅改善了学生专业实验和学生实习条件，也为创新教育创造了条件，使学生的知识积累、技能训练与信息技术的发展同步。

（三）注重实践教学，和实践能力的培养

工科类院校对学生的动手能力要求较高，在教学过程中注重学生的实践能力，学校引进“双师型”教师，利用“双师型”教师丰富的实践经验，结合教材理论以实际应用为指导，培养学生的动手能力，提升学生的操作经验。

二、工科类高职院校财经专业发展中存在的问题

（一）忽视财经专业在工科类高职院校发展中的作用

在这个竞争日益激烈的环境中，学校也同样不断遭受着冲击，于是不管是院校还是大学都在想着各种办法来不断壮大自己的实力。工科类的高职院校为了增加实力，同时也为了满足地方人才需求，纷纷开设了财经专业，其中有些院校是在当地需求的基础上开设相应的财经专业，然而有很多学校只是盲目的跟风而开设财经专业，所以出现了工科类院校财经专业只是为了开设而开设，院校并没有给与合适的定位，以至于有些专业的开设并没有为院校的长远发展起到推动作用，相反，在某种程度上浪费了人力、物力和财力，如果工科类高职院校在开设财经专业前已经对做出合理的定位，那么在未来的发展中将会对院校的发展起到推波助澜的作用。

（二）财经专业人才培养目标定位相对模糊

在对财经专业没有给与明确的合理的定位的情况下，那么财经专业的人才培养模式以及培养目标就不明确，不清楚要培养什么样的人才，就没有目标，就会出现其他学校的该专业开设什么课程，我们也同样开设什么课程，不同学校的学科专业条件、优势、层次以及定位等个性化的背景被忽视了，最终导致“众校一词”、“千人一面”的现象。

（三）教学条件较差，经费投入不足

近年来，随着高等教育在经济社会发展中战略地位的不断提高，政府对高等教育的投入也不断加大，但教育经费的增长速度远远赶不上规模扩张的速度。工科院校，特别是只设有少数几个财经类专业的工科院校，由于学校将财经类专业视为“副业”，只当作是扩大招生和创收的一个门路，在地方财政困难，经费来源单一，扩招幅度很大，办学开支剧增，经费投入不足的情况下，往往会削减对这类专业的投入，这就进一步加剧了财经类专业发展的阻力。

三、工科类高职院校财经专业发展规划的建议

（一）围绕“特色”求发展

办学特色是学校根据自身条件和市场需求，在一定的办学思想指导下，在长期的办学过程中逐步形成的，有别于其他学校独特的教育思想、办学理念、灵活的办学机制、鲜明的办学风格等，它是对学校组织、教育模式和教育成果的概括，是对学校已经具有的持续性或传统性教育优势的概括[3]。以鹤壁汽车工程职业学院为例，学院在遵循构建以汽车为主体，以机电、服务、财经等相关专业为补充的指导思想下，努力发展财经类专业，以辅助于学院汽车专业的发展。学院紧紧围绕汽车专业，结合学院资源以及学院所在地区的经济发展状况，分别开设了物流管理、汽车技术服务与营销以及会计电算化，以及未来将要开设计算机网络技术（电子商务方向）、金融保险等财经类专业。在满足企业人才需求的同时，学院还培养创业型人才，以汽车行业为主的企业所学人才，企业技术人才、企业财务人才、营销人才以及物流等人才，学院围绕企业的各个部门所需的人才开设相关专业，为财经专业进行了明确的定位，同时，也为学院的长远发展奠定了基础。

（二）依据学院特色定位财经类专业人才培养目标

工科类院校根据自身的办学特点，立足宽口径、厚基础，依托工科院校优势，强调学科交叉。工科类高职院校在自身办学特色的前提下，定位所要培养的财经类人才。鹤壁汽车工程职业学院是以汽车为主体，以机电、服务、财经等相关专业为补充的指导思想下来建立财经专业的，那么其建立的财经类专业企业内部所需为目标，例如，物流管理专业主要培养企业内部物流人才，会计电算化同样以企业会计为主等，另外，财经类专业的学生在知识结构上，其课程除了该专业的专业课程外，需要开设汽车基础、工业基础等汽车行业的基础课程；同时在能力结构上，现代的社会是一个信息的社会，也是一个网络的社会，而要培养适应社会需求的人才，除了对WORD、EXCEL等常规信息技术和网络的掌握之外，强调电子商务和网络技术运用能力培养等。这就使学院培养的财经类专业人才可以更加适应市场需求。

（三）在大“特色”下建立小“规划”

财经专业的设置要遵循学校办学特色，符合学院长远发展目标，同时财经专业在设置的过程中其本身还需要具有一定的规划。鹤壁汽车工程职业学院在财经类专业设置方面以电子商务专业为中心，辐射物流管理、市场营销、会计电算化以及金融保险等专业，各个专业相互补充，相互合作，形成一种网络结构。这种网络结构可以更好的适应市场、适应社会，满足人才的需求，可以培养出适应市场竞争的应用型人才。

不同类型、不同层次的高校所设置的财经类专业，如何适应自身发展，如何办出专业特色，培养出社会需要的优质人才，是值得研究的。做为工科类高职院校的财经类专业应该更加注重学生的实践应用能力的培养，以适应地方经济社会的发展，并有助于学生就业。

参考文献：

篇8

新时期进行企业员工职业生涯规划建设是保障企业长期可持续发展的基础，良好的企业员工职业生涯规划不仅可以帮助企业员工个人制定正确的职业发展方向，提高员工的工作动力，而且可以提高企业内部的凝聚力，促进企业的整体发展。但是，现阶段我国企业在建设企业员工职业生涯规划中还存在很多不足之处，不能有效的帮助企业员工树立正确的职业目标。为此，相关企业应该进一步加强对企业员工职业生涯的规划建设，让每个员工都可以通过自己的努力达到理想的职业工作目标。

一、企业员工职业生涯规划建设中存在的问题

所谓职业生涯规划是指每个人对自己职业生涯的主客观条件进行测定和分析的基础上，结合自己的兴趣爱好、学习能力、专业技能等，确定自己的职业奋斗目标，并不断为之而努力。所以，在进行职业生涯规划的过程中，需要充分了解自己的工作优势，并充分利用自己的专业技能，使自己在职业发展中得到更大的进步。现阶段在企业员工职业生涯规划的建设中还存在很多问题，主要体现在以下几方面。首先，企业内部关于企业生涯规划的评价体系流于形式，很多企业人力资源部在对待企业员工职业生涯规划方面，认为这只是企业员工自己的事情，对企业的发展并无用处，甚至对帮助企业员工进行职业生涯规划持抵触态度。但是，对于那些正处于人生职业发展初级阶段的企业员工来说，难以对自己的职业生涯做出正确的评价，需要专业的人力管理人员对其进行人才测评，提供专业的职业咨询。

其次，很多企业员工对自己的能力缺乏全面的了解，不能正确的定位。自我定位是做好员工职业生涯规划的第一步，每个人在做职业生涯规划时，必须做到真正的了解自己，并且对自己各方面的优势和不足全面的认识，但是，现在很多员工缺乏对自己的正确了解和评价，有的人过分的自信，盲目自大，职业生涯规划好高骛远，不能作为促使员工努力的动力；还有很多人自卑心理较强，所制定的职业发展目标近在眼前，无法挖掘其自身的潜力；所有这些因素都会导致员工职业生涯定位方向错位，不利于员工的自身发展和成长。

最后，企业员工在制定职业生涯规划时存在严重的投机心态，对自身的职业选择没有坚定的信念，容易受各种外界因素的影响。现阶段在我国国内的企业员工职业生涯发展心态大都包括三种，其一，服从于公司的安排，忽视对自身发展能力的开发和挖掘，追求安逸和稳定的工作；但是这类员工大都缺乏创新精神，不利于企业的长期发展。其二，把现在企业作为提升自己的踏板，具有较强的个人发展目标，注重提高自己的能力。其三，企业员工把自己的职业生涯发展与公司的发展保持一致，不断提高自己的能力，让自己的发展与企业的发展保持一致。

二、优化企业员工职业生涯规划建设的对策分析

（一）加强人力资源规划的指导

为了提高企业员工职业生涯规划的科学性，帮助员工树立正确的职业发展目标，企业应该充分发挥企业人力资源部门的指导作用，促进企业与员工的共同发展。因为如果企业员工的职业生涯发展规划偏离了正确的方向，不仅不利于员工个人的成长和发展，而且对企业的长期可持续发展也会产生不利影响。因此，企业人力资源部门应该从以下两方面着手，帮助企业员工确立正确的职业发展规划。其一，企业要充分重视员工的职业生涯规划设计，人力资源部门对员工职业生涯规划进行正确的引导；其二，企业要鼓励员工正确的评价自己，确立适合自己未来发展的职业生涯发展规划，并且通过宣传教育，向员工介绍职业发展规划对其一生发展的重要性。

（二）注重企业人才咨询体系建设

企业内部的人才咨询体系建设是企业人力资源建设的重要组成部分，在很多西方国家，人才咨询体系建设是企业人力资源管理所必备的手段，主要用于给企业员工的未来职业生涯规划提供咨询。但是，在我国的企业内部关于人才咨询体系的建设只是流于形式，并没有起到该有的作用。所以，针对我国企业员工在自我评价方面的不足，企业人力资源部门应该定期开展职业生涯规划的课程，加强企业员工的职业生涯规划理论知识学习，帮助每个员工通过职业咨询后，可以正确的评价自己，确立适合自己个性化发展的职业发展规划。

（三）加强员工职业发展规划的管理监督工作

在企业员工进行职业发展规划的制定过程中，企业人力资源部门需要对其进行全程管理，以确保员工的职业发展规划有较好的反馈体系。而且对于每个不同的人来说，其制定的职业生涯发展规划也并不是一成不变的，员工在其工作的过程中，自身的学习能力和技能会有不同程度的提高，这就要求他们对原先制定的职业发展规划进行必要的修订，以不断促使员工提高自身的职业素养。针对这一特点，企业就十分有必要对员工的职业生涯发展规划进行管理和监督，根据每个员工的自身发展，监督他们朝着既定的目标方向发展，最终实现自己的职业目标。

三、结束语

企业员工的职业生涯规划建设，不仅对员工的自身发展具有重要影响，而且影响着企业的长期发展。为此，企业必须重视企业员工的职业生涯发展规划建设，帮助员工正确评价自己，确立适合自身的职业生涯发展规划。

参考文献：

篇9

中国石油销售企业需要建立和保持一支技能熟练、经验丰富、忠诚事业、高效执行、数量精干，努力同企业同发展的员工队伍。优秀的团队建设离不开企业对员工个人发展的培养，目前中国石油销售企业油站普遍存在以下现状：

（一）整体现状

1.企业整体缺乏科学的人才流动机制。特别是油站一线，尚无完善的人才合理流动的机制，优秀员工在公司看不到发展空间，不合格员工也不能及时淘汰出局，员工不能清晰的看到自己的发展方向，造成公司很难招聘和留住优秀人才。其次作为企业每一位员工，每个人都有自己的专长，每个岗位对人才的素质要求也不同，将员工配置到并不擅长的岗位上，既浪费了人才，又损害了工作，造成高素质员工的流失与浪费，使企业在一定程度上失去吸引力。

2. 没有完善的员工人才梯队培养。很多销售企业在人才的培养上存在断档的问题。一个领域里，顶尖的人才只有一两个，其他人员都差得很远，如果这些顶尖的人才流失的话，那么根本没有人能够担起他们的担子，企业的损失很大。其次没有完善的加油站经理人队伍培养机制，队伍整体水平有待不断提升，因此，培养后继人才，形成合理的人才梯队，才是赢得主动的重中之重。

（二）区外销售公司

区外销售企业成立时间不长，发展时间短，公司从无到有，规模不断发展壮大，油品销量不断提升，油品市场份额逐年提高，公司的战略地位越来越重要。在中国石油32家销售企业中，区外公司占据半壁江山，成为引领销售企业利润增长不可或缺的中坚力量。区外公司用工的特点和员工职业生涯发展规划是公司长期稳定和效益的提升的直接因素。

二、区外销售公司管理特点及组织机构设置情况

区外公司因地理位置多为我国长江以南，与中国石化白热化的竞争日益严峻，尤其大区公司的改革重组后，以省份设公司，组织机构设置更加优化清晰，各省公司实行二级管理模式，下设地级分公司。几年来，业务范围不断扩大，员工总量迅速攀升，公司对员工的管控能力和难度加大。

（一）用工特点及人员结构

区外公司的特点决定了用工的灵活性，市场化用工作为用工主体占到员工总数的95%以上，平均年龄不超过30岁，管理人员大部分为本科以上学历，操作人员多为高中生。目前公司员工队伍结构的特点是领导干部多、经管管理人员多、大学生多，这“三多”的存在决定了员工队伍结构调整和优化必然是长期的、复杂的。企业的核心竞争最终是人才的竞争，得人才者得天下，因此，激励员工充分发挥潜能和主观能动性，创造更多的效益，达到员工企业和员工个人发展是每个企业追求的共同目标。

（二）岗位设置和制度建设

区外公司的管理人员岗位设置一般分为：总经理―副总经理―处（室）长―高级主管―主管―主办―助理主办―办事员，与之相对应的有各类干部管理办法、管理制度、人才引进及大学生培养使用办法等，各项制度随着企业经营管理的需要也在不断的完善。

（三）机关员工的招聘和晋升途径

区外公司管理人员招聘的主要途径炼化、油田成熟人才的调入、各石油院校大学生以及来自基层的优秀员工。按照管理岗位的不同级别、岗位空缺情况及编制定员情况，高级主管以下管理人员达到岗位要求后，可以通过竞争上岗方式或组织选拔方式晋升。

（四）员工发展现状

已形成了经营管理人员、专业技术人员、操作服务人员三支人才队伍为基础的员工发展思路，通过选拔和培养，初步为员工发展明确方向。

三、区外销售公司员工职业生涯发展规划存在问题及原因分析

（一）员工发展通道单一，通道划分较粗放，专业技术通道模糊

虽然初步形成了管理、技术、操服三类职业发展方向，但是没有根据岗位性质再进行细分和研究，且无论从实现个人价值、待遇提高、发展空间来看，技术和操服通道无法与管理通道相比，职位晋升仍然是员工认可的实现价值的唯一途径。技术通道管理机制不配套，不能形成整体效应，被培养技术人才的潜能发掘受限，具备技能特点或业务技术骨干的人员没有辅助的发展方向。

（二）员工的高流动率

区外公司的用工特点决定了员工流失率偏高，且在机关员工队伍中，因为工作岗位变换较为频繁，机关员工多为年轻的大学毕业生，成熟工少，在一定制度上制约了企业提高核心竞争力的步伐和效果，究其主要原因，就是员工个人发展的不稳定，并导致形成的与企业追求价值分离，对主体经营不能进行有效支持与服务的负面现象，不解决好这一问题，势必就会制约中油销售企业的战略发展。要保持员工队伍的稳定性，调动员工的积极性，提高人力资源的利用效益，必须重视在企业发展战略和个人发展目标的基础上的员工职业发展规划。

（三）员工自身存在的职业懈怠问题

大部分员工在职业生涯中期都会遭遇到职业停滞的尴尬处境。新员工刚进入企业时，工作热情很高，喜欢学习思考，工作主动积极，职业能力和经验不断得到提升和丰富，业绩逐年攀升，一部分人会脱颖而出，晋升到更高层次的职位，获得更高的薪资待遇。但是，随着年龄的增长，在企业工作年限的增加，大部分员工的职业发展到了一定阶段会出现停滞，职务晋升的机会越来越少，职业生涯进入一个长时期无法发展和提升的状态。这些员工会不配合公司对员工职业发展规划的总体要求。

（四）针对员工职业发展的培训缺乏有效跟进

培训的课程体系未能做到量身打造、服务成才，出现一些基层员工或新进员工走上管理岗位后在工作上有热情、有冲劲，但是管理经验缺乏，沟通和协调能力欠缺。需要切合自身实际建立和完善有利于人才发展、适应管理需求的课程体系。

（五）业绩考核达不到有效循环

区外公司机关人员业绩考核是员工职业发展与人才晋升必不可少的考量手段，就目前机关员工的绩效考核来说，缺乏 “评估并跟进潜质人员进步情况、讨论进一步发展并相应修改PDP、跟进PDP 行动并提供发展机会”这个有效环节，这方面的管理线条比较粗，且指标的设定有待不断细化和量化。

四、区外销售公司机关员工职业生涯规划的几点设想

企业帮助员工制订职业发展规划，就是让员工个人的职业发展目标与企业战略发展目标相统一，营造企业归属感，培养员工忠诚度，充分调动每个员工的积极性，激励员工为企业的共同战略目标贡献力量。企业进行职业生涯规划是一个系统工程，它需要有企业的共同愿景和长远目标，需要解决价值观问题，需要人力资源各模块配套才能落实，包括人力资源规划、招聘流程、培训项目、薪酬设计、绩效考核等。结合区外公司实际，提出如下几点措施：

（一）建章立制

1. 制订机关员工个人职业生涯发展规划体系。明确员工个人职业生涯发展规划的宗旨，明确好企业、人力资源部门、直线管理者、员工四者的基准定位和责任内容，并对发展规划定义。确定个人发展目标，坚持“专业培养和综合培养同步进行”目标，培养综合型管理人才与业务技术型人才；综合型管理人才是指机关管理人员和加油站经理，业务技术型人才指在油站某一工作领域内掌握较高技术水平的人才或在主营业务上业绩较突出的人才。制订与人才使用和培养相关联的职级晋升管理办法、考核管理和培训管理等办法；体系中明确在机关员工职业生涯发展规划中设置的各岗位的任职条件和任职资格。

2. 机关员工职业生涯发展规划的组织管理。

（1）成立机关员工职业生涯发展规划指导小组。由专门机构和人员负责，员工的上级主管领导应是该员工职业生涯发展规划的辅导者。

（2）建立员工个人职业生涯发展规划档案，员工职业生涯发展规划管理是一个动态的管理过程，在具体执行中会随实际情况变化而变化，人事部门应随时修正、及时更新； 跟踪记录员工职业生涯发展规划情况，包括员工知识更新、技能提升、资质变化、职业兴趣等，关注员工职业诉求；通过多方面信息的搜集和整理，对员工的职业生涯进行定期评估和检验。

（二）打通员工职业生涯发展通道

公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会；建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。

1. 通道设立。根据公司各岗位工作性质的不同，设立经营管理、专业技术、操作服务三个发展通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。

经营管理职系：适用于公司各类从事管理工作的员工。

专业技术职系：适用于公司从事各类工程造价、网络开发、信息维护人员以及直销客户经理、非油团购经理、油库经理人等特殊人才队伍。

操作服务职系：适用于公司操作服务的员工。

2. 职级和职档设置。在每个职系内设置不同的职级和职档，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。

3. 纵向发展。员工在各职系的发展通道内应能上能下，通过竞争上岗方式进行职级晋升，保证公平竞争。同一职系内岗位档级的晋升，应根据公司制订的岗位晋升标准和指数设置，采取部门推荐或竞争上岗等形式进行。对于在同一部门相同岗位上连续两年业绩考核不合格者，由部门负责人进行约谈，对于不能胜任本岗位需求的员工进行降职或职系转换。（不同档级的升降由人事部门根据年度考核结果决定，经各单位人事部门或者上级主管领导审批后执行。晋级条件设置为：需担任本系列低一级职务，或其他系列同级职务满一年以上；上年度考核结果为“优秀”；降级条件设置为：上年度考核结果为“不称职”。职档的晋升一般只能晋升一级。）各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理。

4. 横向发展。公司需要，经过岗位评估和考核测评后，安排员工作职业生涯横向改变。

（1）职系转换：在员工进行职系转换时，给予三个月的试用期限，试用期满合格时执行新的级别标准，否则不能进行职系转换。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。

（2）岗位轮换、内部兼职：轮岗和兼职是员工职业生涯管理的一种有效方法，在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。员工在不同岗位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成充裕的人才储备；还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好沟通。轮岗及兼职期间需要明确时间周期、工作开展方式和人员管理。

（3）工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不适合的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。

（4）竞争上岗：对于空缺的管理岗位开展竞争上岗，鼓励员工跨部门竞聘、横向竞争，做到人才合理流动，优胜劣汰，能上能下，能进能出。

（5）绩效考核结果应用：根据年度绩效考核结果，实行员工职系的转变。

（6）继续教育：公司为员工提供多种方式的培养和教育，为员工提供学习深造的机会，不断培养和提高员工的工作能力，开发员工的职业发展潜力。

篇10

摘要 企业青年人才队伍建设的好坏不仅影响着整个人才队伍建设的好坏，更直接关系到该企业未来人才竞争力的强弱，是确保企业发展拥有可持续人才竞争优势的重要因素。而青年员工职业生涯规划管理作为青年人才队伍建设中不可或缺的关键环节和重要手段，可以说对于取得企业青年人才队伍建设的成功，具有举足轻重的作用。分析了企业在青年员工职业生涯规划管理中存在的不足，并对企业如何做好青年员工的职业生涯规划管理提出了建议。

关键词 青年员工；职业生涯规划；人力资源管理

1 国有企业青年员工职业生涯规划管理中存在的问题

1.1 无法准确评估自己，缺乏自我分析探讨自我、认识自我是职业生涯规划必不可少的重要内容。“对自我的认识”是职业生涯规划的基石，主要由价值观、兴趣和能力三个要素构成。

通过前人所做调查可知，企业青年员工普遍缺乏对自我的认识分析，没有从全面的角度对自我进行客观、全面、深入的评价，这就会造成其在确定职业目标时，产生盲目自信或失去信心的心态，这样就不能进行职业目标确定。

1.2 员工的职业发展通道还不完善目前公司员工的职业发展通道较为单一，尚缺乏满足员工全职业规划设计的、连续的职业发展通道。在目前的管理体制下，决定员工薪酬的一个重要依据就是其所处的职称职务等级。当一个企业的职业通道只有一个成长通道的时候，后来者不论能力的强弱，都只能被排在后面。这也就是典型的排资论辈的现象，而这样的现象在国有企业却非常普遍。

1.3 培训机制未与员工的职业生涯管理相结合目前公司在人才培养过程中主要是依据公司的发展规划，根据企业所需要的人才数量、专业制定人才培养计划，大部分员工还缺乏自身的职业发展规划，对自身的发展定位不明确，造成人才在培养过程中主动性不够，企业组织实施的培训按照一定名额下发到各单位后，部分参加培训的人员为组织安排，同时在培训课程的设置中偏重操作层面，缺乏有计划的系统培训，培训内容与员工的自身发展关系不大，影响员工的培训积极性，员工消极被动地应付培训学习会使学习效果大打折扣，同时也使公司承受经济损失。

2 做好国有企业青年员工职业生涯规划管理的对策

2.1 厘清组织战略和企业文化，成立职业生涯规划指导委员会组织发展战略方向决定其业务经营发展方向、组织结构，以及人力资源的结构、数量和质量。企业文化则集中体现了组织的价值观、管理理念、激励机制和内部行为规则。这些都是制定职业生涯规划的重要参照因素。因此，制定职业生涯规划之前，要有具体的组织战略和企业文化。

2.2 企业要帮助青年员工认识自己通常情况下，在实施职业规划的初始阶段，企业应着眼于加强个人的自我职业生涯管理，要求青年员工进行自我评估，以了解自身特点和优缺点，进而经过主管的辅导和自主调节，提升自己的职业素养。

2.3 进行职业生涯路径设计，为其提供职业咨询通常情况下，职业发展路径的类型应包括管理系列、技术系列、生产系列、研发系列、营销系列。研究表明，那些在同一岗位上连续工作5 年以上的员工，或多或少会对工作本身产生“疲惫现象”，组织必须引导他们重新思考其职业生涯通路，对他们的工作业绩、技术专长、个人进行评估，同时要对其价值取向、职业发展需要及未来发展目标做系统的调查，以便通过培训、岗位轮换等方式让员工获得发展新技能的机会。适时地变化工作部门可以重新激起员工对工作的新鲜感和兴趣，有利于激发其创造力。

2.4 部署一些具有挑战性的任务，为青年员工建立职业锚在职业生涯的进入阶段，要先了解新员工的能力、特征，再为其分配工作任务，这有助于对其进行辅导。另外，还应向新员工讲解企业文化、企业价值观，以使其尽快融入组织。为使新员工的入职管理更为顺利，主管上级可适当地给其部署一些具有挑战性的任务，经过短期工作，新员工与组织之间形成心理契约，二者在情感和行为上实现彼此认同和接纳。经过初步接触，如果员工愿意留在组织中工作，且创造出较高业绩，并表现出团队精神，尤其是在分配工作任务时能接受不如意的任务，这就表明新员工已经融入了新组织。

在职业生涯早期阶段，企业要做的主要是了解员工的能力，为其建立职业锚。职业生涯处于早期阶段的员工，要做的是积累工作经验，为未来的发展打下坚实基础。为此，企业可通过一些具体措施来满足该阶段员工的需求。比如，安排其从事一些有挑战性的任务，以激发进取心；可进行岗位轮换，为其提供学习更多专业知识的机会；也可以基于职业发展实施绩效考评，使其关注自身的职业发展。

2.5 设置职业指导中心该机构的主要功能是对专业技术、管理等人员的各类职业特征进行评估。职业指导中心常用的评估方法是：淤评价中心法，该法主要是用来甄选企业管理者，并为他们设计职业生涯发展规划以及所需接受的培训。于心理测试，也就是采用心理测验技术来评估员工的职业潜质、个性特征、职业兴趣等。盂接替计划，主要针对管理者的新老更替确定相应职位的接替人选。

2.6 应将培训作为员工职业生涯管理的必须环节应让员工根据自身发展需要制定近期和远期的职业发展规划，在人才培养过程中将企业的发展与员工个人的规划紧密结合，企业的年度人才培养规划应基于各层次员工详细的需求调查，包括单位调查、岗位调查和员工个人调查，为培养计划的制定和培训内容的确定提供全面的依据。

2.7 职业生涯规划更应强调员工的自我职业生涯管理企业所起的作用更多地体现在提供工具方法、创造工作环境、提供培训机会、提供职业发展通道等方面。而员工要本着对自己职业发展负责、对企业负责、对自己所从事的职业负责的态度进行职业生涯规划。

2.8 人力资源政策支持与职业发展在做完职业生涯规划后，还需要配套相应的人力资源政策，否则个人职业生涯规划也仅限于员工自己的学习和提高，远不能达到组织职业生涯规划要实现的目标。人力资源政策的各项内容都应与员工职业生涯规划相关。因此，在制定职业生涯规划时，应对企业的人力资源政策进行核检和修订，实现二者的有机结合。

参考文献

[1]谢成.国有企业员工职业生涯规划与管理研究[D].武汉：武汉科技大学.

篇11

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01

一、职业生涯规划目的及意义

目前世界上大约有20000多种职业，由此衍生出来的职位就更是不计其数了。据职业专家研究发现，在这些职业中，有50种职业由50%的劳动者在从事；有250多种由86%的劳动者在从事；有1000多种由95%的劳动者在从事；而其余约19000种职业是从这1000多种职业派生演变而出来的。面对如此多的职业，我们不能一一尝试，但我们需要在最短的时间里选择适合我们自己发展的职业呢，所以我们需要针对自身特点，制定合适的职业生涯规划。

1.职业规划的概念

作为独立的个体，所谓的职业规划，是对职业生涯规划的简称，就是对职业生涯乃至人生进行持续的、系统的计划过程，它包括职业定位、目标设定、通道设计三部份内容。而通常所说的职业生涯设计实际上是指对职业通道的设计。

而作为组织中的个体，职业规划是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。即个人在组织中的发展计划。

2.职业生涯规划的目的和意义

选择职业是人生大事，因为职业决定了一个人的未来；选择职业就是选择自己将来的职业规划，职业生涯规划的目的就是为了科学地解决遇到的职业难题，如：择业困惑、求职受挫、改行忧虑、职业发展停滞等。从而达到：求职速度加快，求职成本低，工作的持久性增强，工作满意度更高，充分提升个人职业竞争力。

二、影响员工职业发展的因素

员工是企业可持续发展的重要资源，当员工的职业生涯目标与企业的发展目标相一致时，员工就能最大限度地发挥工作积极性及创造性，为企业创造更多的财富，从而实现企业与职工“双赢”的目标。但在实际工作生活中，有诸多不确定因素，对员工的职业生涯发展造成影响，主要有：

1.入职初期的现实

初期入职后，新员工的高工作期望将会面临缺乏挑战性和枯燥乏味的工作现实，易使员工产生不同程度的沮丧。例如，一个大学生满怀希望地寻找自己第一份富有挑战性的工作，并期望在这份工作中能充分运用自己在学校学到的专业知识，发挥自身的优势，展示自己的能力以获得上司的认可。然而，在现实社会中，他们往往发现自己被安排在那种并不太重要的低风险工作岗位上，或是马上限于错综复杂的人事关系中而无法实现自己在工作中的抱负。

2.工作的绩效评估

员工的绩效评估直接影响到员工的收入和职业发展，当员工的工作没有得到企业认可时，管理者对其绩效评估也不会很理想，让员工对于自己的前途感到迷茫。员工也不会安心专注于本单位工作，其知识、技能也难提高。

3.工作压力

毋庸置疑，压力在一定程度上能够转化成动力，但过强的压力，则可能会使人们在工作时无精打采、精神恍惚。所以适当的压力会使员工的职业发展蒸蒸日上，变成真正的动力，但压力过大，就会适得其反。

现实企业为了自身的发展了效益，给员工的压力过大，目标制定得往往不切实际，导致员工工作任务太重，任务根本无法完成，这是企业带给员工最常见的压力。此外，员工也会因为某些自身原因，如人际交往难沟通，遇事心理压力很大，文化差异等问题。给自己的工作带来诸多的压力。这些最终都会直接影响到员工的职业生涯规划。

三、企业对员工职业生涯管理的若干建议

由于员工职业生涯发展过程中存在着诸多影响因素，企业为了保障自身发展，常常采取以下措施，对员工的职业生涯进行管理。

1.提供现实的工作预展和良好的上岗引导

企业在招募员工时应提供较为现实的工作预展，最大限度的降低现实冲击。如果在面试阶段，急于将自己优秀的一面表现给对方，就会在发出不真实信息的同时，接受到对方提供的不真实信息。其结果是，面试主考人员对求职者的职业目标可能难以形成较真实的印象，而求职者对企业也形成了一种较好的但也许是不现实印象。研究显示，接受现实工作预展的员工更有可能留在原岗位，而且与不接受现实工作预展的员工相比，他们的工作满意度更大。

对新员工进行上岗引导，给新员工提供有关组织的基本情况，包括：工资如何发放和增加，怎样获得工作证，工作时间为每周多少小时，将与谁一起工作等等，这种信息对企业新员工做好本职工作十分重要。上岗引导是企业新员工组织化的一个重要组成部分，有助于减少新雇员上岗初期的紧张不安，以及可能感受的现实冲击。

2.分阶段考虑员工的职业发展策略

处于不同年龄段的员工会有不同的职业发展需求，因而公司需要采用不同的职业发展策略。人的职业发展阶段是这样的：第一阶段为探索阶段。第二阶段为尝试阶段，包括25-30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业发展的重点在于给予职业发展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。第三阶段为职业的确立阶段，包括30-45岁的员工。对该阶段的员工，职业发展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职。第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。

3.提供富有挑战性的在岗锻炼机会

除了晋升之外，企业应采用工作轮换等其他职业发展方式对员工进行激励。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。

企业发现，员工承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效、越成功。霍尔根据自己的研究指出，提供富有挑战的起步性工作，是“帮助新雇员取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一”。尝试各种具有挑战性的工作，会给员工一个展现自己才能的机会，同时也得到了很强锻炼，促进了员工的职业生涯发展。

4.优先考虑内部晋升

很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。外部招聘的主要缺点是会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。反之，当职位发生空缺时，优先考虑内部提升或轮换能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望；同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。总之，职业发展规划是一种重要的员工激励手段。以上的一些原则可以帮助企业建立起科学高效的员工职业发展规划系统。

5.提供职业生涯管理帮助，并组织学习培训

员工与上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。也就是说，上司的期望越高，对自己的员工越信任、越支持，那么员工干得就越好。企业应采取一些措施，加强员工的职业生涯管理和开发，开展一些活动加强员工对自身职业生涯管理的认识，并对那些存在职业发展规划问题的朋友给予帮助。

企业积极会给员工提供各种学习和培训的机会，例如提供职业辅导和各种语言、技能培训等。员工通过学习，使自己成为复合型人才，同时也帮助其它的朋友更好的发现自己的优缺点，找到适合自己的职位和发展方向。

总之，员工是企业发展的力量，是企业可持续发展的重要资源，其能力、技能和知识是企业未来核心竞争力的重要组成要素。成功的职业生涯规划需要员工与企业双方面的共同努力与配合，企业未来的发展，直接关系到员工个人的发展，从而最终实现企业与员工双赢。

参考文献：

篇12

在社会的变革步伐中，企业能否留住人才，不能仅仅依靠薪酬的提升，企业是否能提供员工发展的平台，也成为员工选择企业的重要因素。因此无论个人和企业都需要对职业生涯进行规划、管理，把个人的愿景与企业的愿景有效融合，达到企业管理与员工职业生涯规划管理的有机结合，这是现代企业赢得竞争优势的有效途径。

一、职业生涯规划的意义

职业生涯规划，是指组织和员工基于员工个人和企业组织两方面的需求共同制定的个人发展目标与发展道路的活动。职业生涯管理是通过提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会等方式，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动。

以往员工和企业的关系是建立在彼此信任和固定不变的基础上，而现代员工和企业关系开始趋向于不固定期限的、灵活的安排，员工流动率加大，它以固定合同或约定代替了人们之间以前的相互默认。尽管传统的长期固定关系已发生了改变，但企业仍然需要员工的忠诚和稳定，这就需要企业主动介入员工的职业生涯规划和管理，培养员工对企业的归属感和认同感，实现员工和企业共同发展。当个人职业发展与企业职业需要达到均衡协调时，就能满足企业与其所属员工双方发展的需求，实现员工不断成长、企业不断发展的目的。同时，企业要创造个人职业生涯发展空间，为员工建立职业生涯发展规划，帮助他们向更高的层次发展。例如，为他们提供具有挑战性的工作，加强员工生涯规划的培训，及时公布企业内部的空缺职位，使企业内部的职业通道能畅通起来，帮助员工实现自我，最终达到员工个人发展与企业长远发展的互动互赢效果。

二、当前企业职业生涯管理现状分析

1.没有搭建完善的人才流动机制。在很多企业中，没有一套完善的优进绌退动态管理机制来为员工职业生涯规划目标创造条件。在企业内部，通过竞争上岗，员工可以自己选择岗位，但是晋升通道及晋升方式单一，公司很少明确指出各类人员的晋升条件、晋升年限和选拔程序，没有建立健全激励和约束机制来有效打通员工职业发展通道，人才没有得到应有的重视提升，而不合格员工也没有及时淘汰。

2.人力资源管理体系滞后。很多企业在人力资源体系中，较多地考虑了薪酬和考核的作用，而忽视了对人员可持续利用的深入探究。在人才的培养上，未能充分重视通过人才选拔培养机制来加强关键重要岗位专业人才队伍的建设，通过最大限度地挖掘现有人才的潜力来培养和稳定优秀人才。往往在人才结构上，关键岗位就一两个核心人员，不注重人力资源积累，人才梯队建设出现断层现象，一旦关键人才流失，核心资源和技术也被带走，企业的损失必然不小。

三、企业如何制定员工职业生涯规划

1.职业生涯的设计模式。在员工职业生涯规划的过程中，设计可替换的多通道职业生涯发展路线尤其重要。一般企业的职业生涯路线往往是单线条的，专业通道、技术通道或者是管理通道。在发展通道上，单线条式的职业生涯路线会使得专业技术人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。这就需要根据企业规模和企业的长期发展规划，设计专业、技术和管理通道并行的多种职业生涯发展体系，让员工职业发展的方向更加广阔。通过提供纵向的工作序列和一系列横向的机会，确立员工的纵向职业发展通道和横向职业发展通道。多通道职业生涯发展体系建立在某些层次的经验的可替换性， 员工可通过公司需要或个人兴趣爱好、专业经验、学历、职称资格、职位职务的提升，在不同的纵向职业发展通道间进行转换，实现自身职业发展。这比单线职业通路更现实地代表了员工在企业中的发展机会均等。

2.规划员工职业生涯通道。企业要针对员工个人提供相应的支持和帮助，内部各级管理者要承担起辅助下属职业生涯设计的职责，对于员工的职业发展给予具体的指导。首先企业要教育员工树立正确的职业生涯观，同时，要提供职业能力测评帮助员工正确认识自己，指导员工掌握正确的职业生涯规划方法，使他们的职业生涯设计符合个人特点。二是做好职业工作与培训。公司要建立完善的职业培训体系，包括基本素质及岗位技能提升的培训和职业生涯设计相关的培训，让员工在日常的工作和学习中获得职业发展。三是建立后备队伍人才库，针对关键岗位的现状及趋势，科学制定培养锻炼计划，分期分批进行后备人员培养。四是做好职业生涯规划的调整。具体实施过程中，注意及时反馈有关信息、并做出相应调整。既要使得职业生涯规划方案对员工有着长期、有效的激励作用，又要适合企业未来发展的需要。