建行网点负责人范文

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篇1

我是来自*银行*基层网点负责人*，今天，我能站在这里与大家一起交流学习，我感到十分荣幸！感谢中行党委为我提供的种种机遇，也感谢同事朋友们一贯的帮助支持。今天我演讲的题目是“银行合规企业文化的建设”。希望能对大家有些帮助和启发！

作为一个人，我们都本能的渴望生活过的幸福美满，万事顺意。作为一名中行人，我们幸福的源泉就是如何在瞬息万变的经济大潮中去创造良好的效益，同时防范和规避风险。多为国家和企业做贡献。道路有两条：只有努力发展业务，才能创造可观的经济效益；只有努力去建立适合企业发展的合规文化，才能更好的防范和规避风险。业务发展和合规文化，就像鱼水之情，鱼儿离不开水，没有鱼儿，水便也失去了应有的灵性和活力。因此业务发展离不开合规文化。他们相辅相成，缺一不可！

所谓的合规文化，顾名思义，就是凡事合乎规则和常理。放在企业的文化建设中，它还有更深沉的内涵和外延。现在在我们银行业中有存在这样一些现象。表现为：一些地方仍存在重业务拓展，轻合规管理的做法，为完成短期的任务和经营目标，注重市场营销和拓展，忽视业务的合规管理，有的不惜冒着违规操作的风险，以实现短期目标和任务，忽视合规经营风险；一些单位有章不循，不执行内部管理规章制度和操作流程的现象突出，虽然大量的操作风险主要表现在操作环节和操作人员身上，其深层次原因是操作人员合规守法意识欠缺，反映出肤浅和缺失，没有渗透到日常管理和决策中。这需要我们中行人警惕！

如今，经济在飞速而迅猛的发展，也带来了诸多问题和风险。以利益最大化为目的，不遵守商业游戏规则的行为，屡屡发生。曾几何时,那高悬于公堂之上的“合规文化”,在利令智昏的灰尘里，成为仅供观赏的卷轴。在我们银行界，有很大一批曾经忠实奉献的干部，没有经受住诱惑而不惜违纪违法，将自己钉上人生的耻辱柱，让自己和国家蒙羞蒙耻。还有其它发生在我们身边的许多案例，都在令人扼腕的一次次给我们敲响警钟。时刻刻刻提醒着我们，必须建立合规文化，并矢志不渝的去遵守和实施。

有一句名言，叫做思想有多高，心就能走多远。一种好的思想文化，对于行动，意义之深不容置疑！作为我们每一名中行人，都应该看到，如果没有心境上的淡泊、宁静，就没有行动上的明志、致远。如果没有以合规文化为先导，稳健经营就没有立足点！也更没有内控管理可言。所以，建立合规文化，是我们规范操作行为之必然，是提升管理水平之必然。

目前，我们正在打造一个全新的中行，不讲合规，想到那干到那，靠拍脑袋决策是没有出路的。也是没有财路的，从某种意义上讲，合规也是效益，合规也是生产力，培育合规文化是保证合规经营的长效机制、治本之策，是有效防范化解各类风险，实现持续健康发展的内在要求，是完善中行全面风险管理，健全有效内控体系的重要基础，是中行实现战略转型、提高发展质量、持续稳健经营的重要保障。

为此，一要从我们领导层做起，从根本上消除无所谓、捆手脚、放不开等错误观念，法律和上级文件规定严格禁止的事项，就要严格遵守，不能以“改革”的幌子踏“雷区”。对没有明文规定的，要充分利用，大胆的试，大胆地闯。同时要教育全体员工进一步增强法治意识、制度意识，从正确的导向和良好的习惯抓起，培养合规文化意识，其中领导者的示范作用就是一种导向，是一种潜移默化的教育方式。

二要重视合规文化的培训，要将合规文化建设，同职业化精神、行业特点、企业文化塑造等有机地结合起来，搞好规划，潜心研究，并付出实践。要加强学习，从服务礼仪、服务技巧等最基本的东西学起、做起，把创优服务与合规经营的关系理顺，形成规定动作、示范动作，把优质服务贯穿于中行的整个业务活动和领域，把合规文化建设贯彻于中行每个员工的整个职业生涯，把合规文化理念扎根于整个中行的管理与决策之中。

三要搞好风险关口前移，逐日排查，逐月分析，随时排除和堵塞各种隐患和漏洞，以防患于未然，练就驾驭各种风险的本领。

四要抓保障。要加大辅导和督查力度，加大问责力度，严禁我们的工作人员违规经营，加大处罚力度，增大违规成本，使合规者得益，违规者受损，以达到令行禁止，确保合规文化建设落到实处。

合规文化是是我们中行企业文化的延伸，是需要我们全体中行员工认同和遵守的经营理念、价值观念、职业道德行为规范的总和，是该企业行业化、个性化的具体体现。就我们中行系统来说，概括地讲就是十二个字，即“敬业、守纪、规范、务实、和谐、创新”。作为我们经营者和管理者，就是围绕这十二个字把它细化、量化、具体化、形象化，进而形成一种信念、一种理念、一种意识、一种精神、一种文化。因为合规文化对企业生存与发展的至关重要。一个没有经营思路的企业缺乏灵气，一个没有经营活力的企业缺乏人气，一个没有文化底蕴的企业缺乏底气。

篇2

一、各项指标完成情况及采取的措施

(一)、人民币储蓄存款超常增长，净增9513万元，完成分行下达任务的317%。采取的措施有以下5条。

1、由于去年遭受特大洪灾，今年灾民重建家园，给储蓄存款工作带来了难度。因此支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源逐一调查摸底算账，并关注同业动态，和网点负责人一同准确预测，尽可能合理下达任务。行领导经常深入一线研究增存措施，深入企业单位帮助网点克服营销中的困难。

2、以工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工，上下联动，深入企业单位积极营销，在去年营销4025户的基础上，今年注重“挖户工程”，新增工资3235户。教育储蓄新增户万元。

3、年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法，合同工和代办员同工同酬，具体从工作量、业务营销、服务质量、劳动纪律、安全卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法不断完善，对工资营销每户奖励1.5元，对大额存款、挂失等业务每笔不低于15笔折算柜员业务量，面对网点撤并客户增多，客观上对银行员工办理业务的速度要求高了，我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比，并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调动了员工争办业务抢办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了网点增存稳存的积极性。

4、支行领导和网点负责人经常深入大户走访，注重大户营销，克服困难，力排他行竞争，将钼业公司元月份股金分红800万元，6月份奖金120万元，11月份职工奖金550万元，12月份职工增奖补发1700万元全由我行。

5、不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式进行宣传。发挥舆论先导作用，同时对服务工作检查监督，强化了柜面服务，提高了工行在区域经济的知名度。

(二)、消费信贷累计发放笔，金额万元，收回笔，金额万元，实现利息收入元。华县地域经济落后，缺乏经济活力，给个贷工作造成一定困难。对此除绩效工资考核外，对个人营销半年以上每万元贷款奖励50元，调动了积极性，完成了个贷营销任务。

(三)、中间业务收入39万元，较去年多收入16万元，完成了全年任务的95%。我们把中间收入在绩效工资的考核中的占比提高到180分，调动了网点个金中间业务收入的积极性，杜绝了跑、冒、滴、漏现象。其次把灵通卡发卡量分数占比提高到120分，并通过宣传牌、横幅宣传营销工资挂卡，个人营销一张e时代卡奖励5元的激励政策，全年新增发灵通卡5238张，其中e时代卡380张。加上去年的5720张，两年发灵通卡1.1万张，灵通卡年费收入达8万余元。发卡量增加了，个人用卡汇款也多了起来，柜面在个人结算上宣传快捷方便的特点，提供优质服务，个金结算收入16.4万元，较上年多增7.3万元。再次是大力发展寿险营销业务，主管行长亲自带领有关人员到各网点推动业务，并请保险公司经理、讲师先后五次去网点培训，对如何接触客户、如何赞美客户、如何推介产品等方面进行讲解和演练，举行银保联欢会等，大大推动了保险业务营销的发展，全年营销保险400多万元，实现中间业务收入近9万元，较去年多收入6万元。

(四)、做好管理工作，有效的管理能促进经营快速健康发展。我行先后制订了《华县支行一线员工绩效工资考核办法》《华县支行一线员工绩效工资分配办法》，各种单项业务奖励办法，开展代收大中专学费业务。营销保险业务竞赛活动，实施目标管理，按月考核通报，下大气力落实，促进了各项业务快捷健康发展。

二、几点体会

一年来我们取得了不错的成绩，主要得益于分行的正确领导，支行班子的团结协作，网点负责人的积极努力，一线员工的艰苦拼搏。总结一年来的个金工作，有以下几个方面的体会。

(一)、用政策调动积极性是前题。运用好考核奖励这个杠杆就有可能充分调动员工的积极性，2003年以前全行工资有4000户，而且由于吃大锅饭，的工资时常发现金，实行一线员工绩效考核，每营销工资1户奖励1.5元的激励政策后，原有的工资全部，2003年、2004年还新增工资7260户。大家深入细致的做企业单位工作，动员工资由银行，员工加班加点到深夜无怨言。营销保险每增加180元中间业务收入奖励个人100元，员工就走出柜台，深入企业单位营销。同时我行每月考核用正式文件通报，透明度高，工资虽拉开了差距，积极性却有增无减。

(二)、领导带头是关键。行领导、中层干部带头营销，行长、主管行长多次到金堆、城南、瓜坡分理处和网点负责人克难攻坚营销，力挫他行竞争，争取了钼业公司离退处、露天矿、铁路医院、铁路中学、铁一局给水队、引进厂、陕化运销公司、修造车间、物业公司等13个单位的工资，抢占了市场份额，密切了银企关系。特别是当得到建行杏林网点要撤并的信息后，主 管行长从多方打听了解到该网点工资的单位和户数，和城南分理处主任采取先下手为强的办法，提前做这些单位的工资工作，经过艰难曲折的竞争，使6个单位的1156户工资全由我行，建行杏林网点撤并后归邮政，但邮政只能是望洋兴叹。金堆钼业公司露天矿、离退处、后勤部工资原在建行寺坪网点，行长、主管行长、金堆分理处主任经过艰苦营销，力挫建行石可网点竞争，1689户工资落户我行。由于领导带头，激发了一线员工完成各项任务的积极性。

(三)、服务是根本。营销上来了，柜面服务跟不上。存款就有流失的可能。我们始终把服务做为根本对员工进行教育，在大会小会上从国内外文化背景、形势发展、周边实际等各种因素对员工进行观念引导，先从思想上解决员工对优质服务的认识问题。大多数员工也逐渐认识到领导克难攻坚把业务营销回来就应该提供优质服务把存款保住。在此基础上按照优质文明服务工作规范督促检查，强化了柜面服务质量，赢得了更多的客户。

三、存在问题及20xx年的工作设想

(一)、存在问题：

1、今年加大营销力度，建行撤并的两个网点工资被我行挖了过来，由于柜面服务质量的提高其大量优质客户也陆续把钱存到工行，加之钼业公司职工增资一次性补发全年1700万元全由我行，这些都是不可持续的资源，莲办还有600万余额要流失，面对同业不计成本的无序竞争，2005年的储蓄存款将增加不小的难度。

2、由于保险营销的老客户普遍反映分红保险低于教育储蓄收入，致使2004年后几个月营销保险业务缓慢，个别月份几乎为零，新产品的收入又不理想，2006年保险营销不会有大的发展，将会在很大程度上影响中间业务收入。

3、收入激励机制有待在实践中不断完善，大家普遍反映，今年绩效工资过低，和一线的艰辛劳动有一定差距。

4、无专职营销人员，加之华县地域经济比较落后，新业务营销缓慢，理财金账户完成了3户，银证通还无一户。由于美元贬值，外币储蓄较上年下降1万元，未完成任务，估计2006年也不容乐观。

(二)、工作设想

1、工作目标

(1)、储蓄存款确保完成2500万元，力争完成3000万元，外币储蓄存款力争1万元。

(2)、个贷营销50万元，力争完成70万元。

(3)、中间业务目标35万元，力争完成40万元。

(4)、灵通卡2000张，贷记卡30张，信用卡80张，理财金账户20户。

2、工作措施

(1)、加强个金业务的组织领导。支行行级领导包网点，同时成立主管行长为组长、各网点负责人为成员的个金工作领导小组，下设办公室，营业部主管个金经理任主任。

(2)、在分行的指导下，科学合理的制订绩效工资考核分配办法和单项业务奖励办法，充分发挥激励杠杆作用是2006年的重点工作。

(3)、抓好大户营销，在费用上要向金堆分理处倾斜，千方百计做好钼业公司大户营销工作。

(4)、在工资上重点是做好已有的1.1万户工资的巩固工作。由于同业竞争愈演愈烈，我们原有的个别工资客户已产生动摇。2006年我们要重点做好工资的定期回访工作，分行兑现的储蓄存款单项奖励一定要兑现到网点，大部分要用在业务巩固和发展上，以密切银行和客户的关系。同时要动员员工多和个人优质客户联系，通过营销理财金账户密切和优质客户的关系，争取更多的优质客户。

(5)、在中间业务上要拓宽中间业务收入渠道，做好银行卡的营销工作，提高个人结算工作的服务质量，做好各项业务工作，特别要做好保险营销工作，做好电子银行业务的宣传营销工作，以增加中间业务收入。

(6)、做好宣传和柜面服务工作，管理好ATM机，提高其使用率，减轻柜面压力。

银行员工自我鉴范文二

很庆幸有这样的一次实习机会，短短两个月的实习时间就过去了要感谢计划财务部的经理和各位师傅的照顾和指导。很多课堂、课本上不能学到东西。让我学到这些东西。实习结业了作鉴定如下：

解了银行里面大概的业务流程。实习期间，因为有了这次实习。经理教会我怎样做银行各部门的业务考核表;教我怎样做头寸表;教我什么是明晰分类帐;教会我怎样查帐;教怎样装订每日的传票。耳濡目染的过程中，解了银行里各部门之间有怎样的分工与合作，计划财务部在银行体系中发挥着什么样的作用以及银行内外有什么样的业务往来和资金流动。

能用到以前学过的某些知识。比如当我知道银行里面的资金是从帐面上直接划来划去的时候，因为有了这次实习。很兴奋，因为知识遇到实践的时候就会很有成就感—即便这是很简单很简单的道理—但是有这样的感觉：这种经济作业的方式以后能给我工作带来很多灵感。

篇3

一、各项指标完成情况及采取的措施

（一）、人民币储蓄存款超常增长净增万元，完成分行下达任务的。采取的措施有以下条。

⒈由于去年遭受特大洪灾，今年灾民重建家园，给储蓄存款工作带来了难度。因此支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源逐一调查摸底算账，并关注同业动态，和网点负责人一同准确预测，尽可能合理下达任务。行领导经常深入一线研究增存措施，深入企业单位帮助网点克服营销中的困难。

⒉以工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工，上下联动，深入企业单位积极营销，在去年营销户的基础上，今年注重“挖户工程”，新增工资户。教育储蓄新增户万元。

⒊年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法，合同工和代办员同工同酬，具体从工作量、业务营销、服务质量、劳动纪律、安全卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法不断完善，对工资营销每户奖励元，对大额存款、挂失等业务每笔不低于笔折算柜员业务量，面对网点撤并客户增多，客观上对银行员工办理业务的速度要求高了，我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比，并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调动了员工争办业务抢办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了网点增存稳存的积极性。

⒋支行领导和网点负责人经常深入大户走访，注重大户营销，克服困难，力排他行竞争，将钼业公司元月份股金分红万元，月份奖金万元，月份职工奖金万元，月份职工增奖补发万元全由我行。

⒌不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式进行宣传。发挥舆论先导作用，同时对服务工作检查监督，强化了柜面服务，提高了工行在区域经济的知名度。

（二）、消费信贷累计发放笔，金额万元，收回笔，金额万元，实现利息收入元。华县地域经济落后，缺乏经济活力，给个贷工作造成一定困难。对此除绩效工资考核外，对个人营销半年以上每万元贷款奖励元，调动了积极性，完成了个贷营销任务。

（三）、中间业务收入万元，较去年多收入万元，完成了全年任务的。我们把中间收入在绩效工资的考核中的占比提高到分，调动了网点个金中间业务收入的积极性，杜绝了跑、冒、滴、漏现象。其次把灵通卡发卡量分数占比提高到分，并通过宣传牌、横幅宣传营销工资挂卡，个人营销一张时代卡奖励元的激励政策，全年新增发灵通卡张，其中时代卡张。加上去年的张，两年发灵通卡万张，灵通卡年费收入达万余元。发卡量增加了，个人用卡汇款也多了起来，柜面在个人结算上宣传快捷方便的特点，提供优质服务，个金结算收入万元，较上年多增万元。再次是大力发展寿险营销业务，主管行长亲自带领有关人员到各网点推动业务，并请保险公司经理、讲师先后五次去网点培训，对如何接触客户、如何赞美客户、如何推介产品等方面进行讲解和演练，举行银保联欢会等，大大推动了保险业务营销的发展，全年营销保险多万元，实现中间业务收入近万元，较去年多收入万元。

（四）、做好管理工作，有效的管理能促进经营快速健康发展。我行先后制订了《华县支行一线员工绩效工资考核办法》《华县支行一线员工绩效工资分配办法》，各种单项业务奖励办法，开展代收大中专学费业务。营销保险业务竞赛活动，实施目标管理，按月考核通报，下大气力落实，促进了各项业务快捷健康发展。

二、几点体会

一年来我们取得了不错的成绩，主要得益于分行的正确领导，支行班子的团结协作，网点负责人的积极努力，一线员工的艰苦拼搏。总结一年来的个金工作，有以下几个方面的体会。

（一）、用政策调动积极性是前题。运用好考核奖励这个杠杆就有可能充分调动员工的积极性，××年以前全行工资有户，而且由于吃大锅饭，的工资时常发现金，实行一线员工绩效考核，每营销工资户奖励元的激励政策后，原有的工资全部，××年、××年还新增工资户。大家深入细致的做企业单位工作，动员工资由银行，员工加班加点到深夜无怨言。营销保险每增加元中间业务收入奖励个人元，员工就走出柜台，深入企业单位营销。同时我行每月考核用正式文件通报，透明度高，工资虽拉开了差距，积极性却有增无减。

（二）、领导带头是关键。行领导、中层干部带头营销，行长、主管行长多次到金堆、城南、瓜坡分理处和网点负责人克难攻坚营销，力挫他行竞争，争取了钼业公司离退处、露天矿、铁路医院、铁路中学、铁一局给水队、引进厂、陕化运销公司、修造车间、物业公司等个单位的工资，抢占了市场份额，密切了银企关系。特别是当得到建行杏林网点要撤并的信息后，主管行长从多方打听了解到该网点工资的单位和户数，和城南分理处主任采取先下手为强的办法，提前做这些单位的工资工作，经过艰难曲折的竞争，使个单位的户工资全由我行，建行杏林网点撤并后归邮政，但邮政只能是望洋兴叹。金堆钼业公司露天矿、离退处、后勤部工资原在建行寺坪网点，行长、主管行长、金堆分理处主任经过艰苦营销，力挫建行石可网点竞争，户工资落户我行。由于领导带头，激发了一线员工完成各项任务的积极性。

（三）、服务是根本。营销上来了，柜面服务跟不上。存款就有流失的可能。我们始终把服务做为根本对员工进行教育，在大会小会上从国内外文化背景、形势发展、周边实际等各种因素对员工进行观念引导，先从思想上解决员工对优质服务的认识问题。大多数员工也逐渐认识到领导克难攻坚把业务营销回来就应该提供优质服务把存款保住。在此基础上按照优质文明服务工作规范督促检查，强化了柜面服务质量，赢得了更多的客户。

三、存在问题及××年的工作设想

（一）、存在问题：

⒈今年加大营销力度，建行撤并的两个网点工资被我行挖了过来，由于柜面服务质量的提高其大量优质客户也陆续把钱存到工行，加之钼业公司职工增资一次性补发全年万元全由我行，这些都是不可持续的资源，莲办还有万余额要流失，面对同业不计成本的无序竞争，××年的储蓄存款将增加不小的难度。

⒉由于保险营销的老客户普遍反映分红保险低于教育储蓄收入，致使××年后几个月营销保险业务缓慢，个别月份几乎为零，新产品的收入又不理想，××年保险营销不会有大的发展，将会在很大程度上影响中间业务收入。

⒊收入激励机制有待在实践中不断完善，大家普遍反映，今年绩效工资过低，和一线的艰辛劳动有一定差距。

⒋无专职营销人员，加之华县地域经济比较落后，新业务营销缓慢，理财金账户完成了户，银证通还无一户。由于美元贬值，外币储蓄较上年下降万元，未完成任务，估计××年也不容乐观。

（二）、工作设想

⒈工作目标

（）、储蓄存款确保完成万元，力争完成万元，外币储蓄存款力争万元。

（）、个贷营销万元，力争完成万元。

（）、中间业务目标万元，力争完成万元。

（）、灵通卡张，贷记卡张，信用卡张，理财金账户户。

⒉工作措施

（）、加强个金业务的组织领导。支行行级领导包网点，同时成立主管行长为组长、各网点负责人为成员的个金工作领导小组，下设办公室，营业部主管个金经理任主任。

（）、在分行的指导下，科学合理的制订绩效工资考核分配办法和单项业务奖励办法，充分发挥激励杠杆作用是××年的重点工作。

（）、抓好大户营销，在费用上要向金堆分理处倾斜，千方百计做好钼业公司大户营销工作。

篇4

 （一）、人民币储蓄存款超常增长,净增9513万元，完成分行下达任务的317%。采取的措施有以下5条。

 1、由于去年遭受特大洪灾，今年灾民重建家园，给储蓄存款工作带来了难度。因此支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源逐一调查摸底算账，并关注同业动态，和网点负责人一同准确预测，尽可能合理下达任务。行领导经常深入一线研究增存措施，深入企业单位帮助网点克服营销中的困难。

 2、以工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工，上下联动，深入企业单位积极营销，在去年营销4025户的基础上，今年注重“挖户工程”，新增工资3235户。教育储蓄新增户万元。

 3、年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法，合同工和代办员同工同酬，具体从工作量、业务营销、服务质量、劳动纪律、安全卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法不断完善，对工资营销每户奖励1.5元，对大额存款、挂失等业务每笔不低于15笔折算柜员业务量，面对网点撤并客户增多，客观上对银行员工办理业务的速度要求高了，我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比，并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调动了员工争办业务抢办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了网点增存稳存的积极性。

 4、支行领导和网点负责人经常深入大户走访，注重大户营销，克服困难，力排他行竞争，将钼业公司元月份股金分红800万元，6月份奖金120万元，11月份职工奖金550万元，12月份职工增奖补发1700万元全由我行。

 5、不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式进行宣传。发挥舆论先导作用，同时对服务工作检查监督，强化了柜面服务，提高了工行在区域经济的知名度。

 （二）、消费信贷累计发放笔，金额万元，收回笔，金额万元，实现利息收入元。华县地域经济落后，缺乏经济活力，给个贷工作造成一定困难。对此除绩效工资考核外，对个人营销半年以上每万元贷款奖励50元，调动了积极性，完成了个贷营销任务。

 （三）、中间业务收入39万元，较去年多收入16万元，完成了全年任务的95%。我们把中间收入在绩效工资的考核中的占比提高到180分，调动了网点个金中间业务收入的积极性，杜绝了跑、冒、滴、漏现象。其次把灵通卡发卡量分数占比提高到120分，并通过宣传牌、横幅宣传营销工资挂卡，个人营销一张e时代卡奖励5元的激励政策，全年新增发灵通卡5238张，其中e时代卡380张。加上去年的5720张，两年发灵通卡1.1万张，灵通卡年费收入达8万余元。发卡量增加了，个人用卡汇款也多了起来，柜面在个人结算上宣传快捷方便的特点，提供优质服务，个金结算收入16.4万元，较上年多增7.3万元。再次是大力发展寿险营销业务，主管行长亲自带领有关人员到各网点推动业务，并请保险公司经理、讲师先后五次去网点培训，对如何接触客户、如何赞美客户、如何推介产品等方面进行讲解和演练，举行银保联欢会等，大大推动了保险业务营销的发展，全年营销保险400多万元，实现中间业务收入近9万元，较去年多收入6万元。

 （四）、做好管理工作，有效的管理能促进经营快速健康发展。我行先后制订了《华县支行一线员工绩效工资考核办法》《华县支行一线员工绩效工资分配办法》，各种单项业务奖励办法，开展代收大中专学费业务。营销保险业务竞赛活动，实施目标管理，按月考核通报，下大气力落实，促进了各项业务快捷健康发展。

 二、几点体会

 一年来我们取得了不错的成绩，主要得益于分行的正确领导，支行班子的团结协作，网点负责人的积极努力，一线员工的艰苦拼搏。总结一年来的个金工作，有以下几个方面的体会。

 （一）、用政策调动积极性是前题。运用好考核奖励这个杠杆就有可能充分调动员工的积极性，2006年以前全行工资有4000户，而且由于吃大锅饭，的工资时常发现金，实行一线员工绩效考核，每

共3页,当前第1页1 营销工资1户奖励1.5元的激励政策后，原有的工资全部，2006年、2007年还新增工资7260户。大家深入细致的做企业单位工作，动员工资由银行，员工加班加点到深夜无怨言。营销保险每增加180元中间业务收入奖励个人100元，员工就走出柜台，深入企业单位营销。同时我行每月考核用正式文件通报，透明度高，工资虽拉开了差距，积极性却有增无减。

 （二）、领导带头是关键。行领导、中层干部带头营销，行长、主管行长多次到金堆、城南、瓜坡分理处和网点负责人克难攻坚营销，力挫他行竞争，争取了钼业公司离退处、露天矿、铁路医院、铁路中学、铁一局给水队、引进厂、陕化运销公司、修造车间、物业公司等13个单位的工资，抢占了市场份额，密切了银企关系。特别是当得到建行杏林网点要撤并的信息后，主管行长从多方打听了解到该网点工资的单位和户数，和城南分理处主任采取先下手为强的办法，提前做这些单位的工资工作，经过艰难曲折的竞争，使6个单位的1156户工资全由我行，建行杏林网点撤并后归邮政，但邮政只能是望洋兴叹。金堆钼业公司露天矿、离退处、后勤部工资原在建行寺坪网点，行长、主管行长、金堆分理处主任经过艰苦营销，力挫建行石可网点竞争，1689户工资落户我行。由于领导带头，激发了一线员工完成各项任务的积极性。

 （三）、服务是根本。营销上来了，柜面服务跟不上。存款就有流失的可能。我们始终把服务做为根本对员工进行教育，在大会小会上从国内外文化背景、形势发展、周边实际等各种因素对员工进行观念引导，先从思想上解决员工对优质服务的认识问题。大多数员工也逐渐认识到领导克难攻坚把业务营销回来就应该提供优质服务把存款保祝在此基础上按照优质文明服务工作规范督促检查，强化了柜面服务质量，赢得了更多的客户。

 三、存在问题及2007年的工作设想

 （一）、存在问题：

 1、今年加大营销力度，建行撤并的两个网点工资被我行挖了过来，由于柜面服务质量的提高其大量优质客户也陆续把钱存到工行，加之钼业公司职工增资一次性补发全年1700万元全由我行，这些都是不可持续的资源，莲办还有600万余额要流失，面对同业不计成本的无序竞争，2006年的储蓄存款将增加不小的难度。

 2、由于保险营销的老客户普遍反映分红保险低于教育储蓄收入，致使2007年后几个月营销保险业务缓慢，个别月份几乎为零，新产品的收入又不理想，2007年保险营销不会有大的发展，将会在很大程度上影响中间业务收入。

 3、收入激励机制有待在实践中不断完善，大家普遍反映，今年绩效工资过低，和一线的艰辛劳动有一定差距。

 4、无专职营销人员，加之华县地域经济比较落后，新业务营销缓慢，理财金账户完成了3户，银证通还无一户。由于美元贬值，外币储蓄较上年下降1万元，未完成任务，估计2007年也不容乐观。

 （二）、工作设想

 1、工作目标

 （1）、储蓄存款确保完成2500万元，力争完成3000万元，外币储蓄存款力争1万元。

 （2）、个贷营销50万元，力争完成70万元。

 （3）、中间业务目标35万元，力争完成40万元。

 （4）、灵通卡2000张，贷记卡30张，信用卡80张，理财金账户20户。

 2、工作措施

 （1）、加强个金业务的组织领导。支行行级领导包网点，同时成立主管行长为组长、各网点负责人为成员的个金工作领导小组，下设办公室，营业部主管个金经理任主任。

 （2）、在分行的指导下，科学合理的制订绩效工资考核分配办法和单项业务奖励办法，充分发挥激励杠杆作用是2007年的重点工作。

 （3）、抓好大户营销，在费用上要向金堆分理处倾斜，千方百计做好钼业公司大户营销工作。

 （4）、在工资上重点是做好已有的1.1万户工资的巩固工作。由于同业竞争愈演愈烈，我们原有的个别工资客户已产生动遥2007年我们要重点做好工资的定期回访工作，分行兑现的储蓄存款单项奖励一定要兑现到网点，大部分要用在业务巩固和发展上，以密切银行和客户的关系。同时要动员员工多和个人优质客户联系，通过营销理财金账户密切和优质客户的关系，争取更多的优质客户。

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2009年我行认真贯彻执行分行个金经营方针，全行个金员工的商业银行经营理念有所提高，面对县城经济不发达的情况，在分行的正确领导下，经过全行个金员工的艰苦努力，个人经营业务成绩显著。一、各项指标完成情况及采取的措施（一）、人民币储蓄存款超常增长,净增9513万元，完成分行下达任务的317%。采取的措施有以下5条。1、由于去年遭受特大洪灾，今年灾民重建家园，给储蓄存款工作带来了难度。因此支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源逐一调查摸底算账，并关注同业动态，和网点负责人一同准确预测，尽可能合理下达任务。行领导经常深入一线研究增存措施，深入企业单位帮助网点克服营销中的困难。2、以工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工，上下联动，深入企业单位积极营销，在去年营销4025户的基础上，今年注重“挖户工程”，新增工资3235户。教育储蓄新增户万元。3、年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法，合同工和代办员同工同酬，具体从工作量、业务营销、服务质量、劳动纪律、安全卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法不断完善，对工资营销每户奖励1.5元，对大额存款、挂失等业务每笔不低于15笔折算柜员业务量，面对网点撤并客户增多，客观上对银行员工办理业务的速度要求高了，我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比，并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调动了员工争办业务抢办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了网点增存稳存的积极性。4、支行领导和网点负责人经常深入大户走访，注重大户营销，克服困难，力排他行竞争，将钼业公司元月份股金分红800万元，6月份奖金120万元，11月份职工奖金550万元，12月份职工增奖补发1700万元全由我行。5、不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式进行宣传。发挥舆论先导作用，同时对服务工作检查监督，强化了柜面服务，提高了工行在区域经济的知名度。（二）、消费信贷累计发放笔，金额万元，收回笔，金额万元，实现利息收入元。华县地域经济落后，缺乏经济活力，给个贷工作造成一定困难。对此除绩效工资考核外，对个人营销半年以上每万元贷款奖励50元，调动了积极性，完成了个贷营销任务。（三）、中间业务收入39万元，较去年多收入16万元，完成了全年任务的9

5%。我们把中间收入在绩效工资的考核中的占比提高到180分，调动了网点个金中间业务收入的积极性，杜绝了跑、冒、滴、漏现象。其次把灵通卡发卡量分数占比提高到120分，并通过宣传牌、横幅宣传营销工资挂卡，个人营销一张e时代卡奖励5元的激励政策，全年新增发灵通卡5238张，其中e时代卡380张。加上去年的5720张，两年发灵通卡1.1万张，灵通卡年费收入达8万余元。发卡量增加了，个人用卡汇款也多了起来，柜面在个人结算上宣传快捷方便的特点，提供优质服务，个金结算收入16.4万元，较上年多增7.3万元。再次是大力发展寿险营销业务，主管行长亲自带领有关人员到各网点推动业务，并请保险公司经理、讲师先后五次去网点培训，对如何接触客户、如何赞美客户、如何推介产品等方面进行讲解和演练，举行银保联欢会等，大大推动了保险业务营销的发展，全年营销保险400多万元，实现中间业务收入近9万元，较去年多收入6万元。（四）、做好管理工作，有效的管理能促进经营快速健康发展。我行先后制订了《华县支行一线员工绩效工资考核办法》《华县支行一线员工绩效工资分配办法》，各种单项业务奖励办法，开展代收大中专学费业务。营销保险业务竞赛活动，实施目标管理，按月考核通报，下大气力落实，促进了各项业务快捷健康发展。二、几点体会一年来我们取得了不错的成绩，主要得益于分行的正确领导，支行班子的团结协作，网点负责人的积极努力，一线员工的艰苦拼搏。总结一年来的个金工作，有以下几个方面的体会。（一）、用政策调动积极性是前题。运用好考核奖励这个杠杆就有可能充分调动员工的积极性，2009年以前全行工资有4000户，而且由于吃大锅饭，的工资时常发现金，实行一线员工绩效考核，每营销工资1户奖励1.5元的激励政策后，原有的工资全部，2009年、2009年还新增工资7260户。大家深入细致的做企业单位工作，动员工资由银行，员工加班加点到深夜无怨言。营销保险每增加180元中间业务收入奖励个人100元，员工就走出柜台，深入企业单位营销。同时我行每月考核用正式文件通报，透明度高，工资虽拉开了差距，积极性却有增无减。（二）、领导带头是关键。行领导、中层干部带头营销，行长、主管行长多次到金堆、城南、瓜坡分理处和网点负责人克难攻坚营销，力挫他行竞争，争取了钼业公司离退处、露天矿、铁路医院、铁路中学、铁一局给水队

、引进厂、陕化运销公司、修造车间、物业公司等13个单位的工资，抢占了市场份额，密切了银企关系。特别是当得到建行杏林网点要撤并的信息后，主管行长从多方打听了解到该网点工资的单位和户数，和城南分理处主任采取先下手为强的办法，提前做这些单位的工资工作，经过艰难曲折的竞争，使6个单位的1156户工资全由我行，建行杏林网点撤并后归邮政，但邮政只能是望洋兴叹。金堆钼业公司露天矿、离退处、后勤部工资原在建行寺坪网点，行长、主管行长、金堆分理处主任经过艰苦营销，力挫建行石可网点竞争，1689户工资落户我行。由于领导带头，激发了一线员工完成各项任务的积极性。（三）、服务是根本。营销上来了，柜面服务跟不上。存款就有流失的可能。我们始终把服务做为根本对员工进行教育，在大会小会上从国内外文化背景、形势发展、周边实际等各种因素对员工进行观念引导，先从思想上解决员工对优质服务的认识问题。大多数员工也逐渐认识到领导克难攻坚把业务营销回来就应该提供优质服务把存款保住。在此基础上按照优质文明服务工作规范督促检查，强化了柜面服务质量，赢得了更多的客户。三、存在问题及2009年的工作设想（一）、存在问题：1、今年加大营销力度，建行撤并的两个网点工资被我行挖了过来，由于柜面服务质量的提高其大量优质客户也陆续把钱存到工行，加之钼业公司职工增资一次性补发全年1700万元全由我行，这些都是不可持续的资源，莲办还有600万余额要流失，面对同业不计成本的无序竞争，2009年的储蓄存款将增加不小的难度。2、由于保险营销的老客户普遍反映分红保险低于教育储蓄收入，致使2009年后几个月营销保险业务缓慢，个别月份几乎为零，新产品的收入又不理想，2009年保险营销不会有大的发展，将会在很大程度上影响中间业务收入。3、收入激励机制有待在实践中不断完善，大家普遍反映，今年绩效工资过低，和一线的艰辛劳动有一定差距。4、无专职营销人员，加之华县地域经济比较落后，新业务营销缓慢，理财金账户完成了3户，银证通还无一户。由于美元贬值，外币储蓄较上年下降1万元，未完成任务，估计2009年也不容乐观。（二）、工作设想1、工作目标（1）、储蓄存款确保完成2500万元，力争完成3000万元，外币储蓄存款力争1万元。（2）、个贷营销50万元，力争完成70万元。（3）、中间业务目标35万

元，力争完成40万元。（4）、灵通卡2000张，贷记卡30张，信用卡80张，理财金账户20户。2、工作措施（1）、加强个金业务的组织领导。支行行级领导包网点，同时成立主管行长为组长、各网点负责人为成员的个金工作领导小组，下设办公室，营业部主管个金经理任主任。（2）、在分行的指导下，科学合理的制订绩效工资考核分配办法和单项业务奖励办法，充分发挥激励杠杆作用是2009年的重点工作。（3）、抓好大户营销，在费用上要向金堆分理处倾斜，千方百计做好钼业公司大户营销工作。（4）、在工资上重点是做好已有的1.1万户工资的巩固工作。由于同业竞争愈演愈烈，我们原有的个别工资客户已产生动摇。2009年我们要重点做好工资的定期回访工作，分行兑现的储蓄存款单项奖励一定要兑现到网点，大部分要用在业务巩固和发展上，以密切银行和客户的关系。同时要动员员工多和个人优质客户联系，通过营销理财金账户密切和优质客户的关系，争取更多的优质客户。（5）、在中间业务上要拓宽中间业务收入渠道，做好银行卡的营销工作，提高个人结算工作的服务质量，做好各项业务工作，特别要做好保险营销工作，做好电子银行业务的宣传营销工作，以增加中间业务收入。（6）、做好宣传和柜面服务工作，管理好atm机，提高其使用率，减轻柜面压力。

篇6

第一，业务技能上：营销能力得到了很大的提高，这得力于网点负责人的重视与信任。主要是我行现在正面临着向零售业的转型，我们网点也面临轻型化和转轻型网点的态势，加之省分行出台的个人客户经理和产品销售经理新的考核办法，说明我行是非常重视客户经理和产品销售经理的，作为产品销售经理的我，白天要忙着办业务，又要搞营销，真的是心有余而力不足，加之网点人员突然减少，就面临着人少事多的局面。越是这样困难的时期，越是考验一个人意志的时刻，后来我及时调整了自己的心态，应该顺势而为。既然这是未来的发展方向，就应该努力改变自己，一有时间就熟悉自己的客户，做一下联系计划。随着网点转型，来网点办业务的客户明显减少了许多，所以抓住每一个来网点的客户，通过与客户的沟通，发现营销商机，尽量不让他们白白离开。

此外，我的营销理念也发生了巨大的变化，以往是拿着产品找客户，现在是围绕客户来做产品，从客户的资产配置角度出发。建行的产品很多，几乎每天都有新的产品发型，这就意味着我们要不断的学习新的产品，学习新的营销理念，围绕我行的重点产品，围绕“三大战略”开展，而不是闷着头的做自己的，第二，业余生活上：银行的工作确实很辛苦，可是自己的身体也很重要，所以，只要我有时间，我就会去锻炼，和同事去打打羽毛球，或参加我行举办的各种活动，这既让自己的身体得到了锻炼也让我感受到了建行这个大家庭的温暖，谢谢州分行领导对我的信任，才让我有这样的机会，这次活动也让我更加自信，坚信只要自己不断努力，不断提升，我未来的路将是充满希望的。通过参加我行举办的种种活动，对我的身心和工作都有极大的好处。不仅丰富了我的业余生活，同时，也认识了很多的同事，扩展了自己的交际圈，也为未来的工作奠定了基础。

篇7

为满足中端客户越来越复杂多变的理财需求，从2006年起，建设银行、交通银行、工商银行、光大银行等大、小中资银行，都对个人零售理财业务进行整合，对理财中心进行了再造，力求为客户奉上最好的服务。这些银行认识到，营业网点是客户与银行沟通的重要桥梁，也是银行销售产品、提供个性化理财服务的重要窗口。

外资银行在这一方面有着榜样的作用，汇丰的网点是红色的，渣打是蓝绿色，荷兰银行采用著名画家凡高的向日葵作为标识，这些银行都有鲜明而统一的品牌形象，让人一目了然、印象深刻。

当然品牌形象不只是网点装修那么简单的问题，它更包含银行的服务文化、业务受理环境等。

中资银行已经注意到追求银行服务文化的重要性，特别是在细节上更需贴心细致。建行上海市分行一位网点负责人表示：“凡是柜员能做的不要客户做；凡是后台能做的不要前台做；凡是一步能做的不要分两步做。”

改造从网点形象开始

最近，建行上海市分行下已有超过20家营业网点露出崭新面貌，使人耳目一新。网点设计以蓝色为主基调，通过各区域不同蓝色组合的应用，形成建行独特的网点视觉形象。

客户发现，原来拥挤的柜台不见了，高而厚的防弹玻璃减少了，自助设备却增加了。较高的现金柜台被入座办理业务的矮柜面取而代之，网点后台办公区被大面积缩减，客户服务区从原来的105平方米扩展到近200平方米。

同时，大厅被划分为引导区、等候区、大堂经理区、封闭式柜台、开放式柜台、个人理财中心和自助银行等七个功能明确的模块，特别将大堂经理区设在网点入口，随时向客户提供咨询、引导服务。此外，还开通叫号系统，让客户免除了排队之苦，宣传折页专门安装在开放式柜台的客户座椅边，方便取阅。

在营业时间上也进行了调整，部分网点延长至晚上9∶00。与大银行相比，中端客户更是中小银行的“上帝”。光大银行上海分行行长刘正民就明确将该行定位为为中端客户服务的零售银行。

为了使网点让客户感到宾至如归，光大银行今年也进行了重新设计网点布局。整个银行外观选用鲜明的紫色，营业厅区域分割使环境更幽雅，私密性更强。

光大银行上海分行个人银行部总经理赵小姐介绍，功能性明确的区域分割，可以将部分业务分离出来，先行办理，不用在现金柜台前排队苦等，提高了业务办理的效率。

此外，从今年开始，光大银行在上海的主要营业网点已经坚持双休日营业，该行还在不断推新VIP客户的增值服务，包括业务优先、收费优惠、温情服务、健康专线服务等，甚至在贵宾室中存有刻有客户名字的茶杯，让其办理业务时像在家一样舒适。不但从硬件设施，更从理财文化上贴近客户的心。

渠道升级虚实相辅

工商银行在打造VIP客户服务时，不但考虑了实体网点，还将虚拟的电话和网上银行考虑在内，全面提升VIP客户优越的理财感受。

今年工行以网点渠道为突破口，在北京、上海、广州、深圳四大城市推出了80家重点为理财金账户客户服务的理财中心，其中上海推出30家，覆盖了东到南汇、西至青浦、南抵奉贤、北达嘉定的商业、商务、居民、工业四大区域。工行负责人表示，2007年工行还将陆续在全国各大中型城市推出按照同样标准建设的理财中心达500家。

此外，工行还将把理财金账户的贵宾服务延伸到电话银行和网上银行，在95588电话银行中设立理财金账户贵宾通道，为理财金账户客户配备专门的人工坐席，并推出网上银行贵宾版，为客户提供丰富的理财产品和理财资讯。

业务提速至关重要

银行网点再造也许会让VIP客户的嗤之以鼻：“为什么银行每天还有那么多人排队?为什么办理一项简单的业务还需花很长时间？”客户的最大不满就在于此。

究其原因，客户细分不到位；业务窗口少；银行员工分工太细，只能操作少数业务；未对客户使用自助设备进行指导等缘由使得客户谈银行而色变。

银行的对策除开辟优先通道外，更降低了每笔业务的受理时间，以提高效率。而这其中最首要的就是识别客户，细分需求，引导到位。

据业内人士介绍，95％以上的客户到银行办理的实际上是最简单和最基础的存取款业务，并且其中有近60%的交易都在1000元以下。而目前，每一个银行营业网点几乎集纳了所有金融服务业务，该人士指出，银行网点只有将客户细分做到位，才能针对客户不同的业务特点提供最适合的服务渠道。

建行上海市分行不久前提出了业务发展瓶颈解决方案：规范制度、简化流程，并以分秒计算优化前后的柜面业务办理时间，评估优化效果，以新速度、高效率和全新的网点面对客户。

记者了解到，客户一进建行网点，大堂经理根据客户办理的业务类别迅速进行分流，引导部分客户使用自助设备，并随时在一边辅导。在自助服务区设置95533直线电话，一有疑问就可接通24小时服务热线。

“新的网点开张营业后，在强化针对方面独具特色，对发生频繁的基础金融服务，通过合理的引导，培养客户使用自助设备的习惯，使客户能简便快捷地完成业务办理，有效节约客户时间，让每个客户都获得最适合自己的金融服务，优化流程使效率提高了两倍。”建行上海市分行负责人对记者说。

其他银行也对速度效率非常重视，纷纷跟进，光大银行表示明年可能推出以分秒限定服务操作时间的业务规范。

个依仗理财团队

不少银行理财中心的卖点直指个性化服务，而个性化服务与理财成为VIP客户选择银行的主要标准。

复杂而私人化的服务是通过每一位理财师传达的，所以优秀的服务团队打造也是银行着力之处。

客户选择银行理财服务正是鉴于对银行的信赖，银行提出的“建议”或“方案”才能快速被接纳。因此，提出这些“建议”或“方案”的银行员工成了“中高端理财”业务发展最重要的一环。

理财涉及面广，不仅限于金融产品的投资分配，资金运用的合理规划，还包括帮客户处理税务问题，熟悉房地产投资、证券投资、收藏品投资等诸多方面。

而我国银行缺乏既熟悉银行业务又精通证券交易、基金等金融业务的全能型“通才”，更别说对保险公司推出的上千种险种灵活组合，以迎合客户要求的专才。没有这些知识技能，就无法为客户实现资产保值、增值和规避风险，也无法帮助高端客户个人在财富积累和财富安全之间作出最佳的平衡保障。

篇8

2018年是优质服务年，省行、支行各级领导对于服务非常重视。网点服务的好坏直接关系到整个行在客户心中的形象。客户的满意度越高，建行的口碑才能更好。网点每天晨会、夕会都会自查服务问题，强化员工服务意识，用优质高效的服务稳定客户。在日常工作中，注重服务意识的培养，将人性化服务、亲情化服务融入到服务工作的点点滴滴中，扎实有效地践行我行“以客户为中心”的理念，想客户所想，急客户所急，提供多方位的、超值的服务，要树立“服务无小事”的观念。不断改进服务；确保通过高效率、高水平的服务来赢得客户。

篇9

1、委派会计主管能认真贯彻国家有关财经法规和建行各项财务会计规章制度及操作流程，正确组织会计核算，对重要会计事项进行审批、授权、签字，在全行员工的努力下，顺利完成了全年储蓄、会计、外币、信用卡、房信业务的核算工作。

2、狠抓会计基础工作规范化工作，督促网点按《会计基础工作等级验收评分标准》逐项检查落实。

为顺利实现升二级目标，××支行多次组织柜面人员学习《会计基础工作等级验收评分标准》、《会计基础工作等级单位验收程序》，以强化柜面人员会计基础工作规范化及升级意识，并组织柜面人员加班加点整改存在的问题，还多次组织柜面人员进行了点钞考试和柜面服务基础知识考试，最后对照《会计基础工作等级验收评分标准》自评分为90分，并及时向上级行报送了关于达标升级的材料。四季度经分行会计结算部检查验收，会计基础工作达二级。

二、会计内控方面

委派会计主管负责组织会计检查及日常查库工作，每旬查库一次，每月全面检查一次，对稽核工作进行日常检查、指导。重点加强以下四方面的管理：

(1)加强授权管理。督促网点负责人、业务主管严格按照会计制度的规定，做好对重要会计业务和大额收付业务的授权工作，必须先对业务和有关凭证进行严格审核，再进行授权或签字。加强授权卡及操作密码的管理，定期修改密码，防止授权卡被盗用或借给他人使用、密码失密等现象的发生。

(2)加强对现金、重要单证的管理。落实日终综合员核对每个柜员的现金及重要单证并双人上锁、尾箱双人接送、交接、异常现金支付进行严格审批、报备等规章制度。

(3)加强对单位定期存款，保证金存款，承兑汇票，银行汇票的核对和监控。

(4)加强对重点业务、重点环节的控制。如银承、承兑、贴现、个贷、资金挂账等业务的管理，严格执行双人折角验印制度。

(5)加强自助设备的管理。坚持每日双人清机制度，及时处理长短款，随时排除设备故障，确保设备运行率达95%以上。

三、柜面人员方面

1、为切实提高提高会计人员的工作积极性，增强会计人员遵章守规、按规操作的自觉性，解决会计核算管理、内部控制过程中的有章不循、违章操作现象屡禁不止的发生，年初××支行制定了《会计人员核算质量考核办法》，后分行又先后下发了《娄底市分行会计核算质量绩效考核标准》和《娄底市分行柜面优质服务绩效考核标准》、《娄底市分行员工违规行为积分管理办法》，××支行也相应制定了《××支行绩效考核办法》、《××支行员工业务量考核办法》等。××支行严格按以上文件要求按月对柜面人员工作质量进行考核、通报。

2、根据建娄函[xx]301号《关于营业网点推行弹性工作制有关事项的通知》精神，为提高柜面工作效率，拓展网点容纳客户能力，提高柜面服务质量，贯彻落实“以客户为中心”的服务理念，市分行决定在各营业网点推行弹性工作制。我行严格执行，通过推行弹性工作制，打破传统的倒班模式，根据业务量的高低分布情况，灵活调整窗口设置，挖掘柜面人员的工作潜力，增强营业窗口的服务能力，减缓客户排队现象，业务高峰期，我行对外窗口由8组增开到了11组，为我行业务健康稳定发展提供保证。

篇10

“全国金融系统女职工文明岗示范岗”由中国金融工会全国委员会评出，建行福州金龙支行是我省金融系统唯一获此殊荣的单位。

该支行的文明服务是福建建行文明服务的一个缩影。建行福建省分行有关负责人表示，建行将继续履行“以客户为中心”的服务理念，向大家提供文明周到的服务。

探秘“红色娘子军”的成长之路

这支金融系统的“红色娘子军”产生于建行福州金龙支行，成员共9名，工作岗位涵盖网点经理、柜员、柜员主管、客户经理、理财师等。

自网点成立以来，她们和男员工们携手，不断丰富和提升自己，向客户提供温馨而周到的服务。

关注细节　铸就高品质的服务

“先生，您好!这里是贵宾客户专属服务区，请问您要办理什么业务?”来到位于福州五四路繁华商务区的建行福州金龙支行，大堂经理一声亲切问候，专业服务就开始全面启动。

在这里，你获得的是团队协作的服务。在这里，你获得的不仅是财富增长机会，还能掌握正确的理财观念，学到各种理财知识。

遇到理财难题，整个支行的理财团队将为你献计献策，一时解决不了，他们会立即求助省分行、乃至总行的理财团队，尽量地帮你寻找出路。

“他们对市场的判断蛮准的。”客户林先生如此评价金龙支行的理财师们。这样评价他们，是因为林先生有亲身体会：2008年6月，他采纳了理财的建议，购买了建信债券基金，持有半年后卖掉，年回报竟然高达10％以上。这事例只是该支行理财团队提供专业服务的一个侧面。

“不但专业，理财师们还很为我着想。”这是另一位客户徐先生对金龙支行理财师的评价。他曾经让这里的理财师帮忙为100万元的短期资金寻找理财出路，朋友建议他购买某款指数型基金，但这款产品因风险较高并不适合徐先生，理财师立即建议他购买一款流行性很好的稳健理财产品。

就是通过诸如一系列细心周到、体贴入微的服务，建行理财团队不折不扣地践行“以客户为中心”的服务理念。

加强内功修炼　打造专业的理财团队

那么，这个理财团队是如何做到比别人更专业的，他们有什么特别之处?建行福州金龙支行行长黄晓清说，通过一步一步的积累，这个团队慢慢地成熟，走向专业化。

2007年年底，福建建行首家以服务高端客户为主的理财型网点――建行福州金龙支行成立，该行成立之时，就确定该网点要走品牌之路：为客户提供个性化、差异化、专业化的服务。

目标明确，但要如何实现这个目标，并无任何模式可以借鉴。这个理财团队成员开始自己摸索，从点滴做起。

为了精心管理客户财富，该行根据员工的特长，将理财团队成员分成基金和证券小组、外汇和黄金小组、保险和理财产品小组等3个专业小组，各小组各司其职，从各种渠道搜集财经资讯，研判各种产品市场走势，并在每周五的支行周会上“华山论剑”，达成共识后编印《建设银行金龙支行本周理财建议》，一则作为客户经理推介产品的指南，一则免费送给客户参考。

理财团队成员下午下班回家，还要做“功课”，功课的内容就从各种渠道搜集经济信息，包括国内国际政治经济形势、黄金走势等相关信息。

篇11

一、对公业务经营机构与基层网点联动方面存在问题

（一）对公业务在部分基层网点已经出现或可能出现被边缘化的趋势，对公业务经营机构与基层网点联动的原动力不足

1.业务转型给部分基层网点的公司业务带来较大的冲击及影响，一定程度上弱化了基层网点的公司业务。

2.公司业务职能整合不当可能会进一步弱化基层网点的对公业务结算服务能力和公司客户服务质量，基层网点的联动能力受到削弱。

第一，公司业务职能整合的一项重要内容就是将重点公司客户的经营重心上移，但由于地理位置使客户更愿意将结算账户仍放在基层网点，若相关利益补偿机制不到位或不合理，基层网点服务上移客户的积极性将得不到有效调动，从而影响对这些上移重点客户的柜面结算服务质量。第二，基层网点对公司业务可能出现关注不够、意愿不强、积极性不高等问题，从而导致客户资源的浪费和流失。第三，基层网点提供优质对公结算服务的能力可能会被进一步削弱。首先，由于人随事走，原来基层网点中熟悉公司业务的行长与客户经理大多被充实到上级机构，现在的网点经理大多是私人业务出身。即便是原来熟悉公司业务和拥有客户关系资源的行长转岗为网点经理，长时间不做或不关注公司业务，其业务能力也会迅速下降，客户关系资源也会被闲置或浪费。其次，公司业务地位的下降及相对激励不足，部分优秀对公结算柜员也转岗到私人业务条线。优秀从业人员的流失削弱了基层网点提供优质对公结算服务的能力。与此同时，长期以来基层网点对公柜员专注于结算业务，再加上人手紧、产品不熟悉，没有精力也没有能力、也不习惯对公产品的柜面销售，相对于个人条线，对公柜员的柜面销售能力明显偏弱。

3.不重视人民币结算业务、忽视柜面营销以及疏于管理和指导，经营单位与基层网点联动的原动力同样不足。

第一，结算业务尤其是人民币结算业务没有引起足够的重视，仅仅作为建行服务客户的一种手段，没有真正作为一种产品来进行管理和经营，从而导致了整个公司条线对基层网点渠道作用的重要性认识不够。

第二，无论相对于个人条线还是相对于客户经理渠道和电子银行渠道，对公产品的柜台营销及网点渠道建设都十分滞后，其短板效应会逐渐显现。

第三，在公司业务职能整合的过程中尤其在整合初期，各级经营机构由于市场拓展及经营压力、人员紧张及素质不适应等各种原因，很有可能只专注于直营客户的经营及重点客户的拓展营销，而疏于对基层网点的规划、考核、指导与管理，也难以对基层岗点反馈的需求、信息及上报的业务做到快速及时地反应，从而影响公司业务的营销拓展。

（二）对公业务经营机构和基层网点在公私业务联动方面的脱节问题

1.直营客户集中后，对公经营机构将注意力集中到公司业务，如果考核激励本身也不配套，可能造成对公经营机构忽视对私业务的联动营销，从而影响了对公客户的价值创造。

2.对公司客户高管人员的个人业务服务是维护拓展公司业务的重要手段，对公司客户高管人员的个人业务服务主要由基层网点来提供，如果基层网点与对公经营机构信息沟通不畅，难以对这部分特殊的个人客户提供优质优惠的服务，又或者是缺乏激励机制造成服务不到位，则会大大影响客户的满意度。

（三）对公业务经营机构和基层网点在信贷风险管理方面的脱节问题

对公经营机构集中了大部分优秀客户经理，基层网点只负责对公结算业务，使得基层网点信贷业务工作内容和考核发生变化，信贷经营职能消逝，主要工作转向客户资金结算和支付，关注重点发生了变化，信贷经营机构和基层网点之间根据分工共同管理信贷资产将容易出现脱节问题，主要表现为：

1.基层网点不再主动关心和分析客户的信贷需求，经营机构客户经理在授信和项目贷前调查就失去了一条信贷需求信息采集和分析筛选的重要渠道。

2.由于信贷资产质量不在基层网点反映和考核，弱化了基层网点贷后管理的职能，基层网点对客户资金流动监控的主动性受到影响。

3.一批专业技能强、工作责任心强、熟悉客户情况的客户经理随业务上移到经营部门，基层网点缺乏掌握信贷业务管理关键点的专业人员，对客户资金的异常变化缺乏敏感度，不能及时有效地把信息反馈到经营部门，丧失了有效控制风险的最佳时机。

二、联动机制的对策建议

（一）对公业务职能整合是经营体制的创新与改革，既要积极推进又需统筹安排，因地制宜，在改革方案的制定和推进过程中就应充分考虑联动问题，为今后公司业务的发展奠定好基础

1.对公业务经营职能整合涉及面广，且过程复杂，它牵涉到计财、人事、会计、风险、后勤保障等各个部门，内容涵盖了战略定位、模式选择、流程优化、团队建设、网点再造、科技平台重塑、风险控制、绩效考核等方方面面，因此无论是经营机构还使基层网点都必须对这种体制改革的重要性、艰巨性和复杂性有一种清醒正确地认识，尽快适应职能定位的转变。在整合过程中，各分行领导要高度重视，各职能部门协调联动，统筹规划，整体推进。既要明确职能整合的目标，又要根据实际情况确定整合原则与整合范围，充分考虑今后对公业务的联动问题，选择合适的整合模式，不能强求一刀切；既要积极认真地研究、论证与推进，又要与其他改革及资源配置配套进行，整体推进，切忌单兵突进。

2.任何一种体制改革都是利益关系的调整。对公业务职能整合同样会影响或损害各级经营机构与基层网点的实际利益，必须兼顾两者的利益分配，必须充分考虑基层网点与转出单位的利益补偿。要建立合理的利益补偿机制，减轻因客户转出对基层单位造成的利益损害，调动其参与整合过程和今后联动的主动性和积极性。

（二）建立完善的考核机制，强化对公业务考核

1.对公业务指标列入基层负责人KPI考核指标中。对公信贷业务集中后，基层网点负责人容易将关注点只放在个银目标和日常操作风险的控制，从而忽视对公业务的维护拓展。因此，必须将对公指标纳入基层负责人KPI考核，在考核机制上就确立了基层网点的发展方向及联动要求。

2.对公条线应加强对基层网点资源配置的力度，加大对基层网点公司业务拓展维护的激励考核。相对与个人业务条线，对公条线对基层网点的资源配置严重不足，同时也没有个人条线买单制那样直接有效。因此在职能整合过程中，要兼顾经营机构、经营团队与基层网点的利益分配，适当加大对基层网点的资源配置，如人员、费用和对对公柜员的激励力度，强化其与对公业务经营机构联动的主观能动性。

（三）集中对公经营机构与基层网点的优秀人才组成任务型团队，充分发挥对公经营机构与基层网点各自优势，加大对重点客户的营销拓展

为实现对重点客户的一体化综合服务，可普遍采用任务型团队的方式来组织营销。任务型团队营销在近几年已在全行被广泛采用，对公经营职能整合试点的河南、湖北等行也普遍采用并取得了良好收效。

基于客户对营销层次、服务的全面性、服务效率等方面的一般需求，以及我行内部对风险控制、收益与成本控制、协调组织等方面的要求，涉及网点服务的任务型团队，其人员组成一般应基本包括对公经营机构与基层网点人员，再视不同客户、不同任务、不同营销目标，吸纳技术支持等其他相关人员来共同面对市场、服务客户、营销产品。团队中，行领导、对公经营机构人员保证了营销层级和营销效率；基层网点人员贴近客户，保证了日常常规维护和服务，从而提高了对客户的综合服务能力，实现对客户的深度开发。

为提高团队营销成效，各行应结合本行的实际情况，在体制机制、运作模式、周边支撑、考核评估等方面进行规范。同时，要特别注意通过利益补偿、收益分享等方式处理好条线、层级、部门之间的关系，从而提高团队人员工作的主动性和积极性。通过组建任务型团队，建立优秀人才的灵活调配机制，突破现有人才瓶颈和体制瓶颈。

（四）加强对公、私业务联动考核，建立有效的公私联动机制

1.加强对对公经营机构和基层网点的公私联动考核。可以采取对于适合公私联动的产品如：工资、电子银行、信用卡、企业年金等双边下达指标；在公司信贷审批前提及条件中设置对私业务指标要求等措施。

2.建议在所有网点的结算系统内建立起公司高管类个人客户的识别标志，自动视同个银VIP予以服务和维护，并且纳入对应的联动考核指标，从业务费用和人力费用上实行较高标准的买单制，激发基层网点服务这部分客户的积极性。同时，应积极开发多样化理财产品，满足公司高管类个人客户的理财需求，提高客户满意度。

3.提高对纯对私网点提供公司业务拓展信息的奖励力度，挖掘这些网点从个人对私服务中联动公司业务发展的潜力。

（五）从改革创新、体系建设、制度执行和系统工具等方面入手，在信贷管理方面建立科学的上下联动机制

1.坚持改革和创新，通过改革和创新来解决对公信贷经营职能整合所带来的新矛盾、新问题。通过体制和机制改革、流程再造、清晰的分工和责任、有效的激励和问责，多渠道、全方位监控客户的生产和经营情况，在更好地为客户提供金融服务的同时，着力加强信贷风险管理。

2.明确经营机构和基层网点的责任和分工，明确各部门贷后管理职责，突出信贷经营机构和基层网点在信贷经营和管理工作中的重点。信贷经营机构是信贷管理的实施部门和管理部门，基层网点协助配合，两部门各司其职，形成贷款管理的合力。信贷经营机构侧重于风险监控、风险分析、风险预警和风险防范，基层网点负责结算、客户资金监控和信息报告。

3.制定科学的业务处理流程，建立快速、准确的信息报告线路，密切监控客户资金流动，采用单笔资金流动报告和按月或按旬统计报告的方式，使得经营机构能及时掌握客户资金变化情况，为风险监测和评估提供依据。特殊情况，在不影响效率和服务的前提下，可以采用大笔资金流出审批制度。

4.实行有效的激励和问责。基层网点是信贷经营和管理工作的一个重要环节，与对公经营机构是利益共同体，通过建立包括贷款质量指标在内的信贷利益分成机制，充分调动基层网点的积极性。同时，严格问责制度，对隐瞒问题、发现预警信号未及时报告或未及时处理，造成信贷资产风险加大或损失的，应严格追究责任人的责任。

5.加强对基层网点负责人和客户经理的信贷业务知识培训。从财务经营分析、风险预警、风险管理模型、贷后管理实务、信息采集与利用等方面培训基层网点，提高基层网点的敏感度和防范能力。

6.利用系统工具，实现信息共享，加强对客户的风险监控。优化对公信贷信息管理系统（CMIS），提高客户关系管理系统（OCR）的管理能力，实现信贷信息管理系统、客户关系管理系统和核心业务系统（DCCS）连接，实时监控、识别、预警、跟踪和评价贷款的风险隐患，实现对贷后管理的持续、动态监督。

（六）从网点负责人、客户经理、对公柜员三个层次入手，加强对公条线人才队伍建设

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【关键词】:薪酬体系、薪酬模型、全面薪酬战略

薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬从企业角度来看,它不仅仅是作为企业财务成本的一部分,而且还是企业人力资本投资的重要组成部分,它关系到具有高素质、适应岗位要求的员工会被吸引到企业中来并被留住,关系到是否能使员工的个人利益和企业的长远利益有机结合起来,从而对员工的行为和态度产生重要影响,最终推动企业战略目标的实现。因此,薪酬问题对每一家企业都是至关重要的。

一、邯郸建行建立科学的短期用工薪酬激励的必要性

在金融体制改革不断深化的今天,邯郸分行短期用工薪酬激励体系的改革力度可谓前所未有,分配方式、分配考核等各个方面与以往相比变化都不小,新型分配体系的应用模式不断拓宽,薪酬激励制定的是否科学将直接影响着邯郸建行的发展。

合理的具有竞争力的薪酬制度,对于吸引、维系和激励优秀人才为邯郸建行服务,提高员工的工作满意度和对邯郸建行的归属感,促使员工完成该行制定的目标至关重要;而不合理的薪酬激励不仅会造成薪酬的配备无法达到前台员工预期要求,激励作用无从谈起,更会造成部分前台员工过度地依赖薪酬激励,产生以薪酬衡量责任的倾向,将本应属于工作的责任及义务,量化为获取利益的标准,从而与激励本身的目的产生严重偏差。因此,进一步完善激励体系,科学合理地发挥薪酬分配的作用,对于促进邯郸分行个人银行业务发展具有重要意义。

1、大力发展个人业务

(1)从增加利润来源、扩大资产规模、调整资产结构等方面来讲,邯郸建行必须大力发展个人业务。从邯郸建行的资产负债表上来看,邯郸建行个人业务和公司业务的存款差不多,都是100多亿,但贷款及收入的80%-90%都来自于公司业务,个人贷款在全行资产业务中比重较小。而要提高个人贷款的经营贡献,大力发展个人贷款业务,就需要成百上千、乃至上万的个人客户,为此,从增加利润来源、扩大资产规模、调整资产结构等方面来讲,邯郸建行必须大力发展个人业务,拓宽利润获得渠道。

(2)发展个人业务,邯郸建行具有自己的优势。目前,邯郸建行有90个网点,近650名前台员工(短期用工),有丰富的客户资源,具有规模效益。加上有几十年来形成的良好信誉,这是当地其他银行所无法相比的。老百姓相信建行,建行的网点门庭若市,而其他的银行尽管装修很好,但人气不足。这些优势为邯郸建行发展个人业务提供了良好的基础。

(3)从分散经营风险的角度,邯郸建行应该大力发展个人业务。从银行经营的角度上来讲,个人风险是可以统计的,符合大数定律,只要严格按照正常的业务流程去做,就可以赢利。例如:公司贷款100个亿,100个客户各贷1个亿,利差为2个百分点,两个客户不还钱,盈亏基本平衡,三个客户不还钱,考虑信贷成本就已经亏损了。而个人业务要做到100亿的贷款,有几十万的客户,客户数量和交易笔数很多,风险就分摊了,最后的坏账率符合大数定律,因此,大力发展个人业务,对邯郸建行来说至关重要,关系今后的竞争力,关系到邯郸建行的长远发展。

2、提高员工素质

就目前邯郸当地个人金融业务来看,已经严重不适应形势发展的需要。简单的来讲,目前,到邯郸当地很多银行的营业网点去办理业务,客户大多需要排很长时间的队,即使你是VIP客户,银行大多也只能为你提供简短的存储买卖业务,而对于你的人生规划、保险筹划、以及有价证券买卖的信息咨询服务则关注的较少。而随着居民财富的增长,这些知识却正是他们所急需了解和得到的,客户开始对银行提供的服务的内容和质量提出了更高的要求。哪家银行能够顺应客户需求,及时、适时地提供高质量金融服务,哪家银行将赢得更多的客户。在这种形势下,各家银行都在想方设法提高服务质量和内涵,借以吸引更多的客户。这种竞争态势,也给邯郸建行的前台员工(短期用工)带来了不小的冲击,对他们的工作能力提出了更高的要求。

二、邯郸建行短期用工薪酬管理现状以及存在问题分析

(一)邯郸建行背景介绍

邯郸建行成立于70年代,当时的主要工作职责是为邯郸当地的经济建设服务,主要履行国家贷款委托拨付的职能。随着邯郸经济的发展,人民生活水平的提高,发展个人储蓄成为历史发展必然,88年,邯郸建行开办了第一家经办个人储蓄业务的营业网点,至此以后,邯郸建行的经营职能从单一的财政信贷资金拨付功能扩大到能够经办个人储蓄业务,经办个人业务的网点如雨后春笋般的发展起来,到96年达到了130多家。个人存款规模从无到有,呈现跳跃式增长,截止到96年末,个人存款余额达到38. 85亿元。随着商业银行向股份制企业转轨,建总行适时提出了“精细化经营”的发展口号,之前粗放经营模式下,不分城市乡村,广布网点的发展格局得以改变,不盈利的网点被大批量裁撤,截止到目前,邯郸建行经办 个人业务的网点还剩下90个。保留下的网点则向精品网点方向规划,能够满足客户需求的新产品层出不穷、越来越多,金融超市的经营模式开始显现。

(二)邯郸建行的组织结构和人员机构

1、邯郸建行的组织结构

目前邯郸的组织结构实行的是包括二级分行和支行、网点在内的两级管理结构。二级分行在对20个综合性支行进行管理的同时,缩减管理半径,对市区的56个单一网点的业务经营进行直接管理。综合性支行下辖会计、储蓄结算大厅、个人业务网点、信贷部、办公室等部门。短期用工主要分布于56个直辖网点和部分综合性支行下辖的储蓄结算大厅和个人业务网点,主要负责经办个人业务。

在薪酬分配上,按照员工的用工性质,长期用工和短期用工分锅吃饭,每年单位给短期用工核定固定的费用盘子,由个人银行业务部门负责依据各个网点,各项业务指标完成情况兑付绩效工资;长期用工则由计划财务部门依据考核完成情况,进行费用拨付。虽然用工性质不同,但邯郸分行长期用工经办岗位员工和短期用工年收入差距并不大,基本保持在了一个合理的范围内。

2、邯郸建行的人员结构

邯郸建行目前有员工2034人,其中长期用工1386人,占全部人员的68.14%,主要分布于信贷、风险、审批、中间业务、国际业务、计划财务、会计结算等岗位,大都是经过国家正规教育后分配到单位的大中专毕业生;短期用工648人,占全部人员的31.86%,主要分布于储蓄岗位,大多为88年至91年扩充储蓄网点时面向社会招考的高中毕业学生。

(三)邯郸建行短期用工薪酬管理现状

邯郸建行每年为短期用工整体拨付800万元的人力费用盘子,800万元的费用盘子又被分成基本工资、绩效工资两个组成部分。

1、基本工资

主要是为了保证员工基本生活的保健性薪酬。又分别由基础工资、岗位津贴、等级工资、现金收付量工资、业务笔数工资、独生子女费、少数民族津贴和药费津贴几部分组成。

基础工资:每人每月200元

等级工资:一级员,每人每月100元;二级员,每人每月80元;三级员,每人每月60元;上岗级,每人每月40元。

岗位津贴:亿元以上网点所长,每人每月100元;副所长,每人每月60元;亿元以下网点,每人每月80元。综合柜员每人每月40元。

现金收付量工资:依据柜员实际经办现金业务,按每万元0.15元兑付。

业务笔数工资:依据柜员实际经办业务笔数,按照0.05分/笔的标准兑付

独生子女费:按照5元/月的标准兑付

少数民族津贴:按照7元/月的标准兑付

药费津贴:入行10年以上且二级以上柜员,每人每月50元,其余每人每月30元

2、绩效工资

每季度依据网点揽储吸存情况,按照万分之二十二予以兑付。年终对费用盘子进行清理,如果仍有结余,则按照全年实际新增的存款比例,全部兑现到网点。

(四)邯郸建行短期用工现行薪酬管理存在的问题分析

1、薪酬构成缺乏激励性

在邯郸建行短期用工工资总收入中,保障性薪酬,即跟员工的业绩关系不大,只跟其岗位有关的固定收入部分所占比重大,与经营业绩挂钩的绩效工资所占比例小,员工容易产生“小进则满”的消极懈怠心理,无法激发员工走出柜台,外出揽储的积极性。查阅邯郸建行近三年的薪酬分配资料,800万元的全年费用盘子,其中的440—460万元,就是近60%的费用用于了短期员工的月基本工资,一般员工每日只需坐在三尺柜台之内,坐等客户上门经办的业务量,每月固定收入都在600-900元之间;每季度仅靠存款自然增长,即可得到200-400元的存款绩效,这样算下来,短期用工月收入一般都在900-1200元之间,与邯郸当地事业单位员工工资水平接近,很多员工安于现状,没有工作压力,竞争意识薄弱,主动服务客户、高质量服务客户的意识差,对整个营业网点的盈利能力漠不关心,没有外出揽储、吸纳新的储源以及大力发展厚利性产品的意识和积极性,不利于业务的稳健、强劲发展。

2、薪酬发放尺度不一致,缺乏内部公平性

在邯郸建行现行的薪酬发放体系中,二级分行根据各个网点实际经办的业务量和经营效益,区别不同隶属关系,采取不同的工资发放方法。对于56个直辖网点,二级分行每月依据每位短期员工具体经办业务笔数的流水纪录以及新增存款,负责将工资具体考核到每一位员工;而对于综合性支行下辖的34个网点,二级分行只负责依据该支行总体经办的业务笔数的流水纪录以及新增存款,将费用整块下拨给支行,在历年的具体运作过程中,一直存在部分支行挪用员工绩效工资的现象,二级分行按照万分之二十二拨付下去的绩效工资,到达这些支行下辖的34个网点短期员工手中时,每万元绩效激励一般只在万分之十七左右。这就在薪酬分配过程中形成了同工不同酬的现象,缺乏内部公平性。

3、新增存款是绩效工资的唯一计算标准

经营绩效工资仅与新增存款挂钩,新增存款是绩效工资的唯一计算标准,没有通过绩效工资的发放,引导员工学会算经济账,提高成本意识,使他们能够立足自身网点特点和优势,有意识、有规划的去推介高盈利产品以及挖掘细分优质客户群体。

4、容易引发风险隐患

部分低素质员工,为获得较高收入,虚开存款介质,采取虚存虚取等方式,套取每月的现金收付量工资和业务笔数工资,使邯郸建行的业务发展存在一定的风险隐患。

三、邯郸建行短期用工新型薪酬体系设计

(一)新型薪酬体系设计的总体思路

新型薪酬体系设计的总体思路:在短期用工全年费用盘子不增加的前提下,加大与经营业绩挂钩的绩效工资所占的比例,推行“多劳多得、按绩取酬”的薪酬分配原则,从而激发员工不满足于三尺柜台内的资源,能够走出去,放眼当地资源,加大抢拼力度,尽力扩大邯郸建行个人业务的市场份额,提高个人业务对全行的经营贡献。

(二)完善绩效考核体系

按照效率优先、兼顾公平,责任、利益相统一,系数为基、绩效为果的三大原则,实行以岗定薪、岗变薪变的薪酬分配改革,建立在什么岗位,从事什么工作,作出什么绩效,就享受什么待遇的薪酬制度 。主要做法是

1、确定薪酬结构

明确下辖90个网点短期员工薪酬由基本工资、绩效工资两部分组成,基本工资包括等级工资、补贴、津贴三部分;绩效工资根据员工岗位等级、绩效考核、部门经营管理目标考核情况确定。基本工资是员工薪酬中相对固定的部分,随政策性调资统一调整;绩效工资是员工薪酬中“活”的部分,实行按月考核,按季预发,全年结算,多退少补。

2、设置岗位等级

打破以往前台员工实行所长、综合柜员和柜员的岗位设置模式,通过填报志愿、理论考试等方式,结合二级分行对网点核定的岗位编制设置相应岗位,并以岗位职责、岗位人员素质要求、工作复杂程度、工作压力和工作负荷以及岗位替代性强弱程度等情况为依据,将岗位等级分为关系客户经理、销售客户经理、A级员、B级员、现金柜员5个等级,1级最高,5级最低。对各岗位进行基本任职资格描述,包括个人品质和职业道德、业务水平等方面。不同岗位,等级设置不同,等级系数也不同。如关系客户经理的岗位等级为1,系数为2,销售客户经理的岗位等级为2,系数为1.8;A级员的岗位等级为3,系数为1.5, B级员的岗位等级为4,系数为1.2;现金柜员为最低档,基准系数为1。

3、开展岗位竞聘

员工根据不同岗位序列及等级的要求和资格条件,以竞聘形式上岗。其程序为

第一步,员工对照各个网点岗位编制及等级设置,根据自身实力选择欲竞聘网点和岗位,并向人力资源部提交竞聘表。第二步,由个人银行业务部组织试题,人力资源部和二级分行监察室共同组织对前台员工的岗位定级考试。第三步,二级分行个人银行业务部负责试题的阅卷工作,并将每位员工的汇总成绩、确定的岗位和核定的等级系数意见提交给人力资源部门。第四步,由人力资源部门将前台短期用工岗位序列及等级意见提交给二级分行薪酬管理委员会审议。第五步,将审议结果提交二级分行党委。第六步,由人力资源部门将岗位设置和定级系数下发各网点,并负责人员到位。

对在第一次竞聘工作中未聘上的员工,可在缺聘的岗位中再次竞聘,经过上述几个工作程序之后,确定各自的岗位等级和相应的系数。对剩余不多的仍旧未找到合适岗位的员工,由人力资源部门根据缺聘岗位进行调配。

4、计算绩效工资

员工取得岗位等级后,其绩效工资=员工岗位等级系数×员工绩效考核结果×基准绩效工资×网点绩效考核等级分值。基准绩效工资=全行短期用工绩效考核总费用/∑(该网点人员绩效考核等级系数总和×该网点绩效考核等级分值%)。员工绩效考核包括业绩考核和素质考核,前者占80%,后者占20%。部门对员工的绩效考核每月一次,并报人力资源部门备案。员工绩效考核等级对应的考核系数分别为:A+=等级系数×1.3,A=等级系数×1.1,B=等级系数×1,C=等级系数×0.9,D=等级系数×0.7。

(三)调整薪酬组成部分的比例的改进;对发放薪酬的尺度进行统一规范

1、合理确定薪酬比例

依据邯郸当地平均工资水平和生活消费水平,将800万元全年费用盘子的40%-45%,既拿出320―360万元用于前台短期用工的基本工资费用,将短期用工的月平均工资控制在400-550元之间,以此满足马斯洛(Maslow)需求五层次的低层次的需求。同时,取消现金收付量工资和业务量工资,依据近几年各个网点经办业务量,将90个网点分成三挡,分别给予适当的业务量和现金量补贴,剩余的费用全部与员工的经营绩效进行捆绑,多劳多得,不劳不得。

这样做,不仅杜绝了邯郸建行当前存在的部分低素质员工为谋求高收入,采取的虚增业务量和现金量易引发的操作风险隐患,更从保障性工资支出部分节余了费用资源,用以加强激励力度,将对整个邯郸建行的业务发展产生积极的促进作用。

2、专款专用,杜绝挪用

针对邯郸建行现存的部分支行随意挪用前台短期员工绩效工资的做法,由二级分行薪酬委员会牵头,向全辖下发《规范薪酬发放工作的通知》,严格薪酬发放工作,将该项工作的贯彻与支行行长的年度德政考核挂钩,从机制上彻底杜绝挪用现象,切实做到专款专用,使支行所辖34个营业网点的短期用工享有与56个直辖网点短期员工相同的分配尺度,实现同等用工环境下的相对公平。

(四)实施改进后薪酬体系应注意的问题

1、必须消除“拉开收入差距”会影响员工士气的担忧心理

从企业内部来讲,员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平,然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别,必然带来个人薪酬的差别,如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受,而且又体现公平,这在薪酬激励机制的改革上是个难点问题。我国国有商业银行的一些分支机构决策者担心拉开收入差距会让一些员工心理不平衡,影响工作的积极性。实际上,薪酬拉开差距虽然会使一些员工心理不平衡,但并不一定导致银行士气低落,只要拉开差距的依据充分,并以制度方式予以明确,是能够起到留住优秀人才、激励全行士气的作用的。许多外资银行中不同岗位薪酬差别很大,但员工的士气依然很高就是证明。

2、必须认真抓好思想政治教育,并注意方式、方法

分配制度改革是全行短期员工最关注的热点和焦点问题之一,是全行短期员工观念、利益、行为的重大变革和调整的运动过程。需在思想上对短期员工们加强宣传教育,以尽快提高他们的认识水平;在方法上讲求改革与稳定、效率与公平的较佳结合点,广泛听取全行短期员工的合理化意见;在行动上既要积极又要稳妥。在具体操作上,可以将800万元费用盘子的支出做一明细说明,让员工明白邯郸分行为他们所付出的代价,并将周边地区和同业在薪酬方面的调查结果公开,要告诉员工邯郸分行的薪酬具有竞争力。只要坦诚相见,公平对待,同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来,相信员工也会理解并能同舟共济。

3、必须坚持效率优先、兼顾公平的原则

薪酬是一种安全保障、工作回报,也是一种激励手段。根据赫茨伯格的双因素理论,从对员工的激励角度上讲,薪酬可以起到两种作用:一种是满足员工基本要求的保健性因素的保健作用,另一种是调动员工工作热情的激励性因素的激励作用。如果保健性因素达不到员工期望,会使员工感到不安全,出现士气下降、人员流失等现象。邯郸分行确定的薪酬结构中的基本工资,兼顾了最广大员工的利益,起到了保健作用,维护了职工队伍的思想稳定;绩效工资则起到激励作用,是体现效率优先的一种有效的激励手段,激活了全行员工的士气。

4、必须有比较灵活的人事用工制度和公正的绩效考核办法等相配套

一是要实行竞争上岗的聘任制。邯郸分行应在前两年的基础上,推行全员聘任制,完善“ 行长选聘网点负责人,员工选择岗位,全员实行双向选择、优胜劣汰”的岗位聘任机制,从而为薪酬分配改革的顺利实施创造有利的条件。通过竞争上岗,员工有能力上哪个岗位,就竞聘哪个岗位,当竞聘不上的时候,薪酬比别人拿得少,也就无话可说。

二是要有对网点和员工个人进行绩效考评、比较完善公正的考核办法。绩效工资的发放,是以网点和个人的业绩考核为基础的,因此,必须努力寻求一个全面、准确的考核指标体系对部门和员工的劳动成果进行考核,力争精确计量部门和员工的劳动贡献。邯郸建行对网点的考核,以网点经营管理目标责任制为主要依据,考核指标十分细,体系相当完备;对员工个人的考核每月进行一次,全面、及时、系统、准确地记录、考核员工的绩效,以公正、公平地确定员工的绩效工资。

参考文献

1、王琪延主编:《企业人力资源管理》,中国物价出版社,2002年2月第1版

2、理查德.索普、吉尔.霍曼主编:《企业薪酬体系设计与实施》, 2003年4月第1版

3、王学力主编:《企业薪酬设计与管理》,广东经济出版社,2001年1月第2版。

4、主编:《商业银行经营管理》,经济管理出版社,2000年12月第1版