供应链管理模式范文

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中图分类号:G647文献标识码：A

一、 供应链理论概述

供应链管理起源于本世纪80年代后期，是在工业发达国家兴起并迅速发展的一种全新的管理思想和实践。全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式的提出为供应链管理奠定了理论基础。

国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成，多级库存，供应链财务等方面，主要解决供应链操作效率方面的问题。近年来的研究主要把供应链管理看作一种战略型的管理体系，研究扩展到所有加盟企业的长期合作关系，特别是在合作制造和建设战略合作伙伴关系方面，而不仅仅是供应上的链接问题，更偏重于长期计划的研究。

早期的观点局限于企业的内部操作层上，注重企业自身资源利用，认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程，有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商的关系。但这种关系仅限于与供应商之间，而且各供应链中的各个企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系往往造成企业间的目标冲突。后来，供应链的概念注重了与其他企业的联系，注重了供应链的外部环境，美国的Stevens认为“通过增值活动和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的物流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商及至一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。哈理森进而将供应链定义为：供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网络。

二、供应链理论模型

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商，零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。其结构模型如下图：

从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。因此，供应链主要具有以下特征：

动态性。指供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态更新，以满足核心企业的战略需要，这使得供应链具有明显的动态性。

面向用户需求。供应链的形式、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并用在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的动力源。

交叉性。供应链节点企业既可以是这个供应链的成员，也可以是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。

大量的研究结论表明，供应链有两种不同的运作方式。一种称为推动式，一种称为牵引式。推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后以分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应付需求变动。因此，整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。牵引式供应链上的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。

作为供应链管理战略内容之一就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。

三、供应链管理模式下的业务流程再造

1.业务流程再造的内涵和范围

供应链管理模式下的业务流程再造是指以供应链管理思想为指导，对供应链中的业务流程进行分解、整合、重新设计的过程，使供应链中流程实现最佳的协调和配合，以提高整个供应链的效率，提高它的竞争力。它可以划分为部门内业务流程再造、部门间业务流程再造、企业内业务流程再造和企业间业务流程再造四个不同的层次：

部门内层次的企业重组是对生产、销售等各部门的业务流程进行的再设计。这时的业务流程再设计的中心课题是“如何应对部门内的程序”。

? 部门间层次的企业重组是对生产部门和销售部门等各部门间的业务流程进行再设计。经过重新设计的企业业务流程所形成的组织，能将各职能部门的人员组织在一起，具有灵活机动、适应性强、平行处理许多工作的特点。它的中心课题是“如何应对部门和部门间的程序”。

企业间层次的业务流程再造是指发生在供应链企业之间的业务重组，这种类型是目前业务流程再造的最高层次，也是再造的根本目的。要求企业重新审视与其他企业的业务方式、关系，它的问题是“如何与其他企业合作”，与其他企业的战略性合作成为中心课题。

2.业务流程再造的重要特征

企业发展的非连续性思考。这是业务流程再造的根本特征，也是其区别于传统管理改进方法的关键。整体观。流程重组理论在分解基础上的综合，从整体上把握事务的面貌。流程重组的整体观强调为顾客服务的及时性、有效性、全面性，并以此为中心对企业的工作进行整合。顾客为中心。其强调从客户的需要出发来设计整个流程，着眼点是整个流程的顺畅、快捷、优质，而不是单个部门的效率，从而使企业流程无论在时间、质量、价格等方面都能输出客户满意的产品或服务。流程导向。流程重组理论要求企业不要把注意力放在既定部门范围内的、狭义的操作和工作上，而要关注整个的业务流程。建立在信息技术平台上的管理运行系统。强调人的作用。传统的管理理论希望员工循规蹈矩、听从支配。流程重组理论则是希望员工进行自我支配。与此相应，组织的结构便会扁平化，衡量员工绩效的重点也会由注重过程变为注重结果。企业整体绩效的突变性。这一特征强调的不是一般意义上的业绩提升或略有改善，稍有好转等，而是要使改造落后的整体流程，取得绩效的显著增长或质的飞跃。

3.供应链管理模式下业务流程再造面临的问题

如何实现供应链中业务流程的整合。供应链企业如何通过业务流程再造实现企业间流程的无缝衔接，最终实现供应链集成，达到整体最优的状态。以前企业进行业务流程再造，再造对象往往集中于企业自身内部流程从而改变企业的绩效。这是一种局部观点，单个企业的绩效改善并不能保证整个供应链的整体优化，这没有体现供应链管理的集成思想。

企业如何控制自己的核心业务。供应链管理模式下，企业如何确定自己的的竞争优势，通过业务流程再造，企业应该知道自己的核心流程是什么，然后使其优化。其中的主要在于没有认识到企业非核心业务流程的存在，例如很多企业都有自己的物流管理系统、库存管理系统等，这些系统都有一定的职能，是一种增值活动，也是流程再造的对象，但相对于整个供应链来说，单个企业的这些活动，一般还不到规模经济的要求，不如外包给第三方物流公司。因此这些活动完全可以从企业消除，对其再造本身也是分散资源或者说浪费，还可能掩盖问题真正的原因。供应链管理模式下，企业都应该有自己的核心业务，并在这上面形成优势，实现强强联合。

协调更加艰难。供应链管理模式下的企业业务流程再造，可能使企业管理过程的协调更困难，究其原因在于各组织之间的业务流程相互不匹配。首先因为这些业务流程是各个组织独立创立的；其次，站在不同的立场上，它们通常会具有截然相反的功能。企业的局部优化和供应链整体优化之间存在着矛盾，企业的边界会对流程的完整性造成影响。

四、结论

供应链管理模式推动了企业流程再造，使企业现有的组织结构制约企业管理效率提高的局限被打破，为通过企业内部资源的有效整合和企业现有能力的最大限度地发挥提供了一种可能。特别是企业甄选内部优势资源分析自存的优势提供了很好的思路，有很强的实践意义。特别是中国的正处在上升期的中小企业，确定自己的核心业务和辅助业务方面提供了很好的思路研究。

作者单位：烟台大学经济与工商管理学院

参考文献：

[1]马士华等著.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.42.

[2][美]迈克尔・波特著，陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.46.

[3]唐纳德・A・马灿德等编，吕传俊等译.信息管理[J].2002.102.

A Analysis About the Mode of Supply Chain Management

Li Qinyang

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二、采购管理的概述

企业内部的传统采购主要功能是以尽可能低的价格来获取企业所需物料，这就限定了采购部的日常工作不具有战略性。近年来社会专业化分工的发展，采购管理在企业者眼里也越发突出，采购不再是传统意义上的采购，逐渐带有了利润的色彩，可以为企业直接提供利益。目前对采购管理的概述为：（1）将库存投资以及风险损失降到最低；（2）不间断为企业提供所需物料或供应，保持企业的正常运作；（3）时刻保持和尽可能提高产品质量安全；（4）发展新的具有竞争力的供应商；（5）降低所需物资和服务的总成本投入；（6）尽可能降低管理支出；（7）提升企业整体的竞争水平。

三、供应链管理模式下的采购特点

供应链管理模式下，现代企业的采购管理模式具有以下转变特点：

1.转变为订单采购

相比传统采购模式，供应链管理模式下的采购不再单单是为库存而采购，逐渐转变为订单采购。在订单的驱动方式下，采购更加满足客户需求，通过订单来驱动供应商属于准时化的订单驱动模式，降低库存成本，提高物流周转率。一般来说，订单采购是具有降低交易城成本，运作同步化、实现供应链的精细化管理等特点。

2.将供应商发展成战略合作伙伴的转变

供应链管理模式下的采购模式可以将供应与需求的简单关系发展到战略合作伙伴的关系，可以解决一些全局性问题：①首先还是解决了库存问题，通过双方达成的合作关系，将双方数据共享，将采购决策变得透明化，避免了合作信息的失真情况发生，更能保证双方信用问题；②双方合作是避免不了有风险的存在，但是双方达成战略合作关系便可由降低风险的发生，例如信用风险、担保风险等；③最重要的还是降低采购企业的采购成本，通过战略合作的关系，双方都是可以获得更多的利益，从合作的方式中降低运行成本；④双方战略合作的关系可以对问题的解决提供便利通道，避开了繁琐的程序，双方可以直接协定采购供应的长期合作方案。

四、供应链管理模式下的采购管理策略

1.采购管理的竞争策略

竞争作为市场经济的本质特点，采购企业与供应商在竞争角度是明显的对抗关系，一般在这种对抗下形成的结果为三种情况：①双方实力均衡；②采购方做出让步；③供应商做出让步，针对以上的情况都有不同策略来解决。一般情况下，如果是供应商占优势的话，采购企业便可采用多角化策略，以积极的防御措施对抗，扩大对市场的研究，尽可能多的寻找到其他渠道供应商或者代替材料；如果是采购企业占绝对优势的话，采购企业便可采用压榨策略，以激进的方式对抗，尽可能压低采购价格，但是不能够做得太绝，以免破坏供应链条；当双方处于平衡状态之时，采购企业需要采用均衡中庸的策略办法，对的商品价格进行协商，当然在这时要保持存货，以免急需商品而失去与供应商谈判的筹码。

2.阶层采购

企业各管理层采取的策略综合被称之为企业采购管理策略，在采购过程中企业各阶层采购任务是不一样的。企业的管理层是采购企业最高阶层，从管理层面来说，采购者的议价能力决定了竞争策略，促进了企业在市场竞争中地位的不断提升。再来就是事业部阶层，其主要任务就是全面、系统的分析各渠道供应商的价值，并对存货和各部门之间进行协调管理。再下来就是企业采购管理中最低的部门阶层，其主要职责是管理采购资源，对费用严格把关，并将采购活动列入企业战略目标当中，制定出合理的计划以及措施。

3.全面采购的策略

研究者认为，企业的采购从系统方法入手是最有实效性的，可分解全面采购的策略，从单一的可实现的策略入手：发展新的供应商，专业化采购、代购，长期合约的签订，垂直整合等。综合以上的策略，可以提炼出以下几点：①满足制定的长远策略，此策略的最大影响因素是议价和供需，所以为确保策略的有效性，企业必须加大力度收集资料；②采购企业可以全面掌握供应商的专业技能和议价手段；③环境因素的变化对企业利益的影响很大，所谓的环境因素是指政府出台的政策、市场经济的发展，在采购中一定要辨清风向和市场格局，采用最为合理的策略。

五、加强供应链管理模式下的采购管理

1.库存的管理

在企业生产经营中库存的管理是重要组成部分。传统采购模式下，采购就是补充库存，以保障企业生产经营正常运转，长此以往如果市场突然变化，将导致库存积压和资金占用，显然不利于企业经营。企业的库存管理在供应链的管理模式下必须与企业发展相衔接，能够灵活适应市场的变化，借助与供应商“无缝”的合作关系及通过专业的方法将物料所需和产品所需编制成详尽的计划报表，在保证企业正常运行的情况下尽可能降低库存。

2.双赢的采购模式

在双方合作关系之间建立起平衡的竞争承诺就是双赢模式，这种模式降低了企业采购的成本，取得具有市场竞争力的稳定价格，不断提升企业产品质量以及将库存降到最低。另外，双赢模式能够最先获取新的产品设计并适应市场变化，不仅实现了供应商稳定自身市场的要求，还满足了采购企业的需求，并帮助企业运营思路的改善，降低采购成本获取最大利润。

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[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2015.24.032

1 供应链管理模式概述

1.1 供应链管理的概念

供应链管理描述了从原材料采购开始到产品生产、使用结束，整个过程中的供应管理流程。

1.2 建筑供应链的定义

建筑供应链是从业主方开始，根据其需求出发，以整个项目的管理为核心，通过对信息处理、工程建设、资金周转等各方面的控制，从中标到施工、竣工验收以及售后服务等，将材料、设备等的供应商及业主、总承包商和各个分包商等连成一个整体的项目运作链。

2 基于建筑供应链的工程项目管理模式

2.1 建筑供应链项目管理模式下的项目管理公司的架构

工程项目管理过程中，业主方由于缺乏相关专业知识，一般无法胜任这一角色，承包商方面也因为其企业性质不适合参与到工程项目的全过程。而专业的工程项目管理公司可以凭借其全面的工程管理知识以及从项目总体进行协调控制的能力，以总承包的方式参与到整个项目周期中，成为该管理模式运行的核心企业。

2.1.1 建筑供应链管理模式的运行方式

基于建筑供应链的项目管理模式建立了信息共享的系统平台，将T程项目信息进行内部共享化，各参与部门和企业都可以在项目建设期间进行充分的信息交流和沟通。解决物料供应不合理、施工与设计冲突等情况造成的工程延误、造价提高、质量下降等问题。

2.1.2 建筑供应链管理模式的目标

基于建筑供应链的项目管理模式以形成一个最优的工程项目建设运营体系，减少整个项目的建设成本，缩短施工工期，提高T程建设的质量，从而提高整个建筑供应链的经济效益为目标。

2.1.3 建筑供应链管理模式的主要业务

（1） 业主服务管理。业主服务要求项目管理公司能够定期向业主通报工程项目的设计、施工、质量、工期等业主所关心的各种问题。

（2） 项目招投标管理。项目的招投标管理为工程建设参与方提供了全面了解业主、竞争对手及招投标项目信息的渠道。

（3） 供应商、分包商管理。供应商、分包商关系的管理是如何选择合适的供应商、分包商，以建立相互合作、互利共赢的机制。

（4） 设计、施T管理。

（5） 项目维护管理。工程维护管理就是工程竣工之后在一定的维护期内为业主提供项目运行技术、维护保养方法和服务等。

3 建筑供应链管理实施的障碍

3.1 业主与设计、咨询单位之间的问题

在项目开始时，业主会委托设计、咨询单位对项目进行评估、设计，然而设计、咨询单位不一定能够充分、准确地理解业主的需求。一旦项目设计方案不符合业主的需求，工程概预算不够合理，很容易引起各方面的问题并造成损失。基于此，目前一些设计、咨询单位需要与业主签订相关的合同来降低风险，可是这样也极大限制了设计、咨询单位的自主性和创造性。

3.2 业主与总承包商之间的问题

业主自身不可能掌握整个施T现场的情况，即使最详细的施工图纸和说明也没有办法涵盖所有的工程细节。而且，目前很多建筑物是以前从未建设过的，所以必然会有许多不可预见的问题需要去解决。因此，通常会有些总承包商为了中标而提交不够实际的低报价，在工程开工之后再通过工作或是一些工程的变更等来提出额外的资金要求，形成一些不良的竞争，这显然不利于业主，也不利于整个建筑业供应链的合理发展。另外，总承包商与各分包商之间也可能存在着类似的对抗性关系。

3.3 承包商与供应商之间的问题

在建筑行业传统的采购过程中，供应商和需求方之间往往是能够达到紧密合作、共同发展的程度，选择合适的供应商成为建筑行业传统采购过程中的重要工作。需求方为了从多个供应商中选择一个最合适的供方，一般不能透露出完全的项目信息以防供应商增加要价。而在供应商这边，为了能够拿到供应合同，也可能会虚夸自己的生产能力、产品质量等，其结果是不仅提高了交易的成本，也带来了一定的交易风险。这增大了需求方对物品质量控制的难度。在传统的采购模式下，供应商在遇到工程需求发展变化时，缺乏一定的应变能力，无法长期提供完善的服务。

4 建筑供应链管理模式实施策略

4.1 供应商管理

良好的供应商选择可以保证供应建筑材料供应的顺畅，使生产不会因为库存紧缺而停工；可以保证原材料的品质稳定，从而保证建筑产品品质的稳定；可以保证交货数量和交货期的准确性，从而保证施工的延续性。建筑行业中，建筑材料所对应的供应商众多，首先应该能够很好地把握经常往来的供应商和潜在的供应商的基本信息，便于及时联络、建立巩固供应关系。由于建筑供应链是临时与永久相结合，固定与灵活多变相结合，在实际操作时，承包商应根据不同的目标选择不同类型的供应商合作伙伴，既有战略性合作伙伴，又有普通合作伙伴，以满足不同需要。

供应商选择是从众多的备选供应商中选择适合自己的、合格的供应商，也是建筑供应链管理中的一个薄弱环节。选择合格的供应商需要总承包商确定一个全面的供应商评价和选择标准，根据选择标准制定出供应商选择的指标体系，然后选取适当的评价方法（AHP分析法、模糊综合评判方法等），采用定量分析的方法进行供应商的最后确定。供应商评价和选择的标准主要考虑以下几个因素：产品的竞争力，供应商的财务状况、生产能力、研发能力以及供应商的信誉状况。

4.2 风险管理

（1）自然风险。建筑施工一般是在露天环境下进行的，所以建筑行业是受自然环境制约较大的行业之一，大风、地震、水灾、火灾等各种形式的自然灾害都会对建筑施工造成巨大的影响。

（2）市场风险。从项目的开发策划、建筑材料的采购，经过建筑施工阶段到最终建筑产品的销售，建筑供应链中的每一个环节都是以市场需求为导向的。由于市场竞争的日益激烈，给建筑供应链带来了很多不确定因素，大大增加了整个供应链的经营风险。只有在掌握了准确的市场预测的情况下，才能将市场风险给供应链带来的影响降到最低。

（3） 工作分解结构法。WBS法是一种分层次定义项目范围内工作的方法，它将整个项目分为若干个子项目，再分为工作和子工作，继而再细分为一系列更小的任务。通过这样的逐层细分，将项目划分为可以切实关注和具体操作的程度，这样既可以使每一步的工作具有明确的目标，也可以很清晰地反映出每项工作的完成程度。由于项目管理在建筑业中的应用已经比较成熟，对项目在现场的实施过程从计划、组织、协调、领导、控制各个方面都有了很多切实可行的办法，有许多经验可以借鉴，因此WBS法对于建筑企业供应链的风险识别来说是一个比较好的方法。

（4） 鱼骨图法。鱼骨图法，又叫因果图法，该方法是管理学中常用的图示T具，也是质量控制的基本方法之一，其作用是将造成某个结果的可能原因列出并进行分类。许多潜在的原因可以归纳成原因类别，画出来以后形成的图案类似于鱼刺的样子。鱼骨图法适合于用于识别一些简单的或者目标单一的供应链风险，而且可以通过图示清晰地发现存在的风险。如果对供应链整体的风险进行识别，画出来的因果图必然非常复杂，这反而达不到一目了然的目的。比如对供应链中供应商的风险识别就可以运用鱼骨图对风险进行识别。

4.3 建筑供应链管理模式的发展对策

由上可知，基于建筑供应链的管理模式的应用实施对于我国工程项目管理的发展和提高具有强大的推动力，在面对全球经济一体化的大背景下，外企的涌入更是增加了中国工程建设市场的压力，我们必须积极面对现实，充分认识项目管理应用的重要性，通过各方面积极的努力来提高工程项目管理的水平：

（1） 引进和学习国外先进项目管理公司的组织架构、管理理念等，同样也可以积极向国内领先的项目管理公司学习，并根据企业自身的组织架构和国内建筑市场的特点做出适当的调整来使得企业能够得到更快更合理的发展。

（2） 培养和造就专业的工程项目管理人才。为适应当前国内工程项目管理发展的需要，我国高等院校工程项目管理专业的招生数量逐年扩大，而且在专业课程的设置方面做了一定的调整，以适应我国的项目管理市场需要。

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移动供应链管理的功能

在移动供应链管理模式中，用户通过手持无线设备(如手机、PDA等)、车辆上安装的无线扫描设备等，在采购、制造、配货、销售到逆向物流的全过程中，都能随时随地收发数据、处理业务、查询各种信息、访问网络系统，最终帮助企业降低成本、加快供应链的反应速度，从而增强竞争优势。移动供应链管理集成了移动技术、lT技术、网络技术，取代过去的有线信息系统，可以让客户在任何地点、任何时间获得他们所需要的信息和服务。

移动供应链管理的主要功能如下：

1　移动数据采集和传输服务 利用信息通讯终端、增值服务平台和客户端软件，如二代通信技术GSM(数字蜂窝移动通信)、SMS(收发短息)和传真业务，还有接近三代通信技术的基于宽带技术的CDMA、GPRS通信网络，为企业生产和管理提供相关信息的采集、生产管理信息的下达和查询等功能。信业平台和专用终端可支持采集和传送客户签名、工作场景等图片信息。

2　移动定位服务 过去，货运过程一般是暗箱操作，只要货物已经发出，在途发生什么情况、其结果如何，只有等货物到达目的地才能知道。移动供应链可以通过集成的GPS、GIS和移动LBS接收器，为客户提供定位、轨迹跟踪服务。客户可以准确掌握货物情况，并针对发生的情况及时采取应急措施。发、收货双方都能及时了解和录制货物的情况，在事故发生时可以及时明确事故责任，避免不必要的纠纷。

3　短信查询服务 在移动供应链平台的支持下，移动信息平台可以通过短信形式与移动终端的用户实现准时信息交互，甚至可以使用PDA直接收发邮件。由于现在手机短信收发的实时性、低成本及手机应用的普及，手机将成为移动供应链系统主要的客户端移动设备。

4　语音通话服务 当事务比较复杂，无法用简单的短信进行表达时，专用移动通信终端可以为客户提供语音通话服务。目前已有语音VPN和短号码服务等基础语音服务和增值服务。随着互联网和无线移动网络的技术越来越成熟、服务范围越来越广、通信费用大幅下降，此项功能将给用户带来极大的方便，推动移动供应链的发展。

5　其他功能　移动供应链可实现的功能还有信息服务、调度服务、大客户个性化管理服务、集群电话服务和统计功能服务等。

移动供应链管理的应用模式

移动供应链管理系统可以随时随地收发、存储、处理供应链上各环节的关键信息，实现跨企业的信息交互和共享，不仅可以提高企业与客户之间的沟通效率，还可以提高双方交易的反应速度，使客户真正体会到增值服务所带来的超值感受。此外，移动供应链还能够建立和客户的交互活动，提供服务信息的实时查询、浏览、在线货物的跟踪、联机实现配送路线的规划、物流资源调度、货物检查等。

移动供应链管理的应用主要有移动物流管理、移动供销管理、移动生产制造管理和移动库存管理四大应用领域(见图1)。

移动供应链管理模式主要分三个层次：第一层为用户层，代表实际使用移动供应链管理的用户，包括直接使用移动终端的用户和使用供应链管理平台的企业；第二层为网络层，是移动供应链信息流动的具体通道，包括移动通信服务商、电信网络、集成运营商和Internet网络；第三层为系统平台层，实现移动供应链的具体功能并管理着整个移动供应链管理系统。因此其建立的业务模型就要从这三层去考虑设计。

在此模型中，集成运营商接收用户的信息后先行存储、转换、整合，然后通过网络到移动供应链管理平台，移动供应链管理平台对接收到来自客户的格式化短信，再次进行信息处理、短信调度管理、函件到达短信通知、提供专用短信查询号码、完成短信查询功能等。有些业务(如短信查询)中，用户也可以直接把需求按照格式直接发送到平台，直接和平台进行数据传输。

移动供应链的应用实例

完整的移动供应链一般由固定设备(即公司总部或移动供应链服务商的有线技术设施和设备等)和移动设备组成。例如，在作业现场，可以使用射频识别技术扫描标签，或手机发送标准短信向公司总部或移动供应链服务商进行存储和查询数据。这样用户可以在移动设备允许范围内各处进行作业，并能够及时获得最新信息以及各种问题的解决方案。因此，移动供应链拓宽了原始供应链的应用能力，由于信息的及时性，增强了各企业的信任度，提高了供应链整体抗风险能力，从而提高了供应链的整体竞争力。

为了提高移动供应链的实用性和可靠性，用下面的应用实例进行说明。

建筑行业是一个比较复杂的行业，对建筑工程的控制和管理具有相当难度，需要实时监控系统，并且帮助按时完成工程、进行工程预算。采用移动供应链管理的方式，既可以解决固定、大件设备移动的不方便性，又可以让建筑工地的工程师和管理者及时交流信息，使得工程师能即时把图纸、需求报表、每日报告等向总经理报告，从而消除了建筑时空的隔阂，提高了整体作业效率。此外，报表等的电子化节约了大量成本。通过实践，移动供应链管理的应用实现了如下几个目标：1　继承了原来供应链的优点，并拓展了供应链的功能和范围；2　集成的条形码和PDA系统的使用，提高了建筑现场信息搜集的效率；3　通过与web的对接，增加了总公司和其他公司、供应商的准时信息获取和无线信息交流；4　提供给建筑工地的工程师以最新数据，也使得总经理能动态处理和控制工程进度。

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    1 供应链及供应链管理的内涵

    1、1 供应链内涵

    一个完整的供应链始于原材料的供应商,止于最终用户(见图1)。供应链的目的是要使整个供应链产生的价值和利润最大化。在大多数商业供应链中,供应链的价值与供应链营利紧密相关,供应链营利越高,供应链也就越成功。

    1、2 供应链管理的内涵

    供应链管理(Supply Chain Management,SCM)理论是物流管理与系统论等其他相关学科相互融合的基础上发展起来的一种研究领域,它是确保顾客满意的一个主要环节,即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。SCM帮助管理人员有效分配资源,最大限度提高效率和减少工作周期,从而增强竞争实力,提高供应链中各成员的效率和效益。

    2 供应链管理模式

    一个完整的供应链管理应该包括以下几个方面:生产计划与控制、库存控制、采购与物流管理、供应链管理信息技术支撑体系、供应链合作伙伴的选择、业务外包与扩展企业、供应链的构建、供应链企业组织结构与业务流程重构。而笔者将这几个方面归纳为以下三个要素:

    2、1 货物的实际流动

    货物在物流管道中的实际流动是供应链活动中最明显的一个方面。在分析供应链时,要分析从原材料或零配件供应的起点开始,通过生产制造环节和分销配送环节,直到最终用户手中的货物流动。

    2、2 供应链信息化

    电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式,它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。而电子商务供应链管理则是供应链管理与电子商务相结合的必然产物。其核心是高效率地管理企业的信息,帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。

    2、3 控制供应链的组织和管理结构

    现代供应链管理模式的精要,是对管理供应链建立一种整合的方法,从而使供应链内部的供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则,一同去面对市场竞争。

    3 中外控制供应链管理组织结构现状对比与分析

    3、1 国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决

    国外关于控制供应链的组织和管理结构的解决方法有很多,可以说,国外的企业发展,很注重企业环境的发展,以下笔者列举两种有代表性的供应链结构的解决思想。

    (1)归核化战略:美国在与日本很多企业都实施归核化战略——企业集中资源,培育其核心能力,大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟,以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。

    (2)绿色供应链管理:在整条供应链中,虽然一些位于关键环节的企业,对于环境管理制定并实施严格的内部标准,但他们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准,这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏,根本无法达到关键环节企业的环保目的,并造成了一定程度的资源浪费。为了解决这个问题,便产生了绿色供应链管理。

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一、采购与全球采购概述

采购是指以购买为方式，通过买方等价购买，向卖方换取物品的行为过程，双方交易时，会产生所有权的转移和占有。采购作为物流活动的起点，也是从供应商到需要方企业的物质流动，是企业为了实现生产或销售的计划，从供应商那里，在保证品质和价格的前提之下，购买合适数量的商品，所采取的管理活动。

全球采购是供应链环境下，使用先进的技术和方法，提出合理的采购要求，定制合适的采购方案，在全球范围内建立生产与运营体系，采购质量和价格很高的产品，来确保企业生产经营活动正常进行的一项业务活动；与此同时，从采购规范入手，能够有效衡量和监控采购过程中的绩效审核，进而在保证服务水平很高的情形之下，实现采购总成本最低。

二、供应链管理模式下全球采购的特点

1.全球范围内采购。采购是依据全球来讲的，不要仅局限于一个国家一个地区，能在世界范围内支配自己的资源。所以，我们要充分的改善国际市场、国际资源，尤其是在物流进入全球物流时代的时候，国内物流是国际物流上的一个重要步骤，要从国际物流角度来处理物流的具体活动。

2.风险性增强。国际采购经常集中批量采购，采购项目和品种集中、采购数量多和规模大，涉及的资金较多，而且跨国界、手续繁复、步骤多，存在很多潜在的风险。

3.采购价格低。因为能够在全球配置资源，能通过比较经济的方式，寻求价格很低，质量较好的产品。

4.选取客户条件严格。由于全球采购的资源广泛，地形复杂。所以，定制严格标准去进行选取和鉴定供应商十分重要。

5.渠道比较稳定。即使供应商货源广泛，全球采购线长、面积广、步骤多，但是因为供应链管理的概念很时兴，采购商与供应商有相当的战略伙伴关系，进而采购供应渠道相对稳定。

三、供应链管理模式下的全球采购对中国的影响

1.供应链管理模式下全球采购对中国的积极影响

在经济全球化的时代，企业与企业之间的竞争已经变为供应链与供应链之间的竞争。现代物流的快速发展，有利地改善了中国的采购环境。为适应市场竞争的需要，一些制造企业改造业务流程，在生产组织、原材料采购、产品销售、配送、运输、仓储等环节实施了一体化运作。例如，海尔建立了高效的物流运作体系，确保其全球采购和全球供应链管理的实施。钢铁、汽车、制造、烟草、家电等行业开始利用供应链管理思想，整合和优化企业内部流程，大大降低了企业的采购成本。中国正在成为世界的物流中心。

中国制造业、流通业加快了物流资源的整合，提高物流效率，促进了中国经济结构调整产业升级，推进了中国新型工业化产业发展的战略。目前，中国经济正逐步融入世界经济之中，世界500强中有450家在中国投资，80%以上是制造业，也带来了世界级的物流企业，荷兰TNT集团，美国总统轮船，丹麦马士基，美国联邦快递，德国邮政、日本日通等物流企业纷纷到中国发展。

中国是全球供应链中最重要的贡献者之一。相对于发达国家，中国的物流和供应链管理还有待于进一步的提高，中国的采购环境还有待于进一步改善。中国迫切需要切入现代化的采购理念、供应方式和物流技术。把中国物流与国际贸易结合起来探讨各自的发展，此次国际采购与供应管理联盟世界大会可谓抓住了一个热点命题：全球采购中心和全球物流中心，两者除了显示中国对世界经济的贡献之外，贸易便利化将成为这两个中心的实质性目的。在国际贸易的整个实现环节中，只有物流做到了便利化，才能实现贸易便利化。企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。

2.供应链管理模式下全球采购对中国的消极影响

（1）因为中国企业很多都规模小，不能和跨国公司在谈判中平等对待，最后被迫低价处理。（2）国内企业很容易削弱对品牌的培养，很多的依赖跨国公司的销售渠道。（3）因为跨国公司的全球采购很多还是资源型和一般加工产品，易使生产国制造业保持在一般加工的水准。另外，许多发达国家以“知识产权”、“绿色环保”为牌子和设置其它壁垒，降低中国在全球采购中的地位等等。这些负面影响说明全球采购是机遇同时是挑战。中国企业要通过全球采购，适应全球资源优化配置，此外，更应在广泛参加国际市场竞争中建立起全球化的生产网络和采购网络，最后提升中国企业在国际市场上的竞争力。

四、结论

全球化市场的逐步变迁，令全球供应链也产生了，供应链管理模式下的采购会使得物流、信息流量和资金流变得更加畅通无阻。此外，供应链管理模式下的全球采购涉及到企业的每个部门，企业和企业各项业务活动的始中都有，采购对市场与企业行为的影响力日渐增强，要实现做到降低成本，高效为企业物流建立服务，强化采购效果非常重要。

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近年来，全球汽车行业的发展发生了巨大的变化，重点表现为市场全球化与制造全球化，以及关于汽车行业的生产加工、原料采购、开拓分销、维护客群关系以及客户对产品的个性化、多样化及复杂化需求[1]。当前的汽车行业管理已经从原本单一的管理汽车制造转而增加了客户、供应商、营销网络三个层面。汽车跨国公司为进一步增强企业在国际中的核心竞争力，将设计、生产与加工多个环节根据优势转移或外包给其他国家。基于全球生产体系，使汽车的设计、生产、采购、销售、物流配送、售后服务等多个方面利用供应链管理突破了原有障碍，实现了将供应商、生产厂家、销售服务与售后全方位整合，继而实现了资源的合理化分配以及利益最大化，有效降低了企业的生产经营成本，提高了全球竞争力[2]。

一、汽车行业供应链管理模式

汽车行业的供应链是供应链组织结构模式中最为典型的。汽车工业以其自身市场与生产的发展规律构建了独特的汽车行业体系结构，使得汽车工业从供应原材料、加工零件、零部件配套、整车装配、分区销售及售后服务的一整套流程形成了供应、制造、销售为一体的服务供应链体系结构，实现了汽车产品的增值[3]。就供应链中的每个环节来看，各个企业均有其自身的独立法人资格，互相并未存在着行政方面的隶属关系，但整个供应链体系的良好发展与协调运作则依赖于核心企业的驱动，通俗地讲,所谓供应链也可以被称为以核心企业为基础的利益共同体。此时的核心企业指具备核心能力且在整个供应链中发挥关键作用的企业，是整个供应链的信息交互中心与协调控制中心、管理中心、物流调度中心。核心企业具备调节供应链的管理中心及调动物流的功能，可以通过向供应商提出需求指令，向分销商提出供货质量，推动供应链中各个企业在规定时间内提供具备良好品质的原材料、零件及成品[4]，使这一流程中既不缺货，又不积压库存，保持供应链的整体成本降至最低。同时，核心企业还是供应链中集成及信息交互中心、协调控制中心。核心企业一方面能够长期将核心业务控制在比竞争对手水平更高，创造出更高的价值，另一方面还负责各个供应链环节的控制与协调，维护各企业之间的责任、权利与利益的关系，同时梳理业务流程，维护供应链内部与外部环境的风险控制，以确保供应链能够发挥最高效能。通常情况下，供应链中某个企业若想成为核心企业，需要为其他的企业提供服务或产品，或是在客户与服务、产品提供者之间起着沟通、牵线的作用，还可以接受其他企业的服务或产品。由此可见，核心企业的身份可以是分销商，也可以是制造商、供应商[5]。大部分的汽车制造企业，尤其是大型的汽车集团通常在设计、装配、制造产品的过程中可以激发上下游供应商与分销商的原材料供应、产品销售与服务[6]。而汽车制造企业与汽车行业供应链的中核心企业近似，具有同样的特点，因此在构建汽车行业供应链管理模式时，可以将汽车制造商作为核心企业，由原材料供应商、零部件供应商以及工艺供应商作为汽车制造商的供应源，随后再由汽车制造商将成品分销给多个汽车分销商，以及汽车分销商下属的大量的客户。

二、基于电子商务平台的汽车行业供应链管理

伴随着网络通信技术以及电子设备的飞速发展，汽车行业的业务范围进一步拓宽，供应链的管理重点也随之向电子商务平台管理方向发展。电子商务平台将经销商、供应商以及第三方物流充分整合，同时搭建了客户服务与销售平台、政府部门与银行结算平台[7]。汽车供应链中的重点是整车制造企业，是整个电子商务交易平台中的构建与组织者，负责与上游供应商连接，同时与下游的分销商、客户进行交流，共同建立供应链管理体系。基于电子商务平台，汽车行业的各个企业可以实现对整个供应链的每一个环节进行直接管理，有效提高运营效率。同时电子商务平台超高的信息处理能力可以更迅速地利用供应链中的各个要素为客户提供响应与服务，主要内容则包括采购与库存管理、销售管理、第三方物流管理、客户关系管理。而伴随着经济全球化的发展，汽车行业逐渐呈现出高水平、专业化的发展趋势，将会借助网络通信技术与电子设备处理广泛拓宽业务种类，增加业务数量。同时，供应链的管理中心还可以利用电子商务实现多平台管理，具体理想模式如图1所示。

（一）采购与库存管理

生产汽车产品需要采购大量的零部件，占据总采购量的60%以上。而利用电子商务中心交易平台中的电子采购功能可以有效缩减供应链采购的周期，确保精细化供应，进而获取时间方面的优势。同时应用供应商管理库存的方式，可以更为准确地明晰仓库管理水平及补给策略，全面掌控库存的控制权。供应商管理库存有效突破了传统汽车行业库存管理中的单一化管理模式，更着重体现了电子商务背景下的供应链管理思想，更快地适应飞速变化的市场要求。

（二）销售管理

利用电子商务销售平台，全球的客户可以实现网上随时随地填写订单，透明化网上购车。企业可以更全面地了解客户对于产品的需求，继而为客户提供更具多样化、个性化的车型定制。当同类产品的需求数量不断扩展时，企业可以将大批量的网络用户私人定制转变为批量定制与生产，进而在确保生产成本的同时，还可以有效提高客户满意度与服务质量，提升品牌知名度与口碑。在这一背景下，整车制造企业可以更加全面、直观、迅速地从客户端得到真实的反馈评价，继而促进产品优化升级以及新产品的开发。

（三）物流管理

伴随着汽车工业的不断进步，汽车制造企业的针对推动着汽车物流企业迅速崛起。大量的第三方汽车物流企业可以在汽车生产完毕后，更快地将新车运送至全球各地区的分销商处，实现对客户零公里的承诺。因此供应链库存管理应加大力度助推社会化物流配送服务。

（四）客群关系管理

在电子商务平台上，基于CRM理念，客群关系管理可以创造新的环境与发展机遇，有助于汽车企业更加深入地获取客户的相关信息，加强对客户多元化、个性的需求了解，进而实施CRM战略。伴随着电子商务的飞速发展，构建良好的客群关系管理系统是在当前市场不断变化与激烈竞争中脱颖而出的重要策略。汽车企业可以结合电子商务后台数据库与相关日志文件记录充分了解客户数据与交易信息，通过分析与利用这些数据获取更多有用的信息。

三、电子商务时代汽车供应链管理的特点

（一）网络化

汽车供应链的网络分为供应链中企业内部组织的网络化与企业间联系的网络化。现如今国际网络资源与技术普及为供应链网络化管理提供有利的外部环境，推动着汽车供应链管理向网络化发展。

（二）信息化

电子商务时代，汽车供应链管理信息化成为汽车企业发展的必然趋势。信息化是企业蓬勃发展的重中之重，供应链管理若不与信息化接轨，那么无论何种先进的信息技术将难以更好地应用到汽车供应链管理层面。同时计算机技术与信息技术深入应用到供应链管理中，未来将彻底改变汽车行业供应链管理的形式与发展前景。

（三）自动化

信息化为供应链自动化奠定了良好的基础，自动化推动着汽车供应链管理实现无人化、自动化，提高供应链管理的能力与效率，进一步提高劳动生产力，能够为汽车供应链中的管理降低风险与误差。四、电子商务背景下供应链带来的风险尽管供应链为汽车行业带来了众多发展机遇，但同时也存在着许多风险，譬如停工、供不应求、自然灾害等。供应链的风险通常是来自许多不确定因素，部分供应商为了提高利益而做出降低质量、偷工减料的行径，以至于提供的汽车未能达成合同约定的要求。再比如由于信息传递不及时，供应商对企业的要求理解错误造成企业之间的沟通出现误差，那么在产品的生产方面以及顾客的需求方面将产生一定的分歧，届时将造成市场需求难以被真正地满足。企业在选取分销商的过程中，假设选取不当将会造成核心企业在市场中的竞争力被极大地削弱，甚至造成整个供应链解体。在物流方面，假设无法实现如期交货，那么销售与生产均会受到影响。同时，国际上的各个企业存在着文化差异与经营理念不一致的情况，员工的核心价值观及综合素质导致企业间看待问题的方法不同，将会造成多种难以控制的后果，甚至导致供应链混乱。而供应链的外在风险重点表现在国家经济政策变化、经济周期调整、市场秩序不确定性、法律法规颁布的动态性调整以及不可抗力等，这些均会造成汽车行业供应链管理受到影响，甚至解体。因此人们在享受供应链带来的巨大利益的同时，还应正确审视其中存在的风险。

五、汽车行业供应链中防范风险的相关策略

汽车行业的供应链存在着诸多风险，当对上述风险因素进行深入识别后，则应进一步采取相应的防范措施，进而降低风险因素造成的严重后果。具体防范措施如下。

（一）采取多渠道供应方式

汽车的生产与制造过程中，对于零部件以及相关材料的需求极大，假设只从少数供应商处进行采购，那么当供应商自身出现问题或与供应商产生重大矛盾时，将会给整个汽车供应链造成难以挽回的后果。因此，车企可以采取多渠道供应方式，进一步将风险分散，实现汽车组装不受影响。

（二）进一步完善物流管理

当今社会，从生产产品的原料直至最终销售的每一个环节均依赖运输，需要从多个地方向产品中心运输材料，随后开展下一步的组装与生产，而生产完毕的成品同样需要利用物流向各个分销商处运输进行后续销售。汽车的生产与组装过程中需要用到大量的零部件，因此使用物流的频率更高，必须不断完善、增强物流体系的建设，以便提高汽车的生产效率。

（三）加强信息交流，优化信息系统

企业之间若存在着信息延误或信息交流不当，将会引发企业之间的矛盾，甚至造成错误的抉择，影响到整个汽车供应链。企业间良好的沟通与信息交流可以巩固合作，进一步优化信息系统，推动汽车行业供应链良好发展。

（四）企业间应互相配合

汽车行业供应链得以可持续发展依赖于各环节企业间的相互配合与合作。假设企业之间缺乏正确配合，那么将会对整条供应链造成一定影响。譬如零部件与材料商之间的配合，若材料商的供应量不足，将会造成零部件的产量受到影响，继而引发后续汽车行业供应链整体受到影响。再比如汽车组装过程中出现问题，质量未能达到合格标准，那么将会造成销售率大大降低、消费者满意度受到影响、企业之间的合作被破坏等多种情况发生。因此企业之间必须保持良好的配合，维护供应链的正常、稳定发展。

（五）充分考虑系统的开放性与延伸性

由于电子商务的供应链管理是近年来广为人们所关注的新生事物，围绕着电子商务增值性以及现代性所展开的开发与研究成果不断突破新的高度。若想凸显项目的先进性及实用性，首要任务是重视开放性。确保电子商务汽车行业供应链平台的代码以及挖补结构趋于标准、确保系统结构的开放，进而在不断发展的外界中利用各类新生技术改善系统的性能与功能，实现与时俱进、紧跟潮流，在系统中融入更多的新技术、新思想、新方法与新工具，做到易维护、易于行业移植、易延伸、易于推广与应用。

六、基于电子商务的汽车行业供应链管理模式

汽车供应链的管理主要内容包括：管理供应商与分销商；协调控制生产、供应及分销的过程；创新供应链物流模式。汽车的制造企业、原材料供应商、零部件供应商共同组成了零部件产品的子供应链。为了进一步满足全球范围内的网络采购需要，汽车制造企业需要将零部件生产的协作企业进行分类与分离，使之成为供应商。在有效降低企业利润、简化公司投资的同时，还可以使汽车制造企业从生产零部件中抽离出来，专心开展汽车的研发与设计。从分销商的角度看，当前的汽车分销商作为一个中间人角色，呈现出利润的不合理与效率低的状态，在后续的发展中分销商的经营渠道将日益缩减，其销售功能已经逐渐被电子商务销售平台所代替，而关于信息的反馈、收集与处理工作均可以通过汽车制造企业的客户关系管理系统自主实现，而物流配送功能可以由具备高专业度、高水平的第三方物流公司所包揽。在协调生产、供应与分销的关系方面，因经济的全球化推动着供应链管理的范围日益扩大，利用信息的实时性及时明晰物流活动情况以及与之相对应的资金情况，实现集成、实时、同步控制信息流成为当前汽车行业供应链管理的重点。基于电子商务的汽车行业供应链管理模式的构建与应用，将会全面提高供应链中各个成员企业之间的商流、信息流以及资金的流转速度，推动着信息的共享及广泛交流。此外，由于各个企业的自身特点存在差异，SCM战略的实施应用并未完全统一，从汽车行业角度看，实施SCM的核心即汽车行业供应链管理全部应用统一的信息平台并遵循发展电子商务及现代物流的总体战略，进一步改造传统产业，提高企业综合竞争力，合理应用汽车电子商务供应链管理模式，结合最新的配套与技术，推动汽车制造业的应用环境日益完善，提升整个汽车制造行业的水平。

七、结束语

汽车企业可以利用供应链降低运营成本、提高资源的利用率，继而获取更高的利润。但在获取利益的同时还应加强对供应链中风险的控制，以免对企业甚至整个供应链造成一定损伤。本文中构建的汽车行业电子商务理想发展模式是基于网络经济发展水平较高的水平下设计的，若想实现电子商务良好开展，则应逐渐提高信息化发展水平与汽车行业管理水平，在电子商务背景下，实现客户资源与信息的充分共享，加强供应链中各个环节的沟通与交流，进而构建出对市场具备更高反应速度的供应链体系，在日益激烈的汽车市场竞争中提高综合竞争能力。

参考文献：

[1]李雯萍.基于电子商务的汽车行业供应链管理模式研究[J].内燃机与配件，2018（19）：170-171.

[2]罗小琼，尹小勇.浅谈我国汽车行业供应链的整合[J].物流工程与管理，2009，31（9）：79-80.

[3]余彤.基于电子商务的汽车行业供应链管理研究[J].现代经济（现代物业），2009，8（7）：83-84.

[4]张娜.B2B电子商务企业间的信息获取与交流研究[D].长春：吉林大学，2008.

[5]刘进磊.电子商务环境下汽车行业供应链管理中的竞争战略[J].中国高新技术企业，2007（5）：34-35.

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一、动态短期的人才规划

动态短期人才规划是人才供应链的重要基础，是人才供给策略对外部环境要求和企业战略发展要求的反映，换句话说需要具备的组织能力能快速相应变化。应对外界商业环境的快速变化是“短期”所关注的重点，过往长期、无效的预测被摒弃，这样的人才规划更具灵活性。就拿建筑企业项目的复杂性、多样性来说对人才的需求非常适合动态短期的规划，为了有效解决这个问题企业业务部门应当对自身工程建设用人特点和用人规律进行有效把握，通过对相应人员情况的提前掌握及储备实现在工程建设初期的人员有效调配， 此时的人才预测应该以业务部门为主导。我们必须意识到，对于人才需求的长线预测，永远不可能有完美。业务部门的参与不仅可以避免人才规划成为纸上谈兵还可以把不匹配降到更低。

二、灵活标准的人才盘点

为了满足战略发展要求，企业应从自身实际出发采取有效措施，最大化利用已有的人才资源，所以这个过程最关键的因素之一就是盘点现有人才数量、结构、能力，并根据盘点结果进行人才培养。但是在实践中由于对能力评估的难度，人才盘点一直是困扰大多数企业的问题，尤其是目前许多建筑企业管理还谈不上精细化，对人力资源的重视程度远不如对生产经营的重视程度。而要做这些工作，一是要有相应的企业文化和氛围；二是还应当引入标准化、灵活的工具，确保人才配置管理活动能够获得真实、可靠的依据，而这是人才盘点中的核心和难题。在人才盘点中我们必须意识到追求每个个体所有能力的达标已经变得越来越不现实，因此“以团队为单位的能力达标”将更加符合供应链的管理思想：低成本、及时匹配业务发展的要求。而笔者认为建筑业企业尤其适用：以项目团队为基础的人才盘点、能力培养、能力达标这样的模式。通过梳理，找出支撑业务需要的人才差距，对团队人才组合进行调整和合理配置，同时考虑人才补给的渠道，包括哪些可以内部培养、哪些需要外部补给。并通过人才的合理流动（如开展轮岗）和职业生涯与人才培养体系进行有效衔接，做好人才库储备、梯队建设以及继任计划。依据人才库建设培训体系和创新人才培养模式，提升人才培养的投资回报率。

三、ROI最大化的人才培养

企业人才管理的重要长期策略之一就是ROI最大化的人才培养，它能够通过提升人才能力带动组织业绩和效能的发展。供应链管理思想的人才培养模式非常关注投入回报率，也就是组织的效能和业绩的进步能够将企业的培养投入反映出来。对建筑业企业来说，由于资质和门槛的需求，许多企业在人才培养上的投入也逐年递增，但是培养效果能否真正体现在工作成果上成为无可考证的难题。在实际工作中我们可以考虑先采取以下措施：第一，涉及到岗位的基本知识和技能比如说岗位证书必须学了再做，而一些难以预测的素质及能力培养可以采取“在做中学”――轮岗、行动学习等培养方式，这些方式由于其更加贴近于真实的工作任务，且学习成果更有利于推动真实情境下的绩效提升而备受推崇。第二，对于专业技能则是在人才进入某类岗位之后，进行JIT（Just-In-Time）的培养，帮助其更好适应某一专业类别的工作，匹配新岗位的要求，这种培养方式更加符合供应链特征的培养方式，并更加能够对新岗位上的绩效提升产生正面推动效应。第三，小批量、多批次的培养，不仅可以提升企业培养周转率，同时也可以提高培养对象的自身积极性。第四，有预测性的培养通用技能。由于企业需要建立内部流动的机制，则其人才培养模式相应发生转型，从过去培养某一领域的专才，转变为培养适合更广泛工作类型的通才。第五，建立培养管理机制，如将能力提升培养结果和晋升相挂钩，比如建筑业各岗位可建立岗位认证机制，提升培养有效性。

四、无时差的人才补给

无时差的人才补给虽是一种短期的人才供给策略，但它是任何一家企业在发展过长当中必然会面临的问题，尤其对于流动性较大的建筑业企业来说更是比较突出而亟待解决的问题。为了保证企业发展对人才的需求，我们可考虑建立企业内外部人才供应市场，采用内外部结合的方式，并且将零时差作为关注重点，也就能对业务生产人才的需求在合适数量、合适技能的条件下实现即时补给。

总之，人才供应链管理是我国企业提升人力资源管理水平的重要途径，对于企业的发展创新都具有非常重要的意义。企业在日常管理活动中应当充分重视人才供应链管理，进而为企业发展提供人才保证。

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一、供应商所处的角色不同传统物流的采购管理模式下，采购方与供应商的关系特点是：合作关系多属于可变的，而且合作期限很短，供应商的数量是越多越好，且地理分布很广。企业和供应商是相互独立的，他们之间不能很好的进行协调，竞争多于合作。这种关系的理念就是以最低的价格买到所需的物料，其出发点就是买卖双方围绕着采购品讨价还价，采购方和供应商之间存在的是“零和”的竞争关系。在供应链的采购模式中，采购方-供应方的关系从传统的零和竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系。供应链采购模式下的供应商有如下的特点：企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系；供应商的数量很少，而且地理位置上尽可能靠近；这种关系是以合约的形式确定的，通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通；交易双方有着共同的目标；交易双方相互信任、公开地配合，共担风险。

在供应链下，企业对于供应商不再是一味强迫供应商做出让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。通过与供应商建立长期伙伴交易关系、通过双方公开价格与成本构成，不断改进降低成本，缩短了供应商的供应周期，提高供应的灵活性；降低了企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转；在质量方面，由于供应商的数量少而且企业可以参与到供应商的生产组织过程和有关质量控制过程，对采购的产品进行事中控制，甚至是事前控制，原材料和零部件等的质量得到很好的保证，从而省去了一系列的检验过程；与供应商沟通的加强，改善了订单的处理过程，提高了材料需求的准确性；共享供应商的技术和革新成果，与供应商建立技术联盟，缩减新产品的开发成本和时间。在采购过程的六个步骤中，需求识别、描述、潜在供应商、选择、接收、付款都是影响价值的机会，提升价值70%的机会存在于采购过程的前2个阶段：发现需求，制造规格。在供应链下，采购方和供应商在早期的共同介入(EPI，EarlyPurchasingInvolve-ment)，如在供应领域内配有工程师、在工艺与设计领域搭配采购人员、在新产品开发部门使用多功能团队等方式，会大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。使得采购方和供应商从“零和”的竞争关系到“双赢”的伙伴关系。

二、传统库存管理和JIT库存管理传统物流的采购管理模式下，企业库存的特点是数量大，大批量采购，运输策略是单一品种整车发运，仓库的特点是大而且自动化。在传统的采购模式中，企业视库存为企业的资产，采购的目的就是为了补充库存，库存在企业的作用很大。但是库存量大，占用了大量的储备资金，使流动资金周转变慢，甚至周转发生困难，要想购买生产所必须的其他物料，由于没有资金而无法购买，反而影响了生产正常进行；而且大量库存的存在可能掩饰管理上的一些问题。随着社会生产力的进一步发展和科学技术的突飞猛进，企业需要对不断变化的市场需求做出快速反应以赢得竞争的优势。供应链采购凭借与供应商的“无缝”合作关系，借助于一系列的技术和方法，将各种物料的需求与产品的需求紧密地联系在一起，各种计划的编制由计算机来完成，力求使得库存在不影响生产的情况下，达到最少。与传统的不同，它的采购数量是小批量，运输策略是多种物资整车发运，仓库的特点是小而灵活。随着现代采购思想的发展，JIT(JustInTime)的零库存的思想逐渐被广泛认同。JIT是由上世纪五十年代日本丰田公司提出的。在JIT系统中，各生产工序、各环节在生产所需的物料供应数量和供应时间上紧密衔接，实现在需要的时候，按需要的数量，生产需要的产品，这里就不存在了安全库存。这里丰田公司提出了看板管理，所谓看板就是记载有关物料名称、规格、生产量、生产时间、生产方法、运送量、运送时间、运送工具、运送目的地的铭牌。按规定由上道工序向下道工序领取看板，按看板上所规定的物料生产量组织生产；上道工序不得向下道工序输送次品物料；要求不提早、不推迟，及时供应物料。禁止下道工序领取超过看板规定的物料数量；不建立工序之间物料的安全库存，以免掩盖激起故障或搬运差错等原因造成的上下工序之间脱节现象。JIT采用看板生产控制系统，使企业生产的各工序、各环节能够密切协作配合，使企业的物料库存降到了最低限度甚至为零。JIT的主要特点是拉动作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲方法，以减少记录库存的事务处理工作量。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务。”从上面的叙述中可以看到，企业实现“零库存”是依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现的，在传统的供应商关系中，这是几乎不可能实现的。

三、采购作业流程的改进传统物流的采购管理模式下，采购作业流程的特点是采购周期长、效率不高、采购人员要求低、采购部门相对独立、与其他部门脱节。采购流程一般要经过选择供应商，提出申请，编制计划，签订合同，收到货物，验收入库，支付货款等一系列的活动，在这个过程中，不同阶段的任务要由来自不同部门的人员来完成，这些人员包括采购人员、会计人员、审计人员、仓库保管人员等，只有这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成。传统的采购作业流程是从采购需求计划开始，其次进行认证供应商，然后发出采购定单，待物料到达企业后，进行物料入库验收，最后进行评价采购工作。传统的采购流程存在的问题和不足：(1)物资采购周期长，尤其是购货前的准备过程偏长。由于物资采购中涉及到的部门和人员较多，每一个阶段的延误，都会影响整个流程的效率，再加上流程中还包含了企业难于控制的对象----供应商，这就使得采购的周期被人为地延长。(2)采购部门作为一个单独的职能部门，相对独立地开展工作，与公司的其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与工程技术人员、生产施工人员、财务人员等进行沟通，通常采购部门关心的是物料的供应，对于开发新产品、降低生产成本、改善产品品质则缺乏必要的关心和参与。况且由于职能式部门的相互独立，采购人员与其他相关部门人员的沟通成本是很高的，为了商定某一种物资的性能指标，采购人员往往需要与其他部门的人员进行反复地讨论。在大多数情况下，性能指标往往由工程设计部门最初设定，如果在采购中发现问题，又需要设计部门认可，修改设计方案，然后再执行，正是这样的反复和单项交流，造成了采购过程在设计阶段的高成本。(3)市场环境的不断变化，使企业的销售和生产也随之变化。从而造成生产计划与生产实际之间的偏离，因而也就带来了物资采购计划与实际需要量之间的差距，这种差距可能是库存的积压，也可能是库存物料的短缺。在供应链条件的影响下，现在很多企业对采购作业流程进行了流程再造。其内容不仅包括制造商内部协同、制造商与供应商、零售商的外部协同，而且采购的目的从“为库存采购”转变为“为订单采购”。制造商通过帮助上游供应商完善成本结构、完善供货质量、提高供货效率来实现自己降低成本，缩短产品开发周期和提高制造效率以及改进制造质量、缩短向下游销售商的交货期等目标。通过这种有效的外部资源管理，制造商在采购作业流程中可以与供应商建立一种新的、不同层次的网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。电子化协同采购作业流程、JIT的订单驱动采购和B2B在线采购都是采购作业流程的新形式。就是其中的一种协同采购示意图———电子化协同采购示意图。新的流程和传统流程相比，减少了大量不增值的作业，如：定单的下达和接收转换，生产跟踪、质量检查、入库出库和库存积压；以工作流为中心，取代了以职能为中心，突破了部门界限，消除了各部门的本位主义，形成了工作流高效的共和体；新的采购流程可以帮助企业缩短采购周期，增加存货周转率，增加供货稳定性。

四、采购考虑的主要因素的变化传统物流的采购模式下，考虑的主要因素是价格。价格因素是采购考虑的最重要的因素，甚至很长的一段时间以来，是采购考虑的唯一因素。企业为了取得在价格上面的优势，采取多货源采购策略，通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理下，采购考虑的主要因素发生了一些变化。主要因素除了价格以外，还包括质量和交货及时性。根据英国MeddlesexUniversity的一份企业调查表明，在重要性方面，质量超过了价格，成为当前最重要的因素，价格位居第二，交货及时性紧随其后。调查中88.6%的企业认为质量重要，85.2%的企业认为成本重要，认为交货及时性重要的企业同样有85.2%。质量和交货及时性是新的竞争环境下，市场对企业的要求。采购成本占总成本的60%，采购成本是企业成本控制的主体；采购是企业生产中最前面的一项活动，采购质量的高低对最终产品质量的好坏由决定性的影响；保证交货的及时性，可以提高企业响应市场的能力。

当前的竞争已经不仅仅局限于企业之间，而是集中在供应链上。要想达到供应链的无缝连接，企业采购能力不容忽视。采购的关键不再是“以最便宜的价格买到最好的东西”，而是将采购放在整个供应链下来考虑，本文分析了传统物流与供应链管理模式下四个主要方面的区别，从中可以看出在供应链的采购在成本、质量、准确性、敏捷性等方面发挥着重要的作用，这对于企业获得竞争优势有决定性的作用。而且通过这些方面的对比，企业可以找出自身的优势和不足，为企业制定采购战略提供参考。

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采购的重要性与目标

（一）采购的重要性

采购对于组织的重要性源于两个方面：费用效益和作业效力。具有采购谈判技巧和良好供应商关系的经理会为他们的组织节省大量的资金。良好的采购实践也避免了作业中出现的问题。

（二）采购的目标

1.采购中应考虑组织的战略目标。高级管理人员在采购中应考虑长远的利益，而不仅仅是减少费用。采购与组织的战略目标息息相关，否则客户服务水平就可能下降。

2.采购的九项细化目标。其分别为：提供一个不中断的原料流、供给流和服务流；使库存投资和损失达到最小；维持适当的质量标准；发现或培养合格的供应商；无论何时何地，只要可能，对购买的东西要求标准化；以最低的价格购买必要的物品和服务；改进组织的竞争地位；采购工作应该与组织的其他部门相协调；以尽可能低的管理费用实现采购的目标。

采购过程

（一）识别需求

识别需求可能是物料需求计划系统提出的设备订购要求，也可能是通过EDI（电子数据交换）系统签定的，并经过了供需系统的评价。一旦启动了采购需求，其他步骤则紧随其后。

（二）鉴别供应商

鉴别供应商的复杂性依赖于采购的类型—新的购买、简单的重新购买或者部分重新购买，也依赖于购买的产品和服务。

（三）鉴定和签署订单

该阶段的工作要求是确定订货单是否填写正确、是否满足合同条款、货物是否符合标准、供应商的工作是否令人满意等。

（四）监视和管理交货过程

采购活动要保证以正确的价格和正确的数量得到正确的货物。否则，就要采取措施以弥补。

（五）评价采购活动和供应商

当一次交易完成后采购者应该与供应商协商以避免以后出现同样的问题。当多次交易不能满足要求时，采购者应该寻求新的供应商。

选择供应商的步骤

（一）分析市场竞争环境

分析市场竞争环境的目的在于找到合适的产品开发供应商，并寻找产品的需求，以确认客户的需求；确认是否建立供应商合作关系，根据需求的变化确认供应商合作关系变化；同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。

（二）建立供应商选择目标

企业必须确定供应商评价流程，明确实施的环节、信息流程，以及各个环节的负责人。供应商评价、选择过程，也是一次业务流程重组过程，可以为企业带来一系列利益。

（三）建立供应商评价标准

评价标准涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、风险管理和客户满意度等可能影响供应商合作关系的内容。

（四）成立评价小组

评价小组的成员主要来自采购、质量、生产、工程等与供应商密切合作的部门；每位成员必须具有团队合作精神，具有一定的专业技能；组建的评价小组必须能够同时获得制造商和供应商企业最高领导层的支持。

（五）供应商参与评价

企业应尽早让关键的供应商参与到评价程序的设计过程中来，保持紧密的合作关系。

（六）评价供应商

评价供应商主要是调查、收集有关供应商的生产运营等方面的信息，然后进行选择决策，从而与合格的供应商建立伙伴关系。

（七）实施供应商合作关系

在实施供应商合作关系过程中，根据实际需要及时修改或重新开始供应商评价标准。

采购模式

企业中的采购部门的角色已转变为参与企业整体战略的发展。在实际的购买过程中，采购参与了产品的设计、生产决策以及企业运营的其他方面。如何组织采购才能最好地服务于企业，取决于公司性质、行业特点和许多其他因素（如市场状况和需求物资的类型）。采购体系可以被视为两个极端：即集中采购与分散采购的组合。很少有公司会采用绝对的集中采购或分散采购。近来的趋势是对主要物资采用集中采购，这样采购企业可以从经济规模和其他方面受益。

（一）集中采购的优点

1.集中数量。集中采购的一个显而易见的好处就是得到数量折扣、较低的运输成本和其他一些有利的采购条款。这通常被称为采购量杠杆。集中采购能够给采购部门更多的议价能力，供应商则因为大批的购买量而更愿意协商、提供更好的产品。

2.避免重复。因为采购人员集中办公，公司级买家可以在调研之后提交一个汇总所有业务单元相同物料需求的大订单，减少许多重复的工作。这也可以减少买家的数量，降低劳动力成本。

3.专业化。集中化之后的买家可以专注于某组商品而不是所有的商品和服务，这样买家可以投入更多的时间和精力去研究它们所负责的物料，成为更专业化的买家。

4.较低的运输成本。集中采购可以享受大批量整车运输的优惠，小批量的运输也可以安排直接从供应商送到使用地。

5.业务单元之间没有竞争。在分散采购情况下，当不同部门采购相同物料且这种物料很少时，会出现内部竞争的情况。集中采购则避免了该问题。

6.公用公共供应基础。公共供应基础的使用，使管理和协商都变得更加容易。

（二）分散采购的优点

1.更加了解需求。在基层单元里的买家显然要比总部中心采购人员更了解自己的需要。

2.当地采购。如果公司支持当地业务，那么显然当地的买家会更了解当地的供应商。使用当地供应商还会带来更快和更加频繁的运输并由此产生更密切的供应商关系。

3.较少的。分散采购带来更快的响应、较少的以及购买者和使用者之间紧密的联系。与运营部门和其他部门的合作与沟通也更加有效。

综上，虽然集中采购会带来更低的采购成本和更强的谈判能力，但这种模式对于那些业务互不相干的大企业而言，可能过于严格而无法实行。因此，一种混合采购组织，即在公司层面是分散采购而在业务单元层面是集中采购，可能会更有保障。这种混合的采购模式使得企业能够发挥集中采购和分散采购各自的优势。

采购决策

企业是自己生产还是采购物料、部件或服务，是一项影响企业竞争地位的战略决策。传统上，成本是影响采购决策的主要因素，而如今企业则从战略的角度来考虑采购决策对企业竞争优势的影响。

（一）购买或外包的原因

1.成本优势。对许多企业而言，成本因素是决定购买或外包的主要因素，特别是购买或外包的部件对于企业的运营和竞争优势并不重要时。供应商因为拥有标准化的或一般的供应物料而具有规模化的竞争优势，它们将相同的物品卖给不同的用户。在许多外包的案例中，企业需求的产品数量非常少，不足以支持它们去投资设备自己生产。一些外国的供应商还因为劳动力成本和物料成本低而享有价格优势。

2.产能不足。由于企业的生产能力有限，它不可能再自己生产零部件。这种情况发生在需求增长超过预期，或者扩张战略无法满足需求。企业短期内从外部采购零部件，留出产能继续关注主要运营。企业甚至可以在一些非常严格的条款下外包一些核心部件来满足需求。如果管理得当，外包是短期内扩张生产能力的有效方法。

3.缺乏专门技术。有些企业缺乏必要的技术和专家进行生产。在一些非核心业务上保持长期的技术和经济的能力会影响企业在核心竞争力上的投入。供应商拥有产品或加工的专利，而买家不能达到环境和安全标准的要求，所以排除了自己生产的选择。

4.质量更优。采购的部件可能在质量上更优，因为供应商有更好的技术、方法、熟练的工人和规模经济的优势。供应商可以在研发投入更多的资金。供应商的高质量可以帮助采购企业居于产品和加工技术的领先位置，特别是在革新迅速的高科技领域。

（二）自己生产的原因

1.保护私有技术。为了保持竞争优势，企业开发的某种设备、产品和方法需要保护。即使是一项专利，企业可以让供应商生产某项产品但不公开技术。不公开技术的好处是让对手出乎意外并在竞争对手之前推出新产品，可以使企业获得超额利润。例如，英特尔和AMD公司不愿意让供应商生产它们的中央处理器。

2.没有合格的供应商。如果市场上没有所需的零部件，或者供应商没有生产此类产品的技术和能力，则买家在短期只能自己生产。作为一项长期战略，企业可以采用供应商开发战略，与新的或已经存在的供应商一起生产部件。

3.更好的质量控制。如果条件允许，企业自己生产可以直接控制设计、生产流程、人力和其他投入以确保高质量的部件生产。企业自己生产部件会更有经验和有效率，而供应商可能难以满足精确的规格要求。如果供应商能应用更好的技术和方法生产更高质量的部件，那么买家就要决定是否外包以确保一个更高的质量水平。

4.使用空闲的生产能力。对于企业剩余的生产能力，最好的短期解决方案就是生产部分零部件。 这种战略对于生产季节性产品的企业是有价值的。这样可以避免解雇熟练工人，在旺季的时候可以很快满足生产需求。

5.控制提前期、运输和仓储成本。自己生产可以更好地控制提前期和物流成本，因为各个阶段的设计、生产和运送都在管理控制之内。虽然原材料必须要运输，但成品可以在靠近使用地生产，这样可以减少仓储维护成本。

6.降低成本。如果技术、产能、管理和劳动技能都允许的话，那么面对长期的大量零部件的需求，自己生产更为经济。虽然由于资金的投入，自己生产会面临较高的固定成本，但可变成本比较低，因为其中剔除了供应商的利润。

参考文献：

1.施国洪，李春林.供应链管理模式下采购策略的分析研究[J].江苏大学学报（社会科学版）2005（4）

2.胡军.供应链管理理论与实务[M].中国物资出版社，2006

3.马士华，林勇.供应链管理[M].高等教育出版社，2003

4.赵林度.供应链与物流管理理论与实务[M].机械工业出版社，2003

5.阎子刚，吕亚军.供应链管理[M].机械工业出版社，2003

6.徐章一.敏捷物流[M].中国物资出版社，2004

7.郭毅，梅清豪.物流与供应链管理[M].电子工业出版社，2002

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关键词：

物流管理；供应链管理；模式转变

一、现代供应链管理的概述

供应链管理实质是一个扩展企业概念，随着当前企业竞争环境的不断变化，促生了新竞争环境下供应链管理思想的出现，其借助于对信息流、物流、资金流的控制，有效连接起原材料生产商、供应商、分销商、及最终的最终的消费者，将这种连接构成一种一体的功能网链结构模式，讲求让贸易伙伴具备多重的身份，在物流活动中，既可以是供应商，更能作为供应商的客户。作为一种集成的管理思想和方法，供应链管理SCM(SupplyChainMan-agement)计划、组织、协调和控制了物流行业中的各种组成部分，如贸易伙伴关系、信息流、资金流等等，将其凝聚为一个完整的管理过程，整体规划物流企业的源头原材料供应商直至零售商，让企业整体流程达到最优，在提高客户服务水平的前提下降低总的交易成本，继而促进物流企业的完善发展。

二、传统物流管理向现代供应链管理模式转变的策略

1.加强对现代信息技术的应用。现代信息技术在物理供应链管理中应用最为普遍，也是新时期物流发展的技术支撑，在向供应链管理转变的过程中，势必要用到的对应的数据库系统的共享及EOS系统、POS系统等等，对于Intranet、Extranet的商务发展有着积极的促进和加速作用，并以此为基础加速了第三方物流的发展，使得物流工作更为便捷有序。物流对现代供应链的形成和连接起着至关重要的推动作用，不仅能够优化、改造当前的供应链管理模式，并且在物流发展的基础上，也促进了生产和流通企业物流外包现象的出现，并借助于后续的降低成本等方式，让企业的经济效益和核心竞争力得到了有效提升，二者具有相互促进的作用，最终引起了生产方式和产业结构的变化。此外，就物流发展中的配送方面而言，向供应链方面的转变，使得其发展中需要更为专业的物流配送，亟待提高物流配送服务的水平，以适应供应链的管理在物流行业的运作，引起了物流方式的改变和发展，这时，第三方便随之出现，基于情况的不同，甚至于会出现第四方，这也使供应链管理运用中需要解决的问题，所以，综合来看，加快发展第三方物流是实现传统物理管理向新时期现代化供应链管理模式转变的根本动力。

2.以客户的实际需求为工作导向。在社会经济多元化发展的大环境下，现代物流企业若想合理运用供应链管理模式获得高效发展，就应注意到企业运营中跨企业的资源整合，该企业管理模式必然让维持和管理客户关系变得更加重要，因此，企业物流的源动力是客户需求，物流增值方案管理更是物流也从单纯的物的处理应当提升的方向所在，针对服务对象的不同和要求的不同，物流企业势必需要度身定制可行，具体细化而言，就是需要从客户需求的角度出发，结合整个管理的供应、生产等一系列过程，在其中的各个环节体现这种管理的价值和理念，组织其必要的物流供应链，并从企业自身竞争力等方面出发，确保其无绕道、无等待及无中断等，继而有效地为企业的发展形成一种增值物流供应链，带动企业在同行中脱颖而出。

3.优化企业内部与外部的资源整合。从物流行业的发展趋势看来，供应链的竞争逐渐成为了新时期物流竞争的关键所在，这必将成为未来很长时期内的物流发展趋势，将来势必需要更科学的物流规划和生产管理。所以，当前的物流企业发展中，企业若一味注重自身的利益，转而使得对应合作伙伴的利益被牺牲，用这种代价去追求所谓的“零库存”，这样的发展模式必将失去整个供应链的竞争优势，基于此，笔者认为物流企业应当在向供应链转变方面注重的联合各节点的企业，有效地联系起管理和产品等各个方面，改变交易双方利益对立的传统观念，借助于各物流企业之间的联合与合作，能够在一定程度上整合企业内部资源和社会资源，促使物流企业供应链竞争力得到全面提高。

4.完善信息共享和物流管理体系。笔者认为在向物流供应链管理模式的转变过程中，对于物流整合所需要的信息，供应链节点企业应当做到与其他企业的分享，这种发展模式有助于有效的物流管理体系的形成，此外，基于企业发展的需要，对于其功能要素，势必需按系统工程的原理对其进行整合，借助于信息系统平台的建立和支持，完善对大量信息、数据的采集及后续分析等，并在企业的发展中注重对其及时更新，因为物流企业和供应链中，势必需要进行相应的信息交流沟通，任何一个节点企业之间更是如此，企业应建立面向客户的物流数据信息平台,并保证其的安全性和便捷性，在产、供、销关系的协调与控制上做到更完善和更合理，确保其能及时反映物流活动和其资金状况，并结合用户组成及实际需求的不同，为客户提供具有针对性的个性化服务，形成以客户为导向、信息资源高度共享的格局，完善企业自身业务的发展，且其自身在市场的竞争力也将不断地得到提高。

三、结语

相比于传统物流管理，新型的现代供应链管理更趋向于整合发展，在库存管理方面，传统物流管理认为库存是必须的，但是现代供应链管理则认为库存不是一定需要的，物流供应链管理更注重社会化、集成化、信息化等方面的发展，重在用综合性的管理方法来统筹物流企业的发展，使得各个环节的功能得到良好发挥。综上所述，当前的供应链管理模式将成为未来一段时间内的物流管理主流，并对我国的经济发展起到良好的推动作用。

参考文献：

[1]郭晓惠,任海艳,钱方远.基于集成供应链管理模式的现代企业物流管理研究[J].物流技术,2013,21:354-356.

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但实际上，制造型企业要快速反应市场至少需要以下几个步骤：第一，销售商在营销过程中获得市场需求变化信息，经过处理，截留对自己有用的信息，并根据自己的经营需要把相关信息传递给制造商。第二，制造商得到处理后的信息，这种信息有可能反映市场的真实状态，也有可能反映的是销售商意愿的信息，即失真信息，然后根据这些信息生产制造。第三，制造企业根据自己的需要进一步处理需求信息，并将之传递给原材料、零配件供应商，这些供应商根据至少经过两次处理后的需求信息进行物料、零配件生产及供应。同时，并根据自己的需要再进一步处理需求信息，传递给上一层的供应商，以便进行生产的物料采购组织。从这种企业连环反应并进行相关的物流运作的过程来看，信息的传递过程是：销售—生产—物料供应商，物流的传递过程是：物料供应—生产—销售，相关企业获得的市场信息有失真的可能性存在。而且这种层层递进信息传递，耗时较长，待到相关企业获得信息并进行反应时，由于市场变化迅速，这时的信息已不能反映当时的市场状态，进而造成企业根据失真滞后的需求信息经营。因此，在经济迅猛发展的今天，利用何种经营模式来服务市场，是企业必须思考和解决的问题。从20世纪后期开始，企业界做出的许多实践，不断涌现新型管理模式，包括供应链管理模式、业务流程再造、价值链管理、现代物流管理，为提升企业整体市场服务能力提供了可借鉴的途径。

我国企业现行管理模式在新的市场环境中已显现不适之处：（1)企业供、产、销分布在相互独立的职能部门，信息、业务衔接有相互脱节现象。(2)企业生产与经营系统只考虑企业内部环节，不考虑有业务联系的相关企业表现和配合对企业竞争力的影响。(3)信息系统落后。企业内部信息系统不徤全、企业与企业间的信息传递工具落后，致使整体响应市场的能力差。（4)库存管理系统简单，库存控制决策单一，无法利用供应链上的客户资源和供应商资源进行综合决策，进而无法建立对市场不确定性变化的跟踪与管理系统。因此，利用供应链管理思想改变现有的企业管理模式对于我国企业跟上世界竞争步伐、成为世界级企业具有重要意义。

2.供应链管理模式

2.1供应链及供应链管理模式

供应链（SupplyChainSC)及供应链管理（SupplyChainManagementSCM)模式其实很早就存在于企业的经营过程中，只是企业并没有认识或重视，到了20世纪90年代随着企业对物流的重视和对企业间形成长期稳定联盟共同服务市场战略的作用，供应链构建和供应链管理突然成为实业界和研究者们的焦点。迄今为止，供应链和供应链管理仍没有统一定义。有人认为供应链是一个获取原材料，并将其转化为成品和半成品，再将产品送到客户手中的设施和分销渠道组成的网络。也有人把供应链定义为由一些自动或半自动化的经济实体为共同完成某一种或多种产品的采购、制造和分销而组成的网络我国2001年8月正式施行的国家标准《物流术语》中把供应链定义为：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。他们既向其上游的贸易伙伴订购产品或服务，又向其下游的贸易伙伴供应产品或服务。供应链强调的是一种集成的管理思想和方法，它是一种新的管理体制策略，其主要思路是通过将具有供需关系（包括服务供需、物料供需和资金供需）的不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作把供应链上的各个环节有机结合，实现供应链整体效率最高。

《物流术语》中规定供应链管理是：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制'从本质上看，供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以其达到最佳组合，发挥最大的效率迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值的产品或服务。供应链管理的目的是通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上的物流、信息流、资金流的合理化，从而提高整条“链”的竞争能力。

2.2供应链管理模式的特点

与传统的企业管理相比，供应链管理更强调供应链整体的集成和协调，要求各连接企业围绕物流、信息流、资金流以及工作流进行信息共享与经营协调，实现柔性的与稳定的供需关系。其本质特点是：

(1)基于流程的集成化管理模式

供应链管理则是以流程为基础，物流、信息流、价值流、资金流、业务流贯穿于供应链的全过程。通过业务流程再造，消除各职能部门以及供应链企业成员的局限，实现供应链组织的集成和优化；通过核心企业管理思想在整个供应链上的扩散和移植，实现管理思想的集成；通过准时制管理、企业资源计划等管理技术方法的综合运用，实现供应链管理方法的集成；通过现代信息技术手段的运用，信息共享，实现供应链管理手段的集成；

(2)强调全过程的战略管理

供应链上的各个环节是不可分割的、环环相扣的一个有机整体。如果只依赖部分环节的信息，则由于信息的局限或失真可能导致决策失误、计划失控、管理失败。在供应链管理过程中，必须从战略的高度统筹安排,协调资源，这样才能实现供应链管理的目标。

(3)全新的库存观

供应链的形成是链上各个成员建立了战略合作伙伴关系，通过快速反应致力于总体库存的大幅度降低，库存是供应链管理的平衡机制。

(4)注重核心竞争力

能进入供应链中并与其它企业形成合力，是由于企业或组织本身具备了供应链所需要的某种能力，这就是企业的核心竞争力。供应链上的企业关注于自身核心竞争力的提升，将非核心业务外包给专业公司，以达到优势互补或优势资源整合。

3.现代物流管理

3.1现代物流管理内涵

物流（bgistics)—词最早出现于美国，1915年阿奇。萧在《市场流通的若干问题》中就对物流有所论述。众所周知，现代物流的概念或现代物流内涵的建立却从20世纪80年代中期开始，主要是因为从这个时期开始，物流的影响快速增大。一是物流经济对整个社会经济发展作用明显增大，社会物流经济价值急剧增高，物流产业对社会经济发展影响极大。二是从企业角度来看，物流的运作范围和重要性迅速提高，现代物流涵盖了企业的供应、生产与销售全过程，从附属于企业营销管理的地位，上升到企业经营战略地位，成为企业获取利润的新源泉。对物流的定义也五花八门，美国物流管理协会在1984年将现代物流定义为“为了符合顾客的需求，将原材料、半成品、完成品以及相关信息从发生地向消费地流动的过程，以及为使保管能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为”。我国国家标准《物流术语）定义物流为“物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合来实现用户要求的过程”。物流管理（L(gisti(:sManagement)定义为“为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平,对物流活动进行的计划、组织、协调与控制”。物流和物流管理之间的关系可如图1示。

根据物流的定义可知，将物品从供应方向需求方转移，必需要经过相关的功能活动即物流活动来实现，常见的物流活动包括：运输、保管、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理、物流网络规划等。人们为了求得最大的资源配置效益，必须要通过主动的管理活动：计划、组织、协调和控制。

3.2现代物流的特征

现代物流主要特征是系统化、信息化、网络化、一体化。系统化指建立供应商、制造商、销售商的综合物流运作机制，综合物流运行机制中包含了物流的各种要素：人、财、物、信息、资金、硬件设施及将这些要素综合管理的方法和技术，才能为统一的供应链经营目标服务。现代物流必须是建立于现代信息技术之上的，因为系统化的物流规模庞大，涵盖了企业本身的产、供、销部门，有的还跨越组织间的界限，涵盖了具有供需关系的组织，要使不同部门或不同组织同步围绕一个目标运行，如果没有先进的信息技术来统筹管理维系这些部门或组织的信息流，就谈不上综合运作。由于现代物流地域范围宽广，如跨国企业要涉及全球的供应、生产与销售的相关物流运作，必然要建立的物流网络，这包括的各种设施如生产基地、转运物流中心、分销点的地点与相互位置的构建，即设施网络，也包含了贯通其中的信息网络，即物流信息网络。一体化指的是各种物品(产成品、原材料、半成品等）的移动及相关处理都能为达到快速反应市场需求和服务顾客的作用，从而实现整体物流运行效率和效益最大化。

4.供应链管理模式下的企业物流管理

4.1供应链与现代物流管理

供应链管理与现代物流管理紧密联系。物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看，物流管理的产生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势，在纵向上要求企业将提品或运输服务等供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；在横向上通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率；同时，在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透的协作有机体，即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同对应市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及到产品需求，可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。可以说，供应链管理关心的不仅仅是物料在供应链中的流动，还包括战略性供应商和合作伙伴的关系管理、供应链产品需求预测与供应、基于供应链的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制、企业间资金管理、基于供应链的用户管理、基于Internet和Intranet的供应链信息交互管理等。供应链管理重点是企业间的业务流程的集成与优化，如何建立有效的合作与联盟关系，去应对全球竞争。而物流管理只关注于原材料的供应、产品制造和销售、废旧物品的回收与处理所产生的物流活动的有效性。供应链管理实现的是通过供应链运行的自律机制、激励机制和管理机制，达到供应链上各企业之间的高度融合，去快速反应客户和供应链上总成本最低。而物流管理寻求的是，根据顾客需求快速组织产品并将之准确地发送到客户手中，同时，保持较低的物流运作成本。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次更高。

4.2供应链管理模式下企业物流管理特点